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公司經營管理報告范文1
【論文摘要】 為了向投資者提供財務信息，滿足社會了解企業經營成果和企業加強內部管理的需要，企業要定期出財務報告。現行財務報告的缺陷很多，難以滿足經營者、尤其最高管理當局獨特的信息需求。本文就如何通過建立一系列相關內部報告來彌補財務報告的不足，提出了一些見解。
現行財務報告的目標，主要定位于向投資者提供財務會計報告，以及滿足有關各方了解企業財務狀況和經營成果、企業加強內部經營管理的需要。財務報告的多重目的，造成了現行財務會計報告的諸多缺陷，理論界和實務界也一直致力于研究和改進企業財務報告。但對于何謂管理報告，一套完整的管理報告應包含哪些內容，如何建立管理報告體系等實際問題感到困惑。本文試圖從分析現行財務報告信息和經營管理當局需求信息的差異人手，逐步分析管理報告的目標和內容，提出建立企業內部管理報告的設想，以及建立管理報告的意義和難點，以期在企業實踐中建立其自身的內部管理報告體系提供幫助，也為財務報告的改進提供參考。
一、 現行財務報告信息和經營管理當局需求信息的差異
(一)現行財務報告的構成
企業現行的財務報告，主要由財務報表(如資產負債表、利潤及利潤分配表、現金流量表等)、報表附注(如會計政策、會計報表主要項目注釋等)、財務情況說明書，以及有關市場競爭狀況、管理層討論與分析等其他相關內容構成。其中，財務報表、報表附注、財務情況說明書部分，主要報告受托人對受托責任的履行情況，投資者決策所用的信息則包含全部內容。如圖1所示：
從圖1可以看出，企業現行的財務報告主要反映企業某一特定日期財務狀況和某一會計期間經營成果、現金流量，其目的在于滿足投資者等相關信息使用群體的需要。
(二)經營管理者對信息的需求
經營管理當局需求的信息復雜多變，概括起來，主要有如下幾種類型：(1)報告資源受托責任的履行。由財務和非財務信息構成，包括財務報表和相關報表附注所反映的經營成果、財務狀況和現金流量，基于歷史成本基礎上完成。(2)對財務和非財務數據的分析。主要分析財務、經營和業績數據變動的原因主要趨勢、特征，以及對未來的影響。(3)預算控制和業績評價信息，包括全面預算管理、各成本費用中心、利潤中心和投資中心的績效評價等方面的信息。(4)前瞻性信息。主要是機遇和風險信息，包括主要趨勢所引起的機遇和風險，管理層的計劃，關鍵性的成功因素，實際的業績和以前預計的機遇、風險和管理計劃之間的比較。(5)公司宏觀信息。主要是公司經營目標與預計之檢討，公司戰略實現程度，行業競爭和產業結構對公司的影響。(6)內部財務和經營決策信息。主要是投資決策信息、單向產品(服務)盈利能力及其敏感性分析，資產價值及質量信息，組織資本及其優勢，績效評價及控制等?？梢?，經營管理當局所需信息范圍廣、內容詳細，與企業外部財務報告使用者相比更具獨特性，有其特定的需求目標。許多信息涉及企業的商業秘密，財務報告信息只是經營管理當局所需信息的一部分兩者之間差異較大。因此，為了及時準確地滿足經營管理當局的信息需求，建立企業內部的管理報告體系便成為一種必然但是，由于理論和實務研究多集中于財務報告和改進企業財務報告，研究管理報告的相關內容很少涉及，管理會計又多注重于研究成本確認、決策分析、最佳激勵方式、業績考核方案的選擇等管理會計技術方法，所以，何謂管理報告，如何建立一套完整的管理報告，便成了實踐中的一個難題。
二、企業內部管理報告的目標和內容分析
管理報告的總目標是及時準確地滿足經營管理當局的信息需求。但經營管理當局所需信息范圍較廣，現行財務報告可以滿足其中部分信息，因此，管理報告應該滿足其中另外部分，財務報告和管理報告應互為補充、相互依存，形成企業完整的內部管理報告和外部財務報告體系。這里，以單項產品或服務在企業內部的價值創造為例(見圖2)來進行分析。
從圖2可看出，企業對外提供有關某一特定日期財務狀況和某一會計期間經營成果、現金流量的財務報告，實際上是報告其不同產品或服務為股東所創造的價值。企業在決定經營這些產品或服務以前，首先面臨產品或服務的投資決策選擇凈現值、風險因素、報酬率等管理會計指標開始在決策分析中使用；而決定投資后，企業又要對不同產品或服務的邊際貢獻、敏感性等進行分析，以選擇不同的財務政策和經營政策這些構成了企業決策報告的主要內容。在日常經營過程中，企業通過對預算目標的層層分解和落實，與各個不同的責任主體簽訂業績目標實行管理控制，并定期或不定期的報告其預算執行情況，分析其預算與實際、實際與行業標桿值之間的差異，這些構成了企業責任報告的主要內容。面對日益激烈的競爭環境和客戶需求的多樣和差異，企業將傳統的產品或服務經營改為及時滿足客戶需求，因而客戶對產品或服務的滿意度，客戶對企業所創造的價值、何種類型(如商業客戶、政府客戶、個人客戶等)或地區的客戶是企業的主要價值來源，預計何種類型或地區客戶的價值創造，提供給每類客戶所耗費的單位成本等信息，以及許多不用或不能用貨幣進行計量的經濟事項信息(例如客戶群體的消費偏好、產品和服務的改進和重新設計等)，構成了企業價值報告的主要內容。因此，除對外財務報告外，企業內部的管理報告體系包含三方面內容，即決策報告、責任報告和價值報告，三者構成了完整的內部管理報告體系。其中，決策報告的目標是為企業投資決策、財務和經營政策選擇提供信息，責任報告則為責任主體的業績評價提供依據，價值報告為跟蹤客戶和市場、改變競爭策略提供大量的信息。三者的總體目標是一致的，都是為了滿足經營管理當局的信息需求。
三、建立企業內部管理報告的設想
(一)建立企業內部管理報告應分析的信息
管理報告的目標和內容，提供了建立企業內部管理報告的方向，但要建立企業內部的管理報告體系，還需要分析決策報告、責任報告、價值報告這三者的報告基礎、報告運行和報告呈報。
1 艮告基礎。決策報告面臨投資決策選擇時，重點關注現金流量、凈現值、風險因素、報酬率等指標；面臨財務政策和經營政策選擇時，則主要報告邊際貢獻、敏感程度等因素。因此，決策報告以時間價值、本量利要素和成本分攤為基礎報告要素。企業通常在評價投資中心、利潤中心和成本費用中心的業績時，需要報告邊際貢獻、部門經理可控邊際、投資報酬率、剩余收益等指標，同時報告這些指標與預算目標、行業標桿值的差異及原因等相關內容，故責任報告是以可控資源和責權利結合為基礎報告要素。價值報告則重視客戶的價值創造和預計價值創造，以及一些不用或不能用貨幣進行計量的經濟事項，因此主要以歷史成本信息結合經濟事項為基礎報告要素。
2．報告運行。決策報告涉及時間價值、量本利要素和成本分攤，故以價值和非價值為確認標準，并以貨幣和非貨幣進行計量；而責任報告關注可控資源在不同主體的受托責任，因此主要以可控貢獻邊際及其過程為確認標準，并結合財務與非財務信息；價值報告的運行稍稍復雜，其客戶的價值創造和預計價值創造將以價值實現及其過程為確認標準，但一些經濟事項則不能通過現金進行計量，其所提供的信息可能細致到每一項具體活動，并允許采用多種計量方法來描述這些經濟事項的各個方面，以更準確地反映經營活動的全貌，有助于對客戶及其行為對企業的影響作出整體評價。
3．報告呈報。決策報告主要向企業的決策機構呈報投資、更新改造等資本性支出活動，以及單項產品或服務的貢獻邊際、敏感程度、安全邊際分析等相關決策活動所需的信息；責任報告則需要逐級向責任主體呈報責任人在授權范圍內的責任業績實現程度，并報告實際與預算、實際與行業標桿的差異及其改進措施；價值報告重點向經營管理當局呈報客戶創造的價值、價值的實現過程、經營風險和財務風險的控制、例外信息和風險預警機制等。
(二)建立企業內部管理報告的程序
通過分析決策報告、責任報告、價值報告三種報告的基礎、運行和呈報，為構建企業內部完整的管理報告體系奠定了基礎。企業建立內部管理報告體系，還應從如下幾方面努力。
1．以明確各“用戶”需求為起點。企業內部各“用戶”需求的差異，導致決策報告、責任報告、價值報告等三種類型管理報告的內容各異、目標不同，因此，明確各層“用戶”的期望和需求，是企業建立管理報告體系的首要任務。從組織的層面上講，管理報告的最高級“用戶”是企業的最高管理層，它承擔著為股東創造財富的重任，整個管理報告體系將以此需求為起點進行研究和設計，因此，明確最高管理層的信息需求將非常重要。在此基礎上，再將相關信息目標進行分解和落實，以保證職能部門、分公司、事業部、子公司等信息需求主體都很清楚自身對管理報告的定位。實際分解和落實各層“用戶”信息目標時，需要注意“用戶”的權力、責任等因素對管理報告的影響。一般是基層單位的信息盡量詳細，最高經營管理當局則只需關注重點和例外事項，各“用戶”之間所報告的信息既有區別又有聯系，形成管理報告信息的一個有機整體。同時，整合、評估現行相關報告體系亦很重要。企業通過關注既有報告的種類、制作流程、內部交流途徑、信息可使用性與準確性、報告的及時性以及例外和風險事項預警報告渠道，可以確定擬保留使用的管理報告、需要修訂和新增的管理報告、新增管理報告與原管理報告的銜接等重大問題，以最大限度利用現有報告體系，保持管理的延續性，最終滿足“用戶”的信息需求。
2．確定管理報告的設計原則和報告框架。由于決策報告、責任報告、價值報告的最終目標是滿足經營管理當局的信息需求，因此設計這些管理報告的基本原則和要求就非常清楚。首先是實用性。同時，管理報告不能像財務報告那樣按月份為基本單位，它具有強烈的時效性，應具備隨時報告相關信息的功能，因此第二個原則和要求是及時性。由于最高管理當局重點依靠這些管理報告進行決策，因此其信息的質量就要求非常高，否則將導致嚴重的后果，故管理報告的第三個原則和要求是準確性。
至于管理報告的報告框架，盡管因決策報告、責任報告、價值報告的具體目標和內容有差異，但總體來說，首先要求報告突出重點事項。由于及時性的要求，管理報告不可能像財務報告那樣有固定的報表結構和報表項目，有時候可能是一件事項的描述，有時候可能是一些數據的傳遞，但并不表明管理報告可以不要自己的架構，我們可以將重點和關鍵的報告內容列為管理報告的第一項目要素。其次，常規的管理報告框架可以按照決策報告、責任報告、價值報告的具體目標和內容進行設計。比如責任報告的報告框架就可以包括報告要素、預算數、實際數、差異、差異原因、改進措施等內容。第三，具體明細項目的報告框架，可以借助財務報告現成架構或根據需要進行設計。按照這三項措施的基本要求，企業就可以建立起自己的管理報告框架體系。
3．擬訂具體的管理報告。根據已明確的信息需求和管理報告基本框架，擬定具體的管理報告便不再是一件難事，只需擬定一個各“用戶”對管理報告的需求目錄，再制定管理報告的總體要求、編制要求、報送要求、數據來源、例外信息及風險預警報告等相關內容，便可以構建一個具體的管理報告體系。
四、建立企業內部管理報告的意義及難點
(一)建立企業內部管理報告的意義
構建企業管理報告體系，對企業財務報告的改進、內部管理控制系統的完善、科學正確的決策、合理的績效評價、改進對客戶的服務等具有重要意義。主要體現在：(1)企業改進財務報告的努力，一直是從外部的角度進行研究與分析，分析管理報告與財務報告的關系，而從經營管理當局的角度提出對財務報告的改進，將更具探索性意義，也為完善財務報告的理論和方法提供了新的思路；(2)企業內部管理控制的研究一直從授權與分析、不相容職務的分離等角度進行，但其最終效果缺乏直接的體現，通過研究內部管理報告體系，可以實現責任主體的層層目標控制；(3)科學的決策來源于對事實的清晰分析和判斷，信息的充分和準確、客戶前沿信息的及時反饋，管理報告在其中起著非常關鍵的作用；(4)全面預算管理與績效管理的結合，可以更好地凋動責任主體的積極性，這需要管理報告提供相應的信息；(5)來源于客戶價值創造和預計價值創造的報告，可以更好地贏得市場和改進對客戶的服務。
公司經營管理報告范文2
2014 年 8 月《信托公司監管評級與分類監管指引》出臺，其規定對信托公司監管評級的評價要素包括合規管理、資產管理與風險管理。其中風險管理主要是針對信托公司內部治理結構是否合理、風險管理體系及內部控制機制是否有效、信托公司的資本管理情況是否符合標準三個方面的內容。本章根據指引中風險管理評價的主要內容從內控體系、業務管理以及資本管理三個方面對 C 信托公司風險管理的現狀進行梳理，為下文的研究做鋪墊。
3.1 內控體系現狀。
針對 C 信托公司的內部控制體系現狀的梳理本文主要從內部控制環境、風險評估以及控制活動、信息與溝通以及內部監督四個方面進行。
3.1.1 內部控制環境現狀。
公司內部控制環境建設是發展內部控制體系的堅實基礎，它包括：公司組織結構、內部各機構的權責配置、公司長遠發展戰略、人力資源結構、企業文化和社會責任。
（1）公司組織結構。
C 信托公司作為非銀行類金融機構，按照法律規范和監管要求，內部結構包括行使權力的股東大會、具有決策權利的董事會以及行使監督權利的監事會，并根據信托業務風險管理的要求設立了風險控制部、合規法律部、業務督查部、業務審計部，各部門之間相互合作、相互監督，形成了有效的業務事前、事中、事后的監督和管理；運營核算方面又根據一法兩規中信托法的嚴格要求設立了財務部，負責自營業務和信托業務的核算；運營管理部，服務于每個信托項目，為信托業務的后續管理打好堅實的后盾基礎；理財中心，作為信托公司對外募集信托資金的發行渠道，決定了 C 信托公司的自主募集信托資金的能力；為了更好的拓展信托業務，為股東贏取更多的權益分紅，更是為了搶占市場業務份額，C 信托公司設立了一系列的業務部門，各業務部門之間地位平等、業務并行，彼此業務類型既有偏重點更有重疊處，目的就是形成具有市場競爭力的前臺業務部門，前、中、后臺各部門的團結協作和各司其職保證了 C 信托公司各項業務工作的順利開展和持續推進。下圖為 C 信托公司組織架構圖：
（2）內部各機構的權責配置。
C 信托公司根據其發展及管理現狀，對其內控體系進行了逐步的完善，不但分離了其信托業務與固有業務實行獨立核算制度，在業務上也做到了前臺承做，中后臺承管業務管理模式。公司經營管理層領導八個，分別為董事長、總經理、分管業務副總三名、財務總監、風控總監、董事會秘書。董事長領導公司一切經營事務并代表董事會行使日常監督權；總經理負責公司日常經營事務；分管業務副總按照所管轄的業務部門主抓業務經營；財務總監主管一切與財務核算相關的工作；風控總監為項目風險評判的第一道權威決策者；董事會秘書負責準備和遞交監管部門要求的董事會和股東大會出具的報告、文件等相關資料，并兼任一定的合規律師和經營管理工作。董事會下各委員會職責如以下圖表。
C 信托公司總設 13 個中后臺部門，9 個信托業務部門（含異地業務總部一個，下設多個異地業務團隊，各自獨立完成業務），理財銷售中心 1 個。其中中臺部門共 5 個，分別為風險控制部、合規法律部、資產處置部、投資部、固有業務部；后臺部門共計 8個，分別為綜合管理部、人力辦公室、審計部、財務部、運營管理部、證券部、資產管理部、IT 部。各部門職責如下表所示。
（3）發展戰略。
C 信托公司為更好服務實體經濟、做好公司轉型與戰略規劃，力爭做到平衡發展、雙輪驅動，即隔離公司信托業務與自營業務，做到獨立發展，齊頭并進。在公司長期發展過程中積極提高自主管理能力，信托業務要做到與基礎設施、資本及家族傳承和房地產等市場的緊密聯系，不斷提高公司影響力。對于自有資金要提高其創利能力，增強其主動投資作用。不斷增加公司經營范圍、擴大公司視野，對相關資格的申請保持自身積極能動性，在完善固有業務的同時，積極創新，全面提高公司創收能力。
（4）人力資源。
C 公司在員工選用方面實行總量控制制度，即根據其業務發展水平及人力資源效率控制員工總體數量。在員工福利方面：一，根據我國相關法律法規，C 公司為員工提供基本的五險一金（養老、工傷、失業、醫療以及生育保險和住房公積金），在基本的五險一金之外，C 公司還為員工提供補充退休保險。另外，C 公司為保障員工權益，其下員工都是加入工會的，以促進員工在人力方面與管理層的緊密聯系。C 信托公司員工分布情況如下表所示。
（5）文化建設。
C 信托公司樹立了誠信、勤勉、專業、成就的核心價值觀。公司毫不動搖的對國家、對社會、對客戶、對合作伙伴、對員工、對股東保持誠信態度。積極增強員工企業文化凝聚力，增強員工對企業、對工作崗位的忠誠度，讓員工積極加入公司壯大隊伍，培養其責任使命感，保持員工工作的積極性。不斷培養員工專業素養，增強其專業能力，使其能夠在工作中獨擋一面，讓全體員工的努力化為工作成果，實現目標。
（6）社會責任。
C 信托公司作為國有控股金融企業，在保持穩定發展的基礎上，積極服務于當地經濟的發展、服務于國家實體經濟。截止到 2016 年末，C 信托公司通過產業信托在產業投融資方面已經達到 1500 億元，在引導社會資金服務實體經濟方面發揮了不可忽視的作用。另外，C 信托公司在服務國家區域戰略發展方面也發揮了重要作用，自 2013年到 2016 年底，C 信托公司引進 1700 億元社會資金投入基礎民生建設和戰略區域。在精準扶貧方面，公司不但推進了定點幫扶項目，而且將慈善信托引入精準扶貧項目，為扶貧工程注入一劑活水，以此落實國家政策導向，支持國家經濟發展。C 信托公司在對當地環境治理與慈善方面充分發揮自己的積極能動性，在其所屬省內融資 500 多億投入河流治理與城市基礎設施建設，另外為當地慈善基金提供專業管理與理財支持。不管是在當地還是著眼全國，C 信托公司都充分體現了一個國企應有的擔當。
3.1.2 風險評估、控制的現狀。
C 信托公司對于主營業務（即信托、自營的投融資業務）的風險評估工作比較重視，在制度建設方面已較為完善，股東會、董事會、各委員會等部門通過不斷溝通、審批做出決策，起到很好的決策制衡機制。根據分級授權制度，董事會下各個專業委員會都會在自己權限范圍內做出決策，決策的做出、審核、行使以及監督評價等都會受到其他委員會的監督與控制。C 信托公司根據市場業務情況發展不斷調整業務指引及評價標準，以達到符合實際及適應外界環境變化的需求。比如，在房地產行業融資信托業務上，堅持加強監控，通過加大抵押物審核力度以及增強壓力測試的方式，達到縮減風險敞口的有效目的。另外，為健全風險控制體系的建設，公司不但在內部設立審計部加強內部審計，而且在外部律師事務所的備選及投資顧問的選聘方面也是根據情況不斷進行調整的。
支持 C 信托公司主要利潤來源的兩大業務分類為：事務管理類信托業務（即通道類信托業務）和主動管理類信托業務。事務管理類信托是指：信托公司不具有信托財產的主動管理權，而是根據委托人或是由委托人委托的具有指令權限的人的指令，對信托財產進行管理和處分的信托，該類業務的實際風險承受者為委托人自己，信托公司作為名義上的資產持有人配合委托人處置風險；主動管理型信托是指，信托公司具有全部或部分的信托財產運用管理權，對信托財產進行管理和處分，該類項目的業務運營情況和風險控制情況是決定信托公司風險管控能力的最直接參考標準，該類業務的風險承受者雖然從信托定義上來看是委托人自己，但主動管理類業務風險的管控和風險承擔卻制約著一個信托公司能否能持續穩定的發展。
事務管理業務類型曾作為信托公司托管規模和利潤增長的最重要的業務支柱，也曾是信托公司在金融行業站住腳跟的最重砝碼。通道類主要為銀信合作業務、政信合作業務、委托貸款等業務。其委托人（資金）主要來自于銀行，信托公司作為受托人（通道）將資金用于委托人指定的交易對手方，此類業務信托公司雖然僅作為資金提供方和資金需求方規避監管的一個通道，不承擔實際的損失風險。但因為信托公司作為名譽上的資金提供方容易受到聲譽風險、合規監管風險、宏觀政策風險的影響。對于該類信托項目C 信托公司制定了《事務管理類業務審簽流程》，需經風控部、合規部、風控總監、分管副總、總經理同意后即可開展，審簽各部門根據業務涉及的相關法律法規和當下監管規范進行審核批準。
主動管理類業務作為當下信托行業主攻的業務方向，也是將來利潤實現的支柱業務，資金主要來自于公司理財中心銷售的信托理財，資金委托方為非專業投資的社會大眾，這些人風險識別能力非常有限，將風險辨別的責任直接轉換為對信托公司的信任，即社會大眾通過潛在的對產品發行機構的信任度來判斷產品的風險，該類業務一旦出現風險勢必影響信托公司以后的信托理財發行能力和資金募集能力。C 信托公司評估此類信托風險流程已經相對較為完善，制定了嚴謹的三層會議表決審批制度。第一層：業務合規風險評審會，評審委員為風險控制部人員、合規律師、輪值業務部門主管、風險總監作為該會最終決策者，各委員根據業務經驗提出問題和風險點，最終經風險總監綜合評審審核是否通過。第二層：總經理業務評審會，該會評審委員為公司高層經營管理者，副總級領導全部參加，最終根據各領導投票決定是否通過。第三層：董事會評審，董事長代表董事會行使表決權。
3.1.3 信息交流反饋現狀。
C 信托公司建立了信息交流與反饋制度，并在公司內部實行重大信息報告制度。在公司內部，經營動態及其他相關事項等信息都會刊登在內部期刊或者公司內網上，從而使得公司信息能夠準確及時的傳遞給每個員工；對外部環境的信息傳遞，C 信托公司通過網絡媒體及報刊等將公司需要向監管機構、社會大眾、客戶、信托委托人及受益人等披露的信息（資產經營狀況、信托財產管理報告、非現場監管報表等）準確及時的披露。
在項目日常運營信息管理方面，雖然公司上線了各種運用系統，但各項數據統計和項目管理報告依然依賴前臺各業務部門人員手工提供的數據信息和管理報告，數據質量把關者和數據提供者均為一人，中后臺根據各業務部門提供的數據進行匯總、匯報。
公司經營管理報告范文3
關鍵詞：企業；內部控制；發展歷程；監督體制；
隨著經濟的迅速發展，全球化、國際化成為大中型企業發展的必然趨勢，為順應企業自身發展需求，規范管理行為，提高風險管控水平，保證資產安全完整及會計資料真實準確，提升企業管理水平，中石油作為在美國紐約證券交易所和香港聯交所上市的公司和國內的上市公司，必須滿足上市地的監管要求，建立完善的內部控制體系，并保證有效執行。從本世紀初中石油推廣內部控制管理體系。
一、內部控制的發展歷程及相關概念
內部控制是受企業董事會、管理層和其他人員影響，為實現經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。內部控制理論的發展過程由內部牽制發展到內部控制制度發展到內部控制結構發展為內部控制整體框架（COSO內控框架）發展為企業風險管理框架五個階段，中國石油的內控體系采用的就是COSO框架。
1.風險評估意識較差，缺乏對風險的敏感性認識
內控體系建設有效的規范和防范了企業戰略風險、經營風險、財務報告風險和法律風險，一定的確保了財務報告的準確性和真實性，但是對企業運營中存在的各類風險缺少全面的描述和管理，盡管公司在2012年開始編制企業風險管理報告作為補充，但是在實際業務執行中，簡單的執行，缺少對風險的意識和識別，在實際操作中，缺少對風險的領會，業務處理不及時，導致執行不準確，影響財務報告的準確性，而且缺乏對大環境變化引發風險敏感性認識，企業應當按目標設定、風險識別、風險分析、風險應對等程序，突出重點、體現差異、適應變化的原則，有針對性地開展風險評估。企業風險管理報告作為內控管理手冊的一種補充，各項制度和防范措施都很健全，但是目前在企業中仍缺乏對各因素的敏感性分析或不具備對風險意識的敏感性認識，因企業內部員工的經驗及專業知識的限制，部分人員甚至不熟知影響自身發展的因素有哪些，因此加強對企業員工風險意識培養成為至關重要的因素之一。
2.內控的執行中內部信息的溝通不到位
信息與溝通是公司經營管理所需的信息被識別、獲得并以一定形式及時地傳遞，以便員工履行職責。信息不僅包括內部產生的信息，還包括與公司經營決策和對外報告相關的外部信息。目前已是信息高速發達的時代，各種辦公系統層出不盡，但是與此同時，部門工作銜接，溝通不暢，工作重復，缺少信息工作，導致工作效率降低，影響到內部控制體系執行，因此在企業的發展中持續并有效的進行內部信息的溝通變得至關重要。
3.內部控制缺乏持續性對其執行情況的監督檢查
企業內部控制自我評估是內部控制監督檢查的一項重要內容。股份公司每年開展外部審計、管理層測試和內部控制管理管理評價，對地區公司及基層單位業務規范起到了積極的規范作用，在確保中石油財務報告的準確規范上有效的促進，但是對管理層的舞弊仍存在的缺少監管及監管不力的情形，也影響到了中石油作為上市公司的聲譽。
同時外部監督也是界定監控要素的結構時不可忽視的，在現代企業里，內部監督與外部監督是緊密結合在一起進行的。企業應當利用信息與溝通情況，提高監督檢查工作的針對性和時效性；同時，通過實施監督檢查，不斷提高信息與溝通的質量和效率。
4.各類管理體系、管理制度，管理程序過多，不僅增加工作量，還影響到內控體系的有效執行落實。
二、完善內部控制制度的思考與建議
1.提升管理人員的風險意識，建立并完善風險評估工作流程。
企業的管理者都應在充分調研和科學分析的基礎上，準確識別影響企業內部控制目標實現的內部風險因素和外部風險因素并提出響應策略。同時，合理確定風險應對策略。內部控制應以風險評估的結果為導向，加大對高風險業務或崗位的管理力度。風險評估工作流程包括目標設定、識別風險、評估風險、確定風險應對策略。企業可每年開展風險評估工作，將風險評估的結果分類分級整理成風險清單并定期進行更新修正，為企業內部控制活動提供指引。
2.加強信息溝通和信息化建設
石油單位，內部的層級多，部門多，加強信息溝通尤為重要。內部信息化可以促進制度流程化的推廣應用。加強信息化建設，將各種業務流程做流程式的設計，使復雜的管理制度簡約化，可以提高執行力和工作效率。企業應建立與經營管理相適應的信息系統，逐步將信息系統應用到內部控制活動的各業務流程中。
3.建立健全內部監督評價機制，確保內部控制長期有效執行
建立并完善內部審計制度，大力開展反舞弊工作并制定相應條例。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，對于發現的內部控制缺陷，應及時加以改進。制定企業內部控制檢查與評價辦法，組織相關人員對本企業內部控制設計及執行情況開展專項或年度檢查，出具檢查評價報告和整改意見，上報企業管理層，定期開展內部控制檢查評價工作，加大日常監控力度。
4.積極推進體系融合，在風險防控、流程完善、結構合理、內容實用等方面持續優化。 科學界定部門和崗位職責，重點解決職責交叉重疊和空白不清等問題，切實提高內部控制管理體系的使用和管控效果。
公司經營管理報告范文4
一、對子公司實施控制中可能存在的風險
1、集團公司的產權控制不到位。目前,集團公司大多都建立了現代企業制度和必要的法人治理機構,由于傳統管理體制的影響根深蒂固,加之企業發展時期各項配套措施的不健全,使得集團公司在行使控制權時免不了會發生一些碰撞。
2、集團公司沒有健全的運行機制,監控不完善,政策缺乏一體性。目前,一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的監控機制,缺乏全過程的財務監控,監管不到位。
3、職能不清,機構龐大,管理鏈條過長。一些集團公司依據計劃行政體制設置機構,根據法律行政關系進行多層管理控制,下屬子公司對應設置機構,職能機構間職責不清,管理鏈條仍顯得過長。
4、激勵機制不完善,子公司缺乏活力。在集團公司內部,所有權與控制權分離,掌握所有權的出資者將公司的日常經營管理委托給管理者。由于管理者和出資者在目標利益上的差異,產生了成本,從而影響了企業的效率。經營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結合起來,下屬子公司對集權管理沒有積極性,組織不夠靈活,應變能力差。
5、財務控制集中于事后控制,缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后,對于進一步的財務管理工作往往止于年度利潤規劃,沒有編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。
二、對子公司實施控制的目標和內容
(一)對子公司實施控制的目標
1、確保子公司業務歸入集團公司長期發展的規劃范疇,符合集團公司的戰略推進方向并服務于集團公司長遠發展目標。
2、確保子公司業務發生的合理性和整體盈利的有效性,確保子公司的財務狀況受到集團公司直接監控。
3、確保子公司的經營和財務信息及時全面反饋,重大經營決策和財務決策經由集團公司高級管理層和權力機構的審批,有效控制子公司的經營風險。
通過實施對子公司的控制,母公司加強對其子公司的管理,保證母公司投資的安全、完整,確保企業集團合并財務報表的真實可靠。
(二)對子公司實施控制的基本內容
母公司在對子公司實施控制過程中,至少應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環節的風險控制,并采取相應的控制措施:
1、對子公司的組織及人員控制。通過選任董事、經理、財務總監、分管財務會計工作的負責人等方式行使出資人權力。
2、對子公司業務層面的控制。通過建立業績目標、預算控制、重大投資、籌資、利潤分配的控制、對外擔?？刂啤ν饩栀浛刂?、關聯交易控制、考核與審計監督等政策和程序,對子公司有關財務事項和業務活動實施有效控制。
3、合并財務報表及其控制。明確合并財務報表編制與報送流程及審批制度,確保母子公司合并財務報表的真實可靠。
三、加強對子公司控制的措施
(一)建立規范的企業集團管理體制
1、集團型管理的指導思想必須到位
企業集團組建之后,在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化,而集團公司領導,尤其是國有企業的領導在這些變化了的新形勢面前,要理順集團內部管理關系,轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型“金字塔”管理模式的轉變;二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變;三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
2、理順企業集團內部的產權關系
國有企業要加強對集團子公司的財務管理,首先要理順內部產權關系。建立完善的法人治理結構,建立資本聯結紐帶,規范集團成員的權利和義務,充分發揮企業集團的整體優勢。例如義馬煤業集團股份有限公司建立了“垂直管理、分級負責”的財務集中管理體制,垂直管理的目的并不是通過直線管理來限制各子公司的正常運行,而是圍繞集團整體目標在“條”上制定統一的流程、統一的政策、統一的執行標準,從而更好地為子公司服務,這是集團公司管理模式的必然選擇。
3、企業集團的管理層級劃分與定位要準確
在煤炭企業大集團構建過程中,企業集團初始形成了集團公司、二級集團和所屬全資企業、控股企業、參股企業和分公司并存的組織架構;管理架構上分為戰略決策和投資中心、經營決策和部分投資中心、利潤中心和成本控制中心四個層級。
集團公司應定位為戰略和投資決策中心,行使重大決策權、選擇經營權和資產收益權三項權力,根據業務板塊不同屬性實行戰略管控為主體、輔以財務管控、運營管控的綜合型管理模式,旨在培育戰略管理、資本服務、財務監管、資源管理、運營協調等方面的能力,形成集團公司整體協同效應,實現集團的總體戰略目標,確保集團公司資產保值增值。
根據企業集團組建現狀及各產業發展的需要,過渡期內為保持二級集團的相對穩定性,應定位為經營決策中心和部分投資中心;在設定的戰略規劃期內通過集團公司內的業務整合以及資源優化配置,適時成立專業化運營的事業集團或專業子公司等分權管理機構,定位為經營決策中心。通過專業化管理落實集團公司發展戰略規劃和經營方針,負責本產業規劃發展和生產經營管理,實現集團公司運營穩定、利潤最大、快速發展。
二級集團(或未來的事業集團)所屬各子公司定位為利潤中心,在集團公司發展規劃和經營方針指導下,落實二級集團或未來事業集團的產業發展規劃,具體負責本企業的規劃發展和生產經營管理,實現利潤最大化,確保本公司資產保值增值。
各子公司下屬生產單元定位為成本控制中心,貫徹執行本企業的發展規劃,通過精細化和精益化管理,降低生產成本和管理成本,提升產品附加值。
(二)集團要建立完善的內部控制體系
集團公司必須建立一套完善的內部控制體系,充分發揮集團母公司調控功能,激發子公司的積極性和創造性,并能有效控制母公司及子公司風險。
1、建立集團內部重大經濟決策控制制度,規范子公司行為
(1)資本運營制度。資本運營管理影響到集團公司的發展方向,母公司應集權管理但要給予子公司適當的分權。同時,母公司應建立健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度。
(2)資金管理制度。母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度,明確資金調度的審批權限和程序,落實資金管理責任,通過依法設立的內部金融機構,或借助銀行網絡,利用合法的金融工具,對企業資金實行統一集中管理。
(3)資產管理制度。建立健全資產管理制度,并組織實施對資產的產權變動及或有產權變動實行審批制或備案制,對子公司資產的現狀、存量、增減變動情況實行動態管理,出具季度固定資產狀況報告,并根據財務制度,制定合理的折舊方法等等。
2、制定企業一般性生產經營業務的會計控制制度
針對經營活動中的購入、銷售、收款、付款、理財等各環節及有關財產、物資的收發保管和貨幣資金收支、費用標準等制定內部控制制度及相關的操作控制程序。
(三)集團要完善對子公司的激勵、約束制度
企業集團的最大優勢在于整體性,要使其得以充分發揮,需結合子公司預算執行情況,制定利潤分配制度及獎懲分明的業績考評制度,把獎勵與懲罰、激勵與約束有機地結合起來。
1、利潤分配制度
企業經營的主要目標之一是盈利,子公司要回報股東,為股東創造最大利益,使集團公司的長遠發展有一定后勁。同時,要兼顧子公司的利益,稅后利潤要按一定的比例留存子公司,保證子公司業務增長需要和職工的權益得到保障,有助于調動成員企業及其員工積極性、創造性與責任感。
2、業績考核評價辦法
(1)確定適當的國有資本保值增值率。集團公司可根據同行業資本保值增值標準值及企業近三年的經營狀況,結合市場以及企業的具體情況,確定適當、切實可行的資本保值增值率。
(2)完善子公司的考核指標體系。建立以資本保值增值率為主,以凈資產收益率、總資產報酬率等為輔的考核指標體系,全面考核企業的績效。
(3)制定精確、公平的激勵機制。集團公司需系統分析、搜索各類與激勵有關的企業信息,綜合分析,制定科學的、多種形式相結合的、合理的激勵機制。
要形成“強激勵、硬約束”的激勵約束機制,通過實施業績考核與獎懲任免掛鉤,建立“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的機制。
(四)集團要實施全面的預算管理
作為現代企業管理的核心組成部分,財務預算管理是提高企業管理水平、促進企業發展的重要手段。在集團化發展進程中,企業集團要及時掌握動態信息,實現財務風險的預警,實現利潤最大化,就必須對整個集團實施全面的預算管理。
1、建立健全預算組織體系,劃分預算責任中心,明晰責權利。要針對集團層級管理的特點,按照產權投資關系及層級管理架構,明確各中心的責、權、利并分別進行考核,可有效地反映集團公司的經營業績。
2、合理確定預算目標引導值。為使集團戰略目標更加有效地傳達,企業集團要確定自身財務目標,并根據各子公司凈資產分布,明確各子公司預算目標引導值,作為指導性目標,引導各子公司預算目標逐步向集團靠攏,同時為今后直接分解、確定目標奠定基礎。
3、規范財務預算內容,梳理預算編制的指標體系。集團總部對各子公司預算內容(經營預算、資本預算、資金預算、財務預算)管理權限上的界面進行劃分。集團對子公司層面預算管理內容主要包括經營預算、授權范圍內固定資產投資預算、資金預算和財務預算。在梳理預算編制的指標體系時,先按照規范的預算內容分析確定每一預算明細的責任發生單位和歸口管理單位,再區分出每一項預算內容的可控程度,明確管理重點,最后確定各個責任單位的責任預算指標體系。
4、建立預算管理報告體系。集團公司要根據各子公司業務性質,設計包含全過程控制的預算管理報告體系。
5、建立對各子公司全面預算考核指標體系。要將預算考評納入企業集團整體考評體系之中。預算考評指標體現在預算標準確定、預算過程控制和預算執行結果三個層面,并根據子公司業務性質、規模和管理重點確定三個層面考核的權重。
(五)集團要健全對子公司財務信息的掌控與溝通
1、建立財務報告及重大財務情況通報制度
要充分發揮財務信息的決策價值與控制功能,集團總部必須以制度的形式,從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報告規范。
2、建立內部財務分析制度
健全企業財務分析制度,子公司要形成月月有分析、集團季度有分析、年度有總評。通過定性與定量分析,及時評價企業財務狀況、預算執行情況、管理水平、發展趨勢,并找出存在的問題及其原因,糾正偏差,解決問題,以保證經營活動的順利進行。
3、建立財務總監或財務主管委派制度
為切實加強對子公司財務管理工作的指導、檢查、監督,集團公司可向各子公司委派財務總監或財務總管。其職責在于負責組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監督,參與子公司重大經濟決策,建立健全和完善子公司內部財務制度,對子公司預算執行情況進行監督控制。
4、實施內部審計制度
(1)開展財務收支審計。以強化集團公司資產控制為主線,對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作,并對一定金額的工程項目、對外投資、經濟合同等進行專項審計。
(2)實行常規的年審制度。年度終了,要對子公司全年的經營情況進行全面審計,根據審計報告,確認各子公司經營者的經營成果,考核各項指標完成情況,兌現獎罰。
(3)實行經濟責任離任審計制度。對子公司領導離任實施審計,審查評價子公司責任主體的經營業績及經濟責任履行情況,從而進一步強化對子公司管理層的監督和管理。
(4)集團統一外委中介機構審計。集團所屬企業的年報審計,要由集團公司統一選擇和推薦會計師事務所進行審計,并要求會計師事務所在做好報表審計的同時,出具管理意見書,對被審單位的經營管理工作提出意見和建議,增加集團掌控子公司信息的渠道。
5、建立一體化的計算機網絡和集團財務數據庫
公司經營管理報告范文5
（1）管理會計的發展。隨著企業公司制的建立和所有權、經營權的分離以及資本市場的發展，企業會計逐步演化為兩大分支：一是服務于企業內部管理信息及其決策需要的管理會計，或者叫對內報告會計；二是服務于企業外部信息使用者信息及其決策需要的財務會計或者叫對外報告會計。管理會計即在一個組織內部對管理當局用于規劃、評價和控制的信息進行確認、計量、積累、分析、處理和傳遞的過程。管理會計是為適應經濟組織內部的經營管理需要，將會計與管理相結合，主要是利用會計報表及其相關數據資料進行科學的預測分析，揭示有關指標之間的關系、變動情況及形成原因，對企業的未來進行預測和決策分析（籌劃未來），為提高經營效率和效益而建立各種內部會計控制制度，對目前的財務狀況和經營成果進行評價與控制（控制現在），糾正經營管理方向和理念，指導當前和未來的經濟活動。（2）內部控制的概述。內部控制是由企業董事會、監事會、證監會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。控制規范以借鑒美國COSO報告為代表的國際內部控制框架，并結合我國國情，要求企業所建立與實施的內部控制，應當包括五個要素：一是控制環境；二是風險評估；三是控制活動；四是信息與溝通；五是內部監督。
二、管理會計體系與內部控制體系
（1）管理會計的環境分析?？刂骗h境是內部控制的基石，直接決定著內控體系的整體形式，影響著內控系統的其他要素是其他內部控制因素的根基。管理會計作為企業的內部會計活動，對企業的控制環境有著重要的影響。內部控制系統的建立是以會計環境為基礎的，只有內部控制與會計環境相適應、相協調，才有助于內部控制日標的實現。管理會計為了提高企業經濟效率和效益而建立的各種會計控制制度，因此，就應該培養員工接受控制制度，并建立獎懲機制、績效評價機制。此外，通過責任會計規范企業各部門、各層級的責任范圍，提高經營效益。（2）管理會計的風險評估分析。風險評估在《內部控制——整體框架》中的前提是建立不同層次但具有內部一致性的目標，這與管理會計體系結構相符。針對管理會計，我們應建立全面預算體系。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，有事控制生產經營活動的依據。預算是利用企業現有資源增加企業價值的一種方法，是各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據，在生產經營中發揮著重大的作用。此外，采用責任會計體系，對企業面臨的各項風險進行分析，劃分出的各責任中心，各責任重心對各自的風險進行評估及防范，將企業的風險以受托責任方式細化分解，而每類責任中心的風險具有相似性，這也就減輕了評估的復雜性。（3）管理會計的控制活動要素分析。評估風險只是整個內部控制程序的一部分，管理層必須確定處理風險所需的行動，并付諸執行?？刂苹顒影ǘ喾N政策和程序，有助于確保管理層的有關指示得以執行，處理風險以實現企業目標所需的行動得以實施。采用責任會計方法，以流程和責任小組劃分責任中心，可以使企業的責任細化，明確財產安全責任，結合在控制活動的約束使財產管理人履行其職責，使各項工作有所執行。（4）管理會計的信息與溝通要素分析。為了控制風險，有必要設立一個晚上的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要信息的所有人員提供。在企業管理運行中，對于企業經營狀況的信息應及時有效的溝通，以使企業避免不必要的風險和損失。因此，在管理會計系統中，應建立良好的溝通渠道是上級信息能清楚傳達，并使下級有傳達信息的途徑。（5）管理會計的監督要素分析。內控系統須被監督，這是內控體系的保障。監督是不斷對內部控制系統的表現進行評估的過程，可以通過持續的監察活動或單獨的評估來實現。內部控制如有缺陷，應向上級報告。監察可以確保內部控制保持有效的運作。管理會計系統應建立監察機制，對企業的經營狀況進行監督，確保企業目標的實現。
三、小結
管理會計是把財務會計的單純核算與解析過去、控制現在和籌劃未來有機地結合起來，積極主動地參加企業的經營管理過程。我國近年來大力的實施內部控制，然而，內控的實施效果并不好，好多企業僅僅停留在制度的建立層面，并未把制度真正的實施于企業的日常生產經營方面，結合上述分析，管理會計是內部控制實施的重要方法和手段，利用管理會計的全面預算制度，績效激勵制度，責任會計方法等，可以保證企業的內部控制制度落實到實踐的層面上，使企業的內部控制制度得以實施，而不是僅僅停留在理論的階段。
參 考 文 獻
[1]王玉紅．構建基于管理會計的企業內部管理報告體系[J]．財務與會計．2010（5）：58～59
[2]萬廷．關于我國管理會計內部報告體系的研究[J]．企業導報．2009（7）：100～101
[3]陶婭．論構建管理會計報告體系的必要性及相關建議[J]．北方經濟．2008（2）：91～92
[4]吳瑞敏．對管理會計的幾點認識[J]．財稅縱橫．2011（19）：403
[5]萬婷．關于我國管理會計內部報告體系的研究[J]．企業導報．
公司經營管理報告范文6
1煉化企業實施內控與風險管理的必要性
1.1實施內控與風險管理是煉化企業可持續發展的基礎保障
隨著經濟全球化的不斷深入，規避風險將成為煉化企業未來的發展方向。因此傳統的企業管理模式已不能適應煉化企業的發展，只有結合自身業務特點，以流程管理為紐帶，整理內控與風險管理流程，完善與其相關的各項管理制度，協調各項業務之間的聯系，創新管理理念和思維方式，規僻風險，才能提高煉化企業的核心競爭力，才能為企業的健康和可持續發展提供基礎保障［2］。
1.2實施內控與風險管理是煉化企業提升管理水平的需要
實施內控與風險管理就是從煉化企業的實際出發，根據企業內外部經營環境的變化，優化完善控制流程，找到適合企業運行的內控與風險管理體系，從根本上消除隱患死角和風險盲區。同時實施內控與風險管理體系建立起來的監督考核機制，使企業的風險管控作用得到加強，規范了煉化企業的運行秩序，從而提高企業的管理效率［3］。
1.3實施內控與風險管理是煉化企業提高風險應對能力的需要
在煉化企業實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來，建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制，從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平［4，5］。
2煉化企業內控與風險管理現狀分析
根據煉化企業內控與風險管理的特點，從5個方面對其現狀進行分析［6~9］。（1）煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統的內部控制規范，實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。（2）煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐，研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際，持續開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。（3）煉化企業創新運用流程管理方法，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度，建立企業統一的業務流程架構，涵蓋煉化企業全部業務領域，實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統，形成了規范的業務流程數據庫，實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。（4）煉化企業建立健全了內控監督機制，提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環，使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。（5）煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業文化內涵。
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