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戰略管理報告范文1
管理財務會計報告信息來自于企業內部生產經營的方方面面，其所包含的信息具有一定的時效性，內部報告體系只有具備動態管理功能，不斷更新報告信息并加以合理的管理，才能保證報告信息與企業當前經營管理狀況的匹配性，進而真正實現管理職能。
二、企業管理會計報告體系構建對策
企業發展戰略的執行需要各個職能部門的通力合作，由各個層次的戰略管理部門根據其相應的職能對內外部信息進行收集，并由管理會計進行整合、梳理并將其用于后續經營決策、內部管理與控制、成果評價、發展規劃等各項管理工作，進而制定出科學的企業發展戰略?；谶@一思路的企業管理報告體系的構建主要應做好以下幾項工作：
1.職能部門戰略管理報告體系的構建
該層次的報告體系的構建旨在依照企業高層制定的戰略方針，通過合理調配企業人力、物力、財力資源，來優化企業整體經營管理成效，促進企業戰略目標的實現。
1）經營信息報告
即企業各項采購信息、生產信息、銷售信息的報告。其中采購信息報告包括采購的種類、規格、數量、價格、供應商信息等等；生產信息報告。生產信息反映著企業的生產力水平，生產技術、生產管理、生產資源的規劃和配置等均影響是企業生產信息報告的重要內容；銷售信息則包括產品的市場供求情況，消費者需求的變化、企業產品所占市場份額、銷售量等相關信息；
2）籌資信息
主要為資本成本的報告，包括銀行利率，股票發行條件、費用，籌資渠道的相關信息等等；
3）投資信息
主要包括對內投資和對外投資兩大組成部分。其中，對內投資指的是企業通過購買固定資產、更新技術、開發無形資產等方式提升企業生產經營能力和盈利能力，對內投資報告主要包括固定資產的價格、產能、技術情況等相關信息；對外投資指的是通過股票、債券等形式將資本投入其他企業的經營活動而從中賺取利息、紅利等實現資本增值的活動，對外投資報告的主要內容包括擬投資企業的經營情況、生產信息、業績報告、投資業績報告等等；
4）籌資評價報告
由資本結構報告和利潤分配報告等內容組成。資本結構報告主要提供企業資本結構、財務結構、負債結構、所有者權益結構等方面的信息，以及資本結構優化狀況及優化標準等方面的信息，同時提供資本結構優化所產生的效果信息。利潤分配報告提供企業的利潤分配信息，包括計提公積金、支付優先股股息、發放普通股股利、轉增資本等內容。
2.不同經營單位的戰略管理報告體系的構建
為促進企業總體戰略目標的實現，企業常常以產品的屬性或種類劃分“戰略經營單位”，每個“單位”分別負責其管轄范圍內產品的戰略經營。“戰略經營單位”層次的管理會計報告通常是圍繞某一種或一類產品的市場相關信息而構建起來的，主要包括供應商與購買者的討價還價能力，市場競爭的積累程度，競爭者及潛在進入者的相關情況，以及替代產品的威脅性等相關信息。根據以上信息，相應開展一系列價值鏈分析，對相關產品從生產到銷售到未來發展的各項因素進行全面分析并形成相應的成本動因分析報告，作為相應產品未來經營戰略的制定依據。
3.企業總體戰略管理報告體系的構建
企業總體戰略管理報告體系是對企業總體戰略目標進行制定、規劃和調整的體系，旨在從企業全局出發，制定最科學的“戰略組合”。其內容主要為對企業整體戰略有所影響的各類宏觀經濟環境信息，主要包括：
1)經濟因素報告
包括國民收入水平、通貨膨脹的發展趨勢、利率的升降、原材料與相關能源的市場供求情況等等；
2）技術因素報告具體包括
新產品開發報告、新技術推廣使用情況報告、政府及行業在研究與開發方面支出情況報告等；
3)社會文化環境報告包括
戰略管理報告范文2
20世紀中后期，企業預算管理成為西方現代企業管理的一種重要方法，以戰略為導向的預算管理正逐漸取代以目標利潤為導向的預算管理。 在我國，雖然不少企業都推行了預算管理制度，取得了一定的成效，但仍有相當一部分企業實施效果不理想。本文主要探討企業集團應如何構建戰略預算管理體系，解決傳統預算管理中存在的問題，并以華潤集團的戰略導向預算管理運作體系為例，融入戰略的觀點，使戰略預算管理在我國企業管理實踐中發揮更大作用。
二、文獻回顧
（一）國外相關文獻 1911年美國學者泰羅（F．Taylor）的《科學管理原理》一書，標志著管理科學發展史上的重要階段——科學管理的誕生。泰羅科學管理的核心思想是主張以科學管理代替個人經驗管理，通過管理的專業分工和作業標準化，提高生產效率，降低產品成本。1921年，美國政府頒布了《預算與會計法案》（The Budget and Accounting Act），成本預算因此在企業得到更廣泛地推行，英國、日本、德國的一些企業也開始仿效和采用。1922年著名學者麥金西（McKinney）的《預算控制》，第一次系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題，該書的出版標志著預算管理理論開始形成。在1922年美國全國成本會計師協會第三次會議上，以《預算的編制和使用》為專題展開研究，這次會議的研究成果不僅深化了“預算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美會計師與工程師協同研究預算控制問題的。1925年德國Lehmaun M.R在其所著的《工業成本預算》一書中論述了企業成本計劃的內容，1930年，他的《企業經濟計劃——商業預算》一書，又進一步豐富了成本預算管理理論。
美國經濟學家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《從戰略計劃到戰略管理》，標志著現代戰略管理理論的形成。相應地，傳統管理會計受到市場需求和市場競爭變化的強烈沖擊。在此背景下，發展出以作業成本制度（包括作業預算）為代表的新的成本管理技術。作業成本制度（ABC）與作業成本管理由美國哈佛大學教授Kaplan和Cooper提出。作業預算程序是一個動態過程，目的是追求持續改進。Kaplan教授除了創造作業成本制度之外，還與Norton教授創造平衡記分卡，以平衡記分卡為基礎編制預算，從而使預算更具戰略管理功能。
（二）國內文獻綜述 改革開放后，西方先進的管理理論和方法被引入國內，預算管理在我國得到一定的應用與發展。我國一些學者基于生命周期理論，對預算管理理論進行了豐富和發展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）認為在生命周期的不同階段預算管理有不同的側重點。這種觀點得到了高晨（2003），王允平與許美蓉（2004）和龐穎（2004）等學者的贊同。但是，這種觀點比較適合規模較小、品種單一、生命周期比較相似的企業；對于品種較多，生命周期比較復雜的集團公司而言適應性較差。于增彪和梁文濤（2002）并不支持這種觀點，他們認為：決定預算編制起點的是產品或服務的供求關系及企業所有制形式，并非產品的生命周期。
隨著預算管理研究的深入，一些學者認識到：傳統的預算管理中，戰略和預算的脫離嚴重影響了企業的發展。湯谷良、杜菲（2004）提出以全面預算的戰略導向為基點，構建戰略導向下的預算目標體系模型。甘永生（2005）提出了戰略導向全面預算的設想，并認為戰略導向全面預算是全面預算發展的大趨勢。顏昌軍（2006）認為應構建以戰略為導向的全面預算管理，并介紹了戰略與全面預算的關系。徐新佳（2006）探討了戰略導向全面預算的基本特征。這些學者將戰略引入預算管理研究，共同開啟了預算管理的新領域。
三、戰略導向下企業預算管理體系案例分析
（一）華潤集團簡介 華潤（集團）有限公司（下簡稱華潤）是一家在香港注冊和運營的企業，旗下共有18家一級利潤中心，在香港擁有6家上市公司。截至2009年底，華潤集團總資產4169億港幣，營業額達1607億港幣，員工達30萬人。華潤的經營涉及電力、地產、消費品、醫藥、金融、水泥和燃氣等多個領域。華潤90%以上的盈利來自內地市場的貢獻。截至2009年9月，華潤在內地累計投資近4000億元人民幣，涉及13個領域，遍及除青海外全國各省市自治區。在過去的十年間，華潤集團業績高速增長，實現了跨越式發展。2009年，華潤實現銷售1698億港元，產生經營利潤177億港元，分別比上年增長248億和58億港元，增幅高達17.10%和48.74%。
（二）6S管理體系基本結構 6S是華潤的核心管理體系，是由6個子系統（即戰略規劃體系、商業計劃體系、管理報告體系、業績評價體系、內部審計體系和經理人考核體系）整合而成的綜合系統。6S根據企業集團業務的范圍和資產將華潤劃分為不同的戰略業務單元，并將其作為利潤中心進行專業化管理。6S使華潤集團多元化企業管理模式更科學有序，整體管理架構變得更加扁平，公司高層可以及時、準確地把握基層動態，有力地促進了總部戰略管理能力的提升和戰略導向型組織的形成。
1999年，華潤開始建立6S管理體系，以逐步解決大型企業集團中的專業化管理與評價問題。在6S體系進行設計時，平衡計分卡（BSC）的思想已經融入其中，但華潤沒有簡單照搬，而是根據當時企業的具體情況，將評價指標分為三個維度（財務、過程和整體），同時針對顧客滿意度和員工學習指標難以量化的現實，采取綜合打分的辦法以彌補不足，在財務指標中加入保值增值率指標更是針對大型股份制企業對平衡計分卡的進一步發展。2002年底，華潤開始嘗試將平衡計分卡（BSC）進一步應用到企業的管理實踐中。進入2003年，多元化集團公司的戰略問題被日益關注。華潤集團開始積極推動利潤中心的專業化，而主業清晰、戰略細化、高效執行是實現專業化的必然要求。為幫助利潤中心推行專業化競爭戰略，華潤開始醞釀6S管理體系的一次緊跟戰略要求的重大轉變。業績評價體系中要求引進多維視角，與此同時，預算體系中開始引入更多的長期規劃，而這一切都要求平衡計分卡（BSC）更加緊密地融入6S管理體系，使6S體系逐步成為華潤的戰略管理體系。2004年華潤集團第六次高層培訓將平衡計分卡（BSC）的學習活動推向了。公司高層明確要求下屬公司要將平衡計分卡作為戰略細化與落實的方法和工具認真學習。進一步增強了對平衡計分卡應用的認識。2005年6月18日，華潤集團正式與全球平衡計分卡協會中國獨家授權分支機構博意門咨詢公司簽約，首先在微電子分部施行平衡計分卡管理，拉開了在華潤全面推廣建立平衡計分卡的序幕。
（三）6S管理體系中戰略預算管理的基本思路與運作過程 以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，首先將集團所有業務與資產按行業劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發展戰略引導業務整合。 在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行基于戰略的預算管理，將發展戰略細化為年度經營目標，并層層分解，落實到每個業務單元的日常經營上，進行過程控制。在戰略的執行過程中，各利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。對利潤中心全面預算及戰略執行情況進行審計，監測管理信息的真實性和戰略的執行力。根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按評價結果確定利潤中心獎懲。 最后結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與薪酬及任免掛鉤，以考核促進戰略執行。
（四）戰略導向預算管理體系的實施效果 6S管理體系保證了全面預算管理的運行，是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。一是決策支持。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。二是滲透作用。6S體系的深入實施，使經理人專注于每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接掌握每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題。三是互動作用。內部審計部門進行監督檢查，明確提出問題；各利潤中心對內部審計報告提出的相關問題，應及時有效地回應并改進。四是規范作用?？己嗽u價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系清晰明了，相關制度的嚴格執行使集團的管理效率提高和激勵機制適合企業實際，避免了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業務得以沿著健康的軌道良性發展。
四、結論與建議
（一）結論 具體包括：
（1）戰略預算管理系統要充分發揮整合管理控制系統的紐帶作用。管理控制系統的構成要素要相互支持，相互配合，只有這樣才能形成合力，發揮整體優勢。案例中華潤集團將企業職能管理進行整合，突破不能系統化實施的瓶頸，解決了管理運行中的摩擦和矛盾。6S管理體系涵蓋了計劃、控制、激勵等多方面內容，并形成了內在邏輯關系，將財務、審計、人事等重要職能管理連為一體，避免單一和不協調現象，從而有可能形成管理合力。
（2）戰略預算管理需要深入企業集團的各個層次。不少集團推行戰略預算管理浮于形式，戰略職能停留在高層，預算管理則成為了中層各責任中心負責人的數字游戲。事實上，戰略預算管理不僅是一種工具，更是一種管理思想，一種時刻以戰略為導向，以預算為目標的模式。要想成功施行戰略預算管理，必須將這種思想傳遞到組織的各個層面，深入組織的骨髓，以戰略指引員工，以預算協調員工，以激勵鼓舞員工，大家一起努力，分別實現各自的分解目標，最終整體上實現企業戰略規劃。
（3）預算管理系統要以戰略為導向，戰略管理要以預算為依托。所有的管理控制活動都要圍繞母公司對子公司的戰略要求和子公司自身的戰略定位進行。不以戰略為導向，就會囿于短期目標，產生資源配置的低效率。同樣，戰略如果僅僅停留在高層，沒有以預算為依托，在組織的各個層面貫徹執行，就會成為一紙空談，毫無價值。
（二）建議 主要包括：
（1）根據企業自身特點構建戰略預算管理體系，切勿照搬其它企業的模式。企業戰略預算管理體系的構建基于企業組織體系，并與企業文化相連，不同的企業具有不同的組織架構，不同的歷史和淵源產生了不同的企業文化，所以不同企業的預算管理體系理應各不相同。
（2）注意提高企業管理信息質量。會計的實質是一種信息系統，通過提供財務信息輔助管理者作出決策，信息質量的高低直接影響到決策的正確與否。目前，我國企業獲取經營信息的質量水平普遍較低，這會影響到以戰略為導向的預算管理能否成功推行，信息的精度和及時性達不到要求，將大大影響評價結果，對企業調整經營策略產生誤導作用，導致預算管理運用的失敗。
（3）企業內部要實現充分溝通。企業全體人員的參與，是以戰略為導向的預算管理的成功落實的關鍵。充分的溝通能使大家堅守同樣的戰略目標，實現公司整體價值的最大化。另外，企業應建立管理信息化的平臺，必須借助專業的財務軟件，建立起企業自身的預算管理系統，能自動生成會計報表，提高數據處理的效率和及時性。同時預算管理系統還需要同企業資源計劃系統（ERP）、資金集中管理系統、資產管理系統、辦公（OA）系統、人力資源系統（HR）等相關業務和財務系統建立接口，進行集成化管理。
參考文獻：
［1］趙麗芬：《管理理論與實務》，清華大學出版社2010年版。
［2］苗振亞：《從戰略管理會計角度談企業集團預算模式》，重慶商學院學報2002年第2期。
［3］高晨：《企業預算管理——以戰略為導向》，中國財政經濟出版社2004年版。
［4］湯谷良、李萍莉：《系統構架與我國企業的預算管理》，《財政研究》2000年第2期。
戰略管理報告范文3
公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經歷中，經歷了各個行業和不同規模的公司咨詢，我們認為：雖然各個公司的財務管理基于不同行業商業模式的不同而有差異之外，在財務控制及內部控制方面都存在類似的問題，我們如下：
-財務管理基礎薄弱，財務內部控制弱化；現在財務核算或管理軟件已經獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務管理或核算軟件能夠幫助財務人員很好的提高效率和確保核算數據的正確性和及時性。但公司的基礎財務管理水平卻與管理層對財務數據的要求有一定的差距。比如：財務資料的內部控制標準、職位分離原則的實施、審計、權限管理、決策數據支持、戰略管理和業績管理等方面都存在問題。財務發揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認為財務并沒有很好的監管及控制業務的進行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；
-財務管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務管理工具及內部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術并沒有獲得公司管理人員的執行或是運用，比如預算管理、關鍵業績指標、內部控制標準、財務預警機制等。在公司實際管理過程中，財務人員耗費了大量的精力和時間在財務數據收集、整理、核算、編制財務報告方面，并沒有在財務數據分類、成本削減、業績管理、預算控制、戰略管理等過程中發揮積極的作用，而是退縮于只是提供數據和信息的支持者的角色。
-公司整體缺乏內部控制機制和標準，也沒有意識到內部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規范和齊全的內部控制標準，并將內部控制標準融入到流程設計和流程改進中，大量的進行員工培訓和，將內部控制標準深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業風險和規避在商業中出現舞弊和欺詐等非正常商業行為的發生，以維護良好的公司形象和維護股東利益；
-由于中國公司的外部環境并沒有要求公司強化內部控制標準，這種不成熟的市場化運營方式導致公司并不關心內部控制標準對公司能夠帶來的及社會利益，公司認為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內部控制失效后對公司所帶來后果。
內部控制定義：
內部控制一般指：
-對公司內部運做流程的審視和檢測；內部控制具體執行時需要相關的內部控制審計人員對公司各個運行程序進行全面的審視和檢測，包括運用必要的審計手段，比如性測試、內部控制水平評估、調查、現場查看等，需要完備的審計工作底稿和管理報告，并對公司管理層報告審計過程中發現的問題和提出自己的管理意見；
-流程管理的修正器和軌道；內部控制的實施需要公司具有比較完善的運營流程和流程操作手冊，在實際審計及檢測過程中依據公司運營流程和操作手冊能夠很好的判斷實際與期望及事前規定的差異，能夠發現流程運營過程中的冗余和不增值部分，并規范它。
-是公司內部管理不可缺少的環節；內部控制實際上是公司內部管理工作中基礎和奠基，公司所有的運營流程和管理流程都需要納入內部控制標準的范圍以內。
內部控制的利益：
-有助于我們達到主要創意和最佳公司目標，在我們進行內部控制標準設計的過程中，我們需要關注公司股東及戰略目標，除了基礎的控制措施以外，對于戰略管理等方面內部控制標準能夠幫助我們很好的實現戰略目標。
-有助于保護我們的財產和信息、技術，在內部控制中許多原則能夠幫助公司維護資產和信息、技術的安全，比如良好的復核驗證程序、定期的報告和記錄程序、權限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護資產、信息、技術完整。
-有助于確保我們提供可靠和及時的經營報告和財務報告，由于內部控制標準在維護財務信息和財務數據的安全和完整方面具有非常良好的技術和手段，也是將內部控制標準作為內部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內部控制標準對于公司財務信息的維護和完善是非常有效的。
-有助于我們遵循有關的、法規、慣例，避免損害公司聲譽和地位，在內部控制標準中，我們專門對公司對于外部環境，特別是法律法規，慣例等的維護放置到非常重要的地位。由于內部控制標準失效和執行不好而造成公司在違反法律和商業慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經濟利益和長期社會利益方面已經有非常多的沉痛案例。
內部控制評價的具體標準還可以分為兩個層次：第一層次是內部控制要素評價標準；第二層次是內部控制作業層級評價標準。借鑒美國COSO報告的成果，內部控制組成要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個。每一個要素又可以再分為更多的項目，例如控制環境要素涵蓋的項目就有操守及價值觀、執行能力、董事會、管理及經營型態、組織結構、權責分派體系、人力資源政策及實行等。至于作業層級評價標準主要是控制活動要素的細化，控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標不能實現的風險”采取了必要的行動?？刂苹顒邮轻槍刂泣c而制定的，公司一般根據其生產經營活動的特點來設計控制活動內部控制標準設計流程：
在設計內部控制標準過程中，我們需要關注內部控制的環境。在進行內部控制標準設計中，我們需要關注：
-股東的利益需求；
-一般公認準則及審計準則；
-國家及地區的法規；
-證券交易委員會具體法律要求及其他要求；
-客戶需求；
同時，我們也需要關注：
-財務政策、工作程序；
-公司內部審計要求；
-公司外部審計要求；
-員工行為準則等；
在公司中對于內部控制的建立必須以系統的觀點來看待，內部控制不是單個部門能夠獨立完成的工作。
一般的內部控制制度包括：
-員工行為準則；
-內部控制標準培訓；
-工作程序準則；
-財務準則；
戰略管理報告范文4
關鍵詞:房地產企業 財務管理 財務管理體系
房地產行業是資金密集型的高風險行業，面對激烈的競爭，房地產企業要實現長期的，獲得持續性核心競爭能力，必須提高財務管理水平。財務管理作為企業管理的核心系統之一，應成為房地產企業實現長期發展戰略的有效管理控制工具。
一、房地產企業財務管理的現狀
，大部分房地產企業的財務管理還處于基本的核算的階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:
1、在會計核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統的統一和集中程度不足。許多房地產企業各個項目公司/項目部核算體系互不相同，財務軟件和核算標準不統一，難以保證向管理者提供統一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現象較突出，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制，但其內容和管理方法距實現戰略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統一明確的財務業務授權機制，有些企業的二級項目開發公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產企業管理和風險控制的難度。
二、構建房地產企業財務管理體系及其意義
針對上述房地產企業財務管理存在的問題，我認為要改善財務管理方法，提升財務管理水平，應當構建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:
1、構建財務核算的體系平臺，從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規范和業務流程，以標準、統一的財務數據為管理需求提供數據分析基礎。2、建立管理會計系統，通過管理報告全面及時地向管理者分析企業經營狀況，實現管理信息動態收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段，實現戰略目標的有效分解和戰略實施反饋，實現對房地產開發項目全過程資金和成本監控，實現對二級項目公司及各職能部門重要經營和業務活動的預測、控制、反饋、修正動態循環，并與部門績效考核緊密聯系起來。4、建立統一明確的業務授權制度，平衡各層管理者的權力與責任，明確規定各項業務的執行程序，提高管理的規范化與性，降低運營風險。5、完善資金管理系統，實現資金集中統一監控與管理，提高資金效率，降低資金風險，利用資金有效控制實現對房地產企業整體的風險控制。6、實現財務管理和房地產開發業務的信息一體化集成，充分借助于信息化手段，提高財務管理的效率，進而完善內外部信息共享平臺，實現在共享平臺上的動態決策和動態管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰略管理體系、績效管理體系在內的企業其他管理系統進行不斷整合，形成有機的整體管理系統，最終達到房地產企業在平衡有效配置企業資源基礎上的持續發展。構建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一;為保障房地產企業發展戰略的實現，提供了有效戰略實施操作手段;為房地產企業提供了一個系統性的財務管理體系解決方案，使房地產企業財務管理系統能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產企業風險控制，能夠有效降低企業運營風險。
三、構建房地產企業財務管理體系的步驟和具體內容
(一)建立和完善業務授權制度房地產行業是高投入、周期長和高風險的行業，控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體，內部控制體系的建立與完善是房地產企業長期良性運行的有效保證。按照內部控制，企業完整的內部控制體系內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個要素，房地產企業應將業務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監控全過程，與業務流程緊密結合，直接企業管理控制方式和控制程度。業務授權制度包括三個層次:首要層次指明確授權對象;第二層次包括業務種類和權力類型;第三層次應具體規定審批依據和工作程序。
(二)完善財務核算體系
房地產企業財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:
1、根據管理需求重新設計和調整會計單據
目前房地產企業采用的會計單據反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應進行重新設計，將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權審批信息等內容包括在單據之中，通過單據及時記錄業務的重要內容，為管理者提供審批依據和決策支持，也便于利用會計信息系統收集和積累管理信息。
2、設置科目
首先，根據《會計制度》的要求，調整并完善原先依據《房地產企業會計制度》規定設置的一級科目。其次，根據管理控制要求，科學設置二級以下的會計科目。例如在開發產品科目中盡可能細化核算對象，保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集;在開發成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用項目，細化成本對象，以便于房地產企業進行不同產品的盈利能力。第三，會計科目設置與全面預算管理結合起來。需要按照組織結構的特點實現收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產負債科目按部門進行數據歸集。
3、統一會計核算程序和規則
各個會計主體的會計科目設置要保持統一，在此基礎上可以增加適當的靈活性;各個會計主體的會計單據格式、種類和使用要保持統一;各個會計主體的財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統一。
(三)建立管理會計系統
建立管理會計系統包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。
1、設立責任中心
管理房地產企業的責任中心，是指按照管理目標，根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準，并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。
2、設計管理會計報告體系
房地產企業管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。房地產企業管理會計報告，可包括項目公司及其他二級房地產企業單體管理報告、房地產企業母公司綜合管理報告兩個體系層次，每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
(四)建立全面預算管理體系
房地產企業的全面預算管理的基本包括:全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。
1、全面預算模式
根據房地產企業特點，建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業年度責任預算管理模式。項目預算是房地產企業以開發項目作為預算對象，對項目建設中將會發生的前期可行性、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指房地產企業的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后，根據整體資金狀況，對企業資金的整體協調運作所制定的年度規劃。年度責任預算是指房地產企業在確定各層次責任中心的基礎上，將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業總體預算的具體執行單位，負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算，從而保證公司預算總目標得以實現的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系，及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋，以此實現預算執行的跟蹤與控制。
2、預算的編制與執行
房地產企業全面預算的編制過程，需要上下互動，反復溝通。預算的執行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人，他們需要嚴格按照預算控制實際業務。房地產企業預算執行控制需要與業務授權體系的內容緊密結合起來，如果某項實際業務是預算范圍內的業務，則可按照正常的審批程序進行;如果該業務是屬于預算外的業務，則需要按特定程序報至房地產企業最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預算外支出，增強企業的控制能力。
3、預算的考核與分析
房地產企業的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執行情況進行分析，房地產企業母公司進行匯總和分析，召開月度分析會議并查找出現的及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執行情況，根據設定的績效指標對其業績進行考核，再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產企業需對全年的預算執行情況進行整體分析，總結主要的問題，并制定和修正下年度的經營目標，指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
(五)完善資金管理系統完善
戰略管理報告范文5
在醫療機構的管理機制改革進程中，財務管理應是首當其沖的，把現有的財會人員根據職責和管理需要細分，增設成本會計、管理會計，形成以成本核算為基礎，重在管理、預測、決策的企業管理體制，是醫療機構管理改革的必要轉變。
一、醫療機構成本會計與管理會計的職能定位
醫療機構可將原主辦會計職責根據醫院改革發展的要求，改革目前醫院財務會計崗位的設置，設立成本會計和管理會計崗位。這對加強醫院內部管理，提高經濟效益具有重要的現實意義。
醫療機構的成本會計，其基本職能是運用科學的管理思想，進行系統成本管理。醫院最初進行成本核算主要是為了進行考核計獎，以成本核算的有關數據和結果作為各科室獎金分配的依據。隨著醫院經營的發展，成本會計的職能重點將轉移到以成本核算為基礎的成本控制和分析上來。獎金分配只是成本核算的一個方面，成本核算的最終目的是將成本數據進行加工整理，按照不同的成本對象進行歸集和分配，以滿足管理者經營決策的需要。醫療機構的成本控制包括：（1）人力資源成本；（2）衛材藥械成本；（3）固定資產成本；（4）管理費用。醫院成本核算控制中心可運用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等專門技術方法，將醫院合理的收入、控制成本支出的情況，進行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構成、分布及變化規律，了解成本計劃執行情況，查找成本升降原因，尋求挖掘降低成本潛力的途徑。通過定期或不定期地進行總結或有針對性地進行專題分析，醫院可大大提高成本管理水平。成本管理信息和分析資料也有助于醫院領導決策層動態掌握全院、各科室的成本水平，適時采取成本管理的應對措施。
為避免在市場競爭中被淘汰，醫院管理者迫切需要其財務系統不僅能在事后提供財務核算信息，更需要為醫院未來經營管理提供決策信息。例如，管理會計根據成本會計提供的歷史成本和實際業務量數據，經過特定分析計量，根據成本總額是否隨同業務量的變化而變化這一成本性態，將全部成本劃分為固定成本和變動成本，用以揭示成本同業務量的內在聯系，并建立特定數學模型，為開展成本預測、制定短期經營決策、編制經營預算提供重要而科學的決策依據，提高醫院對醫療市場發展變化的信息反饋速度和競爭能力。
醫療機構管理會計的主要職能在于為決策與計劃提供信息，參與管理，協助指導與控制，制定激勵目標，計量與評價績效，為戰略管理提供信息，通過建立內部會計控制制度，調控經濟運行活動，以會計、統計、數學等特定技術方法，編制和提供內部管理所需的各種數據和信息，幫助管理層對資源的最優化使用作出決策，全面實現經營目標，提高單位經營效率和效益。管理會計的重心不應僅僅是數字處理程序的建立，而應該是管理控制系統的完善；不僅要提供和使用與醫院長遠競爭地位攸關的非財務指標，綜合地衡量醫院的財務業績和非財務業績，還要促使醫院將重心轉向有效管理各種有形資產和無形資產。
管理會計還可借助貨幣時間價值理論、凈現值、內含報酬率等專門方法，對醫療儀器設備的購建與更新、產品開發、外資利用、技術引進等方面的可行性方案進行經濟評價，醫院可確定有關投資方案、項目的最佳現金流量，以使各項目未來投資報酬達到最高或收益最大。
醫院應用管理會計，能在完成財務會計各項功能的基礎上，核算出衡量經濟效益最大化和社會效益最大化的經濟指標，如固定資產收益率、平均床位周轉率、醫療服務收益率等，為準確判斷醫院效益提供數據。醫院還可借助本、量、利分析，及變動成本計算、盈虧平衡分析、邊際貢獻法開展定量分析，做好成本核算管理，實現對醫院經營活動的科學規劃和嚴格控制，充分合理利用各種技術設備，引進行為科學的激勵理論來調動員工降低成本消耗的積極性和創造性，提高疾病診斷治愈率，不斷增加效益。
二、設立成本會計、管理會計崗位的重要意義
通過職能劃分，成本會計與管理會計的區別是明顯的，但他們并不能各行其事，管理會計、成本會計、財務會計與財務管理在實踐中需要有效的分工與合作。
成本會計與管理會計密不可分。管理會計自產生之日起就與成本會計存在天然的“血緣”關系，其發展的過程也標志著成本會計的發展，雖然管理會計側重于內部管理，而成本會計側重于內部控制，但管理會計要進行內部管理離不開內部控制，由此造成了當今成本會計與管理會計界限的模糊。成本會計作為會計信息系統的一個子系統，記錄、計量和報告有關部門成本的多項信息，這些信息既為財務會計提供資料，又為管理會計提供資料。管理會計在內容、標準、功能、信息流程上都是以成本會計為基礎，比如產品成本計算中變動成本法、標準成本法、定額成本法、作業成本法主要是作為管理會計的內部報表的基礎。
目前成本會計已不再是單單為財務會計而進行的產品成本核算，它已擴展到利用不同的成本信息進行企業內部管理，包括成本的預測、決策、控制、分析、考核等；而且一些現代化的成本管理觀念，如目標成本管理、全面質量管理、價值鏈分析、作業成本法等也成為成本會計涉足的領域；與此同時，管理會計以加強企業內部管理為目的，也在不斷地擴展其研究領域，把觸角伸到成本會計的各個部分，造成了其內容與成本會計的重疊。另外財務管理以加強企業資金管理為目的，其工作環節不僅包括財務的預測、決策、規劃，同時還包括財務的控制、分析及考評。
戰略管理報告范文6
關鍵詞：全面預算管理；成本控制；作用
企業進行生產經營的目的在于利潤的最大化，在生產經營活動中誰能夠最大限度地控制好成本，誰就會在生產經營中獲勝，企業對成本進行全面預算管理可以實現企業資源的優化配置，可以幫助企業進一步降低生產成本，因此可以說全面預算管理可以很好地控制企業的生產成本，是企業降低生產成本的重要手段之一。
1全面預算管理概述
1.1全面預算管理的概念
全面預算管理是對企業利用預算的方法對各部門、各單位的相關財務資源及非財務資源進行科學合理的分配、審計、控制，使企業的經營活動在有條不紊的情況下進行，已達到利潤的最大化，該種模式下的管理是企業全員參與的模式。
1.2全面預算管理的特征
全面預算管理具體來說具備以下幾個特征：第一，全額性，全面預算的金額涉及了企業的每個方面，主要包括了業務預算、籌資預算、財務預算、投資預算等。第二，全員性，全面預算管理工作是需要在整個企業全體員工相互協調之下才能夠完成的，主要包括以下兩層含義：一方面企業要將全面預算目標細分為若干個小目標，將這些小目標落實到每位員工身上，這樣員工就會有全面預算管理的責任感；另一方面在企業各個部門的配合下，企業的資源就會得到優化的配置，使企業走向資源集約型的道路。第三，全程性，全面預算管理是貫穿在企業整個生產經營活動當中的，既包括了預算指標的編制、匯總、下達，又包括了預算的執行、監控、分析、考評以及激勵等，這樣全程性的管理有利于發揮出全面預算管理的指導性作用。第四，市場導向性，企業在實施全面預算管理過程中要有市場導向意識，時刻關注市場的特點和變動情況，并在市場規律的前提下制定科學合理的全面預算管理方案。
2全面預算管理在企業成本控制中的作用
2.1有利于企業資源的優化配置
在企業的生產經營過程中，成本控制的重要內容是實現企業資源的優化配置，在構建全面預算體系的過程中，企業的財務人員會對財務、人力、物力資源進行衡量，企業的管理者也會以全面預算的數據為出發點對資源進行合理的分配和調度，也就是說全面預算的制定是合理配置資源的一種有效方式。由此可見通過全面預算管理，企業的管理者可以對有限的資源進行合理的配置，充分地利用好各種經濟資源的價值，減少了企業的發展成本，節約了大量企業資源，提高了企業的經濟效益。
2.2有利于降低生產成本，提高經濟效益
全面預算管理體系的重要組成部分是企業的成本、費用、收入，主要是通過數據的方式來體現企業的經營情況，企業的管理者可以有效地預測這些因素，并與相關的績效考核和管理報告配合，就可以實現對企業下個年度的經營水平和經營目標的監控和策劃。當企業的管理者發現預算值與企業的成本、費用、收入水平出現很大偏差的時候，管理者就會及時的進行處理，實現成本與費用關系的科學配比，這樣更可以實現降低企業的生產成本，提高企業的經濟效益。
2.3有利于提高企業戰略管理能力
在企業的發展過程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的是正比關系，也就是說企業的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業進行全面預算管理的過程實際上就是企業戰略管理的執行過程，因此只有通過有效的監控經營預算，才能夠保證企業戰略目標盡快地實現。同時通過全面預算管理，可以使企業的管理者及時的發現市場中潛在的機遇，并為企業決策者進行戰略規劃提供科學的依據，進一步提高企業的戰略管理能力。
2.4有利于績效考核機制的建設
企業進行績效考核的根本基礎是預算，企業對各個部門進行考核的標準是預算的目標值，全面預算管理在企業的績效考核中不僅僅具備了參考值的作用，企業的管理者還可以根據預算的執行情況，不斷地調整和修改績效考核制度，這樣就可以在一定程度上提高績效考核的科學性和合理性，不斷地對績效考核制度進行完善，更好地發揮出績效考核的激勵作用。
3實施全面預算管理的策略
從以上我們可以看出全面預算管理對于企業成本控制可以起到重要性的作用，因此企業要從實際情況出發，采用科學合理的方法不斷提高自身的全面預算管理水平，主要的方法可以采用以下策略：
3.1提高全面預算管理方案的科學性
科學的全面預算管理方案有利于提高企業的全面預算管理水平，因此企業要制定出全面預算管理方案，企業要全面了解內部人員的編制、資產的使用和分布情況后在制定全面預算管理方案。同時企業要采用科學合理的方法來編制全面預算管理方案，例如可以綜合運用彈性預算、動態預算、固定預算、零基預算等方法，企業要從不同預算項目項目的規律和特點，選擇最優的預算編制方法編制預算管理方案，達到預算項目之間的彼此匹配。
3.2提高全面預算管理觀念
所謂意識決定一切，企業的管理者要認識到：全面預算管理水平的提高可以進一步提高現代醫院戰略管理的水平，要樹立正確的全面預算管理理念，首先需要統一企業上下的經營理念，明確企業未來的發展戰略目標，樹立全面預算管理戰略理念；其次企業的管理者要樹立起全局觀念，要認識到全面預算管理工作是需要全體員工共同努力下才能夠完成的，通過宣傳教育的方式使全體員工認識到全面預算管理的重要性，并積極地參與到全面預算管理工作當中去。
3.3不斷完善全面預算管理考核機制
完善的全面預算管理考核機制有利于保證全面預算管理工作的順利進行，因此企業要從以下兩個方面出發不斷完善全面預算管理機制：一方面企業為了更好地調動員工的積極性，應該將員工的獎罰機制與全面預算的執行情況相結合，這樣可以使全面預算管理的目標早日實現。另一方面企業要將全面預算的執行結果與全面預算指標相對比，及時的發現其中存在的偏差，并采用科學合理的措施調整全面預算管理方案，降低全面預算管理風險。同時企業為了保證全面預算管理指標的多樣性，要從企業經營管理的經營特點和管理特點出發制定全面預算管理指標，全面預算指標可以選擇一些定性指標和定量指標。另外企業的內部審計部門也要加強對全面預算工作的審核力度，避免出現審計工作走過場的現象發生，做好預算編制的審計、執行的審計、預算收入和支出的審計的工作。
4總結
綜上所述，全面預算管理對于企業成本控制可以起到十分重要的作用，因此企業要認識到全面預算管理工作的重要性，要從實際情況出發采用科學合理的方法，不斷提高自身的全面預算管理水平，這樣才能夠更好地發揮出全面預算管理的作用，有效地降低企業的生產成本，保證企業在競爭激烈的市場環境中立于不敗之地。
作者:徐軍 單位:瑞麥（寧波）機械設計制造有限公司
參考文獻:
[1]趙海英.全面預算管理在企業成本控制中的作用和措施研究[J].財經界(學術版)，2013（21）.
