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工程竣工收尾階段范文1
在項目的正確領導下，經過工區全體參建員工四年多的共同努力，一工區圓滿完成了項目部下達的各項施工任務，截止目前，所有剩余工程已全部完成，所有驗收問題已全部整改完成并銷號，目前主要施工任務為配合綜合段進行線路維修，各部門配合對上計價，對下結算以及竣工資料裝訂移交等工作，下面，我就一工區收尾階段各項工作計劃安排匯報如下：
一、為了節約成本，經過全面調查并經工區領導班子會議研究決定，2019年10月22日前完成搬遷工作，10月22日后工區所有人在新駐地辦公。
二、一工區領導班子不作調整，分工不變。
三、為了做好收尾各項工作，做好工程竣工決算、竣工資料移交等工作，一工區各職能部門不作調整，仍設五部一室（工程部、計劃部、物資部、財務部、安質部、辦公室），各部門職能不變，部門負責人不變。
四、為了配合綜合段做好線路維修及做好列車行車安全防護工作，并及時完成各項突發問題的整改工作，工區仍設置作業隊，及時完成現場各項收尾工作。
工程竣工收尾階段范文2
【關鍵詞】項目工程；驗收；標準；依據；程序
對建筑企業而言，工程項目的竣工驗收是施工全過程的最后一道程序，也是工程項目管理的最后一項工作，它是建設投資成果轉入生產或使用的標志，也是全面考核投資效益、檢驗設計和施工質量的重要環節，項目工程在竣工驗收時主要存在哪些問題呢？建筑施工又如何做好項目工程竣工驗收工作，使承建施工的項目工程畫上一個圓滿的句號呢，下面根據自己多年的項目工程驗收做一簡單介紹。
1 項目工程竣工驗收時主要存在問題
（1）室內外配套工程與分包工程未施工完，影響工程順利驗收，如高層建筑電梯安裝分包工程、室外管網與道路綠化工程。
（2）工程相關檢測未進行完，檢測滯后。如工程進入收尾階段時，相關水電檢測未遂工程進度及時進行檢測，如相間電阻測試、給水管道打壓檢測試驗、屋面避雷檢測等。
（3）施工技術資料未進行匯總、整理、裝訂成冊，竣工圖紙未加蓋竣工圖章，施工技術資料整理不規范，資料未通過質量監督部門審查或驗收。
（4）項目工程竣工驗收方案尚未編制或編制的驗收方案不符合當地質量監督部門要求；驗收方案未上報監理單位與業主或方案通過業主或監理單位同意；驗收組成員名單未確定或及竣工驗收程序未認定且執行。
（5）城鄉規劃、公安消防、環保等部門的認可文件缺，地質勘察單位、設計單位、監理單位對項目工程質量未進行評估，未提高質量評估報告。
（6）工程承建單位未對承建施工的項目單位工程質量進行竣工預驗收，或竣工驗收時檢查發現的工程實體質量問題與施工技術資料存在的問題未進行落實或整改。
（7）質量監督部門下發的質量監督卡未遂工程進度及時回復，質量監督部門不予同意進行項目工程竣工驗收。
2 竣工驗收需要做好哪些工作
針對項目工程竣工驗收方面易出現的上述問題，承建單位在項目工程竣工驗收方面應做好哪些工作呢？
在項目竣工驗收之前，施工單位應配合監理工程師作好下列竣工驗收的準備工作。
2.1 重視收尾工程且認真完成
收尾工程的特點是零星、分散、工程量小，但分布面廣，如果不及時完成，將會直接影響項目的竣工驗收及投產使用。承建項目工程施工的單位應認真摸清收尾工程項目，通過竣工前的預檢，作一次徹底的清查，按設計圖紙和合同要求，逐一對照，找出遺漏項目和修補工作，制定作業計劃，相互穿插施工，按時保質地完成收尾工程。
2.2 竣工驗收資料準備到位
竣工驗收資料和文件是工程項目竣工驗收的重要依據，從施工開始就應完整地積累和保管，竣工驗收之前安排專人對項目工程施工技術資料認真進行核查，對核查時發現的問題在工程竣工驗收前一個星期整理到位，資料達到填寫規范、書寫正確、完整、手續齊全，并編制可查詢檢索的資料目錄。
2.3 認真做好工程竣工預驗收
項目工程承建單位在工程基本竣工后，應及時項目工程竣工預驗收報驗單，并上報監理單位，督促監理單位對項目工程進行預驗收，并參加監理單位組織的項目工程竣工預驗收，初步鑒定工程質量，避免項目工程竣工進程拖延，保證項目順利投產使用。通過預驗收，可及時發現遺留問題或存在問題，在項目工程正式竣工預驗收前將工程實體與施工技術資料存在的問題整改到位，為項目工程順利竣工驗收奠定堅持。
3 項目工程竣工驗收的依據有哪些與要求
項目工程竣工驗收依據主要有：上級主管部門批準的設計綱要、設計文件、施工圖紙和說明書，設備技術說明書，招標投標文件和工程合同，圖紙會審記錄、設計修改簽證和技術核定單，現行的施工技術驗收標準及規范，協作配合協議，以及施工單位提供的有關質量保證文件和技術資料等。工程項目的規模、工藝流程、工藝管線、生產設備、土地使用、建筑結構、建筑面積、內外裝修、質量標準等，必須與上述文件、合同所規定的內容一致。
4 項目工程竣工驗收標準如何執行
由于建設工程項目門類很多，一般有土建工程、安裝工程、人防工程、管道工程、橋梁工程、電氣工程及鐵路建筑安裝工程等的驗收標準。
4.1 土建工程驗收標準
凡生產性工程、輔助公用設施及生活設施按照設計圖紙、技術說明書、驗收規范進行驗收，工程質量符合各項要求，在工程內容上按規定全部施工完畢，不留尾巴。即對生產性工程要求室內全部做完，室外明溝勒腳、踏步斜道全部做，內外粉刷完畢；建筑物、構筑物周圍2m以內場地平整、障礙物清除，道路及下水道暢通。對生活設施和職工住宅除上述要求外，還要求水通、電通、道路通。
4.2 安裝工程驗收標準
按照設計要求的施工項目內容、技術質量要求及驗收規范的規定，各道工序全部保質保量施工完畢，不留尾巴。即工藝、燃料、熱力等各種管道已做好清洗、試壓、吹掃、油漆、保溫等工作，各項設備、電氣、空調、儀表、通訊等工程項目全部安裝結束，經過單機、聯動無負穡及投料試車，全部符合安裝技術的質量要求，具備形成設計能力的條件。
4.3 人防工程驗收標準
凡有人防工程或結合建設的人防工程的竣工驗收必須符合人防工程的有關規定，并要求：按工程等級安裝好防護密閉門；室外通道在人防密閉門外的部位增設防護門進、排風等孔口，設備安裝完畢。目前沒有設備的，做好基礎和預埋件，具備有設備以后即能安裝的條件；應做到內部粉飾完工；內部照明設備安裝完畢，并可通電；工程無漏水，回填土結束；通道暢通等。
4.4 大型管道工程驗收標準
大型管道工程（包括鑄鐵管和鋼管）按照設計內容、設計要求、施工規格、驗收規范全部（或分段）按質量敷設施工完畢和竣工，泵驗必須符合規定要求達到合格，管道內部垃圾要清除，輸油管道、自來水管道還要經過清洗和消毒，輸氣管道還要經過通氣換氣。在施工前，對管道材質用防腐層（內壁及外壁）要根據規定標準進行驗收，鋼管要注意焊接質量，并加以評定和驗收。對設計中選定的閘閥產品質量要慎重檢驗。地下管道施工后，對覆地要求分層夯實，確保道路質量。
5 項目工程竣工驗收的范圍如何劃分
凡列入固定資產計劃的建設項目或單項工程，按照批準的設計文件所規定的內容和施工圖紙的要求全部建成，具備投產和使用條件，不論新建、改建、擴建和遷建性質，都要經業主及時組織驗收，并辦理固定資產交付使用的轉帳手續。
有的建設項目（工程）基本符合竣工驗收標準，只是零星土建工程和少數非主要設備未按設計規定的內容全部建成，但不影響正常生產，亦應辦理竣工驗收手續。對剩余工程，應按設計留足投資，限期完成。有的項目投產初期一時不能達到設計能力所規定產量，不能因此而拖延辦理驗收和移交固定資產手續。
有些建設項目或單項工程，已形成部分生產能力或實際上生產方面已經使用，近期不能按原設計規模續建的，應從實際情況出發，可縮小規模，報主管部門批準后，對已完的工程和設備，盡快組織驗收，移交固定資產。
6 項目工程進行竣工驗收應具備哪些條件
6.1 施工單位承建的工程項目，達到下列條件者，可報請竣工驗收
（1）生產性工程和輔助公用設施，已按設計建成，能滿足生產要求。例如，生產、科研類建設項目、土建、給水排水、暖氣通風、工藝管線等工程和屬于廠房組成部分的生活間、控制室、操作室、煙囪、設備基礎等土建工程均已完成，有關工藝或科研設備也已安裝完畢。
（2）主要工藝設備已安裝配套，經聯動負荷試車合格，安全生產和環境保護符合要求，已形成生產能力，能夠生產出設計文件中所規定的產品。
（3）生產性建設項目中的職工宿舍和其他必要的生活福利設施以及生產準備工作，能適應投產初期的需要。
（4）非生產性建設的項目，土建工程及房屋建筑附屬的給水排水、采暖通風、電氣、煤氣及電梯已安裝完畢，室外的各管線已施工完畢，可以向用戶供水、供電、供暖氣、供煤氣，具備正常使用條件。如因建設條件和施工順序所限，正式熱源、水源、電源沒有建成，則須由建設單位和施工單位共同采取臨時措施解決，使之達到使用要求，這樣也可報竣工提請驗收。
6.2 工程項目達到下列條件者，可報請竣工驗收
工程項目（包括單項工程）符合上述基本條件，但實際上有少數非主要設備及某些特殊材料短期內不能解決，或工程雖未按設計規定的內容全部建完，但對投產、使用影響不大，可報請竣工驗收。
6.3 工程項目有下列情況之一者，承建單位不能報請監理單位進行竣工驗收
（1）生產、科研性建設項目，因工藝或科研設備、工藝管道尚未安裝，地面和主要裝修未完成者。
（2）生產、科研性建設項目的主體工程已經完成，但附屬配套工程未完成影響投產使用。如：主廠房已經完成，但生活間、控制室、操作間尚未完成；車間、鍋爐房工程已經完成，但煙囪尚未完成等。
（3）非生產性建設項目的房屋建筑已經竣工，但由本施工企業承擔的室外管線沒有完成，鍋爐房、變電室、冷凍機房等配套工程的設備安裝尚未完成，不具備使用條件。
（4）各類工程的最后一道噴漿、表面油漆活未做。
（5）房屋建筑工程已基本完成，但被施工企業臨時占用，尚未完全騰出。
（6）房屋建筑工程已完成，但其周圍的環境未清掃，仍有建筑垃圾。
7 項目單位工程竣工驗收程序
竣工驗收應由業主委托的監理單位項目單位工程總監理工程師牽頭，項目經理配合進行，項目單位工程竣工驗收程序如下：
7.1 承建單位認真做好項目單位工程竣工預驗收工作
竣工預驗收是指工程項目完工后，監理單位在工程正式竣工驗收前要求由承建單位自行組織的內部模擬驗收，內部預驗是順利通過正式驗收可靠保證，為了不致使驗收工作遇到麻煩，為此承建單位最好邀請現場監理工程師參加。
預驗收工作一般可視工程重要程度及工程情況，分層次進行。通常有下述三層次：
（1）基層施工單位自驗。基層施工單位，由施工隊長組織施工隊約有關職能人員，對擬報竣工工程的情況和條件，根據施工圖要求、合同規定和驗收標準，進行檢查驗收。主要包括竣工項目是否符合有關規定，工程質量是否符合質量檢驗評定標準，工程資料是否齊全，工程完成情況是否符合施工圖及使用要求等。若有不足之處，及時組織力量，限期修理完成。
（2）項目經理組織自驗。項目經理部根據施工隊的報告，由項目經理組織生產、技術、質量、預算等部門進行自檢，自檢內容及要求參照前條。經嚴格檢驗并確認符合施工圖設計要求，達到竣工標準后，可填報竣工驗收通知單。
（3）公司級預驗。根據項目經理部的申請，竣工工程可視其重要程度和性質，由公司組織檢查驗收，也可分部門（生產、技術、質量）分別檢查預驗，并進行評價。對不符合要求的項目，提出修補措施，由施工隊定期完成，再進行檢查，以決定是否提請正式驗收。
7.2 施工單位提交驗收申請報告
施工單位決定正式提請驗收后應向監理單位送交驗收申請報告，監理工程師收到驗收申請報告后應參照工程合同的要求、驗收標準等進行仔細的審查。
7.3 根據申請報告作現場初驗
監理工程師審查完驗收申請報告后，若認為可以進行驗收，則應由監理人員組成驗收班子對竣工的工程項目進行初驗，在初驗申發現的質量問題，應及時以書面通知或以備忘錄的形式告訴施工單位，并令其按有關的質量要求進行修理甚至返工。
7.4 由監理工程師牽頭，組織業主、設計單位、施工單位等參加正式驗收
在監理工程師初驗合格的基礎上，便可由監理工程師牽頭，組織業主、設計單位、施工單位等參加，“在規定時司內進行正式驗收。
7.5 竣工驗收的步驟
竣工驗收一般分為兩個階段進行：
（1）單項工程驗收。是指在一個總體建設項目中，一個單項工程或一個車間已按設計要求建設完成，能滿足生產要求或具備使用條件，且施工單位已預驗，現場監理工程師已初驗通過，在此條件下進行的正式驗收。
由幾個建筑安裝企業負責施工的單項工程，當其中某一個企業所負責的部分已按設計完成，也可組織正式驗收，辦理交工手續，交工時應請總包施工單位參加，以免相互耽誤時司。
（2）全部驗收。是指整個建設項目己按設計要求全部建設完成，并已符合竣工驗收標準，施工單位預驗通過，現場監理工程師初驗認可，由監理單位監理工程師組織以建設單位為主，有設計、施工等單位參加的正式驗收。在整個項目進行全部驗收時，對已驗收過的單項工程，可以不再進行正式驗收和辦理驗收手續，但應將單項工程驗收單作為全部工程驗收的附件而加以說明?？⒐を炇蘸炞C書必須有相關方的簽字方可予以生效。
工程竣工收尾階段范文3
【關鍵詞】施工企業；成本管理；風險控制
1建筑施工企業項目成本管理存在的問題
1）成本管理行為的盲目性。建筑施工企業存在重質量、重技術、輕管理、輕成本控制現象。工程財務多實行記賬式管理，不能將工程成本信息及時準確地反饋給項目經營決策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不進行成本分析總結，盈虧成為項目管理盲點。項目經營管理者雖注重在實踐中節約成本，但未能有意識地制定系統的合理控制依據，控制過程缺乏科學性、持續性，控制結果也不能進行科學準確的評價。
2）成本管理制度不健全。從事建筑成本管理的項目管理人員存在一定的道德風險，往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發，故意違反成本管理的有關規定。例如：項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，資金挪用現象普遍。在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環節中，少數人內外勾結以種種手段損公肥私，牟取個人利益，增大了項目成本。
3）忽視質量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，一方面有的企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有較大提高，但為提高工程質量所付出的質量成本增加了，經濟效益不理想。另一方面有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量的傾向。
4）成本管理獎罰制度不健全。建筑施工企業缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體系。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實施低成本戰略的重要武器。目前有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優劣，獎罰不到位，給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2建筑施工企業項目成本管理存在風險控制策略
2.1經營與投標階段
建筑施工企業在經營、投標階段要堅持理性經營和成本測算。要對投標項目進行經濟效益預評估，把投資規模大、預期效益好、資金有保障、發展有前景的項目作為經營工作主要目標，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。在投標階段主要是編制施工預算，施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，并以企業定額為標準測算成本，為最終確定投標價格提供依據。
2.2開工前準備階段
1）編制、審批與優化實施性施工組織設計。牢固樹立“方案決定成本”的理念，發揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。2）清查核準工程數量。依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算。3）工程數量的控制。工程數量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任成本中心控制，并建立三級臺賬。4）現場實地調查，執行“三項招標”制度，實事求是地確定內部價格，確保責任預算的準確性。5）做好合同交底。6）編制責任預算，簽訂責任合同。公司根據項目情況可以對項目進行初評，編制責任預算，簽訂責任合同，明確雙方的責、權、利。
2.3施工階段
施工階段的成本控制主要包括方案優化、項目責任預算的二次分解、工程數量的控制與管理、外部勞務的控制與管理、材料的控制與管理、機械設備的控制與管理、安全、質量、工期、環保和文明施工等的控制和管理、合同管理、變更索賠的控制與管理、責任成本分析。
1）項目責任預算二次分解。責任預算二次分解是指公司對項目簽訂了責任合同后，項目部將公司的責任預算在進一步優化的基礎上向各責任中心分解，明確各自的責、權、利。按“誰簽合同，誰負責”的原則要求，項目部各級責任中心及責任中心負責人在責任合同簽訂時予以確立。責任承包合同采取自上而下逐層簽訂。根據項目具體情況采取指定責任人和投標競價上崗兩種方式進行，為了體現獎罰對等的原則，進一步增強承包人的責任意識和風險意識，責任預算承包合同可設立責任抵押的內容。
2）材料的控制與管理。材料成本是工程項目成本的主要組成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造價的百分之六十左右，嚴格上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗的控制。項目部要想對材料消耗實行有效的控制，就必須抓好物資管理，建立一套具體的操作流程和先進的管理辦法。
3）機械設備的控制與管理。在項目施工管理中，機械設備生產能力是反映企業生產力水平的重要標志，也是企業創利的主要渠道之一。加強設備的綜合管理，合理選型配置設備，提高設備利用率、完好率，減少能源消耗，進而降低設備使用成本，已成為成本管理的一項主要內容。
4）合同管理。搞好合同管理是提高企業經濟效益的前提，合同管理不能只停留在口頭上，而應使其成為指導企業經營管理活動的主線。企業施工合同管理的任務包括兩個方面，其一是對與甲方簽訂的承包合同的管理，管理這類合同時應注意弄清合同的每一項內容，用文字記錄代替口頭協議，積累施工中的一切資料、數據、文件。補充合同中應考慮把彌補工程損失的條款寫在合同中，以減少風險。其二是企業內部承包合同的管理，勞務、采購等合同必須進行招標、評標、定標程序，合同的招標應本著公平、公開、公正原則，嚴禁出現“先斬后奏”合同，招標記錄、效益分析等必須存檔。
5）變更索賠控制與管理。在項目成本管理活動中，變更索賠是提高邊際效益的有效手段和重要途徑，通過變更設計，優化施工方案，加強施工索賠，能夠實現項目效益最大化。變更索賠的操作要點：①要抓好標前研究和投標階段的索賠工作。②抓好上場施工階段的索賠工作。③要抓好結算階段的索賠工作。
6）責任成本分析。責任成本分析是進行責任成本管理最重要的信息流。首先要確保各項目成本數據統計核算的合理性和準確性，提高責任成本分析質量，及時發現問題，總結經驗，有效防范經營風險。其次是公司每季度、項目部每月要堅持召開責任成本管理分析會，適時分析責任成本控制情況，尤其對成本偏差較大的問題及時研究分析，逐項找出成本節余或超支原因，研究解決辦法，制定糾偏措施。第三項目部要根據責任成本分析中各責任中心的成本節余超支數據進行考核兌現，同時也為實現“自我診斷”提供依據。
2.4竣工收尾階段
在竣工收尾階段，項目部主要是要做好三方面的工作。1）在工程竣工決算階段，項目部預算部門對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析，查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。2）做好項目審計工作。項目在竣工后，上級單位應盡快對項目進行審計，通過審計結果，按照責任合同的規定進行獎罰兌現。3）做好收尾工作。在工程收尾階段，一定要精心安排組織有關人員，縮短竣工收尾時間，盡量減少成本費用的發生。工程保修要責任到人，并根據實際情況提出保修計劃，以此作為控制保修費用的依據。盡快做好工程結算，確保取得足額結算收入。務必采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，提高資金使用
率。竣工結算完成后要及時撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。
參考文獻：
[1]金玉蘭。淺析建筑企業竣工驗收階段成本控制[J]。科技與企業，2012，（19）。
[2]段格格。淺析建筑勞務企業發展成本[J]。經濟師，2012，（10）。
工程竣工收尾階段范文4
關鍵詞：總包項目；財務風險；內部控制
目前，國內總包市場競爭日趨激烈，總包項目微利化趨勢明顯，而且總包項目所處的環境復雜多變，不確定因素較多，項目風險比常規供貨合同風險高出甚多。若不能有效地開展財務風險管理，總包項目獲利水平會大大降低甚至虧損，總包企業也會遭遇資金短缺、隱形費用加重，甚至破產風險。因此，在現代總包項目管理中，財務風險管理已成為企業舉足輕重的管理內容。
一、財務風險概述
風險是指未來的不確定性對企業實現經營目標的影響因素，廣義上指損失及盈利的不確定性。財務風險是指資產結構不合理、債務比例不當使公司可能喪失償債能力而導致預期收益下降的風險，是客觀存在的。項目財務風險管理指企業對項目建造過程中的各種風險進行識別、度量和分析評價，并適時采取及時、有效的方法進行防范和控制，以經濟合理可行的方法進行處理，以保障項目安全順利開展。
二、總包項目財務風險分類
（一）投標階段的財務風險
投標階段的風險主要是指由于投標工作準備不充分導致的風險，包含履約風險、支付風險和訴訟風險等。由于目前總包項目市場處于買方市場，惡性競爭激烈，部分企業為了中標而不顧自身施工能力及財務狀況競相壓低價格，部分企業在施工過程中為了降成本保利潤留下了質量隱患，還有企業因資金緊張拖欠供應商貨款、農民工工資等情況?？梢姡贤琼椖匡L險的源頭，要確保合同簽訂的公正性、合理性及有關合同條款的明晰性，避免因項目合同“先天不足”造成的項目實施過程中的被動局面。
（二）項目實施階段的財務風險
項目實施是企業完成總包項目并獲利的實際過程，在此過程中，企業面臨的風險通常有三種，一是項目實際支出超出預算，二是分包商違約風險，三是客戶違約風險。
項目實際支出超出預算的原因有兩類，一是項目成本預算不準確。由于地質地基、水文氣候條件變化，材料設備供應及報價失誤等出現問題，從而引起項目成本增加。二是項目實施過程中的內部控制無效，導致項目成本預算未準確實施，造成人工費、材料費等成本增加，攤薄了企業利潤甚至造成項目虧損。
分包商違約風險主要是指分包商的施工能力存在瑕疵導致的財務風險，主要有兩種，一是工程質量問題，出現返工甚至索賠現象，耽誤工期甚至出現客戶向總包企業索賠，二是分包商的工程組織能力欠佳，資金緊張，導致農民工隊伍集體討薪，仲裁部門會強行劃轉總包企業資金，對總包企業信譽造成惡劣影響。
客戶違約是總包項目的致命傷，通常是客戶原因或政治因素導致的，包括客戶資金斷裂、項目下馬兩類。客戶資金緊張，通常在項目執行過程中有所體現，如延遲付款、工期變更等。
（三）項目收尾階段的財務風險
在實踐中，項目收尾通常指合同收尾，包括工程收尾和管理收尾。工程收尾是指對照合同條款，檢查是否完成了合同的要求，但是國內項目的現狀通常反映為客戶是否可進入生產或達產階段。管理收尾，一般包括回收尾款、文件歸檔及經驗交流等內容。
不能全額、及時回收項目工程款，是工程收尾及竣工階段的主要財務風險。一方面，由于客戶違約不能按合同約定支付項目工程款，或故意拖欠工程款；另一方面由于工程項目竣工后，施工企業未能準確、及時辦理工程竣工結算手續，導致針對設計變更部分、因業主原因造成的停工損失未及時得到現場簽證并追加合同條款，或導致工程保修時間延長。
三、總包項目財務風險管控措施
（一）營造良好的財務風險管理環境，建立完善的項目內部控制制度
1、營造企業風險管理文化，傳播項目風險管理經驗。建立崗前風險管理培訓制度，進行風險管理流程的業務培訓，提高員工防風險意識，增強其風險辨識、分析和處理能力。
企業可以通過項目慶功會的形式，對已收工項目的經驗教訓以輕松的方式進行交流，借此形成項目風險管控的第一手材料。在此基礎上，企業可以形成獨具特色的風險管控方式，甚至可以編制項目操作指引，將項目建造各階段的風險以索引形式列示，作為風險培訓的第一手材料。
2、建立健全企業的財務風險管控制度。圍繞企業項目風險管理目標，針對項目業務流程，抓住關鍵環節，按照合法合規權責對應，不相容職務相分離等原則，制定各項內控管理制度，完善內控程序，構建健全、有效的風險管理和內控制度體系，并持續改進，為風險管控提供制度保障。
（二）細化項目管理，提升風險應對能力。
1、完善標前準備工作。為了在低獲利水平的總包市場中生存，總包企業在項目投標階段要從以下幾方面組織做好標前準備工作。
第一，充分開展針對客戶和項目的調查工作。該項調查是事關項目“生死存亡”的重要內容。標前調查工作可由總包單位開展，也可由總包單位委托具有相關資質的獨立第三方開展。調查內容應涵蓋客戶和項目兩方面。針對客戶的調查應涵蓋客戶的資質，含組織此項工程的資質（尤其是涉及政府限制經營的產品類別）、項目資金的充足性等方面。針對項目的調查應包括該項目能否順利開展的可能性評估，尤其是政府等相關監管部門是否已履行完畢審批手續。
第二，明確總包合同范圍，準確估算項目成本。總包合同的范圍，是決定項目成本的直接因素，包括技術范圍和施工范圍。技術范圍，通常包括技術參數和技術接口。技術參數直接決定設備的配置水平，是估算項目成本的基礎信息。只有準確、有效的技術參數和技術接口才能估算出相對準確的項目成本。施工范圍，通常包括土建基礎、建構筑物、地勘、試樁、打樁等內容。鑒于目前的競爭情況，建議綜合考慮企業施工水平和項目的復雜性，聘請外部專業機構進行土建部分施工報價。除總包合同范圍外，企業在估算項目成本時，應充分考慮政治經濟形勢、通貨膨脹、原材料價格水平等因素，還應當在測算成本中加入一定比例的不可預見成本。
第三，要嚴把合同簽訂關。合同簽訂時，企業應明確關鍵條款，如項目工期條款、款項支付條款、違約條款、爭議解決條款及其他特殊條款，要與客戶充分溝通，保證雙方在理解上取得一致意見。合同措辭要使用通用專業語言，尤其是款項支付條款。例如，某合同款項支付條款約定“設備熱試后，支付調試款10%”，此類描述就隱形地將因客戶原因導致不能調試的風險轉移到總包企業。因此，將合同的各項條款加以細化和明確，才能夠有效保護自身利益，降低財務風險。
2、提高項目預決算管理能力。為了降低有效控制項目實施階段的財務風險，企業需要從以下幾方面做好事前工作。
第一，多維度制定項目預算計劃。預算計劃要包括年度計劃、季度計劃及月份計劃，同時應涵蓋工期計劃、資金平衡計劃、實物保管計劃、資料保管計劃、風險應對計劃等各大類別。如針對項目成本預算不準確的談判計劃，說服客戶考慮隱含工作量，并爭取將合同價格調高，或者將合同更改成更有利的成本加成合同。
第二，嚴格執行項目預算計劃。在執行項目預算計劃過程中，除常規的控制資金平衡、保證實物資產的安全等，值得一提的是資料保管計劃。資料保管計劃至少應包含圖紙資料、與客戶的往來函件、郵件、甚至短信、微信等資料。若項目出現訴訟風險，上述資料往往成為重要的法律證據。因此日常的資料收集工作要貫穿項目始終。
第三，完善項目竣工決算工作。項目決算是影響企業回收尾款的重要環節，而項目尾款往往是企業的最終利潤，因此做好項目決算工作對企業至關重要。企業可以采取向業主出具質保金保函的方式，提前取得質保金，減少資金占用時間，提前實現資金回流。
第四，重視項目總結及經驗傳承。鑒于總包市場在國內興起較晚，項目人員流動性強，項目管理經驗的總結對提高總包企業的管理水平至關重要，企業應當將項目總結作為固化的項目內控環節，涵蓋的內容至少應包括項目的全部常規事項。
工程竣工收尾階段范文5
關鍵詞:工程管理;成本控制;重要性
中圖分類號:U41文獻標識碼:A
文章編號:1009-0118(2012)09-0182-01
一、當前公路工程費用管理存在的一些問題
(一)公路工程前期的準備工作做得不足。無論從造價管理系統環節看,還是從投資控制方面看,設計階段工程造價管理工作不但必要而且很重要。長期以來,建設單位忽視設計階段的準備工作,這是極不科學的。同時,由于許多項目急著要上,設計周期被大大縮短,地質勘查工作時間也相應縮短,導致地質勘查深度不夠,資料不足,使設計基礎資料失真。
(二)施工階段工程費用管理不善。在工程施工過程中,由于監理服務水平普遍偏低,業主方管理不夠規范,造成在工程計量、變更、索賠等方面存在很大漏洞,如重復計量、不合理的變更、新增單價水平偏高等,都導致了工程造價的攀升。
(三)工程費用審核不全面。目前的公路工程費用管理是一種事后核算形式的造價管理方式,這種事后審核的方式審核造價的真實性,而不能審核造價的合理性。在這種造價管理方式的影響下,目前大多數的工程結算方式,都是采取按實際發生費用結算的方式。實行按時結算方式時,施工企業就無需承擔工程造價超標的市場風險,因此也不會主動為建設單位節約造價出謀劃策,相反還會想方設法擴大工程造價。
二、要在公路工程中有效控制成本就必須搞好成本控制目標的預測
(一)進行施工項目成本投資估算。投資估算是建設項目經濟效益分析中確定成本的主要依據,也是施工項目成本目標制訂的重要手段。投資估算方法:一是按照交通部標準《公路工程投資估算辦法》和《公路工程估算指標》進行預測估算;二是按照施工地所屬區域的市場實物價對工、料、機三項費用進行科學合理的分析估算。
(二)按施工項目合同承包價計算承包成本。在核算承包成本時,要充分考慮工程不可預見費用的發生,進行降低成本的可行性分析,特別是當合同成本高于估算成本時,對工程合理索賠進行可行性分析是必不可少的。
三、公路施工成本控制及管理的措施
(一)施工準備階段。施工前,在工程招投標階段,要依照工程概況與招標文件,結合市場情況進行成本預測,確定投標決策。中標后,要根據項目的規模,組建項目管理部,同時以“標書”和實際情況結合確定項目的成本目標。施工準備階段,按照設計圖與相關資料,對施工設備、技術等組織措施進行綜合分析,再按照成本目標,以實際的工程量作為基礎,對勞動力費用、材料費用管理費用等做出節約計劃,結合施工方案,做出明確具體的成本計劃,按照施工部門及分工進行成本分解,把目標及責任落實下去,為施工的成本控制做充分的準備。
(二)施工實施階段。1、優化施工組織設計。優化施工組織設計施工階段的工作是根據設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料等轉變成工程實體的過程。事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上,做好優化細化工作,編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案,并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業原則,合理地確定工程施工網絡設計,保證工作面不閑置,工序作業不間斷,各班組協調有序地作業。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用,又要考慮原材料的需用量和庫存量,杜絕閑置、浪費。施工方案的優選原則是科學、經濟;2、抓好施工預算編制以施工預算為龍頭,加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算,然后由項目部進行復核,將施工預算作為勞務分包控制、人工費支出、材料消耗的依據,把“先算后做”落實到施工全過程;3、確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平,并不是工程質量越高越好,而是指工程建設總成本最低的質量水平,要符合合同或國家標準的要求,提高工程質量的同時把質量成本控制在規定范圍內。降低工程質量故障成本,避免質量過剩成本,綜合考慮質量成本等方面因素,使工程項目的質量即符合工程標準要求,又經濟性和可操作性。
(三)竣工階段。施工完工階段,要對工程竣工的收尾階段仔細的安排,合理調整人員,避免閑雜人的參與而產生不必要的費用,要干凈利索的縮短工程竣工收尾工作。此外,這一階段還要注意對工程質量的驗收工作,使工程能順利交付使用。驗收前,要認真按照合同要求對各方面進行認真的檢查和處理,核算甲方未結算的工程費用,把工程中的各種資料遞交甲方備查,驗收中對甲方提出的意見要認真處理,辦理結算的時候,要求項目核算員和預算員進行一次全面認真仔細的核對。最后,工程保修期,項目經理對保修工作人員進行指定,提出保修計劃,以此作為保修期間內的費用參照。
四、施工成本管理的重要意義
在現實情況下,由于競爭激烈,為了獲得工程項目,施工單位通常采取低價中標的方式,以便獲得工程的承建,這便對施工單位的總收入和利潤產生嚴重的影響,成本控制由此成為施工單位生存和發展的重要保障,同時也是項目管理的核心。有效進行成本控制既有利于降低工程成本、節約投資、提高投資效益,又有利于預測與回避工程風險,對于整個工程的投資建設與項目管理具有重要意義。
綜上所述,對工、料、機進行的成本控制和管理,是以經濟效益為最終目的,從價格和數量方面進行控制與考評。施工項目成本的管理中,對數量的控制主要是對施工過程的控制,因此要建立必要的獎懲機制,促使其高效的運行,達到有效控制成本的目的。對價格的控制主要是要針對相關部分,建立機制,增強其責任心和協調各部門間的配合,這樣才能取得較好的控制目標。
參考文獻:
工程竣工收尾階段范文6
一、成果背景
當前隨著國內外經濟形式的日漸嚴峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業創效空間愈來愈小。企業創效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴峻，項目創效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學系統管理項目的需要。
長期以來，公司考核兌現機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現辦法時各自為戰，沒有形成系統的考核兌現機制。考核兌現效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發揮考核兌現機制的激勵和約束作用；考核兌現存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創效的主動性。
如何建立科學有效的績效評價體系， 進一步發揮績效考核導向作用，增強群體創效意識，實現企業、員工風險共擔、利益共享、共同發展，成為提高施工企業持續有效發展的重要課題?！八碾A段七步兌現法”績效考核機制的實施針對以上進行了有益探索。
二、成果的主要內函
績效考核的目標是實現“企業增效、職工增收”，在公司內部形成“以效益論英雄” 的創效氛圍，實行貢獻與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調動全員的主動性、積極性和創造性，實現“風險共擔、利益共享”。構建 “四階段七步兌現法”績效考核機制，實現“員工多勞多得，誰創效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現了以下六個方面的管理效果：
1、擴大考核兌現范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現，解決了收尾項目無人愿意管的問題。
2、建立以創效為基礎的考核評價體系，整個考核兌現均以創效為基礎，以提高綜合收益率為根本，做到“企業拿大頭，員工得實惠”，充分調動全員創效的積極性。
3、充分體現“現金為王”的經濟管理理念，一切兌現均要以變現為基礎，在效益變現以前先進行預兌現，等資金全部回收后再進行足額兌現，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。
4、強調兌現的及時性，在過程當中及時進行預兌現，剩余部分由財務掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進行最后兌現，挫傷創效人員的積極性。過程當中的及時兌現也能提高員工創效的主動性。
5、實行按貢獻大小分配獎金，打破了傳統按崗按職位拿系數的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創效誰得獎，提升了全員創效的原動力。
6、通過全員投標經營、索賠經營和成本管理經營這三次經營提升了企業總體收益。
三、成果內容
“四階段七步兌現法”把項目運行的全過程分為經營投標階段、項目建設階段、項目結算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應的考核兌現辦法。主要的考核兌現辦法包括：第一階段經營投標承攬任務獎勵兌現，本階段分三步兌現，第一步為中標領取通知書后，第二步為項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后；第三步經營創效獎勵，是對標前創效提升項目收益實行“一事一議一兌現”；第二階段責任成本效益考核兌現，本階段分一步多次兌現，階段考核形式為固定周期考核和項目進度階段考核相結合，考核階段進行兌現；第三階段索賠和結算創效的考核兌現，本階段分二步兌現，第一步為創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%兌現創效與索賠獎金，第二步為項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現，本階段債權全部收回，債務全部了結，最后一步兌現。
（一）經營投標階段 經營創效的考核兌現
經營投標的質量關系著項目經濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經營獎勵機制的完善。
1、承攬任務的獎勵兌現。
公司《經營工作考核獎懲辦法》規定對于公司承攬中標項目經營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標并領取中標通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后，測算綜合收益率達到規定收益率或者在規定收益率以上的項目，根據收益率實施獎勵，綜合收益率在規定收益率以下者不進行第二步獎勵。獎勵由公司經營部門依據責任大小、貢獻多少，提出分配方案，經公司分管領導審核主管領導批準后分步發放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務急病亂投醫，從源頭上提升了項目收益。
2、經營創效的獎勵
標前創效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現最為明顯。據統計公司每年因標前創效額提高上交比例達到一個百分點以上。
對經營創效實行“一事一議一兌現”。獎勵比例為創效額的1%～2%，獎勵經營責任單位和配合投標單位，獎金分配方案由經營責任單位提出，經收益單位確認，報認定單位審查，經公司主管領導批準后實施。
經營創效考核兌現的實施，杜絕了承攬和效益脫節的現象，規避了項目虧損風險，在建筑市場競爭日益激烈的大環境下，確保了企業經營生產規模的擴大和綜合收益的穩步提升。
（二）項目建設階段 責任成本預算效益考核兌現
施工過程中公司實行“聯崗聯產聯效”的效益工資兌現制度，重點是突出聯效。
1、統一責任預算編制費用核定的標準，讓項目在一個起跑線上
責任成本預算編制中執行的是公司平均先進的原則，在核定管理費、臨時設施費、其他直接費、安全文明費、周轉材料和大型機械等費用時公司制訂了統一標準。例如公司規定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調資一律在責任利潤、索賠創效和結算中產生的利潤解決。這樣即維護了責任成本合同的嚴肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責任利潤，提高員工收入。
2、嚴格進行階段考核，獎罰分明
由于公司施工的多數為常規房建項目，房建項目的主要特點一是可調價合同，總價不固定，計價不規范，許多項目過程當中業主甚至一次計價都沒有，就憑最終結算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態。這樣就造成過程當中收入業主沒有認可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業主資金不到位項目收益變現困難。在這種情況下責任利潤的準確確定就變得十分困難，很難實現責任利潤的全額兌現。根據公司的特點我們在效益工資兌現中實行了“工資抵押、過程預兌、末次兌現、虧損重罰”的兌現原則具體方法如下：
（1）責任成本考核實行隨機考核和階段考核相結合的原則
①每年二、三、四季度進行固定考核。
②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。
③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進行考核。
④責任預算執行異常的項目根據需要進行考核。
（2）責任利潤的認定
根據經公司審定的已完工程預算扣除應交企業費用和稅金為責任預算額，責任預算額與實際成本開支的差額為責任利潤。
（3）責任利潤工資的計提
責任利潤工資計提的原則：根據項目實現責任利潤水平和企業年度工資計劃實行總量控制；項目責任利潤率在規定比例以內的責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的80%，責任利潤率規定比例以上部分責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的60%。在不突破責任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責任利潤工資的計提比例如下：
①主體工程考核、季度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的70%。
②為促進企業提升生產規模和人均勞動生產率，按建安產值的1‰計提規模效益工資（產值不含對外分包產值）。
（4）責任利潤工資的兌現
①責任利潤的兌現應堅持誰負責誰受益的原則，嚴格按照各責任中心創造的責任利潤大小和工作業績分配，不得搞平均主義。
②項目部（指揮部）班子成員[項目經理（指揮長）、書記、專職副書記、副經理、三總師等]、分項目經理、計劃和財務主管責任利潤工資兌現與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責任利潤工資按80%兌現，另20%財務部門掛帳轉為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現，待完成上交款后再兌現30%。
③項目部責任利潤工資發放一律編制《責任利潤工資發放審批表》，按規定程序審批后由財務部門組織發放，對違反兌現規定的責令改正后方可發放。對于不按公司規定發放的，公司將收回此部分責任利潤，并對相關責任人進行處罰。
④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復的總額范圍內，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節余分成；材料節余分成，工期提前獎，質量一次成優獎等等，切實把獎金分配到創效的人員手中。
責任成本預算效益考核兌現辦法的實施，促進了項目成本管理工作的深入發展，提高了項目責任成本管理水平，目前公司開工項目責任成本編制率達90%，責任利潤率達1.5%。
（三）項目結算階段 索賠和結算創效的考核兌現
索賠和結算創效是企業提升效益的關鍵環節。公司2011年根據集團公司索賠創效的有關規定，根據公司總體任務構成重新修訂了《工程項目變更索賠與結算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創效、結算創效起到了極大的激勵作用。索賠創效和結算創效為公司經濟收益作出的貢獻也不斷提升，近兩年上交比例已經達到2個百分點。
1、結算和索賠創效額的認定
根據公司特點把索賠創效和結算創效分為兩種模式進行獎勵，常規房建項目按照凈收益額進行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進行計獎。
（1）常規房建項目索賠和結算收益額的認定
①經終審機構審定的工程結算額大于責任成本末次考核時已完工程預算額的部分認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=終審機構審定工程結算額-已完工程預算額
創效與索賠凈收益額應首先用于彌補項目責任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數。
②經審計機構審定的工程結算額大于工程成本總額部分認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額-工程總成本
工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責任預算測定綜合上交款、未分配責任利潤等。
③實現公司確定的扭虧額認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額+扭虧額-工程總成本
扭虧額以公司批復責任預算書為準。
（2）鐵路（公路）項目創效與索賠的認定
①施工圖比中標設計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。
創效額=（施工圖數量-招標圖紙數量）×中標單價
②增加收益或減少支出的各類變更設計增加或節余的有效益投資。
創效額=變更設計后投資-變更設計前投資
③其他因素增加的有效益投資全部列為創效與索賠額。
2、獎金的提取
（1）鐵路（公路）項目創效與索賠獎金提取
施工過程中的創效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現”。按創效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。
（2）房建常規項目創效與索賠額獎金提取
序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例
1 0～50萬元
部分 75% 10% 15%
2 50～100萬元部分 77% 9% 14%
3 100～200萬元部分 80% 8% 12%
4 200～300萬元部分 83% 7% 10%
5 300～500萬元部分 86% 6% 8%
6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%
7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%
3、創效與索賠獎金分配比例
項目經理按應獎勵額的25%兌現，項目創效與索賠主要責任人按應獎勵額的20%兌現，剩余的55%由項目經理組織分配給與工程結算有關的有功人員，報公司審批后發放。設置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。
4、創效與索賠獎金兌現時間
①創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%，第一次兌現創效與索賠獎金。
②房建常規項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。
③鐵路公司項目結算成立后，達到公司效益管理目標，不出現虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現剩余變更索賠獎勵。達不到公司效益目標不予兌現。
㈣項目收尾保修清欠階段 項目經濟活動結束末次考核兌現
項目經濟活動全部結束，債權債務全部了結，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責任利潤、以豐補歉基金和項目預留結算、清欠和維修費用的結余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結余應該給予職工兌現。為解決這個問題，公司下發的《工程項目竣工績效考核兌現辦法》中規定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進行獎勵：200萬（含200萬元）以內部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經理（指揮長）組織分配，其中項目經理（指揮長）30%，其他人員70%。
四、取得的效果
