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企業收支管理范文1
關鍵詞:收支兩條線;管理模式;通信企業
收支兩條線本是政府為了加強財政管理和整頓財政秩序對財政資金采取的一種管理模式。當前,許多大型集團企業也紛紛采用“收支兩條線”資金管理模式,通信企業也不例外。收支兩條線管理模式最突出的特點就是對企業范圍內的資金進行集中管理,減少資金持有成本,加速資金周轉,提高資金使用效率。
企業構建“收支兩條線”的資金管理模式有幾個基本原則:其一是明確劃分收入資金和支出資金的流動,嚴禁現金坐支;其二是確保收入的資金能夠及時、安全、足額地回籠,并能實行有效的集中管理,減少現金持有成本,加速資金周轉;其三是圍繞企業利潤目標的實現,制定合理的預算安排,保持企業持續經營所必需的最佳現金余額。根據以上原則,通信企業“收支兩條線”要求實行收、支分戶管理,在當地銀行分別設立收入賬戶及支出賬戶,相互之間不得進行資金調撥。收入賬戶包括收入歸集賬戶及一般收入賬戶:收入歸集賬戶用于對外收款,定期對內歸集收入及向上級公司上繳資金;一般收入賬戶用于對外收款及定期對收入歸集賬戶劃撥資金。支出賬戶包括運營性支出賬戶、資本性支出賬戶及其他必須設立的支出專戶。省通信公司對各市分公司實行收支兩條線管理,即收入資金全額上繳,支出資金按預算核撥。市分公司對下屬縣分公司實行報賬制管理。
為確保資金運轉的有序、高效,省通信公司擬最終實現“自動型零余額”的收支兩條線管理模式,即收入賬戶資金自動清零上劃,支出賬戶資金實行“限額控制、日間透支、日終清算、零余額”管理。由省公司統一與銀行簽定零余額帳戶協定,對每個分公司規定支出限額。每天分公司起始余額為零,可在支出限額的基礎上要求銀行支付,銀行辦理支付后,分公司銀行帳戶為負數,銀行對每天的支出總額進行合計,每天與省公司進行核銷,省公司撥付相應的資金到開戶銀行指定帳戶,分公司銀行帳戶保持零余額。而且各個銀行對于當天清算的資金不按貸款處理,省公司不夠資金進行清算時銀行才計貸款利息。實行零余額帳戶管理可以實現兩個目的:最大限度地將資金保留在省公司帳戶上,可保障省公司有最大量的資金沉淀,實現資金的良性周轉?！白詣有土阌囝~”收支兩條線管理模式規定:1、收入歸集專戶設置:省、地市及縣三級公司分別開設收入歸集專戶,各級分公司可以選擇在中、農、工、建中的一家或多家開設收入歸集專戶,但一級公司在一家銀行僅限開設一個收入歸集專戶。如下一級公司在中、農、工、建開立了收入歸集專戶,上級公司須在同行開立收入歸集專戶。2、出透支專戶設置:省公司經營性支出透支戶已在某行開立,相應地,為實現資金透支功能,各市公司經營性支出透支戶必須在同行開立,支出透支賬戶必須專戶使用,嚴禁串用?？h分公司原則上僅限保留一個支出賬戶,不設透支功能,由地市公司直接撥款。收入賬戶資金的歸集要求各級公司的中、農、工、建所有收入賬戶的資金均在每個工作日自動定時歸集至本級公司的同行收入歸集專戶,再自動歸集至上一級公司的同行收入歸集專戶;其他銀行的收入賬戶根據資金的存量和劃撥資金的成本等因素考慮劃撥頻次,原則上其他收入戶最少一周向本級公司收入歸集賬戶劃撥一次收入。支出賬戶資金的透支管理要求省公司定期核定下級公司的支出賬戶透支限額,各支出透支專戶只支不收,日間零余額透支,日終逐級自動清算。
通信企業在落實收支兩條線資金管理模式過程中,應該注意以下問題:
1、加強銀行帳戶的管理。省公司對各分公司的銀行賬戶進行管理和監督,各分級公司所有銀行賬戶的開立、變更、撤銷均需省公司審批后上報集團公司審批,集團公司批準后方可辦理,未經集團公司審批開立的賬戶,視同“小金庫”;各分公司所有銀行賬戶信息需納入資金管理系統進行統一管理。賬戶開立、變更、撤消等信息的變動應及時在資金管理系統中更新;省公司對所有銀行賬戶實行統一編碼制度:個銀行賬戶對應唯一編碼,以此作為銀行賬戶內部管理的重要依據;所有銀行賬戶應嚴格按照指定用途辦理資金的收、付業務,嚴禁超范圍使用。
2、強調結算紀律。嚴禁現金坐支:在收支兩條線資金管理模式中,不僅收入的現金不得直接用于開支,銀行收入戶的資金也不能直接用于開支,所有支出的資金來源只能是支出戶。為了杜絕現金坐支,每次收入的現金應及時繳存收入戶,超過規定限額的現金必須通過銀行支付。不準白條抵庫,要確保所有收入的資金都進入收入戶,不允許有私設的帳外小金庫。
3、利用網上銀行在線操作加快資金的結算速度,盡量壓縮資金在結算環節的時間,保證業務處理的及時性。
深化收支兩條線管理對通信企業具有積極意義。首先,它實現了真正的財務集中管理,將全部營業收入納入全面預算管理。它實現預算內外收支的統一核算、統一管理,增強企業宏觀調控能力,提高資金集中使用效率。分公司開設收入專戶,收入一旦進入專戶,資金權屬省公司,各級分公司均無權借用,在最大限度內保障了資金的集中。它實現了財務經營的規模效益,避免整個企業在資金籌措、資金運營等方面的低效率;同時可以將分散的資金集中起來,實現最大的經濟效益。通信企業通過集中收入,將全部的資金先集中在省公司,再通過全面預算的實施將分公司的運行成本撥付下去,除了正常的運行成本外,分公司只有依照總公司的統一部署開展生產經營活動,企業的集權性得到加強。其次,收支兩條線使收入的真實性得到了保障,最大限度內減少虛報收入:長期以來,基層企業報喜不報憂,企業領導為政績,在業務收入為基礎的考核體制下,千方百計提高收入,甚至不惜采取做假賬、利用核算漏洞增加收入。收支兩條線對這種做法在制度上和根本上進行了約束,收入只要進入收入戶就會向省公司歸集劃轉,不會存在虛假收入。而從前實行收支差額管理時,分公司只用上繳差額,在存在大量資金進行周轉的前提下,甚至可以采用一面列收入,一面出成本的方式,使收支差額不受影響,水分將持續性地增長并被隱瞞,直到下一任領導上任后,才有可能暴露,給上級部門的收入、支出預算都帶來巨大的影響。再次,實行收支兩條線,省總公司集中了資金,就可以由省公司統一支付大宗物品采購資金和適合集中支付的其他資金。市縣分公司在批準的預算項目和額度內自行決定購買何種商品和勞務,但款項由省公司來支付,資金直接支付給商品和勞務供應者而不再通過任何中間環節,這樣可以掌握每筆資金的最終去向,從根本上杜絕了克扣、截留、挪用資金的腐敗現象?？傊笆罩蓷l線”的資金集中管理辦法使通信企業財務管理更加先進,大大提高了企業的競爭力。
參考文獻
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企業收支管理范文2
［關鍵詞］收支兩條線應用
收支兩條線，指具有執收執罰職能的單位根據國家法律、法規和規章收取的行政事業性收費（含政府性基金）和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理，即收入按規定全額上繳國庫或預算外資金財政專戶；在執收執罰單位需要使用資金時，由財政部門根據需要統籌安排核準后，從國庫或預算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實現了資金的監管和控制，不少企業集團借鑒這一原理，用于集團內部的資金管理，形成企業收支兩條線資金管理模式。
一、收支兩條線資金管理的特征
現金流量管理是財務管理的核心。目前很多企業集團對內部資金實行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關鍵在于將各分（子）公司的收入和支出分開管理，現金收入必須全部上收至集團總部，需要用款時再由集團總部下劃至各分（子）公司。
收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分（子）公司的資金控制。通過收支兩條線實現資金的集中管理，可以起到調劑各企業資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團總部可及時了解各分（子）公司的資金狀況，有利于進行有效的監管和控制。
二、收支兩條線實施的條件
（一）具備實施全面預算管理的能力
全面預算管理是以企業經營戰略為指導，根據外部社會經濟環境的機遇和需求，結合企業的實際，組織和協調企業的生產經營活動，分配資源，完成既定資產經營目標所實施的預測、規劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現代監控手段，即將企業一切業務收支都納入預算，按預算執行情況考核業績。
收支兩條線中“收”的集中為全面預算管理提供了基礎，只有在“收”的基礎上，預算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數以集團總部審核為準，但如果沒有建立全面預算，沒有對各項支出的規劃，支只能是一種軟約束。各分（子）公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據可依的情況下只能是憑經驗審定需要下劃的數額，這將導致收支兩條線無法達到預定的目標，集團總部難以對子公司的資金實施有效控制。
（二）對子公司能夠實施強有力的控制
收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團總部，資金沉淀在集團總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經過集團總部審核，再也不能由各分（子）公司自由支配。這就要求集團總部對各子公司有較強的控制權。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權的單位。
三、收支兩條線實施中需注意的問題
（一）防范坐收坐支和私設小金庫
收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分（子）公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實行雙賬戶管理的企業集團，可由集團總部、分（子）公司與銀行或財務公司簽訂合同，約定收入戶除了向集團總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實行單賬戶管理的企業集團，由于收和支都在同一賬戶內，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應嚴格要求各分（子）公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設的賬戶外不得再設立其他賬戶，并通過報表核對、實地了解等方式定期檢查執行情況，加大處罰力度。
（二）注意下劃款項的準確性
由于集團總部人員不可能完全了解所有分（子）公司的情況，在集團總部及分（子）公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分（子）公司財務人員會盡量多申請款項，而集團總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現子公司虛報支出項目金額集團總部發現后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預算做細，將年度預算分解到季度、月度甚至是周，在預算范圍內的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現金流量預算準確性的考核力度，如一年內超過三次預算偏差在10%以上的相應扣減考核分數。
（三）考慮預算外資金的撥付
由于市場情況不斷變化，預算不可能對所有情況都進行準確的預計。在出現預算范圍之外的款項支出時，應由分（子）公司提出申請，經分（子）公司相應領導審核確認，并報集團總部審批，在審批后再予以撥付。
（四）應收款項仍主要由子公司催收
實行收支兩條線是對資金進行集中管理，子公司的各項業務仍應由其具體負責，不應將應收賬款的催收責任轉移至集團總部，否則集團總部在人力和物力上無法保證，將導致應收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應收賬款，可以結合單位實際情況在考核中設置應收賬款回收率等指標。
（五）需清晰記錄各子公司現金結余
收支兩條線將所有收入上收至集團總部，可以在一定程度上調劑各分（子）公司之間的資金有無，起到降低財務費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結余。各子公司現金流不充裕時，應以各子公司為主體借入款項，以分清經營責任，適當增加子公司經營壓力，并適當利用財務杠桿。為節約集團整體的財務費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進行委托貸款。
企業收支管理范文3
第二條《暫行方法》第二條所稱“市人民政府國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）直接履行出資人職責的企業”指依據市政府授權。
或依法以其他方式取得出資權（股權）企業。暫行方法》第七條所稱“所投資企業”指由市國資委出資企業出資設立的企業。
第三條市國資委根據市政府的要求。并納入國有資本經營預算上報市政府審批。市國資委根據市政府批準的經營預算，向企業下達預算批復，同時將經營預算抄送市財政局。
第四條市國資委于每一會計年度結束后編制國有資本經營決算。理清應收應支和往來款項，做好決算數字的對賬工作，確保決算收支數字準確。
第二章企業國有資產收益的收繳
第五條出資企業應上繳國有資產收益的計算
出資企業以本部實現的收益為基礎計算應繳國有資產收益。實現的收益包括：本級經營收益、國有產（股）權轉讓凈收入及其他收益等。
一）本級經營收益的計算
本級經營收益是指出資企業本級直接進行經營活動所取得的收入扣除相關稅費后的凈收入之和。具體包括：
1資產租賃收入；
2占有、使用國有資產形成的收益；
3證券等資本市場投資收益；
4項目及特許經營收入；
5經營利潤；
6其他應繳收入。
再按市國資委下達的征收比例計算應繳國有資產收益額。初次計算應上繳收益基數時，應繳本級經營收益數應以上述收入之和為基數。應加上以前年度結余收益數。
二）國有產（股）權轉讓凈收入的計算
市國資委只扣除交易稅費，國有產（股）權轉讓凈收入應為扣除相關利息及交易過程中發生的各項費用后的剩余局部。但對國有資產需要退出的產（股）權轉讓。剩余收入全部收繳；對部分產（股）權轉讓，政府繼續堅持投入或有專項用途的轉讓收入，應先將轉讓收入上繳市國有資產收益專戶，然后根據批準的支出計劃撥付到企業。
三）其他收益指按照法律、法規規定應由出資人收取的其他收益、收入。應根據相關法規、合同章程及協議等規定，計算應繳國有資產收益。
第六條所投資企業應上繳國有資產收益的計算
一）所投資企業應繳利潤、股息紅利的計算
按規定彌補以前年度虧損和計提盈余公積金后的數字為基數，國有獨資企業(公司)計算應上繳利潤以財務決算審計后的企業當年凈利潤。再按市國資委下達的年度征收比例，計算當年應繳利潤。初次計算應上繳利潤的基數時，應加上以前年度累計利潤數。國有股權分得的股息紅利全額上繳市國有資產經營收益專戶。
二）所投資企業應繳國有產（股）權轉讓收入的計算
全額上繳市國有資產收益專戶；對局部資產轉讓且不涉及股權變化的原則上不單獨收取國有產（股）權轉讓收入，所投資企業國有產（股）權轉讓凈收入（包括整體和部分轉讓）為扣除利息和交易費用后的凈收入。國有資本需要退出的股權轉讓則不扣除成本。該收入在企業利潤中核算；但對土地轉讓收入和數額較大的資產轉讓收入，則應全額上繳市國有資產收益專戶，然后再根據批準的支出計劃撥付到轉讓企業。
三）其他收益的計算
計算國有資產收益。所投資企業破產、解散、撤銷的清算收益及其他國有資產收益,以相關法規章程及協議等規定為依據。
第七條企業國有資產收益的收繳順序
一）企業國有資產收益的申報
填寫《企業國有資產收益申報表》報市國資委。受國資委委托收繳收益的出資企業，出資企業及所投資企業在測算應繳國有資產收益后。對委托范圍內所投資企業的收益申報表進行初審、匯總后，報市國資委審核。
二）企業應繳國有資產收益的核定
向繳款企業下達《企業國有資產收益繳款通知書》以下簡稱《繳款通知書》受委托的出資企業對委托范圍內的所投資企業轉達《繳款通知書》市國資委根據市政府的批復確定企業國有資產收益收繳比例和數額。
三）企業國有資產收益的繳納
直接將國有資產收益全額收繳到市國有資產經營收益專戶，市國資委對企業國有資產收益實行統籌管理。然后按預算安排，有計劃地撥付到有關出資企業的收益專戶進行使用。具體繳納順序如下：
受委托的出資企業料理收繳手續，實行委托收繳的所投資企業應根據《繳款通知書》要求。由委托出資企業開據《非稅收入一般繳款書》未實行委托收繳的所投資企業及出資企業應根據《繳款通知書》內容要求，市國資委料理繳款手續，由市國資委開據《非稅收入一般繳款書》
出資企業及所投資企業應繳利潤必須在繳款年度6月底前全部繳清；股息、紅利在董事會（股東大會）決議規定的時間內繳清；國有產（股）權轉讓收入在合同規定的時間內繳清。出資企業和所投資企業上繳收益全部進入市國有資產經營收益專戶。
因特殊原因需延期上繳的繳款單位應事前向市國資委提出申請。市國資委應當自收到申請延期繳款演講之日起20日內作出批復。第八條企業按規定上繳國有資產收益。
第三章企業國有資產收益的使用
第九條企業國有資產收益嚴格按《暫行方法》規定的用途使用。任何企業任何部門不得以任何理由侵占企業國有資產收益。
第十條《暫行方法》第十條中所列企業國有資產收益的使用。
一）對資本性投資項目的支出。根據項目合同協議規定的時間，提出書面申請，市國資委根據全市經濟發展規劃和國有資產收益規模，提出資金使用計劃并按項目單筆或分期撥付到出資企業。
二）對必要的改革改制支出。市國資委按改制進度撥付到出資企業。
三）對社會保證和監管費等支出。根據需要直接撥付。
四）對局部出資企業本部必要的管理費支出。經市國資委審查后撥付。
第十一條經批準的預算。市國資委提出預算調整方案報市政府審批。
第四章監督管理
第十二條市國資委按月編制國有資產收益收繳和使用情況表上報市政府。
第十三條市國資委可根據實際情況。用于不可預見支出。
第十四條企業超額完成收益上繳任務的可按企業超額上繳收益的一定比例從未分配利潤中提取獎勵資金。獎勵資金可用于集體福利和員工獎勵。報市國資委審批。對受市國資委委托進行收益收繳的出資企業，可根據收益收繳完成情況，給予一定的獎勵。
第十五條企業未按規定時間繳納國有資產收益的市國資委應當責令其繳納。
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關鍵詞：庫存控制；訂貨管理；庫存結構
1 庫存管理中存在的問題
1.1 崗位管理職責不清，權限分配不合理
商業零售企業庫存控制尤為重要，可是崗位的權限分配不合理，職責不分，各部門人員不能認真履行職責。例如：庫存管理員不按照商品的時間順序發放，造成商品的過期；商品的錄入人員不能及時入賬，造成賬實不符。
1.2 進貨管理與銷售管理相脫節
進貨與銷售相脫節直接影響企業營業收入的實現，采購部門沒能按照當前的市場情況，合理的安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，嚴重與銷售相脫節，企業存貨周轉率低。
1.3 存貨控制中的監督考核體系不到位
商業企業大量的庫存商品，監督考核體系不到位，是會造成白條抵庫、管理人員的責任心不強，庫存商品的賬實不符。
1.4 不能正確利用存貨管理系統，庫存商品結構不合理
商業企業的存貨管理軟件較多，企業不能根據自身情況合理選擇好軟件，造成實際工作與管理系統相脫節。
2 如何解決企業存貨控制系統中存在的問題
2.1 建立健全存貨管理制度，不相容職責的控制
商業企業根據存貨管理流程，制定各部門人員的職責，其權限進行合理分工。嚴禁采購與審批，采購與驗收、管理與記賬、審計與管理為同一人員兼職。
嚴把進貨關，對大宗商品進貨實行事先申報，層層把關。必須經業務員、商場經理、總經理三級簽名同意后方能進貨，對外付款由總經理審批制，避免盲目進貨，多頭付款，實行集中統一管理的辦法。
2.2 加強存貨采購管理，防治與商品銷售脫節
商品銷售的實現與庫存商品的質量、結構關系密切，庫存商品是否適銷，庫存結構是否合理，怎樣才能制定采購計劃，采購計劃的制定應該考慮以下因素：
（1）與商品本身性質有關。商品本身價值的高低，保存期限的長短，銷售數量的多少，均影響庫存采購計劃的制定。以生鮮、食品、日用百貨為主的商品庫存要求高周轉、速度快，這類商品進入商店后，兩周內必須實現銷售，如經過跟蹤，兩周內不能實現銷售的，必須采取措施，改變陳列或加大促銷措施。服飾家電類商品花色品種多，確定時間為一個月，一個月內單品種必須實現銷售，如一個月內仍未實現銷售的，必須與供應商協調調換新品，或加大促銷措施。
（2）與商品的保質期有關。商品保質期管理關鍵是商品周轉過程各環節必須嚴格遵循先進先出原則。所有與商品接觸的各環節員工必須遵守保質期管理的要求，規范操作，才能達到勤進快銷、高周轉的要求。收貨時，所有非生鮮類商品的保質期必須執行最短保持期限制的工作原則，確保商品有足夠的銷售時間。柜組補貨時，必須遵循先進先出原則，并逐一檢查商品保質期是否符合要求。
（3）與商品銷售管理有關。正常銷售情況下，商品的期限與商品本身的性質和保質期有關，但是對脫銷、滯銷商品應該根據其情況來確定其期限。滯銷商品是指那些已經入庫但在一定時期內未實現銷售的商品。這些商品一般情況下以新品居多，但也有因市場變化商品進入淘汰期，導致一定時期內沒有銷售的舊商品。零售商店的商品品類多，通過跟蹤商品進店后的銷售情況，可有效區分商品是否存在滯銷情況，因此控制一定期限內未銷售的商品庫存，并分析對策才能解決好這類問題。
（4）與供應商合作的好壞有關。零售商業企業和供應商存在利益沖突，在商品適銷的時候，供應商會限量提價供貨，零售企業應該根據其與供應商的關系合理控制好庫存。一些適銷商品應該在淡季多進，已備在旺季的時候脫銷浪費。
2.3 庫存商品定期淘汰制度
對長期（三個月以上）不動銷的商品果斷淘汰，制定具體淘汰原則，促進庫存結構的合理。
3 建立健全存貨會計核算制度
現在商業零售企業一般使用存貨管理軟件，企業根據自身情況選擇存貨管理系統，杜絕人為操作，利用軟件及時了解商品的供求關系。庫存管理數據準確，才能對所有基于數據的判斷有意義。因此基于系統的基礎數據必須從系統性的角度進行管理，所有與數據相關的上下工作環節要建立一種相互校驗的工作關系，層層有人審核，層層有校準，這種方法的貫徹實施可確保庫存數據準確。以此保證財務數據的準確、及時。財務部門根據存貨管理提供的基礎數據，嚴格審核，對進貨付款實行賬期制度，賬期制度的制定，一方面有利于企業資金計劃的合理安排，另一方面，也提高企業的商業信譽。
預提削價商品準備金制度。按照核定的比例，預提削價商品準備金，用于抵補處理有問題商品的損失。
4 建立存貨的監督考核體系，優化存貨機構，提高管理水平
為使庫存管理科學化、系統化、規范化，在實際工作中不斷摸索庫存管理規律，從健全制度入手，堵塞漏洞，建立相關的監督制度。
（1）進貨風險責任制度。規定進貨人所進商品毛利不能低于一定的毛利率，商品銷售與進貨人利益掛鉤，造成商品積壓而形成的經濟損失由進貨責任人承擔一定賠償責任。
（2）大宗商品監控制度。對大宗商品進貨設監控卡、登記商品的進貨時間、品名、數量、付款方式、月銷情況、庫存等，由業務處進行跟蹤監控，以免因大宗商品積壓而形成有問題庫存。
（3）定期庫存商品排隊制度。每月進行一次庫存商品排隊，分適銷、脫銷、滯銷等幾大類，通過商品排隊監控庫存結構，及時采取調整補充，壓縮處理等措施，保持庫存的合理性。
（4）特種商品臨界報警制度。對食品、保健品、化妝品以及有保質期、有效期的商品實行臨界報警制度，各商場設報警員，建立臺賬，逐筆登記，并于臨界期前向經理報告，及時采取換貨、退貨、優惠銷售等辦法妥善解決，避免過期造成損失。
（5）處理商品報批制度。對應處理的有問題商品由小組列出清單，商場經理拿出處理意見報主管經理，并由財務、業務、物價等職能處室有關人員現場考查實物逐筆定價，報總經理審批后方能處理。
（6）庫存商品定期盤點制度。每月對庫存商品盤點一次，列出盤點清單，財務處進行檢查，看盤點是否正確，是否有白條抵庫，對過期、滯銷、殘損商品限期解決，對盤虧商品一律按售價由責任人和商場經理一并賠償，確保財產真實。
（7）經營者離任審計制度。對經營者的離任進行全面審計，包括庫存是否真實，結構是否合理，應收賬款以及經營成果等，經核實后方可離任。經營者對經營期內造成的庫存損失負全部責任。
（8）建立庫存指標考核體系。根據管理要求確定的庫存管理指標主要由庫存商品的經營現狀，原定目標、目標與實際運行效果之間的變化率等主要指標構成，成為庫存管理的強制指標，指標如下。
總體庫存運行質量指標：
①庫存周轉天數=360/庫存周轉次數；
庫存周轉次數=銷售額/平均庫存；
②庫存天數＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額；
③庫存品種數（SKU數）：考核期內有庫存的品種數；
④總商品品種數：考核期內確定必須經營的品種數。
庫存期限管理指標：
①滯銷品比率＝X天內無銷售的商品品種數/總商品品種數×100%;
②超期庫存比率＝X天內未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%;
③保質期指標：貨架商品剩余保質期長度不得低于保質期長度的1/3;
④庫存記錄準確率=庫存記錄準確的商品數/總盤點商品數×100%。
庫存數據管理指標：
①斷貨比率＝斷貨品種數/總商品品種數×100%；
②暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數×100%；
③低庫存品種比率＝庫存天數低于M天的品種數/總商品品種數×100%；
④高庫存品種比率＝庫存天數超過X天的品種數/總商品品種數×100%；
⑤負庫存品種比率＝庫存金額為負數的品種數/總商品品種數×100%。
庫存結構管理指標:
①動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數/總商品數×100%;
②銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額-1）×100%;
③毛利存貨周轉比率＝毛利率×庫存周轉比率。
企業收支管理范文5
知識型企業心理授權管理改變了原有的管理模式，由原來的領導導向轉為知識型人員導向，這也為輕松、自在、公平和公正的知識型企業心理授權管理創造了很好的環境，讓知識型人員得到應有的尊重和關注，對實現科學化管理和知識型企業產業的穩定發展起到一定的推進作用。
（一）管理環境生態化管理環境指的是知識型人員所在的政治環境、文化環境和經濟環境，在知識型企業心理授權管理中發揮的是最基本和直接的作用和影響力。在心理授權作用下知識型企業產業人力資源管理實現了一種輕松、自在、公平和公正的科技人力資源管理環境，促進政治方面、文化方面和經濟方面的和諧統一，對于提升管理效率和管理目標的實現起到促進的作用，進而促進知識型人員實現自身價值，提升自身的能效感。管理環境生態化在管理者和知識型人員之間起到平衡調節的作用，促進知識型企業產業的穩定發展。
（二）管理服務統一化心理授權視角下的知識型企業心理授權管理就是實現管理與服務統一關系。知識型人員不但是管理對象也是服務對象，只有實現對知識型人員的尊重和理解，讓他們參與到決策權中，并給與他們提出意見和建議，才能真正的實現民主化和公正化。知識型人員基本都是腦力勞動者，心理授權管理要把握知識型人員的個人特點，并根據他們的特點有針對性的在各個科研領域給與他們充分的鼓勵、信任和關心，并在依靠他們的同時給與他們物質方面和精神方面的支持，注重他們工作環境的同時也應注重他們的生活環境，讓他們在物質方面和精神方面都感覺到幸福感，從而充分調動知識型人員的工作積極性和責任感，進一步實現管理與服務統一化，為知識型企業產業的穩定發展做好鋪墊。
（三）管理模式人本化知識型人員心理授權管理要想實現人本化，就必須以人文本，也就是以知識型人員為本，實現管理模式由領導導向向知識型人員導向發展。這一管理模式的轉變是實現知識型企業產業管理者對知識型人員的管理的轉變，這種管理模式對實現管理科學化和提升知識型人員的自身素質和能力有非常大的影響力。心理授權管理主要是對知識型人員的德育、仁愛和情義方面的管理，這些都是以人為本管理，知識型人員則是對管理者以優良的成果回報，發揮知識型人員自身的最大潛能，來實現知識型企業產業的穩定發展。
二、心理授權在企業管理中實施途徑
心里授權是從知識型企業心理授權管理的角度來考慮知識型人員的自己的需求，是建設知識型企業心理授權管理心理授權的主要方式，也是實現知識型企業產業人力資源管理的有效方式。
（一）確定價值取向強化組織承兌知識型企業產業人力資源心理授權管理，主要目的是以管理為價值取向，同時也應該明確心理授權的價值取向。價值取向的明確促進兩者的和諧統一。強化組承兌，主要包括情義方面承兌、責任感方面承兌和規范方面承兌，逐步實現和諧化和規范化，承兌主要是指企業員工的工資、福利和培訓學習等，從心里上讓知識型人員對企業感激，實現真正的民主化、公平化和公正化。
（二）以人為本增加人力資本投入心里授權管理就是以以人為本為前提。所謂以人為本就是采用開放式的用人機制，對知識型企業的管理要特別重視以人為本的思想，并把管理方面的工作重心放在尊重知識、尊重人才和激發知識型員工創造性上，進而充分調動員工工作的積極性和主動性。增加人力資本投入，在物質上滿足知識型人員，包括增加人員的培訓、提升員工生活質量、提升福利和工資待遇等。逐步提升員工對工作的積極性和主動性，同時提升工作績效。
企業收支管理范文6
一、現有定價制度存在的問題
(一)內部人控制容易導致收購價格不公平合理。內部人控制是指公司在法律名義上屬于股東所有的情況下，公司內部人員――經營管理人員掌握了公司的實際控制權。管理層實際控制公司后。將有可能先做虧公司，做小凈產，然后以相當低廉的價格實現收購的目的。一旦管理層收購完成，高管人員再通過調賬等方式使隱藏的利潤合法的出現，從而實現年底大量現金分紅以緩解管理層融收購帶來的財務壓力。由于管理層與股東之間存在一定程度的信息不對稱，股東往往不能充分了解公司利潤。這就可能使管理層不顧其作為人的受托責任而確定一個偏低的股權收購價格，從而損害股東的利益。
(二)國有股收購價格以每股凈產作為定價依據缺乏合理性。根據國家和當地地的政策規定。轉讓股份的價格必須依據公司的每股凈產、凈產收益率、實際投價格、近期市場價格以及合理的市盈率等因素來確定，但不得低于每股凈產值。因此每股凈產值也就成了許多管理者購買的心理價位，把國有股權轉讓價格是否高于每股凈產以及差別多少作為是否MBO及是否合算的標準。其實這個理解是有誤差的。實際中的MBO收購定價往往帶有很分鮮明的政治色彩，收購主體包含了管理層、目標企業所有者、地方政府、企業職工等多個方面。MBO的過程實際是多方利益權衡博弈的結果，而MBO的收購價格過多地考慮了管理層對企業的歷史貢獻，定價標準模糊不清。另一辦面，產減去負債的剩余部分除以總股數即為每股凈產，每股凈產僅僅是對企業產的歷史反映，它既沒有反映出目標企業現在所擁有的產的質量。也不能體現目標企業未來的盈利能力，因此收購方不能以每股凈產作為參考而對目標企業的未來現金流量和盈利狀況作出正確的預期。以這樣一種割裂了收購成本與企業實際價值的會計數據作為定價基礎是不恰當的。
(三)協議收購容易出現低于凈產的收購價格?！镀髽I國有產權轉讓管理暫行辦法》規定企業國有產權轉讓可以采取拍賣、招投標、協議轉iI：以及國家法律、行政法規規定的其他方式進行。其中協議轉讓的收購價格由地方政府和管理層雙方談判而成，缺乏足夠的透明度，容易發生“簾謀”行為。國有股是沒有人格化的股東，其所謂的不過是各級者而已，者擁有國有股的轉讓權，但又缺乏人格化股東的約束，轉讓定價的高低與其自身利益沒有直接關系，缺乏抬高價格的動力，這就有別于其他市場中的其他主體，不會采用市場定價，管理者僅需通過尋租行為，行使轉讓權的個人“收買”，受讓者就擁了談判的主動權，低價收購便成為可能。這種出售操縱的決策者擁有過大的自由裁量權而出現的設租、尋租行為必然導致源配置的低效率、定價的不公平，從而造成國有產流失，侵害到國家股和其他股東的權益，同時也會使管理層收購被利用成為民營本暴富的機會。
(四)中介機構發育不全加大了收購成本。中介機構的不發達，使管理層收購這種需要很強專業服務條件的方式很難操作，管理層收購成本的提高，可能使管理層在收購中盡量壓低價格。管理層收購很明顯的是一種產權交易行為，它涉及到許多市場化的交易制度，如定價制度、會計制度、稅收制度等，這就要借助中介機構。如產評估機構、會計師事務所、律師事務所等的支持。這些機構在很大程度上決定了管理者收購是否成功。因為他們在管理者收購過程中參照市場的變化，及時把握企業價值的變化，并向企業提出各類改進措施，提出提高企業效益的建議，以降低成本和收購費用，保證管理者收購的順利進行。目前我國中介機構還不健全，使得管理層收購過程中困難重重，加大了收購成本。
二、中小企業管理層收購定價規制
在管理層收購中由于收購主體的特殊性，即收購者是目標公司的經營管理者，因此容易出現自買自賣、暗箱操作的可能，在這種情況下，對管理層收購的價格進行法律規制尤為必要。
(一)加強公司財務會計方面的管制。《關于規范國有公司改制工作的意見》規定國有公司改制，必須由直接持有該國有產權單位決定聘請具備格的會計師事務所進行財務審計。凡改制為非國有的公司，必須按照國家有關規定對公司法定代表人進行離任審計。改制!公r司必須按照有關規定向會計師事務所或政府審計部門提供有關財務會計料和文件，不得妨礙其辦理業務。任何人不得授意、指使、強令改制公司會計機構、會計人員提供虛假料文件或違法辦理會計事項。因此，在管理層收購價格上應聘請具備格的會計師事務所進行財務審計，確定公平公正的轉讓價格。但是在我國目前中介機構還不健全的情況下，弄虛作假、違規操作等職業道德素質低劣的現象大量存在，因此增強中介機構的職業道德素質也勢在必行。為保證會計信息質量的真實性、準確性，在管理層收購中可推行定期會計委派制。推行定期會計委派，就是為了加強對管理層收購各方的財務監督，實行財務會計報告制度，保護會計信息質量。定期會計委派制最好以專業的會計師事務所出現，委派時期可以從管理層收購方案提出開始，直到收購完成。另外，對于因會計師事務所的責任而使上市公司管理層收購出現不公平交易的應給予嚴格處罰。
(二)將企業價值作為定價依據。正確的計算企業價值的方法應是企業未來現金流入的折現，即企業的價值是南未來盈利決定的，而不是由賬上現在的物品決定的。由于每股凈產是從會計角度對企業歷史的紀錄，并不代表產的優劣和企業未來的盈利能力，企業有許多的潛盈和潛虧因素，這些因素都是不被計算在每股凈產內的。潛盈因素包括：1，品牌和營銷網絡；2，多年的企業信用和由此形成的穩定成熟的供應渠道：3，熟練的員工，以及由此節省的培訓時間和費用：4，低價獲得的源，如土地，廠房，銀行貸款，行業準人及政府源；5，部分存貨價格高于市場價格，或市場上較難獲得。潛虧因素包括：1，由于固定產折舊率較低和技術更新，固定產高估；2，無效或低效的固定產；3，存貨的呆滯和潛虧；4，應收賬款的呆滯；5，冗余人員和重新安置成本。
(三)實行公開競價機制。信息公開可以增大私下交易的成本從而減少私下交易的發生，允許外部收購者加入競買，可以發現合理的轉讓價格。公開競價。就是在確定基礎定價的基礎上，增加買方數量，將管理層或內部員工發起的司作為收購公司股權的買方之一參與競價拍賣。而不是僅由管理層同當地政府或原股東進行談判，單邊交易。公開競價方式不僅有利于收購程序的公開化，而且可以通過市場競爭機制來發現中小企業的價值。
