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產品戰略規劃方案范文1
關鍵詞：人力資源戰略 規劃
企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。
5.發展人力資源方案
當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。
6.執行人力資源方案與評估執行成效
在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。
四、如何有效執行人力資源戰略
企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。
1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性
企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略
企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。
3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才
企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。
4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動
在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。
參考文獻
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產品戰略規劃方案范文2
家具產品設計除了對產品的質量有著重要的影響,還對產品的制造成本、生產周期、市場接受程度,以及產品的售后服務都會產生重要的影響。所以,在人類進人知識經濟時代的今天,家具設計也需要從傳統設計模式轉向現代設計模式?？v觀整個經濟的發展和產業的劃分,家具設計也需要融人生產業的大發展中,逐步獨立化和市場化,并且與制造業相輔相成,將設計過程貫穿到整個產業運營鏈中,實現設計大管理。筆者提出家具設計的RDS模式,重點從設計的前期信息搜集調研和產品戰略規劃研究、設計過程中的方案設計和評審,以及生產和營銷的后期跟蹤服務三方面著手,闡述RDS設計模式的具體內容,為家具設計提供一個較為全面的設計參考模式。
1.1家具設計前期的資訊調研和產品戰略規劃研究
所有產品設計開發的基礎,都是對產品設計因素調研后構成信息的分析和結論。一款家具產品涉及到的影響因素非常廣泛,這決定了產品構成的資訊信息也必然復雜且相互關聯。如果在設計前期不能獲得全面的第一手資料,在信息中尋找到設計的突破點,那么后面的設計活動就很難繼續展開,或者就算展開結果也很難預測,并且會由于前期的定位不準,導致后期滿足不了市場需求與消費者需求,設計最終失敗。大力投人對各種資訊信息的搜索、分析和歸納,才能真正定位好產品和市場,避免設計盲點。設計開展前,通過各種企業規劃、生產資源、市場信息等資訊交流,提高產品設計效率,最終實現新產品的成功推廣。在家具設計活動前期,我們需要了解影響設計的因素,它包括:(1)產品功能因素。即目標產品所需要滿足的功能要求,如生活需求、概念表達、文化宣傳等。(2)目標群體因素。家具產品的目標消費群體的行為習慣、生活方式、心理特征以及與人體尺寸等都對產品的設計有主導性的影響。例如設計一款老年人用的坐具,老年人的行為習慣和心理需要,決定產品的舒適度和色彩感。(3)市場環境因素。包括行業消費趨勢與特點、競爭對手的產品特征、市場價格以及售后反饋信息等。例如售后反饋信息反應白領階層更傾向弧線型的辦公臺面。(4)生產技術因素。產品設計前,需要掌握了解生產企業自身加工技術水平、工藝流程以及材料性質等。例如企業擅長表面處理技術,那么在設計開發時可以考慮選用什么材料有利于最大化利用工藝優勢,突出產品亮點。(5)行業發展影響因素。行業發展影響因素包括政府政策影響,相關行業影響,能源資源因素影響等。(6)產品戰略因素。包括企業定位與產品戰略、產品戰略規劃與競爭分析、產品開發管理與平臺模式、產品營銷戰略規劃與策略制定、產品經理的定位與職責等。
信息搜集,是一個涉及產業鏈各環節的過程。市場信息和客戶需求,可以通過營銷部門的數據反饋、市場調研問卷以及相關文獻資料和走訪記錄等得到;產品功能,由產品定位以及綜合其它信息決定;技術因素,可從企業內部的技術部門和行業技術發展方向獲得信息;產品戰略因素,由企業管理者綜合結合內外部條件,權衡利弊后制定出品牌戰略方針和產品營銷戰略規劃等。獲得真實可靠的第一手資料的途徑還有很多,需要調動各方面積極因素,信息越是全面可靠,越能確定產品開發的設計方向,降低設計周期,提高設計方向。
在分析和歸納這些影響因素的過程中,為了得到更為科學合理的分析結論,需要運用到各種數據統計分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚類分析法等得到各種影響因素的權重比例關系。這種資訊搜集和分析過程,更有助于設計人員以及后期生產營銷的各相關人員對設計產品定位的清晰了解。在設計活動正式開展前,產品的市場接受度、營銷亮點和生產可實施性都有一定的基礎支撐,大大減少后續環節操作的風險性。
1.2設計過程中的方案設計和評審
通過設計開發前期信息咨詢的搜集、整理分析和規劃研究,得到產品開發的設計方向和基本定位,接下來進行設計的具體活動方案的設計和評審。前期的分析調研及規劃研究相對科學合理的基礎上,這階段的方案制作和評審主要是將前期的綜合信息結論運用到產品具體設計中,包括產品的外觀設計、材料選擇、功能實現、工藝流程、制造成本、營銷亮點、品牌推廣戰略等,都需在方案中給出具體定位,然后通過評審例會或者其他互動形式,由產品流經的各個部門人員和目標客戶代表集中討論,進行產品細節改進和完善。
家具設計的方案制作內容主要包括以下幾種設計類型:(l)功能或性能有全面要求的設計。即應對客戶的特殊功能要求而開發的新產品,通常采用綜合類設計方法,前期市場客戶需求調研結合其他影響因素,整合得到產品功能定位,進行方案設計。(2)技術性能有要求的設計。比如桌類家具,在滿足功能要求的基礎上,對其表面耐磨損度和平整度有要求,這就需要在設計的過程中,考慮選用一些耐磨損并且不易變形的材料。(3)要求提高生產效率的設計。即設計方案制定過程中,滿足基本功能需求的基礎上,在產品研究、開發、設計、制造和檢驗全部采用快速方法,可以采用并行或協同設計與制造、網絡設計與制造方法,加快設計制造進度。(4)要求降低生產成本的設計。降低成本是家具設計中始終要考慮的一個目標,但是對于某些產品來說降低成本是作為設計的主要考慮因素,所以方案設計要從材料、產品結構、制造工藝、自動化程度等方面來考慮。如果原材料成本較大,可以選擇利用五金件結構代替樺卯結構。(5)要求體現產品升級的設計。產品的改型或變型設計和快速反應設計是實現這一任務的重要手段之一。例如家具風格由傳統形式升級轉型到新中式,可以重點以產品的外形為突破點,實現轉型。(6)滿足某一主題的設計。需要迎合設計主題,制定設計方案,例如綠色家具設計,主要針對材料的環保性和資源的低能耗設計方案。(7)改良設計。如果需要在產品原有基礎上,進行消化、吸收和再創新,這和新產品設計一樣,采用系統工程的設計理論與方法;如果只針對某一方面進行改進,那就根據具體內容采用設計方法。例如引進的巴洛克款式家具,需要對其尺寸進行改良,那就重點以目標客戶群的尺寸為依據,調整家具尺寸。(8)突出某一特性的設計。設計的家具產品重點需要突出某種特性,這就需要相對弱化產品的其他性能,使亮點突出,主次分明。例如,為了凸顯傳統家具的雕刻工藝,這就需要在設計時了解不同雕刻手法的工藝特點和藝術效果,選擇適合的裝飾部位。
產品的設計表現可以通過軟件虛擬化,通過電腦和互聯網代替以往的紙和筆。設計師完成自己的設計方案后,通過一些技術軟件,如CAD,501記WOrks等,將產品直觀的表現出來。同時,企業可以利用虛擬實現技術(如Cult3D)將產品設計方案制作成三維模型到網上,利用局域網的便捷性向內部各部門演示產品功能和使用操作,等到新產品研發完成后也可借助互聯網向客戶展示新產品設計,實行預銷售[5]。在這個階段,設計者可以利用軟件的交互系統或者交互設備搭配調整產品的顏色、配置以及內部結構,通過相關部門和人員的參與互動,搜集反饋信息,及時做出應對的方案調整,這樣方便快捷的同時也節省了時間和成本。
設計方案進行評審前,為使方案更為成熟有效,可進行樣件制作。樣件制作過程中,設計人員及生產管理人員需要全程跟蹤指導樣件制作的每個環節,了解生產操作的可實施性程度、生產周期和效率、材料能源消耗、產品實物效果以及軟裝搭配等,根據樣件生產過程中了解到的問題權衡后進行方案調整。以樣件的生產數據為基礎,換算出批量生產的能源消耗、人工周期、材料用量等數據,在評審過程中,可提供這些相關生產數據,為綜合評定設計方案提供參考。同時,設計人員為實現產品的加工制造,需要對市場上機械設備的性能、加工條件、刀具等進行了解和調研,了解最新的加工工藝,指導生產進行改進或者提出引進新設備和新工藝的方案。比如,由于木材軟硬程度不一樣,經過雕刻機后的雕刻圖案的木材纖維斷裂引起的毛躁程度不同,可以考慮調整雕刻機走針的頻率和進深,或者引進更為先進的精雕機床。
評審過程,主要是結合家具產品的設計定位,對設計方案的可行性進行審核,并提出改良和完善意見。此時的設計方案已經集中體現在一個具體的樣件產品上,評審的對象包括:產品的外觀、功能、材料選用、五金件、工藝要求、成本以及市場預測等。評審過程需要有開發設計人員、生產制造人員、質量檢測監控人員、營銷人員,有時甚至加上協作廠家、客戶代表等協同討論。這要求有完善的設計管理與協調機構,組織和協調各個相關部門和群體參與到評審中,同時搜集和整理產品評審的意見和建議信息,在正式投人生產前,對方案再次進行調整,確保方案最大化的合理有效,當然這種便于信息溝通的例會制度也是必不可少的。
2結語
產品戰略規劃方案范文3
我接觸過很多民企的老板，大多在其企業管理的過程中，沒有長遠的系統的經營戰略規劃，經營管理隨意性特別強，沒有企業經營戰略規劃，這樣就會使企業就象一只無頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時不知如何成功，失敗時不知為什么失敗。企業沒有戰略規劃就談不上工作計劃的合理性，企業沒有戰略規劃就談不上有效執行，企業沒有戰略規劃就不能進行目標管理，企業沒有戰略規劃就談不上遠期利益和近期利益的結合。
一個好的企業是要有經營戰略規劃的，這種企業的經營戰略要有全局性，長遠性，抗爭性，綱領性的特征，戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰備規劃和戰略實施兩部。
戰略規劃主要包括：1、規定企業的使命。2、制定出指導企業去建立目標、選擇和實施戰略的方針。3、建立實現企業使命長期目標和短期的目標。4、決定用以實現企業發展目標的策略。
戰略實施是包括以下三方面內容。1、建立實現戰略要的組織結構；2、確保實現戰略所必要的活動能有效地進行；3、監控戰略在實現企業目標過程中的有效性。
在企業里，要確定使命就要首先確定現有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發展的趨勢及潛力如何？隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現有為品和服務得到充分的滿足？
方針是企業組織行為的準則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構，制定時要考慮，方針要有助于成功實現企業的的目標和戰略和實施。
產品戰略規劃方案范文4
近期，筆者就自己對品牌戰略的一些看法和對品牌戰略咨詢經驗的一些總結，得到了眾多中小企業的關注，每天都能收到/接到欲做品牌戰略規劃的中小企業內部人員的郵件或電話，筆者在認真回復來自中小企業方面的每一個問題外，針對容易導致品牌戰略失敗的一些關鍵點，提出自己的看法，供那些正準備規劃品牌戰略或是已經開始規劃品牌戰略的中小企業參考！
筆者結合自己對一些品牌導入企業的研究和自己品牌戰略咨詢的經驗，提出致使品牌戰略失敗的六個關鍵點，即品牌戰略導入方式、品牌戰略咨詢公司選擇、品牌戰略理念、品牌戰略管理組織、品牌戰略的恒定信念、品牌戰略如何軟著陸。
就此，筆者將對這六個關鍵點進行逐一分解。本期內容：品牌戰略失敗之謎（三）——錯誤理念是品牌戰略的“毒瘤”
引子
兩年前與一個廣告公司策劃部經理的談話讓我至今難忘。
應該是在12月份，接到同城一個大型廣告公司李女士的電話，說是他們的一個客戶有做品牌戰略規劃的需求，看能不能合作幫助其為客戶提供品牌戰略方面的服務，由于這個客戶他們已經合作多年，所以在這方面他們也想一并拿過來。
“業務”來了，不能不談，于是就約時間見面談。見面的時除了這位自稱姓李的女士還有他們的策劃部經理，簡單的寒暄后，就直接切入主題，我首先講了我對品牌戰略的理解并講述了我在品牌戰略咨詢方面的一些經驗，同時向他們詳細的闡述了我提供品牌戰略咨詢時的工作思路和方法。
可是，我的這些對于品牌方面的理解似乎并沒有大動這個“大”公司的策劃部經理，她很直接的表達了對我關于品牌戰略觀點的不贊同，她說：“我不贊同你所講的品牌戰略方面的觀點，我認為品牌戰略就是CIS?！?/p>
“比如說，我和她”她指著與我聯系的李女士說，“我們兩個人名字不同，這是說我們的品牌不同，而我們的氣質不同則是我們的個人形象不同，那么造成氣質不同的原因就主要源自于我們的CIS建設。”
聽了她的話，我很驚愕。于是我婉拒了這個合作。
最終，他們還是說服了客戶為提供了品牌戰略咨詢服務，可是他們的這種以CIS為主導的品牌戰略思想本身就具有先天的缺陷，結果果然與我預想的一樣，在完成規劃后，和許多企業導入CIS一樣，厚厚的文本就躺在柜子里睡覺了。
與品牌戰略混淆的錯誤理念
上述這種思想上的誤導只是對品牌戰略錯誤理解的一種。歸納起來主要有這樣三種思想經常與品牌戰略混淆。
1、品牌戰略與CIS混淆
前邊所述的策劃部經理是把品牌戰略與CIS混淆的“杰出”代表，他們只是單方面的把品牌戰略的理念、外在形象的展示，與CIS中的理念和視覺形象展示混為一談，自認為CIS可以代替品牌戰略幫助企業把品牌建設起來。
殊不知，品牌戰略和CIS有這本質的區別。CIS的主體是企業。它是企業內在素質的一種強化形式，指企業有意識、有計劃地將自己企業的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，從而使公眾對企業有一個標準化、差別化的印象和認識。它的目標是塑造企業形象，更多的是規范企業形象與行為。
而品牌則是一個以消費者為中心的概念，沒有消費者就沒有品牌，其價值始終體現在品牌與消費者的關系之中，是企業內在素質的一種外化表現。她的工作重點是打造與競爭品牌的有效區隔，形成與消費者的特殊關系，同時品牌戰略還肩負著不斷累加品牌資產這一重要使命。
當然，品牌戰略也與CIS這密切的聯系。任何品牌戰略都是由內而外的過程，也就是說品牌戰略需要企業形象的硬支撐，尤其是對于工業企業而言更是如此。但是，CIS只是品牌戰略成功的充分條件，而非必要條件。
2、品牌戰略與定位混淆
這是業界經常出現的錯誤理念。談到品牌就會有人在講該如何如何為品牌進行定位，如何進行有效的區隔，如何準確的搶占消費者的心智等。這樣理念的真正來源是品牌的基本特征之一——差異化，其理念持有者將目光僅僅盯住差異化，而對品牌的附加值和豐富聯想這兩個特征卻視而不見，這顯然是犯了“品牌近視癥”，沒有有效的將定位理論與品牌戰略理論結合起來。
定位的主要思想是尋找并占有消費者心智中未被占領的觀念空間，從而為產品概念贏得獨有的空間，主要是以競爭導向為主。
事實上，品牌戰略除了品牌定位之外還存在諸多的品牌識別體系，如品牌文化、個性識別體系，品牌產品識別系統、符號識別系統、銷售識別系統、成長識別系統等。正確的品牌定位就是把品牌識別系統中能夠形成與競爭對手區隔，并能夠得到消費者認可的那一部分進行放大或作為宣傳、傳播的重點。
所以，如果企業主只關注品牌或產品定位，而忽視企業或產品的其他因素，那么，你所占領的這個獨有的空間是非常脆弱的，很容易被競爭對手跟進或模仿。
3、品牌戰略與傳播混淆
這種觀念的混淆經常出現在廣告公司策劃方案中。在很多廣告公司的操作中我們不難發現，前邊一小部分寫著品牌規劃或品牌戰略規劃，里邊可能會涉及一些品牌核心、品牌個性等內容，但是這本方案的關鍵在后邊，就是媒體傳播策略或促銷活動方案。
實際上，這種理念是在肯定品牌戰略是企業營銷傳播核心的基礎上，對品牌戰略膚淺的理解。他們通常認為品牌戰略只是規劃品牌核心價值、傳遞給消費者的品牌性格特征、消費者能夠聯想到的產品利益點、產品特征、消費群體定位等方面內容，然后配以廣告傳播及促銷活動策劃就可以完成品牌塑造了。事實上，這只是品牌傳播規劃中的內容而已，并不是品牌戰略規劃的全部內容。
正是因為這種不全面理念的誤導，使一些企業以為自己已經導入了品牌戰略，而實際上他們并未真正實施品牌戰略規劃。
去偽存真，揭開品牌戰略真面目
關于品牌戰略管理與品牌打造，我們研究了大量的國內外成功品牌，可以說一個強勢品牌打造并不是條條大路通羅馬，而是存在品牌建設的不二法門。也就是說，如果進行科學合理的品牌戰略規劃就可以完成強勢品牌打造的過程。
那么，品牌戰略規劃該規劃哪些內容呢？
首先，決定品牌屬性，即品牌化決策。也就是說企業決策者要決定是選擇制造商品牌還是中間商品牌？是塑造企業品牌還是產品品牌？是自創品牌還是收購、加盟品牌？不要以為這個看似不重要的問題，在實際的操作中，卻是讓很多企業誤入歧途，讓很多企業在操作中浪費了很多銀子。
其次，品牌愿景，即品牌愿景的設立和品牌目標制定。品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？與此同時，再制定品牌愿景的同時也要規劃好實現這個愿景需要幾個階段？各個階段的目標又是什么？要清晰、具體、可行。
第三，品牌結構，即品牌架構的選擇。主要是幫助企業解決如何處理企業品牌與產品品牌之間的關系？如何處理企業中產品品牌與產品品牌之間的關系？是選擇單一品牌還是選擇多品牌？是聯合品牌還是主副品牌？各個品牌在整個品牌群眾是什么樣的地位和角色？一個科學、清晰的的品牌架構能夠有效地整合企業資源，減少內耗，提高效能，并且能夠加速品牌資產的累加。
第四，品牌內容，即品牌核心價值與品牌系統規劃。一方面要提煉品牌核心價值，這是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開；另一方面品牌個性、文化識別體系，這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值；最后一個方面是品牌著陸識別系統，這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第五，品牌范圍，即品牌延伸戰略。主要是指對品牌未來發展所適宜的事業領域進行清晰的界定，明確未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在減低風險與規避品牌稀釋情況下，謀求品牌價值最大化。
產品戰略規劃方案范文5
關鍵詞：全面預算管理；集團管控；責任中心
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0217-02
集團管控要達到好的管控效果，需集團企業根據自身戰略目標、組織結構、業務類型、管理情況，建立適合集團企業的全面預算管理體系，以有效的實現對經營業務項的收入、成本等進行控制，實現對投資業務項的項目固定資產投資、項目收益等控制，實現對籌資業務項的籌資金額、籌資方式等關鍵環節的管控。
一、集團企業全面預算管理的目標
集團企業實施全面預算管理的目標是使集團及成員單位在集團戰略的指引和統籌管理下，通過預算對集團整體業務活動和各項資源進行預測、統籌、配置、控制、考核，覆蓋整個經營、投資和籌資全過程，包括預算和控制經營活動項下各產品、業務的生產成本、經費等成本費用、各項經營業務收入；預算和控制投資活動項下固定資產投資，項目投資收益等；預算和控制籌資活動項下籌資金額、籌資方式及籌資費用等，能夠把企業集團的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，使企業集團的戰略規劃得到有效的執行。
二、設立推行集團企業全面預算管理的組織機構
集團企業全面預算管理是一項龐大的系統管理模式，必須設立高效、得力的全面預算決策、編制、審批、執行、修正、考評、完善的組織機構，包括組建集團企業的全面預算管理決策機構、全面預算管理工作機構、全面預算管理執行機構。
全面預算決策機構根據現代公司法人治理結構，應設立集團企業董事會領導下的預算管理委員會，全面領導集團企業在全面預算管理過程中的各項工作。預算管理委員會設預算管理常務機構，即由財務負責人為領導的財務、審計、人力資源、技術、項目部等成員組成的預算管理辦公室。
全面預算管理工作機構包括履行預算管理核算職能、預算管理監控職能、預算管理考評職能，以對預算執行機構在執行預算過程中事前、事中、事后均能按照全面預算管理的目標進行的工作機構。
全面預算執行機構要與公司責任中心會計核算機構結合，根據預算單位業務類別、承擔的責任不同，分別將預算執行責任中心分為能獨立核算，授權充分，能擁有經營決策權、投資決策權并自行控制責任中心的收入、成本、費用等事項的投資中心；能取得授權，較好的自主控制責任中心收入、成本、利潤，但無投資決策權的利潤中心；能控制責任中心的成本、費用，但無收入權、決策權的成本中心。
（集團企業有效的全面預算管理組織機構簡圖如最后一頁所示。）
三、集團企業全面預算管理方案的編制
集團企業全面預算管理作為全員全過程參與的管理控制工具，通過落實各責任單位的責任，以實現加強集團企業的控制力，從而達到提高管理水平，最終實現集團企業的戰略目標，集團企業全面預算以集團企業經營、投資和籌資三項經濟活動為主線編制。
經營活動項預算編制：各責任中心根據各中心經濟業務編制銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售和管理費用預算。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業收入、成本、費用的構成情況。
投資活動項預算編制：各項目投資責任中心根據公司發展戰略，編制項目固定資產的購置、擴建、改建、更新等投資，編制項目投資要在可行性研究的基礎上的預算，具體反映投資的時間、規模、收益情況。
籌資活動項預算編制：根據經營活動、投資活動預算和集團自身融資結構編制集團企業籌資金額、籌資方式及籌資費用等的預算管理方案。
四、集團企業全面預算管理方案的審批和定稿
集團企業的全面預算是全員、全單位參與的系統工作，預算方案的質量，對戰略實施起到非常關鍵的作用，故方案的審批和定稿程序需嚴格、到位。原則是在預算管理委員會的統籌領導下，各責任中心上級對下級的預算方案要結合戰略規劃、結合以前年度的執行經驗，進行兩上兩下的互動溝通，以“自上而下、自下而上、上下結合；分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則，最終確定全面預算管理方案。
六、集團企業全面預算管理方案的執行
全面預算方案一經審批下達，即具有指令性，各預算責任中心必須認真組織落實執行，為使預算執行到位，根據預算內容和性質的不同，需設定預算執行要求。1.根據需要設定執行控制流程。設定警告類預算指標控制流程，當出現不按照預算執行的情況，給予該責任中心及時警告，雖業務能繼續正常進行，但預算系統會同集團公司業務流程結合，及時警告提示，幫助各責任中心及時改進執行方案；還需設定嚴格控制類預算指標控制流程，當出現此類不按照預算執行的情況時，業務須暫停，必須通過申請追加預算流程才能繼續開展業務。2.制定預算執行情況的執行報告系統。各責任中心以責任預算為基礎，定期對預算的執行情況進行系統的記錄和計量，進行分析，形成預算執行報告，提高預算執行信息的準確性和及時性。預算執行報告逐級上報、匯總，直至集團企業全面預算管理委員會。
六、集團企業全面預算管理方案的修正
進入執行中的預算方案，應保持權威性和穩定性，但為保持預算方案的先進性和可行性，在原預算編制基礎、環境發生變化或集團企業提出新的戰略要求、目標時，應根據情況，對預算進行相應調整。調整流程根據預算責任中心等級，按照制定預算方案的審批權限流程進行調整。
七、集團企業執行全面預算管理方案的考評
各責任中心通過集團企業預算系統，上報全面預算管理執行報告后。在集團全面預算管理委員會領導下各責任中心對下級預算執行情況分析預算執行效果、分析預算執行差異、判斷差異重要程度、差異原因分析確認等環節實現預算考評結論。根據預算考評結論對各責任中心人員進行績效收入計算，正確發揮評價與激勵的作用，提高集團管理水平，最終實現集團企業每個責任中心的工作都有利于實現集團的戰略規劃的目標。
八、集團企業全面預算管理方案的完善
集團企業預算管理組織機構應根據內外部環境的變化和全面預算管理體系的運行情況，評估全面預算管理體系設計的科學性、規范性及適用性，并不斷完善。1、預算管理基礎數據的完善。通過不斷完善全面預算管理系統設計，改變集團企業各責任中心在預算設計過程中，受基礎數據完備性，導致很多數據預測偏差大的情況；2、不斷提高預算信息化的進程，解決財務信息系統和管理信息系統各系統彼此之間缺乏有效的信息共享、共用的情況。
參考文獻：
產品戰略規劃方案范文6
關鍵詞：財務戰略；內容；環境因素；規劃；制定與實施
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以來，由于經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。
一、財務戰略的內容
財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。其內容包括籌資財務戰略、投資財務戰略、營運資本管理財務戰略和股利分配財務戰略四個方面，其中營運資本財務戰略多體現為日常的財務管理活動，其戰略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點擁有較強的戰略性，是財務戰略的重點內容，現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。
二、內外部環境對財務戰略內容的影響
（一）外部環境分析
財務戰略外部環境可以劃分為兩類：一類是對財務戰略的制定和執行有直接或重大影響的關鍵環境因素，主要指各種經濟環境因素；一類是對財務戰略的制定和實施產生間接或微弱影響的次要環境因素，如政治法律環境、科技環境和社會文化環境等。
（二）內部環境分析
從外部環境分析可以得出特定產業的平均盈利能力，但企業能否盈利還取決于其自身因素。財務戰略的內部環境分析主要是為了評估企業的資源和戰略價值，發現優勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業內的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業價值活動對利潤的影響和貢獻，這種方法對認識企業的內部環境有著重要作用。
三、財務戰略必須適應內外環境的變化
企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應、與企業發展階段相適應、與企業經濟增長方式相適應，并且從以下兩個方面進行調整。
一是調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。
二是加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動。
四、財務戰略規劃
企業的每一步發展都離不開利潤、現金流的支持，業務的拓展與市場的推廣也必須依托財務戰略與財務統籌，從而企業必須制定一整套完整的財務戰略規劃。與財務活動內容相對應的財務戰略規劃應該包括投資財務規劃、融資財務規劃、企業研究與開發財務規劃、股利政策財務規劃等內容。這些規劃內容既可以對企業日常財務活動產生指導意義，又可以支持企業的產品戰略、產業戰略和市場戰略等。戰略規劃是對戰略的細化與落實，因此應該是一套完整的戰略規劃，包含從規劃目標、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執行團隊安排等操作安排。
五、財務戰略的制定與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（一）財務戰略的制訂程序
制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
