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初創公司規章制度范文1
財務系統的三個主要目標是:第一,精確,但聘請有資格的財務人員并不代表能達到財務上的精確性。第二,控制,利用財務系統來控制公司的行為,并持續不斷地完善它們。第三,預防欺詐,確保公司的資產不被錯誤使用,有效財務系統的建立可以同時預防內部和外部人員的欺詐行為。以下六個問題是初創公司在構建健康財務系統時應該注意的,了解這些重要信息將為公司的發展提供一個良好的開端。
財務系統本身
選擇正確的財務系統:市場中有許多種財務系統,許多太復雜的系統并不適合初創公司。不要試圖去選擇一個迷你的企業資源管理(ERP)系統。確保非財務專業人士也能夠對該系統操作自如。
客戶關系管理(CRM)系統整合:無論如何,應該設法購買一個允許銷售業務與財務系統之間進行整合的系統。這將在未來為公司省去很多時間,因為當有銷售人員離開公司時,不需要再重新建立客戶聯系方式的數據庫。這同時也能簡化賬單,確保對客戶的要求進行及時的回應,并滿足內部需求。現金收付制或權責發生制:在事業剛剛起步的時候,專業人士通常會建議選擇權責發生制。但我建議應該從一開始就選擇現金收付制。因為在這一階段公司的生存才。是最關鍵的事情。之后,在公司發展的某一階段,例如希望公司上市時,可以隨時轉為使用權責發生制。如果公司運營情況良好,現金收付制不會成為投資者關注你的絆腳石。
會計表格:可以在財務體統中使用一個標準的會計表格,但通常情況下這些標準的會計科目表無法反應公司業務的主要特征。在使用財務系統前,應該花一些時間設計一個好的會計科目表。找一些了解所在行業或市場的人來幫助完成這個會計科目的設計是個不錯的選擇。
數據安全:大多數初創公司都沒有一個數據安全計劃,但事實上這一點非常關鍵。需要保證數據安全,因為如果丟失了財務數據,將面臨一個非常大的麻煩。
共享密碼:確保將所有關于財務事務的密碼和使用權限細節存儲在一個中心位置,這樣公司其他的人員也能使用這些財務資料,而不僅僅是財務人員。
人員
聘請有資格的財務人員,即注冊會計師或同等資格的人:一個注冊會計師對一個公司來說非常重要,因為專業的會計人員應該了解多種會計制度,其中包括美國的會計法規和國際準則。同時,如果投資方了解到初創公司有注冊會計師或同等資歷的員工,他們會對公司更加信任。
靈活性:一名優秀的財務人員應該了解會計規章制度并且嚴格地遵守這些制度。然而,有時這會導致僵化、刻板。一家初創公司需要一個懂得何時、如何靈活地運用這些規章制度,但又不破壞這些規則的財務人員。要注重聘請和培養這樣的人才。
不要選擇來自大公司的員工:大多數來自大公司的財務人員其實并不是很好的選擇。他們過去工作時常常都能獲得很多其他的支持,而在一個初創公司的環境中,在支持不夠的情況下,他們無法很好地工作。同時,這類員工往往缺乏縱觀公司全局的能力,而具有這種能力的財務人員往往是初創公司最需要的。
產業類型背景:對公司來說,不同行業領域的財務風格是有很大差異的。理想情況下,應該聘請一名在同行業領域工作過的財務人員。但是,如果你已經聘請了一位來自不同行業領域的財務人員,就必須確保他愿意學習新領域的新知識。
戰略建議:如果可能的話,應該聘請一名高級財務人員,他不僅能熟練地操作財務系統,勝任財務領域的工作,而且對其他業務領域也能有所了解。同時,最好能聘請到一位能夠提出戰略建議的高級人才。一位具有戰略眼光的財務人員可能成為初創公司的主要資產。
了解稅務問題:稅務問題非常重要。如果財務人員能夠了解這些問題的話對公司來說也是一個優勢。當然如果他們不了解,對公司來說也不是致命的,但他們―定要知道怎樣才能獲得最好的稅務建議,以避免公司支付過多的稅款。
避免過于重視數據:一些財務人員過度地沉迷于數據和分析。財務人員分析數據的愿望的確很重要,但過于沉迷于此會影響他們的判斷力。這將對公司產生不利影響。
收款:一旦公司的產品開始銷售,就需要一個負責收款的人員,這是一個非常特別的人。他們必須是堅決和老練的。如果這個人不夠老練,他會激怒公司的客戶;如果他不夠堅決,那他就拿不到錢。
管理
雇員:在財務領域應該有至少兩名雇員,而且這兩名員工之間不應有任何特殊的關系。
書面目標:財務人員應該是一個非常嚴謹的人,他需要對精確的指示做出很好的回應。公司的領導應該以書面形式為財務人員定出目標,并且將他們的表現與收入掛鉤。
企業財務委員會:應該成立一個有公司其他部門高層參與的財務委員會。這個委員會應該至少每季度召開一次會議,來審查財務管理,并對銷售和支出相關的財務內容進行討論。
信息技術和人力資源:通常情況下信息技術和人力資源部門向財務部門報告,但別這樣做,因為財務人員一般不擅長與人溝通的事宜。如果把人力資源方面的問題交給他們,這會使他們無法專注財務方面的事項。
外部審計或檢查:應該至少每年對公司的財務狀況進行一次外部的審計或檢查。公司的首席執行官應該選出獨立于財務人員之外的審計人員。這兩類人員不應走得太近,因為這樣會影響審查的公正性。理想的狀態是審計或檢查結果應呈交給董事會,并且有一個特別成立的審計委員會來審查。
董事財務委員會:如果公司有董事會,在公司領導者認為不會影響財務職能執行管理的情況下,可以任命一個董事會成員來專門處理財務問題,與財務人員一同工作。
欺詐問題:欺詐是經常存在的,必須注意,領導者對財務問題關注的越少,欺詐情況發生的可能性就越大。最好的解決辦法就是進行經常性的外部審計或檢查,并且讓全公司參與到財務管理中來,盡管經常性的檢查可能會影響他們的正常工作。
應收賬款:這是一個很特殊的問題。如果應收賬款周轉天數變高,一般是超過60天的話,公司應該對此進行密切關注。因為現金就是公司的生命,必須非常重視它。應該經常性地與財務人員和銷售人員開會,找出如何能夠有效縮短應收賬款的回收期的方法。
程序
每月定期陳述:很明顯,每月都應該向所有的高管發放財務報表,也應該召開例會檢查財務狀況。這個會議應該討論如何矯正和彌補實際開支與預算計劃的出入。
年度預算會議:這個也很明顯,年度預算會議是必不可少的,這個會議應
該在已經召開的戰略會議的基礎上召開’這樣預算目標才能有一個戰略基礎。
報銷報告:所有員工包括CEO在內都應該就業務支出報銷遞交正式的報告,這些報告應由他們的上司來核準。CEO的費用報銷應由首席財務官來核準。
準備支票和簽支票職責分離:這是一個最明顯和基本的控制流程。所有的支票都應該由兩個人經手,這兩個人不應有任何關系。
資產登記:首席財務官應該建立一個正式的資產登記流程。理想的狀態是,它應該是財務系統的一部分。這不僅僅顯示公司實際擁有的資產狀況,同時也是防止雇員竊取公司資產的有效途徑。
購買款項:公司所需的每筆購買支出款項都應該有三個報價。每筆購買支出需要至少有兩個部門或cEO和CFO的簽字同意。
授權:所有有權批準購買的管理者都應有一份書面的授權,上面要明確寫明該管理者能夠批準的最大限額。
度量
總利潤:確保將公司的總利潤度量整合在財務系統中,這樣就可以以百分比和總額的形式來了解銷售狀況。在公司需要投資者時,這些是非常重要的數據。令人驚奇的是竟然有許多初創公司都不知道這點。注意,當公司產品銷售額降低,利潤成為負數時,不必擔心,這是正常的。
百分比費用檢查:建立好公司的財務系統,這樣它可以以百分比的形式計算出公司的費用和銷售額的比例。對于銷售、市場營銷、研發和日程運營、管理費用都應該這樣做。很多初創公司都不了解這些數據,因此他們很難確定花費是多還是少。此外,它還能夠衡量公司的表現,與競爭者進行對比。
競爭的標準:應該建立一個標準模型來衡量競爭企業的基本財務數據。每個季度,都應該將競爭對手的數據與自己的數據進行比較。平衡的記分卡是一種很好而且是唯一的方法。雖然這種方法是為大公司量身定做的,但是它的基本結構仍適用于初創公司。
不要參與會計欺詐:收入確認和費用登記往往是兩個容易發生作假的領域。另一個(這一項常常是合法的)是資本化發展費用,這往往會使公司看起來好像比實際情況更好。如果采取了這些欺詐手段,公司的銷售額看起來很高,成本看起來比較低,但是最終欺騙的是自己,因為無法真正的了解公司的實際運營情況。
環境和態度
積極的方法:大多數財務人員都被訓練的像一個懷疑論者。擁有一個具有懷疑精神的財務人員對公司來說很重要,因為他能夠看出數字背后真正的意義。然而,久而久之,他們會對公司的未來抱有消極的態度。于是,采用一種積極的方法來培訓財務人員,讓他們認定自己是整個公司團隊的一部分是非常重要的。公司領導者需要在團隊會議中展示財務人員的重要性,并培養財務人員的參與感。
初創公司規章制度范文2
一、初創階段：靈活性的“人治”管理
在企業的創業初期，人力資源管理的作用主要體現在人力資源管理的初級階段，很多企業沒有得到社會承認，實力比較薄弱，企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚，企業老板不重視人力資源，人力資源管理工作還停留在簡單的招聘辭退與基本的員工考勤及后勤管理層面，出于成本的考慮，企業老板往往會直接掌控用人權和考核權，這個階段人力資源管理基本上停留在一個企業管理簡單工具的層面。
二、發展期：建立健全的“以章治人”管理
企業經歷一定市場競爭后，開始擁有自己的市場份額，隨著企業人數增加了，企業老板觀念開始發生轉變，人力資源管理的作用開始得到重視和加強，人力資源部人員匹配和工作分工日益明細，人力資源管理部門根據公司的發展戰略以及市場人才供給狀況，開始進行企業的人力資源戰略管理規劃，開始建立人力資源管理制度和人才培養體系、薪酬體系以及績效考核體系，重點建立健全人力資源管理體系，打造人力資源管理系統流程和模式，以制度來管理企業人才，運用各種人才測評方法開展人員的“選、用、育、留”工作，通過制度管人來開展人力資源工作：
一是構建適應企業發展需要的組織架構，一般采用直線職能制或矩陣式的組織結構；二是建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能、各崗位職責及工作標準；三是建立健全各項規章制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調動員工的工作積極性，為企業各項工作的順利進行奠定基礎；四是建立健全人力資源開發管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人才選拔、任用以及培訓開發等；五是通過進行人力資源需求預測，前瞻性的制定人力資源規劃，滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需要；六是加強對員工的培訓，通過持續的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要。
三、成熟期：人文關懷為核心，用“文化治人”
這一階段，企業規模進一步擴大且人數不斷增加；經營范圍進一步拓展，更加多樣化和專業化甚至開始多元化的發展；隨著組織機構龐大而管理層次繼續增加；內部分工更加精細，專業化程度進一步提高；管理工作十分復雜，對人力資源管理提出越來越高的要求；分權模式走上正軌，職業經理人越來越發揮關鍵作用；企業規章制度健全規范；開始形成成熟的企業文化，要強化人性化的管理，在組織內不斷傳承企業文化，人力資源管理圍繞企業文化來開展相關工作，尤其是通過傳承企業文化來引導員工的歸屬感和認同感，同時通過文化來吸引優秀人才加入企業。
企業的文化來源于企業老板的發展觀和管理層的企業觀，而企業觀和發展觀并不能直接形成企業文化，需要借助企業人力資源管理系統功能的有效發揮，在人力資源管理部門制定人才戰略、招聘、培訓、績效考核、企業文化建設系統工作中，已經將企業老板的發展觀和管理層的企業觀通過制度、標準、管理規則、素質提升等經過培訓和執行形式滲透到企業內的所有人員心中。經過有效管理模式積累成一種無形的企業人文文化，當人力資源管理部門能夠將企業文化工作做得越細越到位，企業的凝聚力和競爭力越強，企業文化的形成過程和建設方法，也是人力資源管理的核心工作，也是配合企業成熟期要通過文化來影響員工，繼續認同企業發展形成文化理念。
四、衰退期：調整人事流程，進行制度再造
初創公司規章制度范文3
一、企業文化的特點
企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。
企業文化是伴隨著企業的成長而逐漸形成的，企業文化需要經過較長時間，甚至幾代經營者的精心培育、身體力行，才能逐步化作全體員工的自覺行動。文化是不能強加于企業的，否則它將無法真實反映該企業的價值取向、行為方式、經營哲學及管理風格等，也不能使全體職員產生強烈共鳴，不能發揮凝聚力和向心力的作用，反映不出該企業的特點。良好的企業文化一旦形成，就成為企業最為寶貴的精神財富，企業的良好的控制環境也就有了堅強的保證。
企業文化是動態的，而非絕對靜止一成不變，是處于不斷發展變化中的。任何企業文化都是在一定的社會環境下制定。社會環境發生變化，企業文化當然需要適應變化的社會環境。企業文化應與企業目標相適應，處于不同的生命周期的企業，各自的目標不同，企業文化也應該不同。成功的企業保持了企業文化和內部控制與企業環境動態的一致。
二、不同生命周期階段的企業文化及內部控制環境建設對策
以美國管理學家伊查克·愛迪思博士的企業生命周期理論為基礎，結合我國企業發展的主要特點，本文將企業的生命周期簡化為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段進行討論。
（一）初創期
1、初創期企業特征。初創期的企業一般規模小、人員少。企業的主要任務就是打開市場，保證資金流，在激烈的市場競爭中生存下來。企業的管理層級簡單，沒有明確的方針和制度；創建者個人作用突出，決策權高度集中；員工之間以及員工與領導之間關系密切，員工之間比較齊心，上下級間關系比較平等融洽，民主氣氛濃厚；創新精神強，企業處于求生存階段，必須采取靈活多變的經營戰略，不斷創新，開發新產品，以便迅速獲得市場份額。
2、初創期企業文化及內部控制環境建設的重點。初創期企業應建立與企業特征相適應的家庭式文化。這種文化強調人際關系，企業就是個大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統成為重要的價值觀。創建者作為家長，他的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量、魄力、品德對家庭式文化的形成影響重大。
初創期企業內部控制環境建設的重點是創建者的素質和管理哲學。由于初創期企業缺乏完善的管理制度和內部控制機制，企業由創建者掌控。如果企業創建者有良好的管理哲學和經營風格，在家庭式文化的作用下，企業全體成員對企業價值觀形成共識，企業就會加快進入成長期。
（二）成長期
1、成長期企業特征。發展速度快，新產品和新服務不斷被推出，市場占有率持續攀升，銷售收入及利潤隨之快速增長；部門、崗位設置逐漸細化，規章制度不斷健全，專業管理人員陸續引入，各項管理日趨規范。管理方式逐步由集權制向分權制發展。注重長遠利益，重視客戶關系的維系，建立起了以客戶為中心的服務意識。
2、成長期企業文化及內部控制環境建設的重點。成長期的企業適合建立創新型企業文化。創新是企業發展的內在動力，處于成長期的企業，首先需要通過開發新產品、新服務來不斷拓寬市場，滿足多變的市場需求。因此，企業需要營造良好的創新氛圍，鼓勵各種創新。其次，建立創新型文化還體現在如何將創業團隊的管理理念與后來引進的專業管理人才的經營風格和諧地融為一體，形成建立在企業長遠發展的基礎上被所有員工共同認同的企業價值取向。
成長期企業內部控制環境建設的重點是重視人力資源政策及執行。良好的人力資源政策不僅能夠留住人才，而且能夠激勵員工的工作熱情和創造性，提高企業員工的綜合素質?？刹扇〉闹饕胧┌ǎ簣猿帧耙匀藶楸尽钡奈幕呗宰龊霉芾碚吲c員工的有效溝通；通過有效的聘用機制，留住企業中的有用人才；建立人才選拔機制從實踐中發現培養未來的管理者；建立多樣化的激勵機制，增加員工培訓的機會等。
（三）成熟期
1、成熟期企業特征。成熟期是企業發展的黃金期，此時的企業組織結構和各項規章制度均較為完善，并能充分地發揮作用。內部的組織結構也相對穩定，部門及崗位設置得到固化，人員分工嚴密，工作程序較為規范。一方面以銷售為導向，不斷擴大銷售量，確保市場份額；另一方面通過各種手段降低成本，以實現利潤的最大化。但此時企業的創新精神減弱，思想日趨保守。
2、成熟期企業文化及內部控制環境建設的重點。成熟期的企業適合建立市場式文化。市場式文化強調部門之間的合作，因此在內部必須打破部門間的“墻”，建立跨部門的團隊，保持創新精神，杜絕出現驕傲自滿情緒，倡導以顧客為中心，顧客需求和市場變化得到普遍重視，提高顧客滿意度，促使客戶保持對企業的忠誠度，維持及提高公司產品和服務的市場份額。成熟期企業內部控制環境建設的重點是調整組織結構使之與企業發展相匹配。因為企業在不斷壯大的發展過程中會滋生人浮于事、效率低下的官僚主義等癥狀。此時的企業為了提高組織的效率，充分調動員工積極性，第一位的問題就是調整組織結構，可采取的主要措施包括：對各部門的責任及權利進行科學的界定，以相互牽制、相互作用的原則，構建合理的組織授權和分派責任體系；從官僚的層級制向鼓勵員工參與和權利下放的組織結構改變。
（四）衰退期
1、衰退期企業特征。衰退期是任何一個企業最不愿步入的階段，當企業處于成熟期時，若沒有進行二次創新改革則會逐步進入這一尷尬的階段。此時企業規模較大，管理層次多，決策和執行的效率低下，部門間矛盾增多，協調困難，員工安于現狀，不思進取。利潤最大化成為企業追求導向，為了達到利潤最大化目標，企業開始削減廣告、研究和開發等。企業缺乏市場調研以及與顧客的溝通，對市場需求的變化反應遲鈍。企業喪失創新精神，思想僵化。
2、衰退期企業文化及內部控制環境建設的重點。進入衰退期的企業，不是重生，就是滅亡。要想獲得重生，需進行二次創業，因此需要變革型文化。這種文化強調企業內部各部門之間的相互聯系，建立跨部門團隊，以便快速靈活地對外部環境做出反應，強調實現組織目標是第一位的，從而克服部門利益以及個人目標最大化的短視行為。
衰退期的企業內部控制環境雖已經處于低效率的狀態，但是企業長期形成的核心價值觀仍在。企業在長期的發展過程中，已經形成了較為穩定的核心價值觀，但此階段該價值觀需要導入變革式的創新思想、創新理念，重新制定企業二次創業的戰略方針，對員工進行激勵，打破衰退期員工墨守成規、思想僵化的精神面貌，激發員工的能動性，活化員工的創造力，以適應企業二次創業的需求，才有望化解企業的危機。同時在企業組織管理結構上進行變革，打破僵硬的階層式結構，適當減少組織層級，使組織扁平化，加強上下級溝通，使企業內的智慧能平均地分布在整個組織內。
三、結束語
初創公司規章制度范文4
用梁珠的話說，她是無意中走進直銷的。她的愛人曾任欽州市公安局治安支隊政委，在一次執行任務中，因勞累過度而病倒，經檢查診斷的是肝癌，年初第一次手術后因化療導致高位絕癱，醫院多方治療無效而放棄。面對相濡以沫的愛人，梁珠實在不甘心，恰巧部隊老部下楊排長等人向她介紹了直銷保健品。經過一段時間的了解和學習，梁珠開始給愛人食用保健品調理，他的身體開始慢慢好轉。從那時至今，她一直奔波于為愛人身體的徹底康復尋找更好的保健品，她不斷參加各種健康講座，在此過程中對直銷產生了一種強烈的追求感?！斑x擇九極就是要給愛人選擇最好的保健品，把他的疾病徹底治好?！绷褐樘寡?。
事實上，九極公司不僅提供好的產品，讓經銷商的家人、朋友通過正確調理恢復健康，同時還給大家帶來了美麗和財富。通過口服內調和護膚外用，可以獲得內在健康和外在靚麗。因為梁珠堅持用九極產品，別人從談吐思維、健康狀況、皮膚狀況等方面判斷她像只有50歲，她自己覺得非常開心。
選擇九極還源于信任。梁珠坦言，通過親自考察得知，九極是軍工企業，曾經隨軍的經歷，使她充分相信，軍工企業研制出的產品一定是精益求精的?？疾旎貋砗螅龑で蠛诵暮献骰锇?，成立了團隊之初的“三匹馬車”領導班子。2013年2月28日，以她為總負責人的“北部灣”團隊正式啟動并制定了規章制度。對于團隊管理，她的見解獨到精辟，雖然直銷是個相對自由的職業，但是想做好，規矩先行。“無規矩不成方圓”。梁珠說，“現在從事直銷，要把傳統企業里的好的管理制度和方法應用到直銷里，會做得更好更快?！眻F隊發展壯大后，她又積極引進人才，為團隊注入新鮮血液?，F在，經過磨合，核心團隊已經成為市場開拓的堅強后盾。
初創公司規章制度范文5
關鍵詞 剛性管理；內涵與特征；利弊分析
在當前這個瞬息萬變的知識經濟時代，增強組織的應變能力是必然的，人是組織的主體，以人為本理念也正得到大力倡導。在這樣的背景下，柔性管理得到了特別的關注和青睞。自上世紀80年代掀起的企業文化管理思潮以來，人們對剛性管理進行批判，致力于柔性管理的研究與實踐的探索，以至于產生一種厚柔性輕剛性，將柔性管理置于剛性管理之上的傾向。有人認為，“從剛性管理走向柔性管理是不可阻擋的歷史潮流”；“柔性管理是在剛性管理的基礎上發展起來的更高形態的管理模式，是更加深刻、更加高級的管理”；“柔性管理是剛性管理的升化”；等等。在工作實踐中還游生出一種對規范化管理產生逆反心理的現象。事物總有兩面性，剛性管理雖有局限，但在管理實踐中享有其應有的地位，我們不可厚此薄彼。為此，本文將剛性管理作為一個專題進行探討，是想引起人們的正確關注。
一、剛性管理的思想文化淵源
剛性管理的思想文化源遠流長，無論東方或西方，都可以上溯到很久遠的歷史年代。我們今天追溯剛性管理的思想文化淵源，是為了更好地領悟剛性管理的精髓，辯證對待剛性管理。
(一)西方剛性管理的思想文化淵源
剛性管理所強調的“制度為中心”的強制性管理，早在西歐中世紀思想家的管理思想中就有所體現。如意大利文藝復興時期的政治思想家、歷史學家尼克羅·馬基雅維利(Niccolo Machiavelli，1469－1527)，他在1513年寫的《君主論》著作中，就影射出剛性管理的思想。他認為人是反復無常的，忘思負義的，是怯懦、虛假、偽善、嫉妒、對人滿懷敵意的。他還提出，不管什么人，只要他渴望創造一個國家并為他制定法律，他首先必須設想所有的人都是壞人，而且一有機會，他們就要表現出其罪惡的本性。因此，必須適用強制手段對人進行管理和控制才能達到目標、完成任務，而這種強制性是可以不顧道德原則的，這種狀態下講究的是服從。
(二)東方剛性管理的思想文化淵源
東方管理思想的主要來源是中國的文化，中國文化是一個博大精深的人類文化寶庫。在整個文化中，蘊涵剛性管理思想的主要是公元前戰國時期的法家學派。主要代表人物有吳起、商鞅、韓非子等。他們認為，人性好利惡害，所以，提供一個大家共同遵守的行為準則，設立賞罰制度，才能抑制人們無窮的欲望，使人們的“私心”服從“公心”。韓非子是我國最早提倡性惡論荀子的學生，他繼承與發展了荀子的思想，并特別強調“法度”(規章制度)具有“矯飾人之情性”的功能。他指出：“好利惡害，夫人之所以有也……長行徇上，數百不一人：喜利畏罪，人莫不然。”(《韓非子·難二》)而要想治理好天下，其管理辦法必須適應人的本性，即“凡治天下，必因人情”(《韓非子·八經》)。最能順應人的本性，有利于調整人的行為的就是體現利害關系的賞罰這兩個手段，即“人情者，有好惡，故賞罰可用。賞罰可用，則禁令可立，而治道具矣”(《韓非子·八經》)。韓非提出，對臣民的賞罰應以法的準則來衡量，不以個人好惡為依據，并把法宣布為全社會必須共同遵守的行為準則，誰違反就當罰無赦。他說：“一民之軌，莫如法。”(意思是：統一人民的行為規范，沒有什么比得上法制的)(《韓非子·有度》)法家學派還提出，執法必須嚴格謹慎，一視同仁，以維護法制的嚴肅性。商鞅說：“圣人之為國也，主賞、壹刑，壹教。壹賞則兵無敵，壹刑剛令行，壹教剛下聽上。”(《商君書·賞刑》)壹刑，就是統一刑罰；壹賞，就是統一獎賞，而不因人的等級不同而有區別。在這種管理思想的指導下，其管理的核心是以獎懲賞罰的強制手段來求得公平。另外，韓非還對立法的原則等提出了獨到的見解。秦始皇統一中國時法家是有相當地位的。這些思想觀點對今天的管理實踐有著積極的借鑒作用。
二、剛性管理的內涵
“剛”字的意思，我們可從《故訓匯纂》中找到多種注釋，“剛，堅硬也”(《玄應音羲》卷七“剛靳”注)；“剛，堅，全之性也”(《素問·五棠政大論》；“其性剛”張志聰集注)；“剛，謂質直而理者也”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”邢爵疏)；“剛，堅強不屈之意”(《論語·公冶長》“吾未見剛者”朱熹集注)；“剛，謂情無私”(《左傳·昭公六年》“斷之以剛”孔穎達疏)。可見，“剛”有兩層含義：一是指事物的特性：堅硬，質地正而有條理；二是泛指一切活動中體現堅強、正直、果敢、無私心的動作、狀態都稱為剛。“剛性”英語為“Rigidity”，其詞意為“僵硬、強直、頑固僵化、嚴厲而不通融”。
管理是人類各種活動中最重要的活動之一。自從人們開始組成群體實現個人無法達到的目標以來，管理工作就成為協調個體努力必不可少的因素了。管理實踐的豐富多彩使得人們至今還沒有給管理下一個統一而精確的為大多數人所接受的定義。不過，在這里我們可引用哈羅德·孔茨的定義．以對管理有一大概的認識：“管理是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目的的過程。管理人員要完成計劃、組織、人事、領導和控制等管理職能，所有管理人員的目的是要創造盈余，提高生產率。”在這基礎上，我們對“剛性管理”進行分析：剛性管理(有的稱為硬性管理)，即是在管理活動中體現剛性特點，管理人員通過剛性來設計并保持一種良好環境，在從事計劃、組織、人事、領導和控制等管理工作時表現出果敢、堅毅、正直、無私心，使管理工作有條不紊，嚴格、堅硬，不易改變?？梢哉f，制度是最能體現剛性的，那么。以什么作為依據制定制度呢?我們不難發現：以工作為依據是最為理性、最為合適的。因此，“以工作為中心”、“以制度為中心”就自然成為剛性管理的重要標志。
在管理舞臺上首先提出硬管理的是美國學者理查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯。他們在《日本的管理藝術》一書中闡述了企業管理的7個要素，即戰略、結構、制度、才能、人員、崇高目標、風格。這就是“7-S”管理模式。并把“戰略、結構、制度”稱為“硬因素”；“才能、人員、崇高目標、風格”稱為“軟因素”。在對美國和日本的管理進行比較中，他們認為，美國的經理傾向于過分強調“硬”因素，實行硬管理，而日本則是實行硬管理與軟管理的結合，采用“7-S”管理模式。有些學者認為：“剛性管理是一種根據成文的規章制度，依靠組織職權進行的程序化管理，是以規章制度為中心的理性科學管理”；“剛性管理是指單一的與單向的，缺乏靈活與彈性的管理，是一種強調嚴格的控制，采取縱向高度集權的，以規章制度為本的管理；剛性管理的本質是“以工作為中心”，依據的是以工作流程構建的規章制度體系，“強調方法上的強制性”；等等。可見，剛性管理是指以工作為中心，主要依靠嚴格的規章制度、嚴密的組織結構、物化和理性的管理風格以及統一的直線式領導來創設一種環境，高效完成組織既定目標的一種管理。
三、剛性管理的特征
(一)制度至上
在剛性管理中，管理人員圍繞著工作流程制定相應明確具體的制度。群體中每位成員都要嚴格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度對成員的工作進行績效評價，或表揚肯定或懲罰，形成一種良好的有序工作環境，以便高效完成組織的目標。在這樣的組織中，形成一種“有法可依，有法必依，執法必嚴”的境界，這里的“法”，即指組織內的規章制度。可見，制度至上是剛性管理的顯著特征。
(二)組織嚴密
“組織”一詞有多種含義，“在管理中用作動詞時是指管理者為達到目標所采取的所有管理行為，可引申為組織工作；作名詞時是意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構”即組織結構。在剛性管理工作中，不管是組織工作還是組織結構，都體現出其嚴密性、確定性。為了使制定的規章制度得以貫徹并有效實施，嚴密的組織是必須的，也是必然的。在組織結構中，明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，從領導(總經理)到一般的職員(工人)都必須有詳細的勞動分工，每個人都有具體的職責，從而形成一個嚴密的職務結構鏈。每位成員充當一個角色，在嚴密的結構中完成既定的工作，從而確保各項活動協調一致，組織的總目標得以高效實現。
(三)權力集中
在嚴密的組織結構中實行剛性管理，使各項制度得以有效地執行與遵從，采取縱向高度集權的命令和指揮是肯定的。在組織內部，各個職務和職位按等級制度的體系井然有序地進行劃分，每一級的人員都必須接受其上級的控制和監督，下級服從上級，上級擁有對下級發出服從命令的權力，從而形成一個直線式的等級遞進的指揮鏈。直線權力是絕對的，組織管理的各項大權均集中在最高領導層，從而實行集中領導、統一指揮。下級對上級的命令必須服從，保證“有法必依，執法必嚴”，使職員按既定的要求完成工作任務。
(四)物化與理性化
剮性管理是一種理性管理，是站在管理者的立場，預設一種工作最優化模式，進而通過規章制度搭建工作的標準化、管理的程序化，在實踐中努力讓組織進入一種理想化的應然狀態。在規章制度的字里行間隱含著這樣一個假定——^在根本上是一樣的，是理性的，應該按照管理者設定的標準化、科學化的工作方法來開展工作，完成工作任務。也只有這樣，工作效率才能提高?？梢?，剛性管理把一切對象加以“物化”，強調了人的理性特征，企圖把人修改得適合于工作，不允許人本來就存在的非理性特征在工作中表現，當然也就不重視發揮人的非理性特征在提高工作效率中的重要作用。
四、剛性管理利弊分析
從剛性管理走過的歷程，我們看到，它的產生、發展與當時的生產力發展水平和生產關系是相互聯系、相互適應的，對提高產量、提高工作效率、提高管理成效等方面具有不可替代的作用，盡管它存在一定的局限性，但對今天的組織管理仍然有著巨大的指導作用。
(一)剛性管理的積極作用
1、剛性管理在管理活動中具有普遍性和共性。在剛性管理中，制度是它的核心，而法制對任何時期、任何對象的管理來說，都是不可或缺的。即便是在企業文化、柔性管理的呼聲日高一日的今天．也決不可回避或者舍棄法制這一管理思想及相應的手段，也不能排斥剛性管理，更無法取代剛性管理。我們看到，在今天一些具有很強競爭力的跨國公司中，職工自律性已經很高，但仍然可以看到這些行之有效的制度規范或明或暗地支撐著公司的高效運轉。在一個組織中，要使組織成員步調協調一致朝著組織目標奮進，建立一套規范的行為標準及管理程序是必須的，也是有效的。正如韓非所言：“一民之軌，莫如法。”在一個組織中，存在著眾多的關系、矛盾，這些關系的處理、矛盾的解決，需要有一定的規范。這些規范，有的可以通過企業文化層面來解決，但更多的還需要通過規章制度、條例、紀律、指令等來解決。如果一個組織沒有制度，管理就會無序，行為無法一致、協調，組織必然會迅速崩潰。缺乏必要的制度、程序和量化標準作基礎，任何管理都不會起到好的作用。越是復雜多樣化的組織活動越是需要周密的組織?？梢?，剛性管理是組織存在和發展的前提和保障。
2、剛性管理貫穿于組織發展的整個過程。組織初創時，首先要確定組織目標及成員的工作行為規范，使人們的行為具有目的性和確定性。組織的發展是分若干階段前進的，每個階段都伴隨著或大或小的組織變革，原來的制度規范部分被突破，還將建立新的制度。在制度逐步完善穩定時，組織成員的行為經過整合也達到規范，組織也成熟起來。可見制度的建立與變革貫穿于組織發展的全過程。
3、剛性管理能給人一種安全感。在剛性管理中，管理者的意志主要通過有形的、可看得見的各項規章、制度、政策、法令等條文體現的，而這些條文是公開的，人人知曉的。管理者對職工進行評價也主要是以這些規章制度作為依據，具有統一的標準、統一的尺度，減少了人與人之間的感情因素給工作、評價帶來的不均等，進一步體現了管理的公正性、公平性。在組織中，每位職工都有自己相應的職位，一切行為都有章可循、有據可依。在這樣的環境中工作，將給人一種安全感和依托感，使人們放心地、充滿希望地在制度框架內自由行動．不必花更多精力去處理人際關系，而把重心放在工作上，因為只要把工作做好了就會得到應有的肯定。同時，我們還認識到，制度與自由也不是勢不兩立絕對矛盾的。在一個社會、一個組織中，每個人都為所欲為的絕對自由是不可取的，也是不存在的，那樣必定會損壞到別人的利益。組織中一定的制度約束是為了全體成員獲得更實在的、更有益的自由。在大家共同遵循一定規則的前提下，人的自由活動才是安全的。
4、剛性管理有著方便、快捷的優勢。在組織的管理中，指揮、組織、監督和控制等管理活動以剛性的命令、指示、政策制度等形式運作，有其快捷、方便的特點。明確的規章制度、嚴密的組織結構、統一的領導及理性的處理使管理活動體現出執行速度快、實施效果明顯的優勢。尤如韓非所言：“賞罰，使天下必行之……令朝至暮變，暮至朝變，十日而海內畢矣。”(《韓非子。難一》)
(二)剛性管理的弊端
1、剛性管理不能充分調動組織成員的積極性。組織中規章制度的建立，一般是站在管理者的角度，把組織成員看成是接受監督的對象，是以組織成員可能要違反這些規定為前提的。規章制度是企業所有者、組織最高管理者的意志體現，是壓制、打擊管理者認為“惡”的行為，鼓勵、扶植管理者認為“善”的行為的一種有力工具，是管理者建設他認為的并追求的理想的組織王國的手段。雖然有人提出，錯的不是制度，面要看建立什么樣的制度。但我們還是看到，制度的建立，從一開始就沒有給組織成員樹立主人翁意識，他們的自主權沒有得到充分體現。在管理過程中，常常把職工“物化”了，以為職工在任何時候都能處于理性狀態，不重視職工非理性因素在工作中的重要作用。行為科學也證明，“即使職工完全遵守企業制度，自身的潛力也只能發揮20％至30％”?？梢姡瑒傂怨芾砦茨艹浞终{動及發揮職工的積極能動性。
2、剛性管理未能涉及組織內所有工作。在管理實踐中我們看到，再多的制度和條款都是不夠的，規定不完所有部門和職工的任務范圍和責、權、利，正所謂“如果制定了一百條法律，也就制造了一百零一個漏洞”。工作中又不斷產生一些無法定時、定量、定向且難以準確計劃、考核的邊緣工作，這些工作的責、權、利是很難明確和制度化的，只能通過協調來完成。另外。組織內部的很多工作也不能用制度來管理，特別是一些在8小時工作以外職工開展的創新性研發工作，這需要職工的敬業精神。我們知道，制度只能規范人們的言行，但不能規范人們的思想，制度是治標，而不是治本的。而管理的最高境界是統一人們的思想，是治本。關于這一點，韓非早在兩千多年前就提出：“凡治之大者，非謂其賞罰之當也……是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事。”(《韓非子·說難》)
初創公司規章制度范文6
為了更好地發展業務、儲備人才，遠東藥業集團一方面建立完整的內部人才培養機制、培訓體系，關注對公司現有人才的可持續發展。另一方面，加大、加快對人才引進工作的力度，全面提升公司整體人員層次和知識結構，為公司的后續發展奠定良好的人才基礎。
好人才是企業最寶貴的財富。在遠東藥業集團，人才的選拔“自成一派”――只有能力突出的個體組成的團隊才是公司所需要的，讓他們與公司原有的優秀人才一起工作，相互激勵，通過一系列如業績、溝通、創新等考核與評價機制，從中選出那些真正有用的人才，并且盡快地提拔他們到合適的位置。這也是遠東藥業集團旗下各公司領導者需要做的最重要的一項工作。
那么，遠東藥業集團的“人才觀”是如何形成并系統體現的呢？在過去20多年的企業發展過程中，對于人才的選、用、育、留又是如何做的呢？
其實，對于企業而言，早期最看重的優秀人才是指本業務領域內的佼佼者，他們才是企業初創期階段最需要的人，遠東藥業集團也不例外。比如說，2002年，遠東藥業集團的首要工作是加強營銷管理。年初，企業就高薪聘請了曾在中美史克等著名外企任重要職務的營銷專家擔任銷售總監；此外，聘請曾在安達信、北方電訊任職的人民大學碩士為人力行政總監。由這些受過MBA訓練有著豐富現代管理知識與經驗的職業經理人具體實施企業流程再造，完善企業全國營銷網絡，使之更好地適應市場的需要。
重金招聘高科技人才，在科研上敢于大投入，給他們創造一流的工作環境和生活環境，全身心投入科研工作。這是遠東藥業集團“筑巢引鳳”的一大特色。企業先后有二名博士后、三名研究生、五名專家教授加盟。為了讓這些引進的科技人才無后顧之憂，全身心投入工作，遠東藥業集團為他們制定實行了高薪高職、技術入股、期權獎勵等鼓勵機制，同時還對其子女教育、家屬就業、甚至住房都做妥善安排。
當然，并不是所有的人才都能加入遠東藥業藥業集團。優秀的人才在遠東藥業人看來需要能夠認同遠東藥業的企業文化，并融入到遠東藥業的團隊當中。“釋愛、真誠、創新、搏擊”的企業精神是遠東藥業企業文化的核心。一個優秀的人才能夠做到模糊自我，融于團隊，為公司的利益而工作，這是遠東藥業所看重的品德之一，因為只有這樣的人才能激勵別人，超越自我。
這一點，或許從那些老員工身上更能體現出來。在企業不斷發展壯大的同時，如何從工人中選拔出一批優秀的技術人員是遠東藥業集團一直在做的事。這些“種子”員工經過考核后，被公司選送到吉林大學生物制藥專業深造。學成后，他們被提拔為車間主任或質檢處處長，成為企業發展的技術骨干。
為了增強員工的凝聚力，遠東藥業集團也十分注重企業文化的打造，每年都要開展各種形式的文體活動，如文化藝術節 、軍訓、運動會 、閱兵式等，創辦了《遠東藥業報》、《黨的生活》等刊物，在潛移默化中極大地增強了全體員工的向心力和團隊精神。在遠東藥業看來，如今企業參與市場競爭，不僅是產品、價格、人才、科技、信息的競爭，更是企業整體形象的競爭。
近些年，為了更好地發展業務、儲備人才，企業在人力資源建設方面也做出了一系列創新和改革。一方面，建立完整的內部人才培養機制、培訓體系，加快企業規范化、職業化的建設，關注對公司現有人才的可持續發展，發現和挖掘公司現有人才潛力，全面提升員工的業務能力和整體綜合素質，構筑牢固穩健的核心競爭力。
主要表現為：1.加強對現有人員的培訓，培訓分為崗位培訓，主要通過此培訓使員工了解該崗位的工作要求、內容，提供該崗位的基本業務技能訓練；管理培訓。管理培訓為提升式培訓，主要用于輔導員工在企業不斷得成長，提高其專業技能，強化其管理理念，為員工晉升和發展提供必要的支持。2.在公司企業文化、制度文化中注入競爭機制和文化，并通過培訓的方式改變骨干人員的思想意識，將有力地支撐公司各項規章制度的建立以及工作環境的完善。3.建立員工培訓、晉升、發展的體系和機制，使優秀的員工在滿足崗位需要的同時在公司能夠得到鍛煉和提高，使員工個人發展與企業發展同步，適合企業發展的需要，培養一批對公司有認同感，歸屬感的人才，提高企業的核心競爭力。4.通過公司人才培養機制逐漸形成公司培養人才的體系和優勢，在行業內樹立人才搖籃的口碑和地位，為企業引進高素質人才提供良好的環境和基礎，形成積極向上的氛圍，繼而也將對公司的品牌影響產生深遠的意義影響。
另一方面，則加大、加快對人才引進工作的力度，完善公司各項規章制度和機制，構建良好的工作平臺和工作機制，激活公司內部競爭及管理機制，做好人才引進工作，全面提升公司整體人員層次和知識結構，為公司的后續發展奠定良好的人才基礎。
