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戰略環境的概念范文1
關鍵詞：戰略創新 整合 成長 企業家戰略領導能力
引言
企業面臨的戰略環境從簡單變得復雜，企業家需要具備戰略領導能力以擺脫日常繁瑣的經營事務，應對不斷變化的競爭環境。企業認識到組織學習的重要性，建立學習型組織能增強企業的適應能力，使企業更能適應外部環境的變化。本文研究的問題有：企業的創新、整合與成長概念模型和關系假設；企業家戰略領導能力通過組織學習、戰略創新對企業成長的影響機制。
企業家戰略領導能力、組織學習、戰略創新的基本內涵
戰略領導能力的概念國外學者早有研究，戰略領導能力是從戰略目標的實現及組織績效達成的角度詮釋領導者能力的理論體系（Nahavandi，2003）。Christensen認為戰略領導就是領導者預測事件、保持靈活性和指導組織做出長期判斷的能力。Ireland和Hitt（2007）提出有效的戰略領導能力的概念，包括確定企業方向、建立平衡組織、有效管理企業資源、維持有效的組織文化以及強調道德操守。從實證的角度看，包括戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力與戰略實施能力。
組織學習的概念出現在1965年，但當時只是強調企業為適應環境變化用以獲得生存與發展的資源。組織學習是一種既能按照創建者的目標和意圖發展，也能超越初始目標的主動學習。組織學習是對經驗的累積及其轉化，是獲得與組織使命有關的知識，并且組織學習改變了以往的認知和行為。僅當組織共同的信念、規范等發生改變，才是真正意義上的組織學習。
Mintzberg & Westley（2007）認為戰略創新是涉及組織方向性，如思維層次的愿景選擇、戰略定位和具體層次的程序、設施等。Hamel認為戰略創新是對行業中現有為客戶創造新價值過程進行重構的能力，同時也是為所有股東實現新財富創造的能力。Markides認為戰略創新主要是從為客戶創造價值出發，思考并構建相應的商業模式，戰略創新關鍵點在于能夠及時、準確地識別出自身運行方式與競爭對手的運行方式的不同，并能夠創造出超越競爭對手的競爭優勢。
企業家戰略領導能力對企業成長的影響
企業家只有具有戰略思維能力，擺脫日常事務的干擾，才能從全局、整體來觀察企業內外部環境的變化，對企業的戰略方向選擇進行思考，具有觀念創新的意識，并且能形成企業綜合愿景的能力。企業家戰略思維能力的高低直接決定了企業的發展空間和盈利空間。企業家戰略決策能力是企業競爭力的重要決定因素。企業要取得戰略成功，企業家需要具備快速整合資源的能力，企業家除了動用常規的戰略規劃模式，還要具備超常的規劃設計能力，同時還具備與之匹配的規劃執行能力和效果評價能力。戰略執行能力的高低直接關系到戰略成敗，最終也將直接影響到企業成長。
通過對企業家戰略領導能力與企業成長關系研究，可以提出假設1：
企業家戰略領導能力對企業成長有顯著正向影響。
企業家戰略領導能力對組織學習、戰略創新的影響
如果說企業是一個不斷更新和共享的知識系統，具有學習知識與創新知識的功能，那么領導者的任務就是促進企業知識的共享、運用與創新。戰略領導能力會影響組織核心價值觀，也會促進組織成員間的互動，促進組織學習中的隱性知識向顯性知識轉變，并促成新知識的生成與整合。所以為了提升組織績效，戰略領導者必須發起一個可以促進組織學習和知識整合的戰略機制。企業家的支持與參與，能夠在組織內部廣泛開展組織學習，從而提升組織創新效果。Crossan & Hulland（2002）的研究表明，企業家的戰略領導行為對組織學習有顯著正向影響。戰略領導者面對環境的日益變化，有必要通過推動組織學習進程改變先前已經僵化的學習制度。當企業家具有戰略型領導行為時，更有利于組織學習，企業家戰略領導行為對組織學習具有顯著正向推動作用，并且企業家支持和促進組織學習也將會對組織成長績效產生影響。
戰略創新涉及到組織方向性，如思維層次的愿景選擇、戰略定位和具體行為層次等。戰略創新關鍵點在于能夠及時、準確地識別出自身運行方式與競爭對手運行方式的不同，并能夠創造出超于競爭對手的競爭優勢。G.Hamel認為促進戰略創新的條件是企業家必須放棄對戰略的壟斷。企業成長需要有持續的競爭優勢，但是因為企業家自身能力和戰略剛性的存在，創新能力和機會能力減少，難以持續保持競爭優勢。企業需要不斷通過組織學習，使戰略克服剛性，增加創新能力，帶來企業持續成長。德魯克反復以創新與企業家精神為創新理論與實踐的主題，創新是利用變化的機會并且能開創新的經營業務，創新是企業家專有手段，企業家可以通過學習和實踐獲得創新能力。
在日益動蕩的競爭環境中，企業家必須成為推動戰略創新的主體，企業家的戰略領導能力對企業戰略創新起著關鍵的推動作用。企業家發現機會后，有了新的構想，必須付諸實施，對現有資源進行整合，并能創造新的資源組合，以不同的方式來達到創新的目的，并且通過行動來獲取利潤。在日益動蕩的競爭環境中，有效的戰略領導能力能幫助企業實施積極的戰略創新。戰略領導能力的作用遍及戰略創新的全過程，既要關注企業內外部環境的變化，又要領導企業形成戰略愿景，也就是說企業家必須為組織創造一個愿景并獲得成員實現這種愿景的承諾，同時企業家還必須成為推動戰略創新的主體。
通過對企業家戰略領導能力與組織學習、戰略創新的關系研究，可以提出以下假設：
假設2：
企業家戰略領導能力對組織學習過程有顯著正向影響。
假設3：
企業家戰略領導能力對戰略創新過程有顯著正向影響。
組織學習、戰略創新對企業成長的影響
創新能力是企業成長的重要因素，戰略創新更是創業企業成長的關鍵推動因素。在創業管理研究領域，大部分人都贊同德魯克，認為創業企業成長中創新有著特殊意義。通過創新，企業家要么創造出新的財富來源，要么從現在的資源中發掘更大的創造財富的潛力。創新是企業家發現機會并轉化企業贏利市場的過程，企業家是創新過程中市場變革的催化劑。企業戰略創新競爭優勢的源泉，是創業企業初期在面對巨大的資源劣勢時取得成功的途徑之一，更是現有企業繼續成長的唯一途徑。創業企業成長中，戰略創新是應對外部環境的變化所做出形式、性質和狀態等方面轉變，戰略創新內容的變化主要包括企業界限、企業資源配置和協調性等方面，同時戰略創新執行因企業外部環境變化也會發生相應變化。戰略創新能力能有助于創業企業成長中發現潛在的成長機會，并根據所處外部環境或內部情況的變化，改變或整合企業的資源配置，動態調整企業戰略內容制定與實施。戰略創新不僅僅是適應外部環境的變化，更是企業生存與發展密切相關的外部環境，獲取更多的外部收益（資源、能力、知識等），也就是說企業是通過資源、知識、能力、環境的戰略創新生態系統建立，獲取系統競爭優勢。
G.Hamel認為促進戰略創新的條件是企業家必須放棄對戰略的壟斷，聽取不同的聲音，特別是組織中年輕人、新來者等。通過戰略創新能使企業較好地適應競爭環境，提高企業的運營績效和競爭優勢。戰略創新是一項復雜的系統工程，必然會引起企業系統諸要素（包括企業內外部）的變化，創新能不能帶來效益，在很大程度上取決于戰略創新后是否具有協同效應。戰略創新的協同有賴于企業內部各部分或企業與關聯企業之間的整合與協調，協同也意味著各部分在戰略創新過程中相互配合、相互學習。 Rajaopalan & Spreitze認為創新能力是企業成長的重要因素，戰略創新更是企業成長的關鍵推動因素。
通過對組織學習、戰略創新與企業成長的關系研究，可以提出假設4：組織學習對戰略創新過程有顯著正向影響。
假設5：
戰略創新對企業成長具有顯著正向影響。
企業創新、整合與成長概念模型構建
通過上文概念界定及相互關系分析，可以得到企業的創新、整合與成長概念模型圖，如圖1所示。4個變量的測量維度和測項界定：企業家戰略領導能力包括4個變量：戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力與戰略實施能力；企業成長主要包括3個變量：營業額增長率、新營業網點擴建速度和員工人數的增長率；組織學習主要包括3個變量：學習承諾、共享愿景和開放心智；戰略創新包括3個變量：環境感知性、戰略推進速度、戰略協同性。
企業的創新、整合與成長概念模型進一步豐富和深化了企業成長的理論研究，對戰略創新轉化為企業成長的機制提供了充分解釋，今后研究仍需進一步的檢驗以及證實或證偽。
參考文獻：
1.Nahavandi A.The art and science of leadership[M].China Machine Press，2003
2.Michael A.Hitt， R.Duane Ireland， Robert E.Hoskisson.Strategic Management Competitive and Globalization（Concepts）.Seventh Edition， Published by Thomson Learning，2007
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4.Mintzberg.Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations[M].China Machine Press，2007
5.Crossan M，Hulland J.Leveraging knowledge through leadership of organizational learning[A].Choo C，Bontis N（Eds）.Strategic management of intellectual capital and organizational knowledge：A collection of readings[C].New York： Oxford University Press，2002
作者簡介：
戰略環境的概念范文2
[關健詞]企業 戰略理論 多種范式
上個世紀90年代后，由于科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基于企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鉆石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種范式并存。
一、資源論
1984年沃納菲爾特的“企業的資源基礎論”的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展并在90年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。
二、鉆石模型
1990年，波特提出鉆石模型，可以說是關于企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生并學習如何競爭。波特還分析了政府，社會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，并進一步指出在國家經濟中，鉆石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。可以看出波特的鉆石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。
三、平衡計分卡
在此階段，基于企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基于企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基于企業內部管理制度的戰略理論。由于傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標。
四、關于企業社會關系的理論
企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源于企業外部環境，但它確實不同于一般企業環境分析。二者的差別在于，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對于環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。
五、博弈論
博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先于對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。
六、組織理論中的新制度主義的觀點
戰略環境的概念范文3
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
戰略環境的概念范文4
Abstract: Competitiveness is the essence of effective use of various factors of production capability, firms for their own resources to control the back into the key areas. In the process of implementing the resources integration, from the perspective of the critical success factor, this paper combined the resources of the key elements and success factors, identified key resources, and stood at the resources, at the same time grasped other necessary resources and formed the competitive advantage.
關鍵詞： 資源；關鍵成功因素；競爭優勢
Key words: resources；critical success factors；competitive advantages
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0099-02
0引言
企業的競爭力是以其能管理和利用的資源為物質前提的，競爭的目的是獲取競爭優勢。競爭優勢的來源主要有兩個方面，即企業內部與產業外部。資源基礎論從企業的內部出發，把企業看成是資源的集合體，將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。關鍵成功因素是從企業所處的外部環境出發，著眼于對企業所處的中觀環境即產業環境的分析，認為在大部分的產業中，通常有3到6個決定是否成功的因素，廠商必須把這些關鍵工作做得特別好才能成功。
1資源的概念
資源的概念是基于資源的競爭戰略理論的基石。Penrose（1959）在競爭戰略層面上對資源問題的研究首次架起了資源與競爭戰略理論聯系的橋梁,他提出的“企業競爭優勢來自該企業所特有的異質性資源而非與其它企業相近的同質性資源”[1]的觀點通常被學術界認為是在戰略管理范疇中界定資源概念的起點。
循著Penrose的研究軌跡，Wernerfelt（1984）對資源概念做了進一步的研究，他把資源定義為“任何可以被認為是一個給定企業的力量或弱點的東西。更為正式地說，一個企業的資源可以被定義為企業所永久性擁有的資產”[2]，其所界定的資源包括品牌、內部的技術知識、高技能的雇員、貿易聯系、機器、高效的程序、資本，等等。
隨著資源在競爭戰略中重要性的不斷提升，許多學者開始對資源概念進行更加深入的研究和發掘。Peteraf（1993）[3]概括出了能夠為企業帶來競爭優勢的資源的四個條件：①企業的異質性。這意味著某些企業所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能快速擴大，所以，這些企業可以因擁有對這些資源的“壟斷”而獲得超過平均利潤的租金。②對競爭的事后限制。即當一個企業獲得優勢地位并因此而贏得租金之后，存在某些力量限制對這種租金的競爭，而兩個關鍵因素是難以模仿和替代的。③不完全流動性。不完全流動的資源會保留在企業中，而企業會分享由這種資源帶來競爭優勢時所產生的“租金”。④對競爭的事前限制。如果具有同樣資源稟賦的一批企業預見到它們通過某種定位選擇可以獲得難以模仿的資源地位,那么所有這些企業都會加入這種定位的激烈競爭,最后使預期的回報被競爭耗盡。因此,當一個企業采取某種戰略來獲取或發展高效資源時，執行這種戰略存在著使其他企業難以采取同樣戰略的成本（包括對預期結果的不確定性）?？傊琍eteraf認為，資源必須滿足這四個條件才能為企業贏得競爭優勢。
2關鍵成功因素、資源以及競爭優勢的內在關系
關鍵成功因素（Key success factor，KSF，或critical success factor，CSF）的觀念最早出現在Daniel（1961）[4]發表的“Management Information Crisis”文章中，他提出大部分的產業都具有3-6項決定成功因素，如果一個公司想成功，必須對這些關鍵成功因素做得特別好。Boynton & Zumd[8]（1984）認為，關鍵成功因素不但是一種概念，它還是一種管理方法或機制。那就是通過對少數幾個關鍵成功因素的分析、確認、管理和持續控制，來有效的完成管理目標。同時，CSF還是一種研究框架，研究者可以通過對少數幾個關鍵因素的觀察和分析，有效地獲得研究本質，而沒必要考察所有可能有影響的因素。
首先，關鍵成功因素是企業競爭優勢的來源。Aaker[5]（1984）結合競爭優勢策略的觀點，指出關鍵成功因素是企業經營成功所必須擁有的某一條件或資源，企業若能經營突出，該企業在關鍵成功因素的表現必然不弱，亦是企業實力所在。相反的，不成功的企業通常缺乏關鍵成功因素中的某一個或幾個因素。企業唯有掌握關鍵成功因素，才能建立持久的競爭優勢。
其次，把有限的資源投入到特定的領域，即所謂的關鍵領域才能取得競爭優勢。日本的大前研一[6]（1985）把企業的資源與關鍵成功因素結合起來，認為“關鍵成功因素”為策略家尋找策略優勢的途徑之一，把企業的資源集中投入在特定領域中取得競爭優勢。
另外，吳思華[7]（1988）指出關鍵成功因素就是在特定產業內成功與他人競爭所必須具備的技術或資產。藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素，配合之情況，即可判斷其是否具備競爭力，如果企業的優勢恰好表現在產業之關鍵成功因素上，則該企業就可以取得競爭優勢。簡言之，關鍵成功因素是指那些最能影響企業能否達成愿景，能否極大提高企業競爭力的因素。它包含兩方面的含義：第一，關鍵成功因素所涉及的是企業所必須擅長的東西或者說公司要取得競爭和成功所必須集中精力搞好的一些因素；第二，關鍵成功因素是取得企業成功的前提條件，企業能在那些成功因素上做出種種努力而使企業擁有更強大的市場地位，能夠持續的發展。
3關鍵成功因素、資源與競爭優勢的整合
企業的企業競爭優勢本質上是企業認識自身所處的產業環境，對企業經營活動進行整合的產物（Porter，1996）。[9]Penrose早在1959年就指出，環境的變化影響企業資源的重要性，而且企業在一個時期內獲得或發展資源的條件影響著企業下一個時期的資源發展狀況。這就要求用動態的方法來研究資源基礎論。在資源基礎論中，對于資源的價值定義為，“能夠使企業發現和利用外部環境中的機會和化解風險，或者是企業能夠構想和實施戰略，提高企業的效率和效益”這就表明，企業資源的價值，很大程度上取決于企業的外部市場環境。當外部市場環境改變時，企業資源的價值也隨之改變。
基于對資源以及關鍵成功因素的認識，發現資源、關鍵成功因素以及競爭優勢之間存在如下關系：（如圖1所示）企業資源是企業能力的來源，企業的能力轉化關鍵成功因素，由關鍵成功因素培育而來的競爭優勢來指導企業戰略的形成，在戰略執行過程中可能會出現資源的不匹配現象，判斷可能出現的資源缺口，以及出現缺口后對資源的填補是戰略執行的必要條件。同時，因為關鍵成功因素會隨著資源價值的變化而變化，所以作為企業戰略形成重要依據的關鍵成功因素需要我們時刻關注它的變化。例如，國內彩電業的巨頭TCL，曾經自建起龐大的銷售網絡，極大提高了企業的市場競爭力，成為企業競爭優勢的重要組成部分。但隨著國美、蘇寧等大型專業分銷商的出現，關鍵成功因素已經發生了變化，使得TCL所擁有的銷售網絡的競爭優勢價值大大降低。
4結論
通過以上分析我們認識到，外部環境的變化引起資源價值的變化，而資源價值的變化，會導致企業資源分析結果的不確定性。因此，我們在制定企業戰略時要隨時關注引起關鍵成功因素變化的資源價值的變化。
參考文獻：
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戰略環境的概念范文5
關鍵詞 新加坡 環境問題 環境管理
中圖分類號：F719 文獻標識碼：A
對于我國來說，環境問題不容樂觀，應以長遠、宏觀的理念來制定環境管理策略，注重發揮市場機制，促進政府、團體組織、個人共同參與環境保護。新加坡宏大的概念規劃理念，為我國的環境問題提供了一個很好的模式，在未來的發展道路上，非常值得我們借鑒。
一、新加坡的概念規劃
概念規劃是一種城市發展思路和途徑，它注重規劃理念，并非具體的規劃設計，適應于各種層次的規劃并為它們提供思路和基本的發展框架。其特點是不斷循環的規劃過程，在過程中不斷地解決現實問題和提出實現模式。概念規劃在20世紀60年代興起于新加坡、英國等國，我國香港地區也廣泛采用?！案拍睢钡囊馑迹篌w上可以理解為一種理念和思路。
新加坡的發展，以概念規劃為起點。1959年頒布了第一部規劃法，形成了建立“花園城市”的基本國策，實施綠色規劃和藍色規劃，1971年頒布了新加坡規劃圖，對城市用地作了長遠的戰略性規劃，其目標是合理利用土地，將人口往郊區轉移，市中心通過城市規劃發展為國際金融商業圈。在郊區和市中心之間設立水源保護區，禁止任何開發活動。1991 年，根據新加坡人口、經濟、技術等的發展變化，對概念圖作了一次主要修訂，命名為“新的起點，新的生活”。僅此概念圖的修訂就有40 多個政府部門參與，總結了對住屋、工業、環境、交通、公用設施、國防等的狀況，制定出1991 年科學規劃概念的發展設想和策略。2001年的概念規劃則繪制了未來四五十年的圖景，提出主要目標涉及七個方面的措施：（1）熟地的新居；（2）擁有良好視景的住房；（3）更多的休閑去處；（4）對于商務的適應性；（5）建成全球性的商務中心；（6）發達的鐵路網；（7）增強居民對城市的認同感。從而為新加坡人提供更加舒適的生活環境和新加坡發展成為國際性港口城市提供了指南。
通過實施這些規劃，新加坡連續十年被評為亞洲最適合人居獎，新加坡良好的城市環境又吸引了擁有先進的管理經驗和理念的跨國公司落戶，從而有力地促進新加坡經濟的發展，這無疑也促進了“花園城市”的發展，從而形成一個發展的“良性循環”。
二、新加坡的環境管理經驗
在概念規劃的框架和展望下，新加坡獲得了舉世矚目的成功，先進的規劃理念起到了決定性的作用。合理有效的管理機構是必不可少的，另一方面，完善的環境法規和環境標準是基礎和保障。在新加坡，環境法規和標準的實施在很大程度上依賴于系統的環境監測和嚴格執行的罰款制度，與其他國家相比，新加坡的環境違規者面臨更嚴厲的處罰。而從概念規劃出發，新加坡環境管理的亮點和特色主要體現在其綠色計劃和管理策略上等方面。
（一）新加坡的綠色計劃。
綠色計劃是新加坡跨世紀的環境總體規劃，也是新加坡響應聯合國可持續發展戰略的國家宣言，它描繪了新加坡未來10年之內實現環境可持續發展的政策和戰略。其遠景目標是：建立高水平的公共衛生標準和優越的環境質量，使居民過上優雅的生活；居民具有較高的環保意識，關心當地及全球環境；使新加坡成為地區環境技術中心。綠色計劃提出了政府的政策和戰略，除了傳統領域如環境基礎設施、公共衛生之外，它還包括6個新的領域：環境教育、環境技術、資源保護、清潔技術、自然保護和噪聲控制，并進一步制定了各種具體的環保標準，如減少二氧化碳的排放、提高能源效率、將人均日垃圾產生量控制在1公斤等，其目標是將新加坡建成為一個模范綠色城市。
根據《新加坡綠色計劃》，到1993年10月，各政府部門、法定機構以及私人部門共制訂了133個具體的行動方案，并于1993年11月起開始實施《新加坡綠色計劃—行動方案》。2002年，新加坡制定了《新加坡綠色計劃2012》，作為新加坡未來10年的環境總體規劃。《新加坡綠色計劃2012》主要包括三個中心，第一個中心是高質量的生活環境，它包括以下內容：清潔的空氣，清潔的水，清潔的土地，自然遺產，寧靜的生活環境。第二個中心是建立與社區的伙伴關系。這促進公眾更廣泛地參與環?；顒?，并建立必要的機制使民眾的參與制度化，使公眾對環境政策和方案提供反饋意見。第三個中心是為全球環保做出貢獻。新加坡將增強區域和國際環境管理合作，成立一個新的環境培訓學院培訓來自其他國家的官員，積極加入國際性環保組織和機構。在新的形勢變化下，綠色計劃基本中心主題沒有變，但是對每個領域的計劃都進行了深入的完善。
（二）環境管理策略。
新加坡環境管理的策略可以歸納為：預防、執行和監督。首先是通過正確的土地使用計劃、產業的合理布局、建筑和開發控制、以及環境基礎設施的提供來預防各種可能出現的潛在環境問題。然后，通過定期的檢查和維修各種環保設施，確保其能夠安全有效地運轉。最后，通過對空氣和水質的及時監控來檢驗各種環保政策和設施的有效性。
各種環境管理的政策和手段設計的理論基礎，是使環境資源的使用者所產生的額外的社會成本內部化。由于前述自然環境資源所具有的特殊的屬性，資源的使用者所承擔的私人成本往往低于其社會成本。以小汽車的使用為例，使用者的私人成本一般只包括汽車的購價、燃料和保養費，及其注冊管理費等，但使用小汽車所產生的外部效應，如空氣和噪音污染、交通堵塞、土地占用等，如果沒有政府干預，僅僅依靠市場作用是不能得到補償的。因此，政府政策所起的作用就是使資源的使用者強制性地承擔資源使用的負的外部效應，或者使其正的外部效應得到補償，從而使經濟主體根據社會成本和社會效益的比較分析做出經濟決策，使資源的配置合理化。
（三）其他配套措施
新加坡整個國家的發展計劃是以概念規劃為藍圖開展的，具體到環境保護和建立“花園城市”，除了各種制定各種行動計劃（如綠色計劃），以及制定環境管理策略之外，還需要各種配套手段想協調。如：
1、環境投資。雖然新加坡環境局每年都獲得10億新元以上的預算來進行公共環境建設，但遠遠不能滿足不斷增長的需要，在這種情況下，新加坡采取積極措施吸引私人資本進入公共環境基礎設施建設和公共衛生服務等領域。此外，為了推動新加坡企業開展環境工程的創新，設立了環境可持續創新基金。
2、經濟手段。20世紀90年代開始，新加坡政府廣泛采用了各種經濟管理手段，尤其是在財政稅收和推動市場化建設方面的一系列改革，成為其環境管理的有力工具。
3、公眾參與和NGO。在政府、基層組織和大眾媒體的共同努力之下，新加坡居民的環保意識和參與意識逐步得以提高。公眾參與的一個極好的例子是2001年概念圖的制訂。非政府組織（NGO）根據主題和角度的不同，進行各種形式環?；顒?，對推動民眾參與環境保護有舉足輕重的作用。
三、對我國的啟示
我國經濟持續高速增長，但是環境問題日益嚴峻，資源貧缺，與經濟的發展完全不協調，落后的經濟增長方式亟待向可持續發展模式轉變。
（一）樹立全面規劃，整體布局的觀念
縱觀我國大部分城市的發展，可以說走的是以犧牲環境為代價的“先污染后治理”的老路，不合理的城市布局，造成了嚴重的環境損壞，人身危害。導致目前的情況下，雖然意識到環境污染的嚴重問題，但是往往考慮到治理環境的代價遠遠大于經濟發展所得而消極應對。因此更應該從現在起樹立全局長遠的觀念，綜合考慮各方面的因素進行發展規劃，而不應該只是GDP至上。
這方面從新加坡的環境建設可以得到非常好的啟示，新加坡的城市規劃管理綜合考慮了工業、商業、人口、環境等等因素，保證經濟與環境保護協調發展，共同促進，堪稱是全面發展的楷模。新加坡的概念發展藍圖可以說是一大亮點，其概念圖是對整個國家發展的宏觀把握，每十年進行一次總結檢討，對所有的領域比如環境保護、交通運輸、公共設施建設、住房情況等的需要提出詳細的分析報告，在嚴格統籌安排基礎上對概念圖進行修訂補充。在這個制定過程中，環保局發揮至關重要的作用，對各部門與環境保護相抵觸的規劃項目有否決的權利，比如工業管理部門在進行項目審批時必須咨詢環保局的意見，以保證規劃包含了環境保護的因素。這種互相協調的機制，有效避免了規劃的混亂，責任的推諉?？傊?，國家發展、經濟政策和環境保護必須保持一致，才能達到可持續發展的目的。
（二）環境管理應融入市場經濟
我國對環境管理的另一個重大問題在于，涉及環境管理的部門既是政策和標準的制定者，又是保證環境服務的提供者，更是環境問題的監督者，這一切都讓其不堪重負，更不要說管理效率如何。其結果自然是環境服務質量偏低，監督管理不力，問題層出不窮，而且沒有承擔責任的能力。
學習新加坡的管理經驗，引入市場機制，引導私人企業進入公共服務領域，以市場經濟的方式運作，這樣可以減輕政府的負擔，又能在競爭機制中提高環境服務質量，市場經濟的方式關鍵能調動大量的投資，達到多贏的結果。
環境管理與市場經濟相結合需要一個長期的過程，充分利用有效的經濟手段是明智的選擇。我國環境管理體系以行政管理為主（行政命令方式），比如“三同時”制度，污染集中控制制度，排污登記及許可制度等等。我國經濟管理手段急需創新，近年來，大力提倡的綠色經濟政策正是此目的，通過設立綠色稅收，綠色保險，綠色信貸，綠色貿易，排污權交易等試圖轉變經濟增長模式，節能減排。但是環境管理體制跟不上，缺乏有效保障，效果不佳，如綠色保險——環境污染責任保險制度自2007年開始到現在仍然遭到企業冷遇。我國環境經濟政策突出的問題是，環境經濟政策的法律保障體系還不完善，保障力度還不夠大，不利于政策的有效實施。
（作者：廣西大學級2010級環境與資源保護法學專業碩士研究生）
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戰略環境的概念范文6
首先，從CSR戰略理論發展與創新角度而言，在經歷了長達半個世紀的有關企業是否應當承擔社會責任的爭論后，20世紀70-80年代，企業社會回應理論和社會績效理論相繼提出，標志著企業社會責任研究進入了全新的階段。阿克曼(Ackerman，1973)首次對社會回應進行研究，所謂企業社會回應是指企業回應社會壓力的能力，他將企業對社會需求的回應過程分為三個階段，即認識階段、專人負責階段和組織參與階段，并分析了每個階段的特點。社會回應理論的提出使企業社會責任從理念和倫理概念向管理概念轉變，使企業社會責任從理論研究走向實踐?？_爾(1979)構建了第一個企業社會績效框架分析模型。他認為企業社會責任、社會問題管理和企業社會回應共同構成企業社會績效的三維空間，并由此提出了著名的“企業社會績效的三維概念模型”。社會回應理論和社會績效理論是對CSR實踐過程的理論研究和分析，為CSR戰略理論的提出奠定了基礎。
2006年，邁克爾?波特提出了戰略型社會責任的理論，他認為企業應當尋找能為企業和社會共同創造價值的機會，包括價值鏈創新和改善競爭環境的投資；同時，企業的核心價值理念應當包括對社會利益的關注，應當將社會影響作為企業戰略的組成部分。他把影響企業的社會問題分為三類：第一類是普通社會問題，第二類是價值鏈主導型社會問題，第三類是競爭環境主導型社會問題，其中后兩類是企業應當重點關注的。他指出，只有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。
其次，隨著政府、公眾等利益相關方對企業要求的不斷提高，企業也面臨著更大的社會責任壓力，制定實施社會責任戰略就成為眾多的企業應對挑戰的必然選擇。但是，企業究竟應當制定什么樣的社會責任戰略?是將其作為提升企業核心競爭力的手段，還是僅僅作為企業的公關宣傳戰略?這是所有企業都應當認真思考的問題。
