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內控體系建設的意義范文1
正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司，主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估，使之優化和提升，筆者在這一過程中發現一些問題：
一、對內控體系建設認識不足。
在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。
對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。
二、內控體系建設實用性不足。
由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。
首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。
其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。
A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。
三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。
A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。
二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。
四、必須加強與企業其他管理體系的融合。
而做好上述事項，1、要求企業全員參與內控體系建設；2、外部專業服務機構深刻了解企業狀況，同時具備較強的管理能力；3、建立良好的內部測試、評價工具和體系，便于企業正確評估和持續改進。
內控體系建設的意義范文2
【關鍵詞】中小企業；信息化；內部控制
結合內部控制及信息化的定義，本文將內部控制信息化定義如下：內部控制信息化是企業根據自身規范需求，利用現代信息技術，將內部控制規范制度中涉及的管理、經營流程及關鍵控制點以數據信息形式固化，旨在實現企業發展戰略的過程。
內部控制信息化以保護資產安全、防范舞弊行為、保障財務報告真實完整、提高經營活動的投入產出效率、并由此提高企業價值、促進企業實現發展戰略為目標。由于信息資源是信息化的主要客體，而信息資源具有多樣性，另外，信息化是一個歷史過程，在不同的階段也有不同的表現形式，所以內部控制信息化的表現形式就多種多樣。隨著會計信息化在企業的普及應用，信息技術已成為促進經濟發展和社會進步的主導技術，在改變人們生活及工作方式的同時，也將對企業的競爭環境、對財務會計理論及實務界產生深遠影響。而隨著內部控制制度在企業的應用及完善，也將推動內部控制信息化建設在企業的應用。近年來，中小企業在會計信息化普及應用中取得了一定成績，如何推動內部控制信息化建設問題也引起了越來越多的關注。
一、中小企業在內部控制信息化建設中存在的問題
通過與先進大型企業及企業集團比較，中小企業在應用內部控制信息化過程中存在的主要問題是：
（一）起點低。雖然會計信息化已實施多年，計算機在中小企業的應用已經普及，但大部分中小企業目前尚處在內部控制建設的初級階段，主要還是通過起草下發制度辦法來實施內部控制，而且辦法主要以財務會計控制為主，還是依靠人工來實現控制，個別企業還存在內控制度形同虛設現象。不少企業未將會計信息化與內部控制制度建設有效結合起來。
（二）投入少。近年來，部分基礎管理規范、市場化程度高的中小企業開始意識到內部控制信息化的作用，特別是資金形勢普遍吃緊的情況下，如果財務和業務之間鏈條不緊密，企業經營及資金風險將會加大。這部分企業也自行或委托開發了相應的管理模塊，旨在加強合同管理、資金預算及動態、應收賬款結算等過程中的財務與業務銜接，也取得了一定的效果。但從中小企業整體來看，這種投入是極少的。而且，不少企業的下屬網點由于各種原因目前還無法連接到局域網或互聯網，網絡建設相對滯后，影響了信息傳遞的及時性，也對內部控制信息化建設帶來阻力。
（三）人才缺乏。中小企業的信息化機構和人才隊伍建設相對滯后，相比較大型企業集團專設的信息管理部門及一批專業技術人員來說，中小企業大都未設專門機構負責信息化建設，技術人員也十分稀少，既懂財務又懂計算機的復合型人才更是稀缺。
（四）缺乏系統性。由于缺少信息化組織機構的統籌推進，不少中小企業及部門都是單打獨斗，基于自身管理需要都開發了各自的管理模塊，數據無法共享，缺少信息集成，出現了重復開發建設現象，造成了一定的資源浪費。加之財務與業務管理模塊分立運行，客觀上容易造成財務與業務數據的不一致，出現“兩張皮”現象，而且由于目前受技術、開發手段及管理層次限制，也無法形成數據共享。
二、中小企業內部控制信息化建設的相關建議
會計信息化的推廣應用使內部控制框架的內部構成產生新的變化，推動了內部控制制度的實施，提高了企業內部控制效率、增強了內部控制效果、同時也產生了一定的風險，新的風險的產生并不能阻止內部控制信息化的推廣應用進程。因此，可以預測，在較長一段時期內，內部控制制度信息化建設將是企業內部控制建設的主要方向。如何跟上內部控制信息化建設步伐，作為中小企業來說，是擺在其面前的重要課題。以下結合內部控制框架的五個基本要素，對如何推進中小企業內部控制信息化建設提出相關建議：
（一）培育良好的內部控制環境，提高企業整體的信息技術能力。一是要重視對員工的內部控制及信息技術知識的培訓及宣傳教育，以提高員工的職業道德修養及專業勝任能力；二是要重視網絡建設，確保每個企業的部門及網點都能納入到網絡體系，使信息資源渠道暢通；三是要成立相應的信息化組織機構，并充實調整相關成員，在由會計信息化逐步向企業信息化過渡過程中，做到由單一的財務內部控制向企業內部控制轉變；四是加快人才培養及引進速度，通過每年招聘大學生及對突出員工進行在職培訓等方式，重點培養及引進計算機、財會、經營管理及復合型人才，以取得內部控制信息化建設中的人才智力支持。
（二）評估與現行業務過程和信息過程有關的風險，利用信息資源進行風險控制。一是要建立風險控制體系，特別是于對市場化程度高的多經企業，要有效利用信息技術為企業服務，利用信息資源及時將資本及市場信息、客戶的資質信息、資金回籠信息、近年銷售比重信息、政策法規信息進行搜集及整理，建立相關信息檔案，確定賒銷額度及風險預警額度，并使財務的財務處理程序與業務活動有效結合起來，及時調控經營風險，完善決策機制；二是要組建風險分析團隊，在自身專業人員有限條件下，可以聘請外部專家進行相應的分析工作，嚴格按規范程序操作，確保風險分析結果的準確性，以此對各種內外部風險采取不同的應對策略。
（三）內部控制手段中應充分結合運用會計信息化。一是無自行開發管理軟件條件的中小企業要在應用大型軟件公司開發的成熟軟件基礎上，確保核算系統的正常運轉，確保下屬企業會計科目的統一，爭取做到財務數據的實時動態反映業務過程，從以往的事后控制發展到事中控制；二是有條件的中小企業可以自行開發或委托開發相應的管理系統，針對關鍵控制點制定相應的控制手段，如配合增收節支活動的開展，可以對重點行業的收入及重點支出項目進行控制，利用信息技術將控制流程嵌入到相應的管理信息系統中，以此來控制相關業務操作及對規章制度的遵守情況，這樣可以做到事前預防和事中控制；或更進一步，借鑒先進企業的ERP系統，規范企業的內部基礎管理工作，通過信息化手段完成產、供、銷業務的一體化集成管理，實現財務與業務的同步，建立一套有效的企業運營信息系統。
（四）建立信息與溝通制度，促進內部控制有效運行。一是要強化財務與業務等部門的銜接。與現代信息技術相結合的會計信息化及相應的信息系統具有開放化、實時化、電子化、共享化等特點，使財務與業務實現同步化、并行化。財務在企業管理中，應充分發揮牽引作用。即財務部門應重視對業務部門及其他相關部門的引導作用，通過細化目標（結果）來引導業務等其他部門的實施過程，從而使公司財務管理更具全面性；二是要取得員工及管理層的理解與支持，使員工能清楚了解內部控制控制制度、流程及各自的責任，使管理層及時掌握內部控制制度的執行及生效情況，并從中獲取對決策有用的重要信息。
（五）定期對內部控制信息化進行評價。內部控制信息化實施形成了人工控制和程序控制相結合的財務內部控制，一旦程序發生差錯或失效，由于人們對計算機系統的依賴性，將會使失效控制長期不被發現。另外，隨著新的業務和信息流程出現后，原有控制程序是否匹配并符合控制目標，也需要企業定期對內部控制的有效性進行評價。
總之，中小企業在實施內部控制信息化過程中，要避免盲目跟風，應做好相關基礎工作（龐大詳實的數據資料、流程分析、成本效益分析等），要本著因地制宜，循序漸進的原則進行量體裁衣，選擇適合自身的內部控制信息化發展模式才是最好的。
參考文獻
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內控體系建設的意義范文3
關鍵詞：內控體系 中小企業 建設
隨著內部控制基本規范及配套指引的頒布，如何建立和完善內控體系、加強內部監督、建立評價機制成為企業日益關注的課題。上市公司及大中型企業一般都聘請管理咨詢公司或會計師事務所等中介機構代為建立和完善內控體系，但對于內部控制基本規范沒有要求的中小非上市企業，投資人幾乎不會投入更多的財力在“不創造價值”的事情上。中小企業如何依靠內部力量建立和完善內控體系，本文對此進行探討。
一、取得股東或董事會支持
內控體系建設過程是董事會、監事會、管理層及全員參與的過程，內部控制基本規范指出，董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。但中小企業的董事會成員一般都是股東或股東直接指揮管理層，他們重點關注企業的利潤，很少參與企業的日常管理，更不愿意在“不創造價值”的事情上花錢，這就給內控體系建設帶來困難。要想開展此項工作，管理層首先要說服股東或董事會支持此項工作，向其說明內部控制有著規范企業經營活動和內部管理、提高企業管理水平、提升企業風險防范能力、保證公司資產和財產安全、提高企業經營效果和效率、為企業戰略發展提供有效保證等重大意義。事實上，風險防范能力較強的企業，可以為投資人避免損失；提高企業的管理水平和經營效率，又可以為投資人帶來更高的投資回報。
二、高管牽頭、具體分工、全員參與的組織保障
由于內控體系涵蓋企業運營的所有方面，需要全員參與，因此，管理層取得股東或董事會支持后，需要建立一個跨部門的項目小組，對內控建設總體負責。在內控體系建設過程中很多人抱有誰組織誰負責、應付等心理，高管牽頭并積極參與對成功完成此項工作就顯得尤為重要。由于內控體系建設涉及所有部門，總經理作為所有部門的共同負責人，參與其中并擔當項目領導角色能有效推動內控體系建設，以免內控體系建設變成只是財務或內部審計部門的事。應成立一個由總經理任組長、分管業務的副總經理、財務總監、審計總監為組員的內控體系建設領導小組。但在實際工作中，中小企業的管理層難以抽出多余的時間和精力，因此可以在內控體系建設領導小組下設內控體系建設執行小組，組長由財務總監或審計總監擔任，組員由各部門經理或副經理或部門骨干等管理人員組成，再由各組員組織本部門人員開展內控體系建設。如有分支機構或子公司，分支機構或子公司的管理層也應納入執行小組，以便他們參照總部的方案組織本單位的內控體系建設，將內控體系建設的責任層層落實到各個單位。
內控體系建設是個持續的過程，領導小組應通過直接與企業員工或執行小組溝通，或通過內部刊物和會議等方式，傳達其對項目的支持和投入、對項目成功完成的決心和信心。
三、內控體系建設實施過程
（一）風險評估。內部控制基本規范第一條明確指出“為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力”制定本規范，所以內控體系建設應以風險為出發點，根據當前的經濟形勢、法律法規、行業狀況和企業內部環境進行風險評估。
風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對措施的過程。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。目標設定是前提，企業應根據戰略目標設定各種經營目標，并根據經營目標確定企業可接受的風險水平和具體業務層次上可接受的風險水平。風險識別是找出影響企業預期目標的主要風險，是風險評估的重要環節。風險識別不是識別出企業的所有風險，而是根據企業的風險可接受水平識別出主要風險，再進行分析并制定控制措施。風險評估應同時考慮經濟形勢、行業水平、法律法規、技術進步等外部因素和企業發展階段、規模、組織架構、企業文化、業務復雜程度等內部因素。
內控體系建設不可能一蹴而就、一步到位。內控體系建設執行小組在風險評估時就應該關注主要風險和重點領域，忽略那些發生概率很小、即使發生也不會引起重大經營損失的風險。正如上文所說，股東和董事會更多地關注企業的盈利情況，執行小組首先應關注引起財務報告錯報的主要風險。內部控制基本規范配套指引還指出“審計師應當對財務報告內部控制的有效性發表審計意見，并對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加‘非財務報告內部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以執行小組還要關注風險較大的重點領域和特定領域，例如企業的新業務和新技術、容易引起舞弊的環節、重要子公司、管理較困難的經營場所等領域。
內部控制基本規范要求企業實施時遵照重要性原則，內控建設既要遵守全面性原則，但也不是平均分配資源，應有側重點，識別重要風險領域。內控體系建設執行小組在進行風險評估時應當以定量和定性分析相結合的方式確定主要風險和重點領域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一個資產負債表或利潤表項目的適當比例，如總資產、收入、所有者權益或稅前利潤的5%。定性分析要考慮與財務報表的重大錯報相關的會計科目、復雜交易、存在較高舞弊風險的領域等。
（二）根據風險評估結果制定控制措施和工作流程，并記錄實施證據。完成風險評估后，企業應針對評估的風險點，通過制定控制措施、完善流程等手段，規避、防范風險的發生。每個企業都有一定的控制措施，制定流程和設計記錄文件應考慮現有流程和記錄，如果現有流程或在此基礎上稍加修訂即可滿足防范風險的要求，可考慮采用現有流程及措施。制定控制措施要考慮風險類型（經營風險、財務風險、舞弊風險等）、控制類型（預防型和檢查型）、控制方法（自動和人工）、控制頻率，以及控制的層次――由高層控制還是一般管理人員控制。
內部控制基本規范要求“企業應當以書面或其他適當的形式妥善保存內部控制建立與實施過程中的相關記錄或者資料，確保內部控制建立與實施過程的可驗證性”。企業應當建立內部控制記錄，包括流程記錄和實施證據錄。流程記錄可采用二維表、流程圖、文字描述、決策圖、權限表等不同的形式，其中流程圖配合流程描述通常是最有效、最直觀的流程記錄形式。流程記錄最好能包括某某崗位做什么事、以什么樣的表格或其他記錄、流程節點的風險標識、控制措施標識等實操性強的信息。實施證據記錄可采用經簽字Excel和Word、郵件等書面形式，避免采用口頭形式。統一的記錄格式能夠使對控制有效性的評估變得容易簡單，但開發或設計一套全新的記錄格式或方法需要投入更多的人力物力，企業應權衡設計全新的記錄的成本和效益。記錄文件的設計應考慮穩定性，但可隨內控評價整改定期修訂。
制定控制措施時應加強對信息系統的應用，自動控制既能節約人力資源，又能使執行有力到位，但企業在應用信息系統前，應重點制定對信息系統的更新、檢測、維護、程序變更、訪問權限、數據備份等流程的控制。
在內控體系建設過程中，企業應建立會審制度，梳理或新建的制度和流程需經內控建設執行小組會審，相應制度和流程的制定人員、涉及部門的小組成員和業務骨干必須參加，確?？刂拼胧┻m度得當，既能保證風險可控，又不影響業務發展和工作效率。
（三）測試控制措施的有效性。紙上談兵不可取，再好的設計也必須落到實處。內部控制基本規范也要求企業進行內控體系建設時堅持應用性原則。為了確保設計的內部控制運行有效，在內部控制建設基本完成后需要對其進行測試，以檢驗內部控制措施的應用性和適用性。內控建設執行小組應制定詳細的測試計劃，包括管理理念、測試方法、測試范圍、重點領域、特定風險等，報內控建設領導小組批準。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保證，設計是否存在缺陷、執行控制人員的知識和經驗、控制的期間、控制的頻率、控制的方法等都會對控制效果產生影響。如果控制設計有缺陷，即使控制按設計的流程去運行，也不能保證控制能夠防范風險的發生。如果設計沒有缺陷、控制按照設計運行，執行人員具有必要授權和專業勝任能力，能夠實現控制目標，則表明控制運行有效。
如果某個控制每天運行，測試中出現例外情況，內控建設執行小組必須對例外情況出現的原因進行評估，通過調查確定控制是否有效運行，如果調查結果不能確定是否存在缺陷，則應選擇另一組數據樣本進行測試，如果沒有再次出現例外，可不確認為缺陷。如果控制頻率為一個月、一季度的控制出現了例外，則應認為存在缺陷，因為樣本總體太小。測試中還應特別注意自動控制，針對自動控制，首先測試系統總體控制是否有效，如果有效，測試項目數量可以減少，且針對系統控制的每個特性都要進行有關控制運行有效性的測試，如果輸入的無效信息或高層次人員能繞過流程，則表示控制無效。
內控體系建設執行小組應編制所有內部控制缺陷的清單，記錄每個缺陷的原因并評估必要的整改行動，如重新設計控制等，并需要對整改后的控制進行再測試來證明其運行的有效性。
四、內控體系正式實施并逐步完善
測試完畢并確認各類控制運行有效且不存在重大缺陷后，內控體系建設執行小組編寫測試報告，報領導小組批準并實施。內控體系正式實施后，內控體系建設領導小組和執行小組可能會被取消，但隨之產生的內控委員會或內控小組等類似機構應承擔起內控體系修訂和完善的職責。隨內外部環境、經營戰略、重要業務范圍等的變化，內控體系需要及時修訂和完善，即使上述因素在短期內不發生變化，企業也應每年定期對內控體系進行評價，然后根據評價結果修訂和完善。
參考文獻：
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內控體系建設的意義范文4
關鍵詞：企業；內部控制；難點；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01
企業內部控制就是指企業內部為了保證各項發展活動的有效運行，為了保護資產的完整和安全，防止錯誤和弊端的出現，保證會計數據的完整性和真實性而制定并且實施的一種政策程序。經過企業發展的實踐已經證明，企業的內部控制對于企業發展來說是很重要的，因此，企業內部控制體系的建設一定要根據社會發展的實際情況進行不斷的完善。
一、企業內部控制體系建設的難點
（一）內控體系建設缺少規范性和長遠性。很多企業在建立內部控制體系時，并沒有真正認識到企業內控的真正作用，所以，在建立時導致了內部控制體系缺乏長遠性，沒有樹立長遠的發展目標，在制度建設、人員配置上都存在著應付了事的心態，沒有從自身發展的實際情況出發。在制度執行上力度不足，崗位設置也缺乏合理性，導致會計工作混亂，職能不清，監督職能無法正常發揮，內部審計缺乏力度性，事前、事中、事后的審核和復核都缺乏應有的實效性。
（二）法人治理結構有待完善。實施企業內控需要穩定的內控環境，而企業法人治理結構則是內部環境的中心，企業法人治理結構的完善與否，直接關系到了企業內部控制體系建立和有效執行。在企業改制之后，很多國有企業已經建立了形式上的法人治理結構，但由于受到原有計劃經濟體制的不良影響，很多企業尚存在著權責不清、高度集權等不良現象，導致了企業投資主體缺位，實際企業控制權轉移到了管理層，導致管理者和經營者錯位現象的出現。
（三）對風險認識不清。建立規范化的內部控制體系是需要對企業風險進行全面了解和控制，但很多企業在實際建立過程中，對企業風險控制認識不夠。對企業風險進行全面控制并不是要全面消除企業發展過程中可能出現的風險，企業的正常發展必然會伴隨著風險，若把風險控制在一定范圍之內，不會對企業發展構成威脅。這就要求企業領導者要具有風險意識。風險意識不足對風險類型判斷以及風險可能帶來的后果判斷失去準確度，風險解除效率也會下降。風險應對策略主要包括風險的規避、風險分擔、風險降低和風險承受等。企業通過對存在的風險進行定量和定性兩種方式進行分析和評估，最終根據成本效益的原則而選擇應對策略。
二、做好企業內部控制體系建設的對策
（一）完善制度，長遠規劃。要建立完善的企業內部控制體系，就要為執行者提供實施行為的制度依據，所以在進行體系建設之前，就要將體系建設明確化、制度化。要從企業不同部門全面進行，比如說，從人力、物力、財力以及信息等方面全面著手，找到其中的關鍵點以及業務流程，對業務流程進行全面控制，對關鍵點進行重點控制。同時，要細化內部控制工作，明確細則。企業要根據內部控制的基本框架以及要素制定出工作的基本細節，進行任務分解，使得體系建立工作得以真正落實。在制度中要將內部控制體系的長遠規劃納入其中，讓員工切實認識到內控體系未來的發展方向以及可能實現的效果，提高內控體系建設的積極性和主動性，實現全員建設。
（二）健全機構，規范法人治理?！镀髽I內部控制基本規范》中規定，企業的主要負責者要加強對企業內部控制的重視，積極進行組織領導，要成立專門的工作組織，結合企業自身的實際情況進行工作方案的制定，同時還要全面優化企業管理流程和企業的內控制度。如果企業的條件比較好還可以相應的成立內部控制機構，這樣就可以實現全面、全職的對企業發展過程中的各種活動進行控制。同時，企業還要積極的規范自身的法人治理結構，要明確各個部門的職責，要讓企業的不同部門都能夠各司其職，實現企業發展的協調運行，也便于內控機構在發現問題的時候能夠及時有效的與各個部門進行溝通，了解情況，商量對策。完善企業的法人治理結構能夠實現企業的職工參與到企業的管理和監督中，加大了企業的監督力度，這樣就能夠彌補企業內部監督力度不足的問題，為企業的內控提供有效的監督。
（三）強化風險認識。正因為企業發展過程的各個環節都存在著風險隱患，因此，為了提高內部控制體系建立的規范性，必須強化企業員工整體風險認識能力，從各個環節對企業風險進行有效防范。首先，企業要積極組織系統化培訓。要對全體員工進行風險認識能力培訓，通過相關課程的講述以及員工在工作過程中的實踐鍛煉，逐步提高自身的風險識別和管理能力，不斷發現隱藏在企業發展活動中的風險，辨別風險類型，預判風險可能給企業帶來的影響，對于能夠影響企業發展的風險及時采取消除措施。其次，組織相關座談會和觀摩。企業在建立內控規范體系時要積極借鑒其他成功企業的經驗，請相關人員到本企業做講座或組織本單位領導者到成功企業進行內控體系體驗，進而了解內控建立的關鍵環節，了解風險認識在內控體系建設中的重要意義，進而重視對員工風險認識能力的提高。
三、結束語
目前，我國社會主義市場經濟正在不斷的發展著，所以，企業內部控制體系的建設還是需要一個比較長的探索過程，本文只是從幾個簡單常見的難點進行了闡述，企業在實際的操作過程中可能還會出現很多特殊的難題，所以各個企業還是要積極的對該方面內容進行研究，結合本企業的實際情況來財務對策進行完善。
參考文獻：
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內控體系建設的意義范文5
關鍵詞:星級酒店;內部控制;問題;對策
一、酒店加強內部控制體系建設的必要性
內部控制是企業在內部進行自我約束、調整、控制和評價等一系列方法和措施的總稱，旨在確保企業各項經濟活動按照預期進行，并規范各人員行為，為企業經營目標的實現提供保障。內部控制體系作為內部管理的重要一環，對酒店企業而言，加強內部控制體系建設的意義具體體現在以下幾點:第一，確保會計信息的準確性。內部控制通過對酒店整體經營活動的監管和控制來規避偽造、篡改數據信息等問題，為管理者提供較為全面、準確的數據信息，加大管理者對企業實際經營情況的掌握，從而提高決策的科學性。第二，確保各項活動不偏離預期。內部控制可以幫助酒店企業合理劃分各部門、各崗位權責，同時嚴格把控審批、申報、稽查等工作，對酒店整體經濟活動進行監督，及時發現并糾正和預定計劃相偏離的經濟行為，減少預期外因素的影響，確保預期收益的實現。第三，規范人員行為，保證企業資產安全且完整。內部控制可以對酒店內部的各項物資、資金的收支和流轉等情況進行控制，為酒店資產提供保障。第四，內部控制也可以促使企業全體人員嚴格執行各項政策方針，貫徹落實企業所制定的各項制度，確保企業經營活動按照既定方針進行。另外，內部控制的完善也為審計工作的開展提供了良好的數據信息，確保內部審計職能的發揮?？梢?，加強內部控制體系的建設是當前酒店企業提高管理水平以及風險應對能力的重要手段。
二、酒店內部控制中存在的問題
從當前星級酒店的經營發展來看，雖然在利益最大化目標的驅動下，企業加強了內部管理，也重視財務管理改革，但從實際來看，酒店在內部控制體系建設和運行中還存在以下問題:(一)缺乏戰略管理思維，內部控制環境不完善。從酒店業務特點來看，酒店屬于娛樂、餐飲、住宿一體化的服務企業，自身業務較為煩瑣，而且酒店企業主打服務質量，同業間的競爭力也主要體現在服務水平上，由此導致酒店管理者將投資重心傾向于為消費者提供更高星級的服務，以便更好地維護老客戶和吸引新客戶。同時，管理者內控思想認識的不深入也導致其忽視對普通人員思想、能力的培養，各部門人員缺乏對內部控制體系建設和運行的重視，內控活動的開展集中在財務部門，加重財務人員的負擔，也使得財務人員能力提升緩慢，難以為酒店管理者決策提供財務分析支持。(二)缺乏完善的內部控制制度。受傳統管理理念、思想的制約，酒店企業在內部控制制度的管理上缺乏風險意識，其內部控制制度是在基于傳統管理行為的基礎上，照搬其他企業架構來進行編制，財務人員被局限在核算等基礎財務工作上，并未給管理者決策提供太多支持，導致所制定的內控制度和自身實際情況相脫節，制度缺乏彈性，難以應對酒店日常管理所需，實操性不強，逐漸有流于形式的趨勢。(三)控制力度不足，制度難落實。內部控制對酒店經濟活動的控制方向主要在職責控制、授權控制、審批控制以及預算控制幾方面，以此來對資金收支、流轉各環節活動進行管控，使其按照既定方針貫徹進行。但實際上，酒店的內部控制監督力度不足，授權審批流程不完善，內控制度難落實，給酒店帶來損失的可能性。比如，在預算控制中，酒店依舊以財務數據為預算編制基礎，缺乏對行業市場變動情況、同業經營情況等數據的收集和分析，預算指標受管理者主觀影響較重，項目支出過高，壓縮酒店利潤空間，部分預算計劃缺乏實操性，給企業帶來資金周轉和管理風險。
三、酒店優化內部控制體系的策略
在對上述問題進行深入的研究和分析后，針對酒店內部控制體系的優化提出以下對策建議:(一)營造良好的內部控制環境。酒店在加強內部控制體系建設時，應先從轉變理念出發，首先，定期組織全體人員學習內部控制、風險控制等相關知識，加強對內部控制的重視，積極配合財務部門開展工作。同時促使管理者梳理內部控制戰略管理思維，從戰略層面分析酒店內部控制體系建設需求，明確內部控制目標，并在財務人員的協助下，制訂科學合理的內部控制決策。其次，加強人員培養，提高業務部門對財務流程和財務工作的認識，并加快財務人員轉型，促使財務人員深入酒店業務一線，了解業務流程，并以此為依據，從財務角度對管理者內部控制決策計劃提出建議，提高決策有效性，從而為內部控制體系建設構建較為理想的運行環境。(二)完善內部控制制度?？茖W合理的內部控制制度是保證酒店企業在開展資金收付、核算、物料收付審核等工作時有章可依，規范酒店財務流程、內部控制等，確保內部控制職能的發揮。首先，酒店可以借鑒同行業相似經營酒店的制度架構，結合財務人員所分析的相關政策要求，初步構建內部控制制度架構。其次，以酒店自身經營特點和所處地域經濟等為依據，對制度架構進行進一步優化，并完善相關管理細則，尤其要重視資產盤點清查、資金收支以及物料收付審核等涉及資金流轉方面的規章條例。最后，借助監督評價機制來對所制定制度的有效性進行分析，并依據提出的問題來對制度進行進一步優化。(三)多維度落實內控制度，確保內控職能的發揮。1．細化內部控制，健全監督和評價機制。在加強監督力度上，酒店可以從以下幾方面出發:首先，酒店應梳理組織結構，通過對無價值流程的篩除來整合、取消部分重復或無意義崗位，精簡業務流程和組織結構，從而以此為依據，以相關聯崗位相互制衡為原則，明確劃分各部門、各崗位權責，并在彼此間形成內部制衡，互相監督，避免出現操作不當的行為。其次，拓展監督范圍、提高評價效果。最后，加強關鍵環節的控制。比如，預算控制，對于酒店企業來說，實現利潤最大化是其開展各項活動的目標，而預算作為合理計劃和控制企業資金的有效途徑，加強預算控制能夠幫助企業監督預算執行情況，規范各經濟行為，確保預算方案的順利進行，保障預期收益的實現。2．加強信息化建設，做好信息溝通。制度的貫徹落實還需要下級能夠準確把握和理解各項決策方針計劃，因而酒店還應從信息交互的強化上來加強內控制度的落實。首先，拓展內部溝通渠道，樹立溝通思想，為上下級政策、制度等的溝通提供便利。其次，加強在信息化建設上的投入，及時引進先進的系統軟件，構建共享平臺，整合酒店內部業務系統和財務系統，將各項流程統一到平臺管理，實現各部門數據的共享，為管理者提供全面、真實的數據支持，提高管理者對酒店經營管理情況的掌握度，進一步提高決策的有效性，減少信息溝通頻率，促使內控制度及時落實。
四、結束語
綜上所述，針對酒店企業現階段存在的內部控制體系建設問題，酒店管理者應從內部控制環境、內部控制制度以及落實內控制度等方面來進行解決，對酒店現行內控體系進行完善，從而加快現代化內部控制體系建設進程。
參考文獻:
［1］李紅．試析酒店財務管理內部控制［J］．中外企業家，2019(28):17－18．
內控體系建設的意義范文6
石油企業內部控制建設的特點和優勢
石油企業具有大規模運營能力，在管理水平，以及企業員工素質和凝聚力等各方面有著其他企業難以比擬的優勢，這對內控體系的有效建立和有力執行具有促進作用。
管理機制體系化，便于法律、法規的有效執行。石油企業成立時間長，管理機制具有體系化、系統化的特點，企業管理層及員工隊伍對執行國家，以及地方各項法律、法規的自覺性，積極性較強，有助于內部控制的建立和施行。
企業文化先進，企業員工素質高，有助于內控的順利執行。石油行業是在異常艱苦的條件下發展起來的，有著光榮傳統和卓越的企業文化積淀，而且企業員工素質高、忠誠度高、工作積極性高。這有利于內部控制正確實施，為企業迅速提高內部控制管理水平節省時間。
企業管理水平高，基礎管理工作扎實，有利于內控制度的執行。合理、完善的制度是內控制度有力執行的保證，我國石油企業已制定了相對完善的相關內控制度，特別是三大石油公司作為在海外上市的股份公司，還受到上市地相關法律、法規的指導和約束，這也確保了內部控制制度的有力執行。
現代化水平高，上下信息暢通，可確保各項內控制度的有效傳達和實施。作為具有先進管理水平和先進辦公設施的大型企業，石油企業信息化程度較高，擁有其他企業所不能比擬的設備優勢，這有助于內控相關制度迅速有效地自上而下的傳達和企業信息的自下而上的反饋。
石油企業內部控制建設存在的問題
內部控制在我國發展時間不長，必然會存在一些問題影響內控體系的有效建立。石油企業在內控體系建設存在的不足既有一般性，也有其特殊性。
一是受到內部控制自身局限性的影響。由于內部控制本身具有局限性，必然會導致問題的出現。具體表現在：①在決策時個人判斷可能會出錯，人們做出企業決策時出現的過失將會限制內控的有效性；②由于簡單的誤差或錯誤可能導致出現內控失效，即使內控體系設計得很完善，它也仍然會失效；③管理層無視內控體系，只有在負責內控體系運行的人有效工作時，內控體系才能有效的工作，④合伙同謀，兩個或更多人的合伙同謀會導致內控失效；⑤成本與效益相比，控制環節越多，控制措施越復雜，相應的控制效果可能會越好，但控制成本也會越高。
二是內控意識不強，對內控建設不夠重視，導致建設工作滯后。內部控制在我國發展的時間不長，石油企業推行的時間也僅有幾年的時間，不管是企業本身還是企業員工都還不能充分認識內部控制的作用和意義，這就導致對內控建設工作不夠重視，在建設中可能出現懈怠情緒，從而導致建設工作出現滯后情況，或不能按質完成。
三是對內部控制存在認識上的誤區，導致內控工作難以順利開展。目前石油企業內部對內部控制存在以下認識誤區：①控制越緊越好。這種觀念勢必導致過于集權、沒有或者很少授權，以至于出現僵化，失去效率，不能適應環境變化；②內部控制沒有必要。即認為現有體制可以避免風險的發生，或者過于依賴人的素質，而不是依賴制度靠機制，更有甚者認為控制不但沒有促進效率和企業發展，反而可能限制企業發展，從而忽視了建立內部控制體系的作用；③控制主體是懲罰，懲罰越嚴，控制力度就越大，效果就越好；④為控制而控制。即沒有圍繞企業目標來進行管理和控制，將控制看作為權利的象征，在控制的過程中迷失了達成企業目標的方向；⑤內部控制旨在防止會計信息失真。即忽視內部控制的經營性目標。
四是內部控制法律、法規尚不健全，制約內部控制發展。任何工作的開展都必須以有效的監督機制作為基礎，內控工作也是一樣。由于內部控制在我國需要進一步與企業實際結合起來才能夠適用，我們關于內控的法律、法規還具有不成熟性，無法有效地與企業的實際結合起來，這也會在一定程度上導致相關法律制度無法有效貫徹，內控體系無法有效建立和有力執行。
加強石油企業內控體系建設的必要性
第一，加強內部控制建設，對于完善現代企業制度和法人治理結構，進一步規范經營管理具有重要的現實意義。目前石油企業正面臨著結構調整和進一步的深化問題，能否建設一套完備的且與石油企業發展相適應的內控體系并對其運行有效性進行評價完善，對于完善法人治理結構和實現經營機制的轉換，并用以直接規范日常經營管理各項工作，使各項工作做到授權有度、風險受控、操作規范，進而確保企業科學發展，以及公司價值最大化目標的實現，正是目前亟待解決的課題。
第二，石油企業加強內部控制建設，對于提高員工風險意識和有效規避企業風險具有重要的實踐意義。在目前我國迅速融入全球經濟、快速建立和完善現代企業制度的背景下，隨著石油企業加強國際風險勘探以及涉及高風險金融投資業務等領域，企業的經營風險、財務風險和業務風險都在加劇。建立有效的內部控制體系，有助于全體員工進一步樹立風險防范意識，探索和創新防范風險的手段。
第三，石油企業加強內部控制建設，是信息時代提升企業現代管理特別是信息控制功能的重要手段。ERP系統在石油企業的推行，極大地改變了內部控制的方式，為內部控制提供了與傳統財務會計系統極為不同的控制環境和控制手段，其發揮的作用也超過了實體經濟本身。石油企業雖然建立起了油藏經營、全面預算、成本控制、資金集中等相對成型的管理模式，但只有把科學規范的內部控制體系融入到現行的經營管理體制中，與現有的管理體系和管理手段相契合，建立起貫穿于經營活動全過程的相互制衡、相互監督、自行糾查、自行制約的治理機制，引導員工自覺執行和自我約束，才能有效避免內部運行失控、潛在的管理效率損失，提高企業參與市場競爭的實力。
第四，石油企業加強內部控制建設，對促進企業內部環境改善和加強企業管理必將起到積極的促進作用。內部控制強調控制環境、人力資源激勵和建立信息溝通機制的作用，對涉及的包括決策、管理和操作在內的全部活動，訂立較為系統、嚴謹的規范，用以明確業務處理程序和管理行為、相關單位和人員的責任和權利，這在石油企業在體制和機制轉換過程中，提高其一級法人管理集中度，以及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障短期經營目標和長遠戰略目標的最終實現具有重要意義。
加強石油企業內部控制建設的主要內容
根據COSO框架，以及石油企業特別是油公司的體制特點，應從以下方面加強石油企業的內控體系建設。
一是公司管理層面的內部控制。管理層面包括各事業部或職能部門、下屬各分公司經理（經理班子）、分公司副經理（總會計師）、分公司處室負責人（業務經理）等，側重于控制活動、信息與溝通及監督等內部控制要素的活動，起著對上、對下信息溝通和監控下屬運行的功能。
二是執行層面的內部控制。石油企業業務執行層的控制活動是對所有業務執行過程中的控制點進行的控制活動。業務活動控制在公司的內部控制體系中占有舉足輕重的位置，為此，應把每一個業務流程分解成若干個業務步驟，每一步驟包括一個或幾個控制點。另外還有制定與之相配套規章制度匯編，確保內部控制有效貫徹執行。
加強石油企業內部控制建設的著力點
石油企業在建設內部控制體系過程中種種問題的出現，具有多方面的原因，這些問題的出現會影響到內部控制執行的有效性和有力性。當前，石油企業應以以下方面作為加強內控體系建設的著力點。
第一，明確并健全內部控制的控制層次，有效避免風險發生。內部控制包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在企業的經營過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的事前控制體系；第二個層次是在財務部門常規性的會計核算的基礎上，對各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的事中控制；第三個層次，是由相關審計、檢察部門通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對業務和財務避免實施內部控制，建立以“查”為主的事后控制。
第二，采取有效措施，使員工走出對內部控制認識的誤區。加強對員工進行內部控制相關知識的培訓，能夠使員工真正認識到建立內部控制體系對企業發展的重要作用，從觀念和意識上認識到建立內部控制體系的必要性，自發地、自覺地開展內控體系的建設與執行工作。這就需要企業內部管理部門建立一套健全的內部控制培訓計劃，從各個方面對員工進行內控培訓，從根本上改變員工對內控認識上的誤區，調動其自覺維護和執行內部控制制度的積極性。
第三，優化組織結構與權責分派體系。優化組織結構與權責分派體系是實施內部控制的載體。內部控制是企業經營過程的一部分，與經營過程結合在一起，使經營過程發揮其應有的功能，并監督著企業經營過程的持續進行。組織結構為企業經營提供規劃、執行、控制和監督活動的框架，它應根據相互牽制、相互作用的原則，使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節，由兩個或兩個以上的部門在相互協調、相互制約的基礎上完成。對每一部門的責任與權利應予以明確規定，既要防止權利重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責。
第四，加強對內部控制行為主體“人”的控制，真正把內部控制工作落實到實處。隨著經濟形勢的不斷發展，新問題、新情況相繼出現，管理者和會計等專業人員的綜合素質也將相應提高。要想搞好企業內部控制，就必須更新各崗位人員業務知識，優化其知識結構，注重綜合素質的提高，加快人員培養，這是搞好企業內部控制的基本保證。
第五，進一步塑造優秀的企業文化，推動內部控制的順利實施。石油企業有著優秀的企業文化，但是內部控制的實施，對企業的文化建設又提出了更高要求，企業必須努力塑造更加優秀的企業文化，才能推動內部控制的順利實施。通過塑造更為優秀的企業文化，影響企業成員的思維方法和行為方式，形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業的控制效率和效果。
