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項目管理與企業管理的區別范文1
關鍵詞：項目化管理；企業管理；應用基礎分析
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）21-0141-02
1 概述
項目化管理產生于20世紀的美國，只是將項目化管理在航空、航天、國防、建筑企業等行業應用。到20世紀70年代，項目化管理擴展到變化迅速、環境穩定、地復雜性的中型企業。到20世紀80年代，項目化管理已經被認為是一種能夠實現企業戰略目標的良好方法。隨著經濟全球化的發展和信息化程度的提高，全球企業對有限資源的爭奪日趨激烈，這就要求企業在時間、成本、質量三方面進行全工程、全方位的控制，同時以企業的戰略目標為向導的價值觀用來指導企業的經營管理活動。
隨著現代高科技的迅速發展，產品的生產周期不斷縮短，企業的運作模式、研發和創新活動也逐漸變得以項目為向導。目前，我國很多企業的項目管理應用與實踐已經積累了豐富的經驗，但企業進行項目管理的全面應用還存在著一些問題。
2 企業管理過程中的各項活動分析
企業通過對原材料的加工，生產出社會、客戶所需要的產品或為社會或客戶提供的某種服務。從各企業的實際狀況來看，可以講企業的活動分為三種類型，第一種：企業的活動是連續不斷、周而復始的，也可以視為企業“運作”或企業的生產經營活動；第二種：階段性的、臨時性的、一次性的、具有獨特性的活動，也可以將其視為企業“項目”；第三種：企業為了追求更高、更遠的發展目標而展開的更高層次的活動，也就是企業的發展戰略。在企業的生產經營活動中有的時候很難將企業的“運作”與“項目”進行區分，它們二者之間是存在著聯系的，它們可能會隨著時間的變化和企業外環境的變化而出現相互的轉化或過渡。這二者都需要人的實施，受到外部資源的限制，需要制定計劃并加以控制與執行。二者的區別主要在于：“運作”是一種持續的、可重復的進行的活動，“項目”是由某個特定的目標臨時設定的，具有很強的獨特性。就企業的經營實際而言，“運作”的結果是固定的，對運營管理也是開放式的?！绊椖俊眲t是考慮到了生產中的各種形式的干擾和對其有效地控制，因此，對項目的管理是閉環式控制。由此看出，企業的項目化管理的實現最大特點就是增加了項目管理的整體管理和風險管理，用開放的觀點來構建項目管理體系。
3 企業實施項目化管理成立的基本條件
面對瞬息萬變的市場環境，每種產品從開始創意到最后退出市場的整個過程都具備了項目的特征，對企業產品的生產過程的組織也因客戶的個性需求而當做一個項目來進行管理。項目化管理已經深入到每個企業的各個部門、各個領域。但是，項目化管理是要建立在一定的基礎條件上的，并不是任何情況下的任何企業都能適用。
3.1 企業的項目化管理必須能夠為企業帶來附加值
當企業提出在企業管理中實施項目管理時，不論是站在企業短期的效益角度還是站在企業的長遠發展目標，如果項目化管理并不能給企業帶來比傳統的方式更多的附加值或者是給企業的經營帶來一些負面影響，那么就不能在企業管理中采取項目化管理。因此，企業必須結合自身的經營特點，對項目化管理進行靈活運用，為企業帶來更多的附加值。
3.2 面對加速變化的外部環境必須采取新的管理方法
在企業管理中，必須面對瞬息萬變的外部環境，很多企業傳統的管理方法已經不能再適應現代企業發展的要求，因此，各企業必須采取新的管理方式，使企業具有快速的內部反應能力。從目前現代企業組織的實踐過程來觀察，很多企業采取的是職能式的機構，后來出現了跨職能團隊的理念及矩陣組織結構。企業組織結構再設計及發展過程中與企業的環境密不可分，由于企業面臨的市場環境復雜，企業為了適應不斷變化的競爭環境必須是項目化管理更具有動態、柔性的特征。
3.3 企業項目化管理必須與企業的發展戰略緊密結合
美國著名的學者戴維·克蘭德曾經提出：為了應付全球市場的變化，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。企業在激烈的國際競爭中，要想得到持續、穩定、健康的發展必須以戰略管理、營銷管理、項目管理作為企業發展的三大支柱。企業的戰略管理是面向未來的，營銷成果面向的是企業的經營成果，兩項目管理面向的是企業的不同生產經營過程，可見，脫離了企業的戰略管理來談項目化管理是錯誤的。
3.4 企業項目化管理人才在項目化管理中的作用巨大
企業項目化管理在企業管理中的應用，項目的管理者必須要承擔相應的職責。項目在運行中必須對時間、成本、質量、人力資源等各方面進行全方位的控制。項目的合伙人之間是契約式的組織關系，這些合伙人的最終目的是為了追求各自利益的最大化。有的合伙人追求的是短期利益，而有的合伙人追求的是長期利益。為了對這極具復雜性、綜合性、多元性的目標利益作出準確判斷，就需要項目的管理者能夠正確判斷其存在的風險，并及時對風險加以控制，同時還要對項目成員之間的不和諧、團隊的渙散及時進行協調與溝通，可見，對項目管理者的選拔與考核是企業項目化管理的重要內容。
在現代商業環境下，企業管理中應用項目化管理是一種必然趨勢，也是對傳統管理方式的一種挑戰。企業的項目化管理將有助于企業迅速地對變化的市場做出反應，使企業的管理更加趨于規范化。
參考文獻
[1] 喬東.建立高效的企業級項目管理體系[M].北京：人民郵電出版社，2009.
[2] 石學勇，王金銘.企業項目化管理體系構建的探討[J].項目管理技術，2010，（1）.
項目管理與企業管理的區別范文2
關鍵詞：企業文化、客戶導向、團隊合作
1企業文化是企業項目管理的重要支柱
企業文化是指企業絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則，是企業與員工在生產經營活動和適應企業環境變化過程中，培養形成的共同的價值觀體系及其表現形式的總和。共同的價值觀體系包括企業價值目標、企業經營哲學、企業行為規范等企業精神。其中企業價值目標是企業文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強凝聚力，調動積極性，樹立良好的企業形象和創造實現戰略目標的有利條件?？傊?，企業文化是培育一種企業和員工為目標奮斗而共同遵循的精神。
企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分。管理學大師德魯克指出：“管理雖然是一門學科，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項目管理文獻中，有許多關于推行項目管理需要相應文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學”(ClelandandGareis，1994)，和“系統的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發展階段來看，現代項目管理從單純的計劃與控制技術發展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統管理有顯著區別的管理哲學。企業項目管理是根植于企業文化的土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。
2企業項目管理與傳統管理的區別
與傳統管理相區別，現代企業項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內容：
(1)項目組織特殊性。企業項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團隊的臨時性，任何一個項目團隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團隊的成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。
(2)以目標為導向。企業項目管理是一個多層次的目標管理方式，項目成員根據協商確定目標及時間、經費、工作標準等限制條件，獨自處理具體工作，以目標為導向來解決問題。
(3)項目經理是基于團隊建設的橫向管理。項目經理沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統職能部門經理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業的橫向管理。
(4)團隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數“精英”。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，結成一個強有力的整體。
(5)強調速度、靈活和雙向交流。項目是一次性的商業活動，有較大的不確定性和風險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達到項目成員之間的充分溝通和信息共享。
從企業項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發現支持現代企業項目管理的企業文化必須具有如下特征：其一是客戶導向的價值觀，其二是團隊合作的價值觀。沒有這樣的企業文化的支撐是很難推行現代項目管理的，這往往是許多企業無法全面推行現代項目管理的原因所在。
3上海通用汽車有限公司采用企業項目管理模式的實踐
上海通用汽車有限公司從公司創立起就采用企業項目管理的模式進行項目實施，從1997年公司創立以來得到超常規的發展，每年以80％銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內轎車市場的三甲，企業利潤值位居汽車行業的榜首。在短短的六、七年內公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發展?這與企業從公司創立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發展有重要戰略意義的項目的成功，推動公司的超常規的跳躍式的發展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業文化為基礎的。
上海通用從創業初期就十分重視企業文化的建設。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓練有素，富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學習和積極創新，安全地為顧客提供世界級的高質量的產品和服務，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀，國內領先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團隊合作；誠信正直；不斷改進與創新。其中對企業項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團隊合作。
3．1以客戶為中心
上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業生存和發展的基礎。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，要求每個員工首先要明確內外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。
以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學的邁克爾．波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產品的是公司的客戶，在公司內部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內部客戶。在上海通用的項目環境中，項目經理以市場的要求為導向，各職能部門經理以項目經理為客戶，當發生沖突及爭執時，以客戶的導向為準。公司的項目由各個項目總監負責，由各項目總監通過項目章程的規定具體對項目負責，確保各項目的執行和完成。項目章程明確地規定了項目的利益相關方的各項要求。項目總監將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經理負責按照要求完成目標，每個交付物都明確規定了交付物的責任人及交付物的客戶，分管經理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認可方才得到完成的確認。這種理念及價值觀的確立，減少了企業內部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。
項目管理與企業管理的區別范文3
關鍵詞：水利水電；施工；企業管理；項目管理
1水利水電施工企業管理層項目管理的關鍵問題
近幾年來，已有相當多的水利工程施工企業開始運用項目管理方法體系進行施工項目管理的試點工作，部分企業已取得了可喜的成績和許多寶貴的經驗。但是，項目管理理論推廣應用還處在起步階段，在運用項目管理的系統理論和方法，對水利施工項目進行計劃、組織、協調和控制，以實現項目的特定目標方面今后還有很長的路要走。目前在水利施工企業項目管理中存有如下關鍵問題。
1.1項目管理目標責任書與績效考核方面的問題
⑴項目管理目標責任書簽訂不及時或沒有目標責任書
⑵項目管理目標責任書目標設置不合理
⑶項目管理目標責任書目標水平定得不合理
⑷績效考核不合理
1.2項目經理部的組建與管理方面的問題
⑴對項目經理責任制認識不夠
⑵項目經理素質不高
⑶項目經理部組織結構不合理
⑷部門間接口不暢
1.3項目過程管理與控制方面的問題
⑴有的施工企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至答應業主的無理要求，他們以將工程項目承攬到手為第一要務，沒有很好核算和預測實際成本。
⑵有的項目發生嚴重的質量問題，工期拖后，被監理通報批評；有的項目質量管理責任不明，出了質量事故，管理人員相互推誘。
⑶有的項目進度嚴重拖后，影響了總工期；有的項目工期安排缺少計劃性，干到哪算哪。
⑷有的項目施工人員安全意識不強，產生麻痹思想；有的項目特殊工種操作人員沒有上崗證，極易發生安全事故。
⑸有的項目經理老資格，不善于學習、借鑒，現場標準化管理依舊沿襲自己的老一套，不符合現代項目管理的要求；有的項目現場管理標準化管理不到位，能省就省；有的項目管理出于臨時觀念，能湊合就湊合，現場管理很亂。
2水利施工企業項目管理關鍵問題產生的主要原因
企業的運作機制和對項目管理的認識不到位是造成上述問題的主要成因。
2.1對項目管理基本內涵缺乏了解
“企業是利潤中心，項目經理部是成本中心”，這個很重要的原則在一些企業中由于認識上的誤區被扭曲了。中標后，工程項目施工經營全部放在項目上，經營利潤企業與項目部分成，造成大量利潤沉淀在項目上，嚴重損害了企業的整體經濟實力。甚至有的企業沒錢，工資開支還得向項目借。大量的資金滯留在項目上，是造成項目經理部固化的原因之一，也是造成項目內資金混亂，亂發獎金的原因。
2.2對施工項目管理的認識不到位
項目管理制度要配套，不留漏洞。目前許多水利施工企業的項目管理制度還不能完全適合項目管理的需要，如缺乏工作分解、責任分解等。同時由于我國基層項目管理人員的文化基礎和管理經驗很不平衡，相當一部分基層管理人員不知道如何將現代項目管理理論和手段運用到具體工程項目上，普遍地存在脫節現象。
2.3用人機制不健全導致項目經理部人員素質相差較大
眾所周知，項目經理是項目部的核心和決策人物，項目經理自身素質的高低直接關系到項目的管理水平。一個合格的項目經理能夠統籌安排人力、物力、財力，合理進行施工組織設計，規劃、控制和協調工程進度，實施全面質量管理和成本控制，保障項目責任目標的實現。因此，項目經理必須是取得建設部項目經理培訓合格證書、具有相應的項目經理資質、高度的政治覺悟、豐富的專業知識、懂經營、會管理的復合型人才；項目經理部的其他管理人員及重要崗位作業人員也必須持證上崗。目前在項目經理的選拔上，大多數企業一直是公司領導推薦，沒有科學的選拔程序，一定程度上存在“大項目用人講關系，小項目選人又比較隨意”的現象。使得有些項目經理的主要精力不是用在工作上，而是用在拉關系、謀私利上，這種現象嚴重影響了項目管理的發展，一些真正有能力的人因此失去了工作積極性。
由于上面種種原因，造成項目部成員不能按項目實際情況進行最優配置，不能充分發揮項目經理及項目部成員的主觀能動性，造成項目部人心渙散，缺乏凝聚力，工作相互推誘，給施工項目管理帶來了很多困難。
2.4企業現有管理制度不能適應施工項目管理的要求
按照項目管理理論，項目管理需要與之配套的企業管理制度做支撐，企業管理層與項目管理層應該是服務與服從、監督與執行的關系。企業應樹立服務意識，以工程項目管理為核心實現整體資源的優化配置，項目經理部對生產要素的動態管理應服從公司的宏觀調控；企業應對工程項目管理的全過程實行必要的監控，而項目經理部應按照與企業簽訂的項目管理目標責任書組織好項目的實施。因此，企業制度里應明確各職能部門的職責，提升服務意識，提倡監督到位；而項目經理部必須服從企業的宏觀管理，在企業的監督下完成項目目標。但是目前大部分企業，由于各職能部門到項目上的檢查只限于督促工程進度，檢查施工質量，定期審查財務報表，而不是全過程全方位地進行監督和控制，使得項目經理部的工作缺乏監督。
2.5責權利不明阻礙和挫傷了項目經理的積極性
大部分水利施工企業在項目經理的責和權方面有較明確的劃分，但實施起來卻又另當別論。在項目經理的利益方面，雖然也簽訂了責任書，但干好干壞的區別不大，沒有激勵機制，項目盈利了沒有獎勵，虧損了也沒有相應的處罰，使得項目經理工作上缺乏動力和創造性，更談不上優化配置生產力要素，精心組織施工，從管理中要效益了。這種情況下，有的項目經理認為自己責任大、貢獻大，付出與所得不成正比，心理不平衡，便趁手中有權，為自己和項目經理部以及項目施工人員謀取私利，私設小金庫，濫發獎金，導致項目效益下滑。還有的項目經理吃“大鍋飯”，工作沒有積極性，認為干好干壞一個樣。這些現象都極大地阻礙了項目管理的正常進行。
2.6企業考核、監督、審計機制不到位致使企業利潤流失
許多施工企業在對工程項目的考核上，主要考慮的是項目的進度、質量、己完工程量、回款率等，而對項目的效益情況卻沒有考核指標，項目實施前沒有預算，實施中缺乏核算，項目結束后沒有結算。只要項目不虧損，沒有人去追究盈利多少和應當盈利多少。在對項目經理部的業績考核上大多以創利水平來考核，而不是以降低成本額度來考核，由于企業通過競標得來的每個項目的工程利潤率不盡相同，簡單地以創利水平來評判顯然不合理。
3水利施工企業項目管理關鍵問題解決途徑
激烈的市場競爭和加速的全球經濟一體化進程，是擺在水利施工企業面前一個十分重大的問題。若不能有效克服和解決項目管理中存在的問題，勢必在競爭中慘遭淘汰。因此，提高施工項目管理水平，必須從練內功抓起，著重在施工項目管理的關鍵問題上狠下功夫，即要著重研究項目管理目標責任書與績效考核、項目經理部組建和項目過程管理與控制的主要內容。
企業在推行項目管理過程中合理地設置項目管理組織機構是至關重要的問題，是施工項目管理成功的前提和保證。要把選準項目經理，建好項目管理班子，作為加強施工項目管理的“龍頭”。選拔一個擔綱人物一一優秀的項目經理對于施工項目管理十分重要；一個好的項目經理部，可以完成項目管理目標、凝聚管理人員的力量并調動其積極性、有效地應付環境的變化、促進管理人員的合作、形成組織力、使組織系統正常運轉。
項目管理與企業管理的區別范文4
【關鍵詞】：項目；施工；財務管理；項目管理
中圖分類號：F253.7文獻標識碼： A 文章編號：
近年來，隨著市場經濟不斷發展，施工企業數量急劇增加，施工行業的市場競爭日益加劇，施工業務利潤日趨微薄，又加上不善于利用財務管理來安排工程施工進度和資金使用量，科學和合理控制工程成本，導致眾多施工企業面臨經營困境。因此，從財務管理視角，研究施工企業的工程項目進度安排和資金使用量，監控項目施工成本，規避項目財務風險，對推動施工企業的可持續發展有著重要的現實意義。
一、施工企業工程項目財務管理的主要內容
(一)工程項目財務管理核算的內容
從廣義上講，施工企業財務管理的對象是其所有的各項資金；從狹義上講，施工企業財務管理的內容由施工企業的財務實質決定，其具體內容包括流動資金管理、固定資金管理、成本損耗管理、工程款項收入與利潤分配管理等方面。
1.有計劃地籌集資金
企業生產經營的實現是以資金的正常周轉為前提的，施工企業要展開工程項目的施工活動，首先得擁有一定數量的資金。因此，做好資金的籌集工作，滿足工程項目對資金的合理需求，是施工企業財務管理工作的首要內容。這就要求施工企業做好資金開源和節流工作，一方面通過向銀行等金融機構借款、向發包單位收取預收款項來滿足工程項目施工活動所需要的資金；另一方面要采取各種措施，節約資金使用量，加快流動資金周轉，提高流動資產和固定資產的使用效率，以最小規模的資金需求量保證施工活動的正常進行。
2.努力降低成本
施工企業在生產經營過程中，通過發生一系列的生產消耗，才能取得工程價款，獲取利潤。為了追求最大化的企業利潤，施工企業的財務管理部門必須積極參與企業的經營決策，根據財務預測資料，為項目經理制定、選擇最佳的成本控制方案，優化配置各項資源，以最小的生產消耗，獲取最大化的施工成果，增加企業利潤。
3.合理分配利潤
施工企業在工程竣工交付后，獲取的工程結算收入，一部分要彌補施工過程中消耗掉的物質材料和勞動力，用來重新購買材料、補償設備損害和支付勞動報酬，剩下的部分就是利潤，而施工企業如何確定凈利潤的留存率，直接決定了其資本結構，從而影響了財務風險發生的可能性。
(二)工程施工項目管理
1.財務管理與財務會計的區別
財務管理與財務會計的遵循原則不同。企業財務會計是按照會計準則和會計制度來進行記錄和核算，財務管理則不需要遵守相關的法律法規和會計準則，應用具有靈活性，有助于工程項目經理靈活進行資金需求預測、成本控制，提高工程項目的實施質量和效率。
2.企業財務管理與成本管理的區別
財務管理與成本管理的實施效果不同。成本管理是對生產經營過程所發生的費用支出進行記錄、核算、分析與控制的科學管理。目前，傳統的成本管理還沒有涉及施工企業如何應用成本數據完善工程進度和資金流的問題，而財務管理則包括了成本管理在內的所有財務行為，能夠應用成本數據去進行成本控制與資金安排，能夠為施工企業確定合適的規模經濟效應。
3.財務管理與項目控制的區別
財務管理與項目控制的重點和目標不同。項目控制重點要求按預定計劃實施，然后找出偏差予以糾正，其目標并不尋求節約成本。而施工企業執行工程項目財務管理，一方面能實現企業內部的資源共享，優化資源配置，提高各種資源的利用率，另一方面項目財務管理監控與風險監控將全面加強項目風險的可控性，有助于最大化規避工程項目風險。
(三)工程項目中財務管理核算的作用
1.動態實時收集反饋有用的項目成本數據
財務管理的靈活操作性使得工程項目經理可以根據決策需求制定數據收集形式、范圍和方法，分科目安排好財務數據的收集和管理工作，實行動態化的常規管理，及時為決策層提供真實、可靠的成本數據，降低決策風險。
2.控制項目成本并尋找應對措施
工程項目的成本數據是施工企業進行正確經營決策的基礎，及時收集成本數據能使其更好了解建設行業的市場環境，對于項目投標也可以根據企業經營現狀確定最終能支付的投標價格，一旦發生偏差，就要采取相關的應對措施來降低成本。
3.應用財務分析手段評估工程效益
對于施工企業而言，工程項目是其主要的經營范圍，施工企業的物化勞動和活勞動是企業運行機制科學順利進行的前提條件，但施工企業的生產經營活動不能單純停留在內部單純項目的實施上，而是要不斷積極參與建設行業的各項市場競爭活動，這樣才有可能獲得最大化的收益?；诖耍梢猿浞謶秘攧展芾韥磉M行工程項目的財務分析，科學合理預測和評價項目收益。
4.指導企業未來的項目投標和工程施工
對于施工企業而言，在此工程項目中積累的各種財務、成本數據能夠為其未來的項目投標和工程施工提供指導意見。施工企業可以以這些已經發生的成本數據基礎，來評估新工程項目的合理投標價格，最大化減少新工程項目的投標成本。此外，施工企業可以根據以往工程項目施工不同施工階段對資金需求量的不同，來合理預測和評估新工程項目不同施工階段所需的資金量。
二、當前工程項目財務核算體系的局限性
財務管理的職能是及時有效的提供決策所需要的信息，但當前施工企業財務管理的核算體系尚沒有有效實現其功能，其科目設置與財務會計并沒有太大區別，這與財務管理改進企業管理和決策的目標還有著巨大的偏差。
(一)財務數據反饋的滯后性
當前施工企業財務管理的信息核算是以月為單位，月底提供每個月的資金流量和成本支出，然而施工企業工程項目成本監控管理是一個動態過程，一個月內要經常觀察和管理各種變化的財務數據信息，例如，某一工程項目有兩周的索賠時效，由于具體量化索賠額需要根據工程項目財務管理信息來確定，若索賠額需在月中支付，則在月中的某個時點就應獲取相應施工階段的財務管理信息，這樣的話，必須縮短財務管理信息的時間。但通常情況下，施工企業工程項目的財務報告往往到月末甚至工程竣工才出來，這明顯滯后于項目的動態財務管理。
項目管理與企業管理的區別范文5
【關鍵詞】工程監理； 項目管理
中國建筑業原先沒有“項目管理”一說，隨著許多境外項目管理公司進駐中國之后把“項目管理”的概念引入了中國建筑市場；而項目管理服務又一直讓人與本地的“監理”服務混淆不清。
一、工程監理
監理是業主、承包商之外獨立的第三方，他接受業主的委托，根據業主需要監督工程項目，但主要是施工階段。聘請監理是國家的強制要求。監理的中心任務是協助業主實現建設工程的總目標，即控制項目的建設進度、質量和成本三大目標，但通常以控制工程質量為主，包括使用材料的質量和施工質量等。
監理比較注重項目的微觀事項，如檢測現場質量并看它是否符合規范、文件和手續等要求。
二、項目管理
項目管理公司作為業主的延伸，站在業主的一方，代業主管理項目的各個方面，從施工前的設計、招標，再到施工階段。項目管理公司的核心目標是幫助業主通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現交付成功。
項目管理相對于監理而言比較宏觀，它更注重項目的規劃、管理、控制方法等。
三、二者在強制性方面的區別
國家強制性推行監理制度，根據中華人民共和國建設部令(第86號)《建設工程監理范圍和規模標準規定》第二條，下列建設工程必須實行監理：國家重點建設工程；項目總投資額在3000萬元以上的大中型公用事業工程；建筑面積在5萬平方米以上的成片開發建設的住宅小區工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規定必須實行監理的其他工程，如項目總投資額在3000萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的基礎設施項目，學校、影劇院、體育場館項目等。
而項目管理是由業主根據需要而選擇的一種交付方式，沒有任何硬性規定。
四、二者在管理范圍方面的區別
傳統意義上的監理是指施工監理，一般只在施工階段介入，直到竣工。其主要職責是監督項目的質量與進度，包括：施工圖紙會審及設計交底、施工組織設計審核、工程開工申請、工程材料與半成品質量檢驗、隱蔽工程分項（部）工程質量驗收、技術復核、單位工程與單項工程中間驗收、技術經濟簽證、設計變更處理、現場協調會及會議紀要簽發、施工備忘錄簽發、施工現場緊急情況處理、工程款支付簽審、工程索賠簽審等。
項目管理公司代業主管理項目的各個階段，從項目最初的設計到施工階段，直到整個項目全部結束，其職責包括：（一）施工前期：對項目的范圍和總體狀況達成一致后準備項目任務書；為業主所選用的設計顧問建立標準并對其進行管理，包括準備專業服務協議等；準備成本規劃和預算評估，并在整個項目中報告成本控制方案；準備整體規劃進度；就價值工程和項目可建性等事宜向業主提出建議，以最低的成本獲取最大的價值；管理設計進程；與相關政府部門聯絡協商；制定采購戰略，管理總承包商的招標過程，與業主協商并推薦合適人選，并準備商業文檔；整合設計文檔，編入合同。（二）施工階段：在施工期間監督和管理總包商和顧問；控制成本、時間、質量和安全，制定補救規劃，并為整個項目期間的會議準備常規項目報告；控制進度，以符合目標日期；準備項目會議和報告；項目竣工管理。
另外，一些項目管理公司會根據特定的業主或項目提供進一步的管理服務，比如：準備商業評估，就項目財政進行協商等。
五、當前工程監理與項目管理的差距原因
國家推行工程監理制，其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。但是，有部分監理企業承擔了些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。大多數監理企業距工程項目管理企業相差很遠。究其原因，有如下幾點原因：
（1）監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷。監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的管理項目理制，在計劃經濟影響仍十分頑固的情況下，項目業主不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“政府監督、社會監理”的定式。
（2）政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級。如：一個大型工程項目要涉及各種資質：設計監理，招投標，造價咨詢，審價、設備制造監理，采購招標，加上前期工程咨詢資質等，只能有一項資質承接一業監理，跨行業往往行不通，所以監理企業真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
（3）工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件。目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的，等等。因而，相當一部分業主對監理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方都要織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，智能人才進監理公司無法發揮作用。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，大都不承擔前期科研和采購工作，與真正意義上的項目管理有差距。
（4）多數監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。監理行業缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才；缺乏復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。
六、工程監理如何走向國際化的項目管理
（1）高水平的建設監理公司應積極創造條件發展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》,文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設組織實施方式變革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要，是有關企業調整經營結構，加快和國際接軌的需要，是貫徹“走出去”發展戰略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。
（2）建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司。應努力完善人才建設，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。
（3）爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。
（4）主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫：•國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結； 有關項目管理的各種專著和論文。
七、結論
積極推行項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。監理企業只有向全面型的項目管理企業進行轉軌，才能為今后的發展帶來生機和活力。
參考文獻：
[1]全國監理工程師培訓教材[M].北京:中國建筑工業出版社,2005
[2]成虎.工程項目管理(第二版).中國建筑工業出版社,2000
項目管理與企業管理的區別范文6
關鍵詞：建筑企業；工程項目；施工項目；技術管理
Abstract: this paper, based on his years of work experience in construction project management discuss the management of the construction project technology content, engineering management is building enterprise management is an important part of ensure the engineering quality, speed up the construction progress and reduce the construction cost and improve the economic efficiency of enterprises is an important guarantee.
Keywords: building enterprise; Engineering project; Construction projects; Technology management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
技術管理工作是企業管理的重要組成部分。建筑行業的技術管理，貫穿建筑業個個專業科目；技術管理工作者具有單一的技術專長是難以勝任的，技術管理工作效果的好壞，取決于你應有的最缺乏的專業；涉及到的各個專業知識你均掌握其核心知識之后，而你沒有相關的多年的實踐經驗，也是無法做到盡善盡美的，因此關鍵是苦練內功，抓好施工項目技術管理。
1工程項目技術管理的意義及任務
技術管理是企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑企業的技術管理，是指以系統論的觀點，對構成技術的各項要素和企業的各項技術活動，運用科學方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。
眾所周知，建筑工程的是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。由此決定著企業的技術活動也是多種多樣的。這里所指的“技術活動”，包括了由熟悉與會審圖樣、編制組織設計開始，到過程中的商洽管理、質量檢驗、直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術工作。
1.1技術管理水平對企業經營好壞具有非常重要的意義
(1)技術管理工作的好壞，很大程度上決定了企業的經營效益、企業信譽乃至企業存亡的問題。今天的建筑工程必須具備一定的技術條件和技術裝備，而這些技術條件和技術裝備需要企業的技術力量、技術管理水平支撐和實施。
(2)建筑有其特殊性。眾所周知，建筑的類型、樣式繁多，規模要求各不相同，作業受天氣影響較大，而復雜的多工種交叉、式項技術綜合應用、工序搭接較多，在這些生產過程中都需要我們加強技術管理，進而去保證我們正常有序地進行，以便達到預期的質量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標。
1.2技術管理工作的任務與作用
技術管理工作的主要任務是運用管理的職能與科學的方法，去促進技術工作的開展，在中嚴格按照國家的技術政策、法規和上級主管部門有關技術工作的指標與決定，科學地組織各項技術工作，建立良好的技術秩序保證整個生產過程符合技術規范、規程，符合技術規律的要求，以達到高質量地全面完成任務的目的。從而使技術與經濟、質量與進度、生產與技術達到辨證的統一。技術管理在整個企業管理工作中的作用，主要有以下幾個方面：
(1)保證中能按科學技術和科學技術發展規律要求，確保正常程序進行。
(2)通過技術管理，不斷提高企業管理水平和員工技術業務，從而能預見性地發現和處理問題，把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質量。
(3)能充分發揮人員及材料、設備的潛力，在保證工程質量的前提下，努力降低工程成本，提高經濟效益和提升市場競爭能力。
2工程項目技術管理的問題分析
2.1技術中心的人員組織管理
企業根據其開發規模，大部分均設有技術管理機構，技術人員的管理機構的大小據建設規模而定。一個項目的成敗取決于一個優秀的高執行力的團隊。在人員組織管理上常有一下幾種情況：
2.1.1 組織架構不合理，技術人才缺乏
依據項目的建設規模與類別以及其技術含量，項目技術管理組織的設計有所區別，主要是人員數量上的區別，在技術含量上是基本相同的。一般一個項目的技術組織架構設計是金字塔形的設計，如：項目技術總監、專業技術總監、專業技術主管、專業技術員。一般項目管理過程中，忽視了技術組織在項目開發過程中的重要性，認為這是設計單位的事情，或是只是注重設計人才的開發與應有，忽視了復合型技術人才的開發與應有；有的技術組織成了只是來回拿取圖紙的跑腿的運輸隊，形同虛設；有的技術組織由于能力不足又怕承擔責任，將出現的問題均推到設計單位，而又沒有對設計單位的一套審核措施，任設計單位設計個一塌糊涂。專業組織設置不全和復合型技術人才缺乏已經成為項目技術管理中的難點。
2.1.2 項目技術總監專業不對口、專業單一、現場施工經驗少
一個項目的技術總監是集多種專業知識于一身，具有綜合審核并處理專業間相互矛盾、沖突等的復雜技術問題的能力，項目管理經驗豐富的人員來承擔。在經驗和專業知識方面，現場經驗占了上風。大部分房地產開發企業中的項目技術總監，是從設計單位出身的，單專業設計知識精湛的人員；而這種設計專業人才往往是現場施工、項目管理經驗缺乏，單專業設計精湛而其他專業知識缺乏，如設計規范和施工規范是兩個范疇。當設計和施工經驗均豐富的前途下，其從事過的主專業應當是以建筑專業為主的最佳，這是由于建筑專業向下細分的相關專業多而定的；其下的結構、水電、園林等專業都是為其服務分支專業；有部分項目技術總監是從事結構或是電器、暖通等專業的，往往是只重視了本專業而忽視了全局。
2.1.3 專業技術主管專業知識過度細分，精而不全
細分的專業知識需要的就是無縫覆蓋。比如每個專業要通曉本專業范圍內的設計、施工、材料、工藝、質量以及各個專業相互穿插配合的要求等知識。
2.2施工現場中的全面技術管理
現場技術管理是一個優秀項目的實施過程，是項目技術管理的中間管理階段，此階段所涉及到的專業科目更為復雜，管理要求更高，對現場管理人員的現場管理經驗要求更高，對現場需求復合型技術人才的要求更為迫切。現場管理常出現的技術管理缺陷有一下幾點。
2.2.1 現場項目經理專業技術單一，現場技術實踐經驗少
企業的現場項目技術管理，一般人認為是一個虛擬的工作，就是可以干也可以不干，由于這個技術工作是施工方、監理方、設計方的事情，項目現場的工程管理人員只是做各方的協調工作，其實，這種想法是錯誤的。內外關系的協調工作是工作重點，項目的技術管理工作是項目工程管理的一個基礎性工作，沒有一定的多專業技術知識，您就沒有這個基礎，那您就沒有資格來管理這個項目。現場的項目經理需要有比較全面的專業知識為基礎，并能夠及時對發生的項目專業間的矛盾沖突做出正確的分析和果斷的處理措施。
3如何提高工程項目技術管理工作
3.1明確技術管理的職責，注重技術水平的提升
(1)以法治企，強化落實。建立和健全各級技術管理機構和技術責任制，明確各級人員的權、職、責。組織全體員工，特別是技術干部學習現行規范。尤其是對及驗收規范的學習，明確中各個分項、分部技術要求、方法和質量標準等要求，并以此來組織、檢查、評定和驗收。
(2)學習先進的管理方法和管理經驗，組織技術學習、技術培訓、技術交流。不斷提高企業管理水平和員工技術業務素質，從而預見性地發現和處理問題，把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質量。
(3)發揚技術民主，鼓勵技術革新、創造發明，開展全員TQC活動，通過PDCA循環，解決技術瓶頸。
(4)通過技術管理，探索、研究與推廣新技術的應用，在行業中占據優勢地位。
3.2認真貫徹各項技術管理制度
貫徹好各項技術管理制度是搞好技術管理工作的核心，是科學地組織企業各項技術工作的保證。技術管理制度的主要內容有：①圖的熟悉、閱讀和會審制度；②編制組織設計與場地總平面圖；③圖技術交底制度；④工程技術變更聯系單管理制度；⑤質量管理制度；⑥材料及半成品試驗、檢驗制度；⑦隱蔽工程的檢查和驗收制度；⑧工程質量檢驗與評定制度；⑨工程結構檢查、驗收與竣工驗收制度；⑩工程技術檔案與竣工圖管理制度，
3.3不斷加強對技術工作的管理
技術管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強技術管理組織機構和技術責任制，充分發揮好技術人員、技術工人的才干和作用。工作重點主要以下幾點：
(1)依據國家和上級主管部門頒發的各項規范、規程、標準和規定，并針對企業特點，適時地制訂、修訂和貫徹各項技術管理制度，在生產實踐中不斷地完善和補充。嚴格做到技術工作有章可循，有法可依。
(2)對技術管理工作建立定期檢查制度，按建制開展項目的總結評比，達到肯定成績，以利再戰的目的。
(3)實行行政和經濟手段相結合的方法，大力培養和提拔技術業務人員，充分調動技術人員和技術工人的積極性。
4結束語
建筑技術的不斷發展，使現代建筑施工已成為一項十分復雜的生產活動。一項工程不僅要投入眾多的人力、機械設備、材料和構配件，還要安排好施工現場的臨時供水、供電、供熱及各種臨時建筑物等，這些都需要工程技術管理人員進行科學的規劃和組織協調。因此，技術管理在建筑企業中占有很重要的地位。
參考文獻：
1. 建設工程項目質量管理.中國計劃出版社.2007-1
