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行政人員的績效考核內容范文1
關鍵詞：績效考核；行政管理人才；工作才能
一、中職院校行政管理人員的績效考核現狀分析
目前中職院校中行政管理人員的考核方式，有時不盡如人意，管理原理中的PACA循環根本沒有得到很好地貫徹。在一些學校里，行政管理人員的客觀考核有時幾乎等于零，在執行績效考核時，有時因為種種原因，不是考慮一切從實際出發，從被考核人員平時的工作狀況和表現情況入手。這樣無形當中降低了考核的標準和效果，造成了考評工作中的彈性操作和彈性結果?？冃Э己?，要做到：工作態度好的人得到晉升，業務能力強的人得到提拔，讓所有人的積極性得到保護，從而促進教育教學的良性發展。
造成這些問題的原因，也有很多。第一個原因，管理者對一般管理人員缺乏了解，掌握一般管理人員情況的人可能就只是本部門的中層管理人員。第二個原因，由于種種因素，可能真正務實工作的人有時會被認為是不懂交際，不懂溝通。第三個原因，行政工作本身的特征也使考核變得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作內容難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。而且，在行政人員的工作中，有些人的工作比較單一但復雜，但有些人的工作則比較繁雜但簡單，所需要的能力也不一樣。有些崗位對專業能力要求較強，而有些崗位則對專業能力要求較低。有些崗位甚至于很難通過工作內容去區分專業技術能力的高低。因此，大部分崗位中，專業技術能力的高低并沒有納入考核的范疇。
（2）工作內容常常是事情的經過，是過程管理，結果可能要在一定時間后才能顯現。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。往往需要進行任務績效，將具體職務的工作內容或任務分解后進行考核，對員工本職工作的具體完成情況進行質量、效果分析，目標就是主要考核其任務績效指標的完成情況。但有些任務，并不是單一獨立的情況，部門之間協作的內容比較多，工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響多個考核者，甚至于影響到相關部門的業績。一個環節緊扣一個環節，上一個環節沒有完成或者完成的質量不盡如人意，直接影響到下一下環節的質量。這樣就會造成推諉的現象，難以考核。
（3）臨時性工作任務多，工作內容計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些時候行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，學校的升級評估和ISO質量認證工作需要某些行政崗位人員花大量的時間去完成資料準備，但是這些工作和努力卻不被放入考核的范疇。這將直接影響行政人員對工作重心和側重點的關注。
（4）行政部門內部存在著大量的團隊合作式工作。很多工作并不是一個人可以完成的，通常都會有統籌管理者，其他人員配合完成。這種部門內部團隊合作完成的工作，如何進行考核呢？另外，當工作繁忙或臨時追加工作時，也往往都會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這些都將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。這個時候的考核內容比較難設定，需要一定的調整?？赡芨嗟匦枰己藛T工的工作態度。工作態度主要考核員工對待工作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。
二、中職院校行政管理人員的考核方法
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要方法如下：
（1）明晰崗位職責和任務分解。為了保證績效考核在中職院校行政管理人員順利進行，首先必須對崗位職責和工作任務進行分解。讓廣大行政人員清楚自己的職責所在，具體負責的工作范圍，對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數，有的放矢，使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致，從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性，也使績效考核落到實處，發揮其應有的作用。
職責和工作任務的分解要有一定的原則，層級的不同決定了工作任務的簡單與復雜。比如教務處教務員的崗位。崗位有主辦科員、九級科員與十級科員三個層級。他們之間的崗位內容如果區分？這就要求科學地設置崗位內容，比如，同是一個崗位名稱，但不同的層級，需要以崗位的技術難度和崗位的素質要求為基礎，僅僅只是因為某些特殊原因而設崗位，最終的結果可能會打擊一部分人的積極性。比如，一個編制全校80個班級教學計劃的員工與一個編制20個班級教學計劃的員工的崗位層級，應該區別對待。另外，還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明，如有更正要及時通知，使它真正成為績效考核的依據。
（2）制定考核目標?？己四繕藨摪ㄒ话阈缘目己四繕撕途唧w績效目標。固然，按照統一標準對所有個體進行績效考核是不合理的，但對于行政管理人員崗位完全擯棄德、能、勤的考核，也不一定科學。必須有一般性的考核目標和專業性的績效考核目標兩個維度，一般性的考核目標包括德、智、能等考核目標，專業性的績效考核目標則應該具體崗位具體分析。
德的考核指標包括：員工的思想素質、品德素質、責任性、勞動態度；智的考核指標包括：員工的管理知識、專業業務知識、自學能力、工作經驗、學歷、職稱、工作年限、身體健康狀況、對環境的適應能力、對重壓的承受能力、精神健康狀況、意志力、堅韌性；能的考核指標包括：員工的觀察想象力、判斷分析能力、處事能力、組織協調能力、文字表達能力、口頭表達能力、決策能力等。一般性的考核目標的重要意義在于考核員工對本職工作的熱愛程度和素質要求，考核員工在思想動機上是否存在著不良思緒，考核員工對本職工作的忠誠度。
專業性的績效考核的考核指標包括：按照崗位內容來設定工作數量、培養下屬（特指一定層級的崗位：指導下屬、下屬滿意度）、工作質量、工作效率（按時完成任務、效率）及工作成果。專業性的績效考核的重要意義在于崗位本身所具有的難度以及員工對工作的熟悉程度，考核員工對本職工作的勝任度。通過二維考核，可以改變學校用人制度上的最大盲點，即對員工的選拔上的主觀性。
三、績效考核方法在中職院校行政管理應用中的積極意義
（1）績效考核有利于提高行政人員工作積極性?？冃Э己说姆椒ㄅc過程往往是中職院校行政管理關注的核心問題?？冃Ч芾眢w現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。人有一定的劣根性，但績效考核賦予了每個行政管理人員為提高整體行政管理質量而被考核的權利，促使每個行政管理人員重視自己的工作表現和發展目標，激發了行政人員的上進心，一定程度上提高了行政管理人員的工作積極性。
（2）績效考核促進了中職院校行政管理員工個體發展?？冃Э己瞬粌H是評定行政管理人員工作表現和成績的有效工具，還是促進行政管理人員個體發展的有力手段。因為它從多角度診斷行政管理人員的表現和能力。如果能夠建立一定的培訓體系，把員工的缺點和弱點糾正，把員工所具備的優點和閃光點擴大，那樣，人的素質和能力將得到進一步完善，工作才能得到提高。盡管績效管理工作對行政管理人員個人素質和能力的提高大有裨益，但是也有人擔心對自己不利的考核結果會影響自己的形象和工作前程。因此，崗位職責和工作任務分解顯得更為關鍵。
總之，中職院校行政管理人員的工作才能，在一定程度上決定了學校的競爭力。因此，探討科學有效的績效考核的方法和內容，可以更好地服務于教育教學，促進師生成長。
參考文獻：
行政人員的績效考核內容范文2
關鍵詞：大部制改革 行政人員 定位與發展 基層行政 高校
中圖分類號：G648 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0130-03
“大部制”是政府將職能相近或相關的部門、業務范圍趨同事項集中起來，由一個部門進行統一管理，達到降低行政成本，提高辦事效率而推出的一項改革措施。行政管理工作是高校日?；顒拥闹匾M成部分，是高校實現人才培養、科學研究和社會服務三大職能的重要基礎。為了順應新時期高等教育事業的發展，轉變工作職能、降低管理成本、提高工作效率，不少高校也紛紛實施了機關大部制改革。在這一背景下，探索作為管理一線基層行政人員的定位和發展問題對于高校的內涵建設有著重要的意義。
1 高校基層行政人員的工作現狀及存在的問題
高校行政人員是指在高校專職從事行政事務工作、行政管理工作或黨務工作的職員?；鶎有姓藛T是行政工作最具體、最直接的實踐者，其工作能力、態度、效率直接體現高校的辦學質量，關系著高校的聲譽。近些年來，隨著高校招生規模的擴大以及我國對高等教育投入的增加，高校的行政管理水平和基層行政人員的素質均得到了提升，但是與我國高校的發展目標以及社會對高等教育的期望仍存在不小的距離。存在的主要的問題包括以下幾方面。
1.1 專業化程度低、學歷職稱層次不高
高?；鶎有姓ぷ魅藛T肩負著保證高校日常行政、教學、科研及學生管理工作正常運行的重要使命。行政工作人員的專業性對于高校的日常教學科研管理運行運起著非常重要的作用。目前，我國大部分高?；鶎有姓藛T的來源主要有三類：公開招考、教學科研人員轉崗以及高層次引進人才的家屬。這些人員很少是管理類專業出身，沒有受過專門的培訓，缺乏現代管理知識和與時俱進、開拓進取的競爭意識。為適應高等教育國際化、現代化的發展，高校亟需以一種更為科學化的管理來替代以往的經驗型管理。
學歷方面，高?；鶎有姓藛T普遍以本科為主（近幾年部分高校新招聘人員需要具有碩士研究生學歷），職稱也以中級或初級居多。雖然職稱和學歷并不完全等同于能力，但在一定程度上說明高校對基層行政管理工作不夠重視，從而客觀上造成了高?；鶎有姓ぷ魅藛T自矮三分，缺乏歸屬感。
1.2 個人上升空間小、發展前景不明
高?；鶎有姓藛T由于其崗位特殊性，無教學和科研任務要求，發展空間受限。首先，高校行政人員不能像教師一樣參與職稱晉升。盡管部分高校推出了職員職級制度，但符合職員級別晉升的要求是非常嚴格的，既要通過考試，發表一定數量的論文，還要符合原崗位工作的年限要求，文憑較低的升級年限往往長達十余年之久。其次，職務晉升的通道很狹窄，機會不多。通常只有和學生工作相關的中層領導才有可能從行政辦公人員中選拔，但也僅限于從事學生工作的學工線人員。其他主要職能部門的負責人，通常都在教學科研部門的教師中選拔。另外，基層行政人員的學歷提升也比較困難。由于行政人員實行嚴格的坐班制，很少有高校允許或者贊成行政人員一邊工作一邊進修，行政人員要么辭職，要么只能待在原來的崗位。上述諸多因素限制了基層行政人員的發展，導致不少高?；鶎有姓藛T抱著熬時間的心態工作，工作積極性不高、工作中焦躁、情緒化、缺乏耐心。
1.3 工作瑣碎、創新性不強、缺乏科學的考核辦法
高?；鶎有姓藛T是學校正常運轉的劑，除了要完成份內的行政事務，還要從事教師、學生以及校外人員的咨詢、接待等工作。這些工作往往非常零散、雜亂而又瑣碎，部分工作還具有突發性、臨時性等特點，從而造成高?；鶎有姓ぷ黝^緒多、特定時間特別忙、計劃趕不上變化等。對高?；鶎有姓藛T的績效考核也是人事主管部門頭痛的事情。由于工作性質繁雜而瑣碎、缺乏創新空間、不同崗位之間可比性不強、考核內容針對性不夠、考核指標設計缺乏科學性以及考核結果反饋不夠等問題，使得高校行政人員的考核往往存在“認認真真走走過場”的狀況。其績效評估方法大都停留在以領導印象為主，再加上填填記流水賬式的所謂業績來確定考核等級或推薦先進的階段，難以起到績效考核應有的作用。
2 高校機關大部制改革的目的及意義
“大部制”改革是針對職責交叉、權責脫節等問題而出臺的一項改革措施，其目的是明確界定部門分工和權限，理順部門職責關系，健全部門間的協調配合機制。對高校而言，機關大部制改革的核心就是理順工作關系，整合各處室的職能。以浙江大學寧波理工學院為例，在改革前，全校機關共有24個部門，按照工作共性和職能相近或同類原則，經過整合、歸并、拆分、增減等措施，最終形成了8個大部（見表1）。整合后的機關各部門實行內外銜接，對內按新的“大部制”運轉，實行統一管理與協調；對外按原處級機構聯絡交往，其機構名稱和職級不變（見表1）。
通過推行大部制改革，一方面，明晰了高校內部管理部門的職責關系。對于一件事情是需要一個部門還是多個部門負責，是否需要牽頭部門，各部門的主次責任等等都有了明確的界定和區分，從而會減少具體工作中的交叉和重復，有效解決了原有工作中可能出現的政出多門、權責脫節、部門間互相推諉扯皮等問題。另一方面，大部制改革提高了高校的全局調控力。學校通過實施大部制對各項管理職能進行系統分工，并在工作中加強對各項工作系統的宏觀調控和各大部之間的協調配合，進一步理順了工作機制，提高了工作效率和管理服務水平。在具體實施中，強調微觀管理和宏觀管理相結合，各處室、各學院側重微觀管理，學校以及各大部的重點則放在宏觀調控上。
3 大部制改革視域下基層行政人員的定位與發展
大部制改革對高校發展的意義是不言而喻的。盡管如此，很多改革措施都要落實到行政人員，尤其是基層行政人員去具體實施；反過來，大部制改革又對基層行政崗位提出了更高的目標要求。因此，基層行政人員的定位和l展對于大部制改革的實施成效至關重要。
3.1 正確認識基層行政人員在高校發展中的作用
大學的主體是教師和學生。近年來，很多高校加大了對教學科研的投入和師資隊伍的建設力度，教學科研成果和學術水平取得了很大的突破。學校通過出臺各種激勵措施，落實并強化了教師的主體地位。然而，很多高校沒能擺脫舊思維模式的束縛，對提供行政服務的基層行政人員的發展沒能引起足夠的重視。
行政管理不是高校的職能，卻是保障高校完成人才培養、科學研究和社會服務等職能的基本手段。行政工作的目標就是要保障廣大師生的工作學習、生活與發展，凝心聚力，將高校的辦學宗旨和理念體現在日常工作中，保障高校發展戰略能夠持續順利推進。同時，行政人員還肩負著協調聯絡校外相關單位，引導外宣輿論走向，為高校創造更加有利的輿論環境之重任。
隨著大部制改革的實施和推進，多個職能部門或合并或合署辦公，以往需要由多個部門協同配合完成的工作，現在落實到一個大的部門；以往一個基層行政崗位承擔的工作可能相對比較單一，改革后由于部門的綜合性加強了，自然需要承擔更多的任務和責任，也就是說大部制改革將更多地強調所謂的“一崗多責”。基層行政人員做的大都是一些具體性的工作，站在管理工作的第一線，學校各項政策的落實以及規章制度的執行都需要他們去實施。如果基層行政人員的發展問題長期得不到有效解決，勢必影響學校行政工作的效率，從而成為學校向前邁進的短板，阻礙學校的發展進程。
3.2 基層行政人員要牢固樹立服務意識，不斷提高自身能力和管理水平
大部制改革提升了崗位的綜合性質，自然也就對行政人員的綜合素質和能力提出了更高的要求。在日常工作中，高?；鶎有姓藛T根據分工的不同，充當的是調查研究者、信息傳遞者、被咨詢者、人員協調者、日常事務處理者等角色，因而必須具備溝通能力，掌握信息能力、科學辦事能力及科學研究能力。大部制改革后這些角色不但并沒有弱化，而且更加強調“綜合管理能力”以及“一專多能”。這就要求基層行政人員必須不斷學習，牢固樹立服務意識，提高自身能力和管理水平。
行政管理工作的核心就是圍繞高校的三大職能為廣大師生員工和領導決策服務?；鶎有姓藛T作為一線工作人員，其工作態度和服務質量直接關系到師生的滿意程度，也關系到各項工作完成的質量和成效，因此需要強化主體意識、服務意識和責任意識。在大部制改革背景下，高等院校要大力提倡“全員服務、全程服務、全方位服務”的大服務理念，牢固樹立“管理就是服務，服務就是職責”的意識，努力做到質量最優化、服務手段科學化、服務環境舒適化，注重個性化服務和親情化服務。只有這樣，才能營造出充滿活力、奮發向上、融洽和諧的工作格局和校園氛圍。
業務能力素質是高校行政人員應該具備的最重要的能力素質。基層行政人員要認真研讀涉及本職工作的相關政策和文件，加強對于本職工作過程各個環節的了解與熟悉，做到業務精通，練就過硬的業務能力。要注重平時的學習，通過學習不斷完善知識結構，進而創新工作方法，高效率高品質地完成任務。在工作中要勤于思考，積極尋求解決問題的辦法，注重理論聯系實際，充分發揮理論在實際工作中的作用，不斷提升行政工作能力。在完善行政管理相關知識的同時，還要注重實踐能力的培養，把專業知識與實踐工作有效結合。善于從前人借鑒處理工作的方法，在學中做，在做中學，不斷總結工作中的不足，避免工作中的失誤，讓平凡的工作更加完美。
高校行政人員充當著領導、教師、學生以及社會這個網絡中的聯結者。良好的溝通協調能力是基層行政人員做好工作的一個重要法寶?；鶎有姓藛T要具備良好的書面與口頭表達能力和較強的協調能力，要能妥善處理好校內校外、部門與部門間、師生之間的各種關系，及時化解因各種原因與服務對象（或合作對象）產生的一些矛盾。從而為本校、本部門的各項工作創造一個寬松的外部工作環境。另外，行政人員還應養成良好的工作習慣。一方面，要合理分配和利用時間，向時間要效率。學會統籌好各種事情，分清主次任務，化整為零，合并“自由時間”，在工作時間內完成領導所布置的任務，不拖延、不推諉。另一方面，要注重工作細節，向細節要質量。要把每件事落到實處，把小事做細、把細節做精、事前規劃好、事中實施好、事后總結好，真正做到事半功倍。
3.3 高校要創造有利于基層行政人員的發展環境
行政人員是維系高校發展的重要人力資源，其發展既關乎員工的切身利益，更關乎高校的生存發展。高校要大力營造有利于基層行政人員發展的環境，創造條件為行政人員提供發展機會和空間，激發他們的工作熱情和創造力，更好地為學校發展服務。學校要為基層行政人員提供各種進修機會，積極進行培訓。目前高等學校行政人員按照現代管理的要求，絕大多數是知識殘缺不全的，亟待培訓提高。培訓可以根據行政人員的心理素質及不同層次人員的文化素質和能力要求設置不同的課程。學校還可以設立一定的研究項目，并提供必要的經費支持，給予行政人員一定的參與研究和學習的機會。學校的管理與發展有很多大大小小的問題需要解決，其中一些共性問題可以轉化成研究項目的形式，基層行政人員參與這些項目調查研究，并提出切合實際的解決方案，既可以幫助該人群樹立主人翁的意識，加強對學校的歸屬感和認同感，同時還可以提高他們的管理能力和水平。
學校要建立科學的績效考核制度，調動廣大基層行政人員的積極性。首先，要科學制定崗位職責和員工個人分目標，這是績效考核成敗的關鍵和前提。由于高校行政人員存在構成多樣性、工作復雜性等特點，因此應該根據不同部門涉及到的業務內容來設計崗位職責和目標，目標的高低要適度，以使績效考核更具有針對性和可行性。在制定部門、院系目標及員工個人崗位目標時，不能偏離學校的總體戰略目標和規劃。只有層層落實、層層關聯、環環相扣、以目標為導向的考核才能真正發揮導向作用。其次，要健全和完善考核機構。在績效考核過程中，引入學院領導、服務對象、教學科研崗教師、部分行政人員等組成第三方考核監督機構，對行政人員的績效考核過程進行全程監督，保證績效考核過程及結果的公平公正。最后，要建立相應的獎懲激勵機制，確?？冃Э己私Y果能達到激勵先進、鞭策后進的效果。要將行政人員的級別晉升、培訓機會、工資福利的增長等與績效考核結果掛鉤，提高行政人員的工作積極性、主動性和創造性。
參考文獻
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行政人員的績效考核內容范文3
當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷
在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。
平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。
考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。
新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則
考核體系設計的科學性原則?？茖W性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析?？己酥笜艘龑У陌l展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。
特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路?？己酥笜嗽O計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下?？己酥笜藨哂蟹浅：玫膮^分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。
新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑#p#分頁標題#e#
從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學者所指出的，“多數正在運用的績效考評系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可?？冃Э荚u的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產生失敗感，或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念?？冃Ч芾硎枪芾斫M織績效和員工績效的綜合系統，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校，推動實現從績效考評到績效管理的轉化，有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。從“過去導向”到“未來導向”：最大限度激發高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學校管理中的重要資源。在構建管理干部績效考核體系中，高校應擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來，會帶來許多消極的影響。
行政人員的績效考核內容范文4
[關鍵詞]薄弱學校；績效考核；績效工資；捆綁評價；揚州教育學院附中
[中圖分類號]G63[文獻標識碼]B[文章編號]1002-2384(2009)05-0014-02
2002年5月28日，為了促進江蘇揚州市區義務教育的均衡發展，揚州市委市政府撤銷原揚州市第二中學和第十二中學，組建了揚州教育學院附屬中學。合并后的學校有教職工170人，超編54人。教師干與不干一個樣，很多富余教師整天喝茶聊天；上課老師心理極不平衡，不思進??；中層以上干部28人，超編兩倍多，且年齡偏大，人浮于事，工作效率低下。
校領導班子認為，只有進行深層次的人事制度改革，學校才有出路。2003年1月，在市教育局的指導下，學校在中層干部中實行競聘上崗制，通過民主程序，聘用了新一屆“有思想、有特長、敢創新、敢承擔”的年輕中層干部。2003年暑假，學校在全校教職工中實施競爭上崗制，同一崗位按得分高低排序，高分者優先錄用。教職工與學校之間實行雙向選擇。在125位參加競聘的教職工中，有114位獲得本校崗位。競聘工作為績效考核分配制度改革奠定了基礎。2005年暑假，學校拉開了績效工資制度改革的序幕。
一、實行分檔獎金發放制度，多勞多酬
學校首先改革崗位津貼發放辦法，實行分檔獎金發放制度，根據工作實績靠檔。學校把地方財政每月按人均300元發放的地方崗位補貼全部用于教師獎勵，向一線教師和超工作量的教師傾斜，對在足量、超量完成工作量的基礎上又確有成績的教師則以跳檔的形式加以獎勵，對工作不努力、成績不明顯的教師獎金向下靠檔，拉開獎金的梯度與檔距，提高了教師工作的積極性和進取心。
二、以教學實績為導向。突出對團隊的績效考核
在分檔發放獎金制度改革的基礎上，學校改革績效考核機制，對兩個團隊捆綁考核，推動教師的合作和團隊文化的建立。這兩個團隊都是貼近教學一線、直接服務干學生的。
1，班主任與任課教師捆綁考核。一個教學班的師資配備，班主任和任課教師之間的團結協作程度，決定著這個班的教學質量。2005年暑期，學校打破了任課教師由學校統一配置的傳統模式，改為新的辦法：先由學校選聘班主任，并將任課教師劃分到各年級中，各年級班主任與任課教師雙向選擇，學校對該班級班主任以及任課教師進行捆綁考核。該班期中、期末考試成績總均分居年級末位且與第一名相差較大，則該班教師評優、晉級一票否決。
這樣的模式確立了班主任在班級管理和教學工作中的主導地位，發揮了班主任協調、平衡各學科教學工作的功能。比如：按考核要求，班級中只有每一個學生每一門功課都均衡發展并表現良好，才可以得到學校的認可與獎勵，據此，班主任就可以根據情況向任課教師提出“補差”要求，防止學生嚴重偏科。
2，校領導與備課組的捆綁考核。校領導分別下到備課組，與備課組長一起負責備課組的工作。根據期中、期末考試成績，未完成相應指標的，取消該校領導年終考核獎，該備課組教師亦不能獲得相關獎勵。學校還通過調整撤換備課組長加大改革力度，先后有多名備課組長被撤換。其主要目的是為了加強行政管理人員的教學質量意識，促使他們深入教學一線服務，從基礎的實事做起，狠抓教學質量。幾年來，這一考核以其力度大、激勵性強(最高獎勵達4000元，最低為0元)，有效地調動了大部分教師的積極性，促進了教學質量的提高。
3，中考獎勵。對每年初三考試中成績突出的備課組、班級及個人進行獎勵，此項獎勵力度最大，最大差距達9000余元。
4，推進評聘分離的改革。為配合上述捆綁考核，學校按崗位對所需人員實行“高職低聘”和“低職高聘”。前者是將雙向選擇中落聘的教師，在一學年中降一級職稱聘用，其工資待遇相應下調；而“低職高聘”是對工作突出的教師給予高一級職稱聘用，其工資待遇相應上調。幾年來，有5名教師被“高職低聘”，有多位中級職稱教師被“低職高聘”，實現了才盡其用，達到人與事的最佳組合。
三、完善過程考核，優勞優酬
上述考核和分配方案在最初的一年中，對學校的穩定與發展起列了十分積極的作用。但是，這個方案過于注重工作量、教學結果和學生考試成績。隨著教學改革的深入，學校領導認識到，績效考核應該以推進素質教育為導向，把教學過程納入考核范疇。2006年學校的績效考核進入第三個階段。
1，調整“量”與“效”之間的比例。為加大月度考核力度，學校將原來超出基本課時以外的工作量按每課時9元發放的津貼減為5元，這樣從中擠出8000元。同時，從原來的地方崗位補貼中拿出約2.8萬元。兩項一起投放到月度質量考核中去。這樣再加上學校用于“捆綁考核”、“中考獎勵”、“低職高聘”等方面的獎勵，使得學校每年用于績效獎勵的金額達到津貼總額的80％。
2，制定“過程質量考核制度”。這是針對班主任、教學人員、備課組長、教輔后勤人員的考核?？己藘热莅ò嗉壒芾頎顟B、教學常規執行情況及教學效果、高級教師和年輕教師專項考核、集體備課、校本教研的運行質態、教輔后勤人員工作質態等，注重的是工作流程中的每一個環節和細節，有利于把握動態問題，彌補了原來注重結果績效考核的不足。
其分配原則體現了向教育教學一線傾斜、獎勤罰懶和拉大差距的改革宗旨，主要表現為：各考核系列最高獎次中，班主任為1000元／月、教學人員為500元／月、備課組長為300元／月、教輔人員為400元／月。除教輔人員外，以上其他三個系列可以兼有。各系列最高獎次與最低收入的差距，教學人員為400元／月，班主任為800元／月。每個人每月工作狀況不同，獎金收入也會完全不同，再也不會出現每月拿固定獎金的情況。以2009年2月份的過程考核為例，獎金差距幅度達1700元。
學校將行政人員及其工作全部納入績效考核范疇。行政人員若上課，則這部分按照教師標準參加績效考核，行政管理工作部分按照班主任標準參加績效考核。以校長為例，他上課少，按教師標準拿到的績效工資就低；但如果他的行政管理任務多，而且學校整體發展良好，那么他按行政管理人員標準拿到的績效工資就高。這樣總體上即體現了績效導向。
四、績效考核制度改革的成效
行政人員的績效考核內容范文5
【關鍵詞】高校，人力資源管理，績效考核
高校是人才培養、知識創新和文化傳承的重要基地，承擔著教育高等人才與積極服務社會的重任，在中國特色社會主義建設中處于十分重要的位置。高校人力資源管理是以社會公正和工作效率為目的，對其所屬人力資源進行錄用、規劃、培訓、開發和保障等管理活動，以影響高校的改革及發展，決定其人才培養質量的有力保障。
隨著整個社會對高等教育人才的需求度不斷提高，高等教育面臨著空前的挑戰與機遇，高等學校的人力資源管理日趨科學化、合理化，這對提高高校的核心競爭力，改革高等教育現狀，具有巨大的人才支撐和推動作用。然而當前，大多數高校的人力資源管理仍停留在舊式的“重人事輕管理”的人事管理階段，仍有很多問題不容忽視并亟待解決，高校人力資源改革任務艱巨。
一、高校人力資源管理面臨的問題
高校人力資源管理是以教師為中心的多樣性、靈活性、能動性管理，這些特點均決定了高校人力資源管理的復雜性，在實際操作中容易出現很多問題。
1. 高校人力資源管理理念尚不成熟
高校除了教師，還有大量的教輔人員、行政管理人員和后勤服務人員，不同類型的人力資源在其自身特征、個人需求和職業規劃等方面都呈現出較大差異，然而當前，高校的人力資源管理并未能完全滿足各類人員的不同需求。同時，又由于高校持續擴招，師資力量較為匱乏，行政人員也相對緊缺，高校內部未能形成良好的運行機制，“以人為本”的管理理念尚未落到實處，人力資源利用率普遍較低，甚至在某種程度上還導致了一定的人才流失。
2. 適合高校的績效考核機制尚不健全
由于收入分配與實際的勞動貢獻在一些情況下并不能完全匹配，目前，績效考核機制被越來越多地應用于各個領域，成為新時期人力資源管理的重要環節。同樣，在高校中，績效考核機制業已成為其人事部門管理人員、調動教職工日常工作積極性的重要手段之一。然而，由于高校中不同類型人員的特點、工作范圍、需求等差異較大，高校的績效考核指標和機制也就需要照顧到方方面面，并引入相應合理的激勵手段，更好地為高校人力資源管理服務。
3. 科學的人力資源長期規劃尚不完善
高校缺乏科學合理的人力資源長期規劃，人才培養往往流于表面化和形式化，致使其人力資源管理工作無法有效地為高校的長期發展戰略提供相應的人才保證，高校發展往往容易陷入原地踏步的僵局。
二、加強高校人力資源管理的對策
1. 樹立以人為本的人力資源管理理念
當前，人力資源越來越受到各個領域的重視，尤其是在高校，人力資源更是所有資源中最為重要的資源，因此，人力資源管理也理應成為高校管理中最為重要的管理環節之一，不容小覷。同時，觀念是行動的先導，高校應樹立“以人為本”的人力資源管理理念，轉變其傳統的人事管理中單純把人作為管理對象的舊觀念，切實認識到人力資源在高校管理中的重要性，其不僅僅是高校管理的對象，還是高校中不斷提升和發展的重點對象，更是高校各項管理活動的核心。
2. 建立健全科學的績效考核制度
健全科學合理的績效考核制度并建立相應的考評指標體系是高校人力資源管理的重中之重，既要兼顧辦學效益與社會效益，又要平衡基礎學科與前沿學科，還應與不同崗位的工作要求相掛鉤，這不僅是保證高校人力資源開發、維護和管理這項系統工程有效實施的重要基礎，更是促進高校教育質量可持續提高的重要手段。目前，單純的“量化管理”已暴露出越來越多的弊端，因此，有必要把握全盤考核內容，根據不同的考察對象選擇更為合適的考核方式，并確立科學的考核指標，嚴格把關考核程序，由重“量”逐步向重“質”轉變。
3. 建立有效的培育機制
制定高校人力資源開發與管理的中長期規劃，重視引進、培養、保持和管理各個環節的整體性和系統性，進一步加強培訓力度，以使師資隊伍能力水平得到提高。此外，還應著重強調教師心理資本的培養與開發，在傳統高校人力資源管理模式的基礎上，重視高校教職人員的心理狀況，提高其應對挫折和抗壓的能力，培養其樂觀積極的工作態度，使其對勝任工作充滿信心，從而更加積極主動地追求更具挑戰性的工作目標，進一步達到物盡其用，人盡其才。
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行政人員的績效考核內容范文6
2006年1月1日《公務員法》開始實施，《公務員法》在總結《公務員條例》十幾年國內外理論和實踐經驗的基礎上，結合我國國情進行了立法方面的完善工作，從考核評價方面來看，發生了一些新的變化。為了幫助大家更好地理解法律的新要求并為具體操作提供指導，以下將從國際國內的實踐、公務員法的要求、考核評價體系的建立和應用、從績效考核到績效管理等方面進行闡述。
一、國際國內的實踐
(一)英國
1991年，英國樞密院通過了《公務員法令》，成為規范全國公務員的行為準則。20世紀70年代，英國政府又建立了公務員績效評估制度，進一步完善了國家公務員的法律體系。
英國公務員績效評估制度，所以能取得比較明顯的效果，關鍵在于有專門的評估領導機構負責該項制度的組織實施。中央政府實行“內設管理機構”的模式，就是在內閣辦公廳內部設置管理機構，主要由錄用評估署負責，公共服務與科學辦公室、公務員專員辦公室和財政部配合。每年評估工作的部署和安排，由錄用評估署下屬的人事部負責。
在英國，地方政府的工作人員雖不屬于公務員范圍，但按地方政府的法律規定，每年也要進行一次績效評估。地方政府實行“組閣式”模式，就是地方政府在每年的年底，對該政府的工作人員進行績效評估，評估的組織領導工作由“評審團”負責，評審團的成員由四部分人員組成：一是本部門的最高負責人，二是實際執行人員；三是工會的負責人，四是被服務的第三方人員。
英國在公務員隊伍建設中重視通才，這就決定了績效評估的內容比較廣泛，但由于評估內容都比較抽象，難以用現代化的科學手段加以量化，給評估標準的掌握帶來了一定困難。他們目前也在積極探索，力求使公務員績效評估的標準，更科學、更合理和更規范，簡單明確，既便于掌握，又便于執行。
(二)美國
美國公務員制度最大的特色是它最早建立了比較規范的職位分類制度，通過工作分析與職位分類，試圖建立一個以工作為中心，對公務員有客觀的績效測量指標、人員編制定量，并實行同工同酬的規范管理制度，使職位分類成為公務員管理各個環節的依據和基礎。
1978年是美國公務員歷史上十分重要的里程碑。這一年，卡特政府對美國公務員制度進行了比較全面的改革，通過了著名的《公務員制度改革法》。改革的內容很廣，提供了人才公平、平等、競爭發展的環境，功績制的進一步完善仍是改革的重點。具體有：在制度上堅決貫徹了考核制，工作表現和業績不良者，必須改進工作或予以解雇，實行了功績工資制，除一部分基本工資外，另一部分工資為“可比性工資”，其數額由工作成績來決定，強調公務員工作中的道德素質和品質，要求公務員應保持高度正直、高尚的行為，要關心公眾利益。
(三)日本
與美、英、法等國家相比，日本每千人中行政人員的比例最低，但行政效率方面，日本則排在上述國家之前。
公務員最重要的激勵機制為“后期選拔晉升模式”，即職員就職后的相當長時間內實行同期同時晉升，后期再逐漸拉開差距，通常等到職員40歲以后，參加工作至少十幾年或更長時間才拉開差距。管理者對一般公務員的考核和評估材料嚴加保密，一般公務員并不清楚上司對自己的正式評價。盡管到了一定的階段，公務員已經知道，自己最后的晉升結果將比同期中的個別出類拔萃者要低一些，但是環顧四周，與自己同期進來的大多數人都在拼命工作，大家都受到同樣的待遇，因此誰都不會輕易懷疑自己未來具有進一步晉升的可能。
行政評價以“對居民生活的影響”為第一指標，日本的各個自治體都進行行政測評，客觀評價行政事業，使行政工作更好地符合社會經濟發展規律和人民的需求。
日本《國家公務員倫理法》規定，國家公務員與有利害關系者之間，不可有收受金錢、物品等贈送的行為，不得接受對方安排的吃喝款待等，減少腐敗現象發生。
(四)中國
自20世紀90年代初期，《公務員條例》頒布以來，從中央到地方，在公務員考核方面都進行了積極的實踐。主要的做法是以年度考核為主，通過述職，民主評議、上級提出考核等次意見、結果公布、考核結果兌現等程序進行。同時，各地各部門也根據自身實際進行了多種多樣的實踐。比較有代表性的有：
1．結合科學發展觀，對領導干部的績效指標體系進行修改，更多體現地區可持續發展，而不是單純GDP增長。
2．加強平時考核。有的地區和部門，針對公務員平時考核的薄弱環節，列出若干細化的扣分項目，累積到一定扣分，給予相應懲處。
3．重視公務員誠信道德考核。有些地區，在公務員考核指標別列出誠信指標，并作為重要考核內容給予較高權重。
4．開放式考核，加強老百姓對公務員的監督。有的地區開展十佳公務員評選，由當地老百姓進行評價，有的部門在公務員履行公務時要求被服務對象即時給出滿意度評價。
世界各國都在改進加強對公務員的考核激勵，從發展趨勢上看，重視職業道德、社會公德、加強監督、提高公務員自身素質和行政效率成為主流。
二、《公務員法》的要求
《公務員法》加強了考核的地位。首先，從總則里面提出考核的基本指導思想：堅持激勵約束與激勵保障并重的原則，其次，堅持任人唯賢，德才兼備的原則，注重實績，最后，強調分類管理，提高管理效能。
第一，考核在《公務員法》里面起到一個承上啟下的作用，是關聯權利與義務的紐帶。強化了公務員的義務，享受公務員權利的同時，必須履行公務員的義務，義務的履行實際上就構成考核的基本要求。
第二，《公務員法》第五章關于公務員考核的五條內容，第一條就是要全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。
第三，在考核等次的確定方面，以前的做法是：首先成立一個考核委員會，考核委員會在民主測評評議以及本人述職的基礎上，提出考核等次意見，而這次在《公務員法》里面有所調整，主管領導在聽取群眾意見后，提出考核等次意見，它的含義是要強調主管領導的責任。
第四，考核等次由過去的三個等次到現在的四個等次。
第五，定期考核的結果要以書面形式通知公務員本人。
第六，定期考核的結果作為調整公務員的職務級別工資，以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據。
三、考核評價體系的建立和應用
(一)分類分級
在進行考核方案制定的時候，首先就是要考慮到分類分級
的問題。《公務員法》里提出三個分類，即行政執法，綜合管理，專業技術三類，按此分類設計考核方案有些難度，因為具體不好分，有的時候既有綜合管理性質，又有行政執法色彩：還有一種分法，就是領導系列與非領導系列，按照這種方案進行考核，相對來說，比較好操作一些。
(二)崗位責任能力
要學習和借鑒美國公務員制度在這方面的經驗，它非常強調職位分類和崗位工作分析，而這個方面我們比較缺乏，因此造成了考核指標細化和量化方面的困難。
大家可以把崗位職責的形成，與述職和考核結合起來。這樣可以達到事半功倍的效果?？己艘雎?，述職就要說清你要干什么?你的崗位職責是什么?崗位要求的能力素質是什么?列出若干條，“做我所寫，寫我所做”，把它落實在紙面上，這是年度考核需要改善的地方?，F在年度考核，一般來講，考核完了也就完了，沒有再留下新的東西來，希望通過年度考核，能夠在述職報告中把崗位職責提煉出來，然后逐步完善。實際上，每一年都要對崗位職責和能力要求進行一個細化、充實以及修改，這樣來說，省時省力，又與考核直接掛鉤，效果比較好。
要對述職的內容和格式提出明確具體的要求。述職一般包括以下幾項內容：一是目標任務完成情況，二是崗位職責的履行情況，三是能力提升情況，四是需要改進之處和下一步工作設想。
(三)部門與個人相結合
過去考核主要考核個人，而正確的做法應當是個人與部門相結合，因為個人與部門是不可分割的。具體操作上，可以首先確定部門考核成績，用部門考核成績與各部門考核成績相比得出部門考核系數，用部門考核系數個人考核成績相乘。因此，部門考核成績好，個人就會得到加分，否則會減分。
(四)平時與年度相結合
從業績考核方面看，平時考核的操作，可以按照時間段進行任務分解，不必要每天都有記錄，可以圍繞關鍵任務和重點任務來做，這樣比較簡化，便于操作。平時考核結果的累加構成年度績效考核結果。根據這些任務的難度不同、責任不同，做一些權重的劃分，平時考核的記分不與等次掛鉤，但可以與獎金掛鉤，這叫作任務的細化、評價指標的細化。
為做好平時考核，一定要加強記錄，否則無據可查，年度考核沒有基礎。
(五)綜合考核與單項考核相結合
目前的公務員考核，基本上是綜合考核。這種考核的結果，一般呈現“正態分布”(兩頭小中間大)，其結果只是激勵了少數人，要改變這種情況，就需要綜合考核與單向考核相結合。
(六)強化對領導干部考核監督激勵
我們發現，有些年度考核優秀的干部仍然出了問題，這說明有些方面沒有考核到，雖然進行民主評議，但很多情況群眾不知道，所以，僅靠年度考核是不夠的，有些方面需要與外部的，特別是經濟方面的外部審計相結合，考核與稽核相結合，稽核帶有強制性、法規性，對于領導干部，如果沒有這些制度，年度考核相當于形同虛設。
再有一點，就是強化領導干部對考核工作本身負責程度的考核。要強化領導干部對考核的責任心，考核能否達到效果與部門主管的責任心有直接關系，他對下屬要求嚴格，這個部門的績效相對就比較高，如果要求松，雖然給下面的打分也很高，但是這個部門的績效可能往往并不高。
(七)便于操作并有效
整個考核當中都需要貫穿的一個原則，就是我們要盡可能的簡化，因為考核工作是有成本的，我們要盡量的降低成本?？己酥笜死镆リP鍵績效指標，一般來講五到七項就可以了，不要太多。
(八)科學管理與人性化管理相結合營造良好成長環境
在考核指標設計里，我們傾向于科學管理，依據指標打分，可能有科學化程度的不同，但是人性化管理的內容也需要貫穿進去，在實際管理當中應該是兩者相結合。
現在有句話叫做“批評人但不整人”，這一點是非常重要的?？冃Э己说母灸康模€是在于促進公務員能力素質的提升，提高公共行政服務的效率和質量。但是難免有人際關系的一些影響，所以，要站在公務員發展的角度，對他們進行切實有效的幫助，而不是借考核的機會，含有一些個人的恩怨在里面，使得考核走向偏向，這一點在《公務員法》的總則當中也明確提出來了。
(九)與政府績效指標相關
政府績效指標，直接關系到政府職能轉變和政府任期目標，這些目標需要能夠落實到部門，甚至落實到個人的身上去。但是這個方面還存在一些問題，比較突出的是，距離科學發展觀的要求，還有一定的距離。我們有的地區過于偏重經濟方面，甚至對有些部門的考核指標，都是直接把經濟指標作為硬指標來考核的。這樣一來，沒有充分反映政府職能，因為政府職能應當是讓老百姓安居樂業、促進就業和社會保障。
(十)促進公務員能力素質提升，促進政府執政能力提升
考核要與能力建設相結合，與公務員的職業發展相結合。能夠晉升當然是好事，但不可能人人晉升，對于晉升無望的人，需要從職業發展角度結合績效考核進行設計，引導公務員不斷提升個人素質。
四、考核指標的細化量化
(一)德
“廉”其實是包含在“德”里，還有一點就是“勤”，其實也是包含在“德”里面，“勤”一般要考核工作態度，而工作態度是“德”的反映。
“德”可以細分為政治立場、道德品質、遵紀守法等，它的考核方式有重大事件法、特殊時期表現考核法，對于一些領導干部，還有八小時內外相結合的考核法。有些領導干部，實際上很多事情發生在八小時以外，對于公務員來講，不能絕對界限八小時以內和八小時以外。另外，要與外部審計相結合，僅僅是民主評議是評不出來的?？己撕突讼嘟Y合，對于愛護干部、保護干部、堵塞制度漏洞，是非常好的事情。
(二)能
能力指標的量化可以參考人事部公務員通用能力標準，有9項。但是這些標準不能簡單套用，要結合崗位要求制定細化的能力標準?，F在能力評價一般是采取打分方式進行，如決策能力、創新能力按高、中、低360度打分，這是不科學的，因為沒有具體標準，而且打分人對指標的理解也不同。我們可以對這些能力按行為特征進行細化，比如，創新能力可以按工作中是否主動提出創意并取得較好效果區分若干等級進行評價，用行為描述能力要求便于把握和評價。
(三)勤
“勤”的指標一般可以表現為出勤率、主動意識、配合意識等，一般是考評公務員的敬業精神，比如，遇到挑戰性工作時繞著走還是主動請纓，有難題是推托還是知難而進等。需要注意的是，對于領導干部，出勤率不宜作為硬指標，更不主張帶病堅持工作。
(四)績
“績”的量化主要是工作數量、質量、滿意度等指標，特別是本人作用，還要考慮任務的難易程度。需要注意的是，要考核關鍵績效指標，對于不便于分解到個人的指標要對團隊進行考核，再考評本人在團隊中的表現、發揮作用的程度，和擔當的角色。
五、從績效考核到績效管理
