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房屋管理解決方案范文1
記者 目前能源行業的庫存管理存在哪些問題亟待解決?
段龍 目前很多能源企業的物資管理還使用手工采集數據。這樣導致了很多問題的發生：第一，物料出入庫，物品存放地點等信息由于采集過程繁瑣(需人工登記或在幾個班次結束后統一錄入計算機)，經常發生傳遞滯后，引起庫存量上升，發貨日期無法保證或難以估計，以及決策依據不準確等弊病。不管是人工登單還是手工錄入，這種操作在記錄和輸入數據時產生的錯誤也降低了系統的可靠性。(據統計，手工操作出現的誤碼差的幾率可達3％～4％)一些單位為了避免手工操作的失誤，采取增設驗單人員的辦法，但其副作用一是把人工投入非增值性重復勞動造成浪費，另外，還會影響指令處理速度，加劇信息滯后。第二，由于這種數據收集方式難以系統化，最終降低了勞動生產率，訂單、資金周轉質量以及倉庫空間的利用率。
記者 請簡單介紹應用條碼技術后的物資管理流程及其特點。
段龍 與其他行業相比，能源行業的物資管理包含如下環節：
第一，驗貨(收貨)管理
為了開出一張收據或進行任何其它操作，倉庫管理員首先要從它的條碼數據處理終端上選擇貨品收據處理菜單，并用終端上的條碼掃描器掃描貨品包裝上通常由供應商預先貼好的條碼標簽，標簽上的條碼表示了接受這一產品所需的全部信息，倉庫管理員通過掃描，就能快速準確地錄入這些信息。如果客戶沒有以條碼的形式提供這些信息，倉庫管理員就要通過終端將這些信息鍵入系統中，系統立即生成用于這些貨品的條碼標簽。
入庫統計開始時，數據終端將提示倉庫管理員輸入收貨單的號碼。倉庫管理員首先掃描這個號碼的條碼，然后系統判斷這個條碼是否正確，如果不正確，系統會立刻向倉庫管理員做出警示；如果正確，倉庫管理員再掃描收貨單上的項目號，系統隨后檢查收貨單上的項目是否與實際進貨相符。接著，倉庫管理員掃描物料規格信息(體積、重量和成分等)和標識號的條碼。這個標識號唯一標識入庫的這件貨品，作為一個最基本的信息用于以后所有的庫存管理環節中。
第二，入庫管理
搬運工(或叉車司機)只需用便攜條碼掃描器掃描準備入庫的物料箱上的標簽和準備存放此箱的貨架的標簽即可。入庫可分間接和直接兩種：間接入庫指貨品堆放在任意空位上后，通過條碼掃描記錄其地址；直接入庫指將某一類貨物存放在指定貨架。通過入庫管理，我們為每一個物料箱及其存放位置建立一個記錄。
第三，盤庫管理
盤庫管理指從把庫房中說倉儲的所有貨品根據盤庫原則進行物理實物盤存的操作。過程如下：
工作人員首先在便攜式條碼數據終端上下載要盤貨品的數據，并且倉庫管理人員依據盤點數據終端到倉庫現場進行實物盤點掃描貨品的條碼號。終端顯示哪些是那些貨品，他們存放在何地，輔助倉庫管理人員根據實際庫存登記實際盤點的實物信息，并且輸入實際貨品數量。并掃描其標識號進行驗證。系統記錄這一貨品，并建立一份盤存數據檔案。
第四，出庫管理
提貨作業要與同一顧客的各項貨品訂單結合。先將訂單分解為按貨箱為單位，或者按批、貨盤的滿載能力為單位，還可按特殊情況或容器來確定裝貨作業。操作工從其條碼數據終端上選擇了出庫模式后，掃描提貨箱上的條碼。系統便確認貨箱里是否含有提貨單上的物品，其數量和品種是否正確等。在應發貨數量與實際提貨數量之間出現不一致時，系統均要求操作工輸入。個原代碼，對此差異作出解釋，再由系統重置代碼和報告。這樣系統就具有一定的柔性，可讓操作工在貨盤不滿的時候能裝載更多的貨物，或在貨盤已滿時撤走一些貨物。最后，系統把出庫存的貨物從數據庫清除，并表明此訂單已完成提貨。
1.1 優化的條碼化管理入庫流程示意圖：
1.2 優化的條碼化管理入庫操作流程數據流程：
2.2 優化的條碼化管理出庫操作流程數據流程：
記者 應用于庫存管理系統的條碼解決方案，幫助客戶帶來了哪些收益?
段龍 應用條碼數據采集系統來解決問題在已經安裝了計算機通信網絡的能源企業，只需在數據錄入前增加一些條碼設備，就可用很小的投資收到可觀的效益：
一方面，解決了庫房信息陳舊滯后的弊病。一張票據從填寫、收集到鍵盤輸入，需要一天或更長的時間。這使得倉庫生產調度員只能根據前幾天甚至一周前的貨品信息，為用戶定下交庫存管理系統、以及貨品(有些貨品需要根據其保質期、貨品市場生命周期、具體保存環境等等條件來出庫)。
另一方面，解決了票據信息不準確的問題(主要是抄定錯誤，鍵入錯誤)，從而達到提高生產率、明現改善倉儲的工作環節、提高對客戶的服務質量、消除事務處理中的人工操作、減少無效勞動、消除因信息不準引起的附加庫房存量、提高資金利用率、優化庫存結構、提高倉庫利用率等目的。
房屋管理解決方案范文2
一、異地財務管理面臨的挑戰
企業規模擴大、特別是分散到各地后，單一企業模式下的財務管理手段已經不能滿足企業的跨地域管理需求，出現了很多前所未有的問題，具體來說有以下一些方面。
1、財務制度貫徹困難、信息失真
不同分子公司的財務管理水平有差別，總部對不同分子公司的控制力度也有差別。最理想的是能做到會計制度的統一貫徹，做到集團內部統一會計科目、會計期間、核算幣種；能夠對集團內部不同行業的下級公司，執行不同的會計制度，為下級公司的個性化、特色處理予留充分的空間；能使得全公司的財務處理和管理建立在統一的基礎上，而各級公司又具有獨立的財務系統。這不是一件簡單的事情。
另一方面，由于會計制度不完全統一，合并報表比較困難，傳統上主要以報表方式傳遞財務信息，財務信息的層層報送，經過了中間層加工處理，缺乏真實性，企業總部無法準確地了解各地分支機構的真實運營狀況和信息，無法為科學合理的管理決策提供真實可靠的數據信息。
2、信息滯后
多地點辦公的企業、跨地域經營的集團，上級單位往往無法及時準確地了解集團內下屬各單位的會計信息，各類會計統計及審批工作很難及時迅速完成，一張合并報表可能要半個月甚至更長的時間?？鐔挝弧⒖缙陂g查詢統計較困難，即時的溯源查詢無法實現，大大降低了財務管理效率和水平。
3、監控困難
集團總部無法及時了解分支機構的資金狀況、資金控制不力、費用支出失控、既定預算不能嚴格執行、預算的控制作用無法得到保證。成本核算和過程控制是管理中的盲點，對下級單位的財務管理采取“黑盒”方式，導致財務管理成本過高，對下級的考核、控制難以收到實效。
二、內部交易復雜，缺乏有效的財務分析
企業集團內部交易需人工對賬，不但容易出錯，而且耗時費力。同時企業缺乏一套完整全面的財務分析體系，在數據及時、信息真實的基礎上進行各種維度和指標的分析，為企業控制經營風險、提高財務管理水平、考核評價分支機構的經營業績，提供指標全面，體系完整的分析報告。
以上這些問題，用傳統的財務管理手段已經不能得到有效解決。在信息技術高度發展的今天，企業只有利用先進的管理方式和技術手段實現信息的高度集成，建立快速準確獲取、利用信息的能力，更新經營管理理念、建立符合信息時代特征的財務管理模型。
1、系統建設的目標
異地財務管理解決方案的總體目標是：運用先進的經營管理思想，推行現代化財務管理制度，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化。該系統整體架構如圖1所示。
從核算的角度，集中核算單位賬，集中核算處理業務，通過從最低層直接獲取數據來集中數據加工處理過程，將會計的核算與監控功能融為一體。通過建立一套賬，執行統一的會計政策，核算與管理控制制度等方式來實現集中管理和監控。
從財務管理的角度，建立以預算管理為核心的全面財務管理和控制體系。全面預算管理是財務管理的核心，是實現企業經營目標的根本保證。幫助企業根據自身的資源狀況和發展潛力，制定科學合理的全面預算方案，在企業經營管理的各個環節進行全面控制，是財務管理信息系統的根本任務。
資金是企業的血液，健康的資金流對于企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作所進行的監督和控制，來達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。
財務管理的另外一個重點內容就是如何合理有效地進行成本費用的管理，既達到滿足經營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現“開源節流”。用嚴格的業務流程、完善的標準成本建立企業的成本控制體系。
財務分析是財務管理的重要組成部分，是利用已有的財務和業務數據對企業過去的財務狀況、經營成果及未來前景的分析和評價。建立起一套完整而有效的指標評價體系，據此評價和判斷企業的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果。滿足集團公司用戶需求，進行總公司和下屬單位的經營及財務狀況分析、診斷和監控。
2、實現的具體方式
集團和全體成員企業的財務數據可以集中存放在總部服務器上，由總部統一制定財務核算和管理制度、統一制定會計科目體系、編碼原則、核算幣種、會計期間等基礎設置和報表格式，成員企業建賬時可以自動繼承總部制定的基礎設置信息，并可根據自身特點個性化地修改明細科目，解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和管理，整合集團內外部資源，發揮總部計劃、控制作用。
加強集團整體運營的計劃性，實現對任意經濟事件的事前計劃、事中控制、事后分析，杜絕不合理事件發生，有效降低運營成本。財務系統應同時滿足集團及下屬不同業務單位財務核算、管理與決策的要求。
加強集團財務預算管理，包括各種資金預算、費用預算等，合理編制預算，通過對下屬各業務單位項目執行情況的跟蹤、核算與管理實現對預算的執行情況進行跟蹤控制，有效控制部門、項目費用，降低成本。
由于企業的分支機構分布在不同的地域，地理跨度大，管理系統的維護將是一個非常重要的問題，建議采用B/S（瀏覽器/服務器）結構的軟件系統，以降低終端和分支機構的維護工作量。
同時，所選用的軟件系統必須滿足：集團級、公司級多種參數選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，在實現集中核算的同時，滿足企業內部不同核算需要；并且業務信息能夠自動生成會計憑證（生成憑證前會計人員可以選擇審核或不審核），減少人工干預，確保會計信息質量，同時提高會計工作效率；最低層會計核算數據向上層直接匯總，數據信息不經過任何中間層的加工處理；可以在系統內跨單位、跨期、溯源查詢多單位數據，增加財務管理的透明度和決策的準確性。
（1）不同的應用模式
根據不同企業的實際情況，比較典型的異地財務管理的應用模式有兩種，以分別滿足不同管理特點的集團型企業。
（2）線式集中應用模式
在線式集中應用模式下，整個集團應用一套NC系統，一套主數據庫。集團總部設置主數據庫，集團本部和下屬各單位都通過局域網或廣域網的形式登錄到總部服務器進行在線操作，各單位業務發生的數據實時進入到主數據庫，集團可以實時監控下級單位的業務執行情況。此種模式適用于管理高度集中的集團企業，集團核心資源集中調配和監控，會計政策等基礎規范集中制定，下級單位只能執行集團下達的各項指標和任務。在這種模式下，由于各分支機構集中對總部數據庫進行訪問，總部的數據流量較大，對網絡線路的要求比較高，適合于總部網絡線路比較好的企業。
（3）分步集中應用模式
分步集中應用（數據復制）模式下，集團應用多套軟件產品、多套數據庫?？偛吭O置主數據庫，下屬各單位也設置數據庫，通過數據復制的形式將下屬單位發生的業務數據傳送到主數據庫，達到周期性監控的效果。適用于核心業務集團監控、其他業務下級單位具體執行、集團只作周期性監控的集團型企業。在這種模式下，由于下屬各單位的日常操作針對于分布在各地的二級數據庫，所以總部數據庫的壓力較小，相應對網絡線路的要求低一些。二級數據庫數據向總部數據庫的復制工作可以避開網絡高峰時間，如可以設定到晚上自動進行復制，以充分利用網絡資源。
一級數據庫主要完成數據的歸集、儲存、加工、整理，反映、分析集團公司及子公司的生產經營全面狀況。負責收集相關數據，編制旬報、快報、月度和年度會計報告；編制財務會計信息手冊；編制年度財務成本預算；編制經營活動分析報告；積累歷史生產經營數據等信息。是集團領導進行經營管理決策的數據依據。
二級數據庫是二級公司信息網子系統，負責本公司及其直屬單位的數據加工處理，其功能和工作范圍與集團數據庫相似。
房屋管理解決方案范文3
【關鍵詞】電力系統；物資管理；問題與方案
1 電力物資管理中存在的不足
1.1 缺乏統一的采購程序，權限分配不合理
很多電力企業中，基層部門都可以自行進行物資的采購，并私自進行儲備，這種情況，使得企業的整體儲備情況沒有準確的記錄，容易造成超額采購或者時緊缺物資采購不足等現象。不僅為公司浪費了大量的購買、管理資金，還影響了正常的生產運營，更為很多人謀私利提供了方便。
1.2 物資采購價格管理機制不夠完備
目前，很多電力企業在采購的過程中，根本就沒有專門人員負責監督管理，并且，采購部門負責與供應商進行洽談，并從其處采購物資，這兩項工作都是由同一組人管理，又沒有人進行監督，很容易造成采購人員與供應商沆瀣一氣，共同謀求公司的利益。這種現象的發生，主要原因就是企業對供應商的有關信息了解不夠；無法實現長期合作的穩定交易平臺，從而使得很多不良廠商有機可乘。這些說明了電力物資的采購價格管理機制尚不完備。
1.3 閑置資金利用率不夠，管理內部矛盾比較多
由于工程結余、換新拆舊等原因，電力企業一般存在一定量的閑置物資，通常這些物資都存放在企業的倉庫。近年一直提倡通過利用庫存減少倉庫閑置物資，但是很多電力企業卻發現雖然很努力地利庫，閑置的物資卻還是不斷增多，然而倉庫的容量是有限的，迫使電力物資的倉儲管理漸入困境。顯然倉庫閑置物資沒有得到妥善利用，導致企業物資越積越多。在收支兩條線、年初報計劃年末指標考核等管理體制下，眾多考核指標縱橫交錯地落到基層單位頭上，最終令這些作為物資使用人的基層單位，寧愿花更多的錢去買新的物資設備以達到各考核指標，也不愿使用已經存在的閑置物資。
一方面企業物資管理制度上要求減少閑置物資，甚至要求杜絕閑置物資的產生；另一方面為了讓基層一線能代表企業的先進水平，企業在工程建設制度、生產運行制度、財務管理制度上又給基層單位設置了資金完成率、項目達標率、技術先進率等一系列考核指標，一旦基層單位使用了倉庫長時間閑置著的物資，就難以滿足各方面指標的要求。這就大大制約了閑置物資的再利用，增加了電力物資管理的難度。
2 電力物資管理中存在的問題解決方法
2.1 加強物資管理工作，控制物資需求
強化物資采購計劃工作是當前電力物資管理的關鍵環節。物資采購計劃應根據電力企業年度的生產及投資情況作好宏觀計劃，把物資的采購發放消耗及儲備等過程都在計劃上做出體現，強化物資采購的計劃操作、定額控制，做好以計劃約束采購。采購計劃必須從嚴抓好，才能杜絕亂采購現象的發生，也才能管理好物資供應入口的質量關、價格關及數量關，也只有把物資管理歸口工作做好了，物資管理工作在電力企業所發揮的作用才能更有保障。
2.2 物資必須堅持統一管理，增加透明度
降低材料成本，確保生產需求，是物資采購的目標。電力企業必須增加采購透明度，做到物質采購質量過關、過硬，讓電力企業選擇到最好信譽的供應商，通過招標采購是較好的方法。電力企業平時所需的物資有較大的通用性，特別是生產領域中的技改、大修、維護或基建工項目需求的物資，都可以通過大批量招標采購獲取價格差效益。據調查，之前在湖北、山東等省，電力物資實行統一配送、統一管理等方面的工作，優勢較為明顯。通過批量采購，可大幅度減少采購經費，降低成本，無形中提高了電力企業經濟效益。通過集中采購，庫存統一管理，避免了儲備重復問題，資金得到靈活周轉，也為企業減少了重復納稅的負擔。
2.3 建立、健全監督體系與完善供應商評估機制
電力物資管理部門建立定期的物資采購分析機制，加強物資管理，以達到對詢價、洽談、采購等各環節的跟蹤記錄，此外，對采購過程的監督機制也必須建立健全，一是可以杜絕采購過程中的暗箱操作行為；二是能及時掌握市場信息，真正做到交易中的公開、公正、公平；三是及時對物資采購中出現的問題進行整改，進一步規范采購行為，從各個方面為電力企業降低成本；四是有了完善的評估機制及相關的信譽記錄，方便了物資部門淘汰不合格的供應商，也方便對供應商進行資格審查。
3 結束語
自改革開放以來，我國的電力系統的發展速度是有目共睹的，在不斷提升電力產量和質量的同時，降低供電成本，優化管理。但是，與其他發達國家相比，其生產經營成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科學性和合理規劃，致使資源的利用率比較低。不過，我們相信，在當今社會發展的共同努力下，未來的電力企業的經營管理一定會逐漸實現科學化與合理化。
參考文獻：
[1]劉萬文.中國電力物資管理信息化建設的現狀與發展趨勢[J].中國西部科技，2008（30）.
[2]姚燕珠.加強電力企業物資管理的幾點思考[J].才智，2010（30）.
房屋管理解決方案范文4
【關鍵詞】集團財務管理 解決方案 內部銀行
一、緒論
隨著社會主義市場經濟發展的不斷深入,我國陸續出現了很多集團公司。這種新型的企業組織結構形成的目的是在市場經濟的競爭中盡可能地占據優勢。配合集團公司的戰略目標,整和集團資源、優化業務流程,達到財務管理戰略目標的同時推進企業戰略目標的迅速實現是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業相比較,有其自身的特殊性,其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業不同,怎樣克服集團企業財務管理難點,實現財務管理的戰略目標是本文擬探討的內容。
二、集團公司的特點及其財務管理的目標
1、集團公司的特點
企業集團的組建宗旨是發揮集團的資源一體化整合優勢與管理協同優勢,實現生產資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優勢、實現整個集團價值的最大化。為了實現這一宗旨,集團公司表現出以下特點。
(1)跨實體與資本紐帶
集團公司絕大多數采用的是股權滲透的方式組建而成,母公司依據其所持有股權的多少對成員企業產生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等,不管哪種持股方式,最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經營管理和決策以及在決策中的權重。同時,集團公司的成員企業都是具有獨立法人資格的個體,按照公司法自主經營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業對下屬企業根據股權的大小具有相應經營決策權限,但成員企業的日常管理仍是自主的,且有一定的獨立性。
(2)成員企業地理分布廣闊
資本的逐利特性使其載體――企業在任何一個角落都可能設立并存在,只要這個地方的法律、法規允許。集團公司更是如此,為了獲取地區差異利益或當地市場,集團公司會想方設法在包括核心企業所在地在內的任何能夠引起資本興趣的地區或國度設立子公司或者分公司并展開業務,迅速占領該地區的市場、獲取在該地區的相關行業利潤。
(3)跨行業
隨著發展,集團公司已經不能滿足來自于某個單一行業的利潤,為了更好地規避競爭風險,獲取更大的利潤,集團公司根據自身戰略采取多元化擴張的形式,涉足兩個或者多個行業,這些行業可能有一定的關聯性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看,大多涉及多個行業,構建的是多行業的航空母艦。
2、集團公司財務管理的目標
同其他企業一樣,集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度,做出符合集團公司效益最大化的決策。為此,作為集團公司戰略主要構成的財務管理管理戰略目標應當包括以下部分:提供及時、準確的財務數據;提供具有深度的分析報告,支持正確決策;整合集團資源,使資源總體效能最大化;幫助業務部門整合業務操作流程,使操作成本效益最大化;維護并優化集團資源,確保資源效益的可持續性。
三、集團公司財務管理面臨的難點
現代市場經濟瞬息萬變的環境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應,尤其是對可能影響到整個集團公司經營方向、當期戰略目標實現的重大性變化,集團管理決策層更將慎重對待、及時根據內部的狀況、整個集團的優勢劣勢作出適合的決策,這種決策一定要有科學的數據作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等原因導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數據,主要體現在以下方面。
1、財務信息反饋不及時
集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式,這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異,容易出現部分成員公司報送不及時的情況,使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經營情況并作出相應的決策;另一方面,由于各個成員公司根據當地管理層的需要擬定財務信息報送時間,這些時間并不統一,報送時間參差不齊,任一公司的任何環節出問題,集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經營業績、財務狀況,從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執行結果。
2、財務信息不準確
目前大多數集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司,直接對成員公司的總經理負責。集團公司的組建多數自市場競爭出發,所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經理一人,所有績效考核指標的責任人都是子公司總經理,同時由于采用市場擴張戰略,部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因,企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作,從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面,即使是沒有管理者的操縱,各個成員公司財務會計人員的素質尤其是財務負責人的專業知識、管理能力存在較大差異,在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標,不同的成員企業有不同的計算方式,甚至同一個企業在不同的時期采用不同的公式進行計算,導致不同企業間信息不可比、不同期間的信息不可比。
3、資金管理分散
一些企業集團從短期市場競爭出發側重于驅動子公司進行市場占領,而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監管和利用效率的挖掘,從而難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動,對成員企業駕馭就顯得力不從心。
4、總公司對成員公司財務管理難深入
集團成員公司分布廣闊,總公司對其日常經營管理因為人力等因素鞭長莫及,而子公司有時也樂得逍遙,看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好,但卻苦于自身的經驗不足,而且有時會“只緣生在此山中”無法發現自己經營過程中存在的風險和不足。
母公司成員企業制定的績效指標,大多傾向于當期的業績而忽略了內部控制。沒有完善的內部控制,也許在短期內因為市場等因素可以取得較好的利潤,但從長期來看,決策的整個執行過程便超出了母公司財務管理的視野,游離于母公司的財務控制之外,經營過程每個環節都可能隱藏著極大的隱患,甚至可能違反了地方或國家法律法規,不僅無法讓資產保值增值,還有可能面臨違法的處罰。
許多國內集團公司對子公司的內部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證,尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下,這種審計在很大程度上對內部控制的評估不可能十分深入,也不可能對內部控制流程的細節作出合理的改善建議。
四、解決方案
作為企業管理的重要組成部分,集團公司的財務管理戰略必須統一于其既定的經營戰略,以創造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務,是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求,在人員管理、經營信息匯集、資金統籌方面集中管理,對各個事業部(Business Division)或成員企業在預算框架內的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO,具體的方案有以下六個方面。
1、財務負責人委派制
一個好的團隊帶頭人,可以讓這個團隊產生源源不斷的活力、呈現無限生機、創造巨大效益。作為經營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略,隨著現代企業制度的深入,人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業戰略擬定、執行以及目標實現的過程中的重要作用。成員企業財務負責人委派制是指財務負責人代表企業產權所有者監督其所屬單位資產經營和財務狀況的制度,是現階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。
(資料來源:麥肯錫:建立成功的財務管理體系。)
集團財務部由集團CFO領導,負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施;負責成員企業財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業務素質,具備擔當起公司領導參謀的能力;善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經理全權領導財務的模式,從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經理,從企業內部控制方面看,也讓子公司總經理的經營行為處于集團財務監督之下。
當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調與子公司總經理“業務伙伴”(Business Partner)的職能。瑞樂醫療設備(廈門)有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規定的核算、監督的職責同時,還必須協助子公司總經理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產保值增值目標以及企業的其他發展目標。財務負責人就子公司的發展規劃、財務戰略、財務部門的架構等根據集團財務部的要求與總經理協商,在日常工作中與子公司總經理互相支持、互相監督,確保子公司健康良好地發展。
從行政級別設置上,子公司財務負責人應該比總經理低半個級別但高于其他副總經理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責,也接受子公司總經理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執行集團的財務戰略并達到預期目標,所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%,而子公司總經理的考評權重則不超過20%為宜,當然,也可以根據所在子公司在整個集團當期或中長期戰略的位置適當調整這種比例,為了確?？偣緦ψ庸镜目刂?集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。
2、統一會計制度
按照會計工作內容,會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監督制度,會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業的不同類型的經濟業務的會計處理作了原則性的規定,對部分業務的會計處理方法準則給企業提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則(IFRS),而且采用趨同的原則建立的,甚至包括美國會計準則委員會(FASB)也正在致力于美國通用會計準則(USGAAP)與國際會計準則趨同,所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區的政府要求不會有根本性的沖突,給集團公司建立統一的會計制度奠定了基礎。
集團公司對所有相類似的經濟業務統一規定反映在指定的會計科目,而不管該業務發生的地區、所屬企業。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發現數據背后的經濟業務內容,更有助于集團決策團隊透過財務數據發現真是管理業績、隱藏的管理問題以及與集團戰略目標的差異,以便及時調整方案。
在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產的構成要素等一般性規則的確定,更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業相關財務人員根據自身的專業經驗和實際情況作出判斷,如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算,衍生金融工具的計量與估值等,集團公司應當根據實際情況在準則的基礎上規定具體詳細的操作步驟,建立統一的估值模型,確保集團內任何財務人員對同一項業務交易作出的財務判斷是一樣的。另外,對一些模棱兩可的費用的歸屬,也要明確具體的科目,以便信息的可比性,才有利于財務分析的順利進行。
對于那些非常龐大而且擁有多個業務不相關的事業部(Business Division)的集團公司,可以按事業部統一會計制度,避免整個集團統一會計制度可能造成的成本浪費。
3、信息系統平臺的應用
集團公司的特點是成員企業眾多、地理分布廣闊、業務涉及行業多樣,而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經營結果的財務數據、財務報表以及分析報告。互聯網絡的飛速發展給企業信息及時傳遞提供了技術支持,各種信息管理系統的出現尤其是企業資源計劃系統(ERP)的實施不僅可以及時獲取信息,而且還在一定程度上幫助企業改善業務流程,提升管理效率。集團公司可以根據實際情況采用整個集團使用同一ERP系統的方式也可以采用各個事業部成員企業采用相同的ERP系統的方式,其選擇應當遵循效益―成本原則。
在ERP的財務模塊實施過程中可以根據集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”,但在財務報告部分必須統籌設計,使各個子公司有一定的操作空間又確保數據合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效為指導思想,實施可控制的標準化和規范化的會計流程,規范會計核算,忠實記錄企業各項業務活動,真實反應企業財務狀況和經營成果,保證在集團公司范圍內各單位財務業務處理的規范和統一,為集團范圍內各企業的經營業績考核提供翔實可靠的數據支持。
對于采用不同事業部不同ERP系統模式的集團公司,應當在原來ERP的基礎上增加統一的報表、決策支持系統,將所有事業部及各成員企業的經營數據、財務信息進行整合。同時在數據傳輸上最好采用實時反映的方式,為了節約網絡資源,對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現。這樣一方面實現了集團決策層、事業部及成員企業管理層對數據分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等,同時避免網絡資源的浪費,對于整個網絡系統的穩定性也大有裨益。
4、建立內部銀行,實行收支兩條線
現金流量是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展看,集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且,大多數商業經濟學家認為,公司的現金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優化,現金的管理尤其如此,建立內部銀行是實現集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業的銀行戶頭分成收入和支出兩大類,由集團公司與銀行簽訂協議,凡是收入類的銀行戶頭內金額超過一定數額的存款則自動轉到集團公司指定的內部銀行戶頭,即成員企業不直接使用自己的收入;成員企業每季度提出資金使用計劃,集團公司根據審批后的計劃從內部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業計提利息收入,對所有支持金額向企業計提利息費用,二者的差異作為考核成員企業資金管理效率的指標之一,而且是成員企業的利息收益,這樣可以充分將資金盈余企業的資金調撥給資金緊張的企業,確保經營業務的正常進。
內部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況,及時調劑余缺,大大提高資金的利用率和收益率,發揮好“蓄水池”的作用;內部銀行體系的建立,加大了集團對子公司的監督力度,消除各子公司費用開支的隨意性,解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端;內部銀行同時引入信貸管理機制,設定利率,盈余的資金可以取得利息收入,充分調動了成員企業合理資金管理的能動性;最后,內部銀行制度下如果整個集團有了超額資金盈余,總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目,而不必等到財政年度結束股利分配后得到現金卻錯過了市場機會。
5、建立全面預算制度、授權審批制度
幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業務上涉及多個行業,全部集中在集團決策層管理顯然是不現實的,而且也會事倍功半。相反地,將具體的管理權限按層次下放到各個層面(事業部、子公司)的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果,而集團管理決策層只需要為各個成員企業設立全面的預算,然后定期將企業實際的經營業績與預算進行比較,發現問題并及時幫助企業管理層最終達到預算目標;或者根據實際情況適當調整相關企業目標并同時對相應資源進行調配,確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經驗已經高度發展的西方跨國集團的經驗。
所有世界500強跨國集團企業,都建立了自己的預算制度,CEO和CFO負責所管理事業部(Business Division)企業的預算編制,預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內容,同時,考慮到企業的長期可持續性發展,預算還要包括許多非財務相關內容如人員流動率、品質目標、環境保護、員工安全甚至社區責任等。企業CEO和CFO與所有的部門經理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議,上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批,直至到達集團管理高層或者集團董事會,在這個過程中,各個層面的經理人都必須參與其中而且會有多輪的討論,一旦上層批準的預算與本企業的預算不符,企業必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地,跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算,中間會有多輪的跨層次的溝通,目的就是確定真正適合該企業/事業部的經營目標――既富有挑戰性又是通過努力可以實現的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3―5年的發展規劃。這樣一來,雖然集團公司管理高層成員不用親臨現場,成員企業卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業務分部或者成員企業的管理層,也在預算范圍內擁有資源的調配權利,以便更加靈活地處理企業在經營中遇到的各種問題。
總之,全面預算管理的推動有利于提升戰略管理能力、戰略執行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業內部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估;在預算執行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較,各成員企業乃至整個集團根據外部環境的變化對執行方案作必要的調整,最終達到預算目標,既實現了當期經營業績又使財務結構、資本結構等更趨合理,有利于集團公司健康發展,實現公司價值最大化的財務管理目標。
6、設立營運審計部門并不定期對各個營業循環進行審計
隨著經濟的發展,各個國家對企業在發展中所應承擔的對外財務報告數據真實性在內責任的要求越來越嚴厲,美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數據的真實性應承擔的責任作了嚴格的規定,要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數據、表述的真實性宣誓負責,一旦發現對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐,CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監禁的處罰。而確保數據真實性的手段就是內部控制,薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404條款以及美國證券交易委員會(SEC)要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近年度的財務報告的內部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也了相應的規定或者法律。我國于2008年了《企業內部控制基本規范》,要求企業從內部控制入手提高企業經營管理水平和風險防范能力,確保企業可持續發展。各企業尤其是集團企業都設立有相應的內部控制制度,對每一個可能涉及權力、利益的環節的具體操作作了詳細的規定。
確保內部控制得以正確實施的手段就是內部營運審計,營運審計以財務數據為基礎延伸到企業的各個經營環節,一方面確認當前的營運循環流程是否被完全執行、執行的過程中可能包含的數據真實性風險及其他風險的評估,另一方面在這個過程中發現既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只是關注財務數據,而是將更多注意力轉移到企業的外部和內部環境上,通過流程分析、績效分析、操作環節跟蹤等深入了解子公司經營環境,了解內部控制情況,從風險評估和改善入手,找出有風險和需要改善的流程、環節。
集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門,無論哪種組織架構必須保證審計工作執行的獨立性、全面性,審計結果真實性、代表性。
內部經營審計最好采用循環審計的形式,不定期對成員企業的所有經營業務操作進行風險評估,確保每個成員企業每個財政年度最少一次接受這種評估。內部經營審計部門在進行當次審計時,必須確保上次審計發現的存在風險的項目已經得到改善,重點關注上次審計中發現的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。
五、結論
綜上所述,集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況,克服分布廣闊、成員眾多、行業多樣等難點,借助現代信息技術,在確保財務信息準確、及時的基礎上,實行集中控制、分層管理,從人員到財務流程的全面控制又確保企業經營管理對市場反應的靈活性,最終實現整個集團公司資產回報的優化、經營業績的提高以及可持續性地保持集團公司的價值最大化。
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房屋管理解決方案范文5
近年來，民營企業在國民經濟發展中起到越來越重要的作用。但多數民營企業缺乏科學的財務管理，無法適應市場競爭，無法穩定高效地發展。本文以財務學原理為基礎，結合民營企業現狀，從籌資、投資、經營等方面，分析了民營企業在日常經營中的財務管理問題并提出了針對性的解決方案。
【關鍵詞】
民營企業 財務管理 解決方案
財務管理是企業管理的重要組成部分，財力資源的取得和管理是民營企業成功經營的最重要的條件之一，它直接關系到民營企業的興衰成敗。但是多數民營企業由于受經營規模較小、資本和技術構成較低和外部宏觀經濟環境等因素影響，使得其財務管理的制度缺乏科學合理性，無法適應市場經濟競爭需求?，F在，讓我們來分析一下我國民營企業存在的一些典型問題。
一、民營企業的財務管理目標
財務管理的目標就是企業財務活動所希望實現的結果，是評價企業財務活動是否合理的基本標準。關于企業的財務管理目標，目前常見的說法有利潤最大化，股東財富最大化，企業價值最大化等。
對于民營企業而言，利潤最大化有利于資源的合理配置，有利于提高經濟效益，但它沒有考慮資金的時間價值，忽視風險因素和利潤與投入資本之間的關系，易導致企業急功近利、錯誤決策。所以，利潤最大化不是民營企業財務管理目標的最佳選擇。
企業是多邊契約關系的總和，股東和債權人、職工等都要承擔企業風險。故財務管理目標考慮多方利益，不應該只著眼于股東利益。企業價值最大化的基本思想將企業長期穩定發展擺在首位，強調在企業價值增長總滿足各方利益關系，充分考慮了資金的時間價值和風險報酬關系，克服了企業在追求利潤上的短期行為。企業價值最大化的財務管理目標更加有利于企業的可持續地穩定發展，是民營企業財務管理目標的最優選擇。
二、民營企業的籌資問題及解決方案
籌資是指企業為了滿足投資和用資的需要，籌措和集中所需資金的過程，是資金運動的起點。大多數民營企業的組建和發展主要依靠自有資金，經營規模較小且受到資金的限制。由于民營企業的經營規模小，可作抵押的財物少，經營周期普遍較短等因素，商業銀行出于安全性的經營原則，往往對民營企業“惜貸”。在這種情況下，民營企業想要籌措資金進行正常的投資和發展，就需要尋找其他籌資渠道：
（一）向職工集資
民營企業經營規模較小，和所雇用的職工聯系緊密，同生共死，一榮俱榮，一損俱損。因此，民營企業管理者為擴大企業規?；蛟谄髽I資金周轉不靈時向職工集資，一般都會相應。職工了解企業的發展潛力，他們知道企業發展對自己也是有利的。向職工集資可以承諾回報給他們以較高的利息，這實際上相當于分給集資職工的紅利。
（二）融資租賃
租賃，是指出租人在承租人給予一定報酬的條件下，在租約規定的期限內，將財產租讓給承租人使用。融資租賃，是民營企業利用實物形式取得資金的一種重要的形式。融資租賃按具體業務不同分為直接租賃、售后租賃、杠桿租賃三種形式，主要是為了籌集長期資金。
三、民營企業的投資問題及解決方案
一定的資金，可能有很多種投資機會，投資決策十分重要。尤其對于民營企業，可用于投資的資金較少，且能夠承擔風險的能力較差，正確的投資決策就顯得尤為重要。在市場經濟條件下，民營企業能否把籌集到的資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上，對其生存和發展是十分重要的。
（一）認真進行市場調查，及時捕捉投資機會
捕捉投資機會是企業投資活動的起點，也是企業投資決策的關鍵。對擬投資的項目，民營企業應該認真進行市場調查和市場分析，并進行嚴謹科學的可行性論證。
（二）適當控制企業的投資風險
市場上的許多風險是企業無法躲避的。民營企業應注意分散資金投向，降低投資風險，并且采取對風險損失的控制措施，如回避風險、抵補風險、分散風險等，以此使企業的投資報酬率達到最大。
四、民營企業的經營問題和解決方案
企業要在激烈的市場競爭中求生存就必須選擇正確的科學的經營戰略。而對于民營企業而言，企業的投資者往往就是經營者，企業管理者的管理能力和管理素質較差，經營管理思想落后，無法適應現時需求。在經營中，對于資金和實物財產的管理同等重要。
（一）加強資金管理，提高資金使用效率。
民營應通過合理的資金管理，使資金的來源和動用有效配合，準確預測資金支付和回收時間，合理運用空閑資金，避免資金的閑置，提高資金使用效率。
（二）加強存貨和應收賬款的處理，提高資金使用率
定期或不定期盤點財產，加強對存貨管理盡可能壓縮過時物資，避免資金的呆滯和周轉不靈。加強對應收賬款管理，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法，避免陷入流動資金緊缺困境。
五、民營企業財務管理部門和財務管理制度的完善
民營企業在日常經營中，由于財務管理觀念的薄弱和財務會計分工的不明確，往往忽視了企業經營中重要的財務管理工作。要想通過財務工作的有效管理提高企業的經濟效益，就必需建立分工明確的財務管理部門和制定完備的財務管理制度。
（一）制定科學完善的企業內部財務管理制度，并且加大實施力度。
民營企業在財務管理上出現的種種原因，很大程度上是應為企業沒有制定科學完善的財務管理制度。企業應該根據自身的情況，制定一套完整的財務管理制度來規范從業人員的日常工作。
（二）加強對財務會計人員的專業技能和財務管理意識。
民營企業的財務會計人員應該同其他大型企業一樣，擁有較高水平的專業技能和健全的財務管理意識。要提高財會人員的素質水平，就要對財會人員進行專業培訓和思想意識教育。只有提高全員的素質水平，增強了財務管理的觀念意識，才能從根本上改善企業財務管理現狀。
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房屋管理解決方案范文6
新時期，為了適應人類社會發展的需要，物聯網依托于計算機網絡技術，它的出現整合了人類社會和物理系統的各種資源，極大的提高了各種資源的利用率，創造了更大的經濟效益[1] 。物聯網技術是利用局域網（有線，無線）、廣域網和互聯網等通訊技術手段把具備計算、通訊的智能感知傳感器潛入到機器、人和物體中，然后按照物聯網標準協議將其互聯起來，實現人與人、人與機器和機器與機器之間的信息交換、遠程操控、模式識別、跟蹤監控和智能化管理的一種網絡[2]。云計算則是將虛擬化的計算資源通過互聯網提供出來的服務，其特點是超大規模、虛擬化和安全可靠。
從某種意義上說，物聯網和云計算是對互聯網的重要補充，二者相互促進，共同發展[3]。云計算在物聯網運營管理當中的應用，極大的拓展了物聯網的資源空間，以更好的滿足日益增長資源需求，為廣大客戶提供高效、優質的服務。對電信企業而言，在行業應用平臺及各類終端之間建立一個物聯網云平臺應用管理系統，可以降低物聯網應用開發、部署、維護成本，提高資源利用率的目的，并為不同行業應用間提供有效的數據聯動共享服務，具有很大的現實意義。
二、建設需求分析和平臺定位
2.1建設需求分析
當前，不同物聯網企業的行業應用平臺主要采用垂直孤立的建設模式，行業應用平臺與各類物聯網終端直接完成對接。該建設模式不僅對企業應用平臺的開發、部署及運維方面均會產生較高的成本，也會造成行業應用間的數據割裂，在業務模式多元化發展方面形成了諸多瓶頸。
垂直建設模式下的物聯網業務發展存在的相關問題主要如下：
（1）垂直的行業應用平臺需直接面向行業接入不同類型終端，需要同時適配多種協議，導致開發成本較高。
（2）終端數量的不斷擴充導致終端并發連接處理能力及數據存儲需求逐步增大，行業應用平臺在后期的IT硬件資源建設及運維投入將不斷累增。
（3）基于海量物聯網終端設備的監控管理需求增加了應用平臺建設的復雜性。
基于上述行業垂直建設平臺存在的問題，某電信企業依靠自身網絡優勢在行業應用平臺及各類終端之間建立一個旨在幫助各類物聯網應用系統解決連接管理、設備管理維護、海量數據存儲與共享等共性問題的應用管理系統，從而達到降低物聯網應用開發、部署、維護成本的目的，并為不同行業應用間提供有效的數據聯動共享服務。
2.2平臺定位
該物聯網云平臺應用管理系統位于各類物聯網終端與第三方應用之間。其中，系統南向通過多協議的適配，實現各類傳感器和智能硬件的接入，北向通過對外提供應用開發API接口的方式實現物聯網應用的規范化應用接入并提供數據共享服務，從而降低終端和應用的接入門檻和成本。此外，系統在遠期可為不同行業應用間豐富的業務合作模式直接提供基礎數據共享支撐能力。
三、物聯網云平臺應用管理系統建設解決方案
該物聯網云平臺應用管理系統位于各類物聯網終端與第三方應用之間，可以滿足應用開發需求及多種終端、多種應用接入的管理。平臺可以減少了用戶在應用平臺側建設方面投入的開發及維護成本，并縮短開發周期，有利于打造電信企業低成本、標準化、開放的移動物聯網業務體系。對推動電信企業物聯網業務的快速發展有著重要的意義。
3.1物聯網云平臺應用管理系統功能架構
該物聯網云平臺通過引入物聯網公司OneNet平臺相關技術，建設一個具備設備接入、應用接入、數據集成、管控，能力集成、系統維護等功能物聯網云平臺應用管理系統。
設備數據接入模塊將依據不同的物聯網終端設備數據通訊連接方式，提供包括JT/T808-2011、MQTT等常用的行業協議，實現對物聯網感應層的各類型終端設備的大規模接入。同時，根據設備種類建立不同的數據通訊網關，集中處理該類型設備的上行、下行數據通訊，完成對業務數據的原始采集工作。
消息總線主要實現終端數據的緩存、路由分發及負載均衡功能。平臺可依據業務數據的訂閱關系實現數據的快速分發，支持復雜的數據結構的高速緩存，為業務高峰時期大流量終端業務數據并發接入場景提供數據緩沖服務。
應用接入功能將通過數據API接口和能力開放API接口的方式對外提供應用接入服務。該物聯網云平臺為上層應用建立有數據API接口和能力開放API接口，分別對應相應的功能和服務。除了上述API接口開發以外，平臺后期還可以為一些標準化的行業應用平臺（如電力、能源等）提供一站式的托管服務。實現應用平臺的軟硬件一體化快速部署，為物聯網企業提供一攬子的IT解決方案。
3.2物聯網云平臺應用管理系統硬件組網結構
該物聯網云平臺采用多?_X86架構的服務器，主要包括：計算型服務器，緩存型服務器，存儲類型服務器，考慮到物聯網云平臺應用管理系統接入各類終端數量會逐漸增加。因此，建議在平臺終端接入側單獨設置專屬防火墻，接入方式與網管資源池防火墻分離，在滿足物聯網海量終端接入的同時保證資源池其他業務系統的平穩運行。