前言：中文期刊網精心挑選了供應鏈計劃的價值范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
供應鏈計劃的價值范文1
摘要：本文從供應鏈成本管理出發，以顧客價值增加為導向，在供應鏈的各個環節消除不為客戶增值的作業，降低整個供應鏈成本，提高供應鏈的效率，為顧客創造價值最大化，使企業處于強有力的競爭地位，并結合戴爾的案例分析供應鏈成本管理給顧客帶來的價值增值。
關鍵詞：供應鏈；成本管理；價值
隨著經濟全球化的發展，市場日趨成熟與完善，技術不斷更新與進步，企業間的競爭不再局限于產品競爭，而是逐漸演變為供應鏈之間的競爭。要想在激烈的競爭中立于不敗之地，成本的降低是保持核心競爭力的關鍵。而單純依靠降低企業內部制造成本的空間有限，所以企業應將目光從內部轉移到外部，整合外部價值鏈，消除非增值作業，其中之一就是降低供應鏈成本，實現顧客價值最大化。
1.供應鏈成本管理的意義
供應鏈成本管理是一種戰略性的成本管理方法，它與企業的整體戰略相聯系，從全局出發，以為顧客創造價值為導向尋找降低成本的方法，供應鏈管理是對相關的物流、資金流、信息流的管理。供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，也是一條增值鏈。
2.供應鏈成本管理的具體內容
總體來說，供應鏈成本是為了保證供應鏈正常運作而支付的各種費用和成本的總和，主要包括：采購成本、生產研發成本、物流成本、服務成本。
2.1 采購成本管理
采購成本包括原材料的價格、詢價成本、與供應商的關系成本、獲取顧客需求信息的成本以及庫存成本等，采購成本占整個供應鏈成本很大的比重，所以采購成本管理是供應鏈成本管理的關鍵。
（1）和供應商建立一種長期的、互惠互利的戰略合作伙伴關系，保證供需雙方合作的誠意。制造商與供應商保持良好的關系，使供應商能夠按要求提提供質量合格的產品和服務從而降低了產品質量風險；由于企業和供應商建立了長期合作的關系，企業就能獲得價格談判的優勢，可以以較低的采購價格獲得同等質量的材料供應。（2）采購活動以訂單驅動方式進行，即根據客戶需求制造訂單，然后編制采購訂單，從而按采購訂單驅動供應商，可以準時響應用戶需求，而且通過供需雙方的合作伙伴關系，共享庫存數據，有效降低庫存。（3）通過合作伙伴關系，供需雙方都能從降低交易成本中獲得好處，避免了許多不必要的手續和談判過程，信息共享避免了信息不對稱決策可能造成的損失。
2.2 生產成本管理
生產活動是一個價值增值的過程，是向顧客提供能滿足其某種需求的產品的過程，企業應以顧客價值為出發點，實現價值增值最大化。
采用先進的設備和制造工藝，降低產品的原材料消耗，不斷提高原材料的利用率，加強對生產技術的掌握，能夠有效地配置現有的設備、人員、零件與材料；加強對員工的培訓.提高員工的操作技能，樹立全員成本意識，使員工在生產的過程中自發形成節約原料，注重質量，以最低的成本為顧客提供更大的價值；縮短產品的生產時間，當制造商的產品加工時間和節點企業間的流通時間大大減少時，從采購原材料到制成最終產品，達到顧客手中的總周期時間也就大大縮減。
2.3 物流成本管理
近年來的研究成果表明， 物流成本的比重上升到產品總成本的30%至40%，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已成為企業提高效益的重要途徑，物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶價值需求的情況下， 追求物流成本最小， 這是物流成本管理的根本目標。
物流質量對供應鏈成本控制有著重要影響。供應鏈各企業間本質上是一種供需關系，企業產品或者服務質量的好壞關系到節點及整個供應鏈的生產經營活動。如果物流服務不能及時把上游節點的產品保質保量地送到下游企業，下游節點企業便無法從事正常的生產經營活動，整個供應鏈也會因此面運行中斷，從而使供應鏈的總庫存增大、總周期延長而加大成本；物流成本管理要以客戶需求為中心， 從客戶的立場來確定什么創造價值， 什么不創造價值，對供應鏈中的每一個環節進行分析， 識別不能提供增值的浪費所在，及時創造僅由客戶驅動的價值。
2.4 服務成本管理
服務成本是提供給顧客所需的產品和服務的后續支出成本，向顧客提供能使產品保值增值的各種服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。服務成本管理就是要將服務成本控制在一定的客戶價值需求的基礎上， 保證客戶滿意的最小值，既滿足客戶需求， 又不造成任何服務成本的浪費。
3.戴爾的供應鏈成本管理
3.1 戴爾的供應鏈設計
戴爾的基本供應鏈模型是面向顧客的直銷，戴爾的供應鏈只有三個階段：顧客、制造商、供應商。由于戴爾直接與顧客接觸，因而有能力很好地對顧客進行分類，分析每個顧客群的需求以及盈利空間，與顧客保持密切接觸并理解顧客的需求，從而能夠更好地對消費需求做出預測。整個供應鏈最關鍵的地方就在于對生產和制造過程中對物流的控制，突破了傳統的物流體系僅限于企業內部的供、產、銷等環節組合的局限，建立起趨零反應時間、低庫存或零庫存、近距離或零距離客戶、低運營資本、銷售額及利潤高增長、統一、良性、健康、快速、不斷創新的物流循環體系。
3.2 戴爾的供應鏈成本管理
首先，充分利用信息技術降低成本。高技術的應用不僅可以節省人力， 降低勞動成本， 更重要的是提高了產品和服務質量， 降低了廢品和材料損耗， 縮短了對用戶需求的響應時間。其中最重要的是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度，戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干。其次，戴爾從顧客的角度出發，生產符合顧客需求的產品。戴爾的用戶提到：戴爾的產品并不一定是最先進的，但卻是最好用的，價格也是最合適的。有些公司為了多賺錢，拼命推銷一些新產品和附加產品，高配置的計算機雖然先進，但卻并不好用，有的功能用戶根本用不上，安裝后也是閑置，不能為顧客創造價值。最后，戴爾注重建立供應鏈合作伙伴關系。戴爾用“供貨商關系管理”系統來管理全球各地不同供貨商，便于評鑒供貨商，并以此作為選擇成為長期伙伴的依據。
戴爾的優良供應鏈管理目標主要體現在：顧客下單到出貨存貨周轉天數4天；每人每小時的生產效率，提升160%；訂單處理效率提高50%；訂單錯誤率降低50%；每座工廠零件存貨空間100 平方英尺；每座工廠成品存貨空間為零。通過供應鏈優化設計實現目標，消除非增值作業鏈，致力于開發增值的價值鏈，不斷降低供應鏈成本同時實現顧客價值最大化，從而在競爭激烈的計算機行業領域立于不敗之地，獲得了核心競爭優勢。
4.結論
供應鏈成本管理的最終目的是最大限度地降低產品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化。傳統的企業只是在企業內部進行成本管理，降低成本的空間非常有限，而在供應鏈的環境下可以實現跨組織的成本管理，拓展了企業降低成本的空間，從而有利于增強供應鏈企業整體的競爭優勢，為顧客創造出最大價值。（作者單位：四川大學商學院）
參考文獻：
[1]桂良軍 供應鏈成本管理理論基礎和方法研究 會計研究 2005（4）
[2]張云玲 目標成本管理在供應鏈成本管理中的應用分析商場現代化 2011（3）
[3]何青青，李青 基于作業成本法的供應鏈成本管理研究現代商貿工業 2011（1）
供應鏈計劃的價值范文2
【關鍵詞】供應鏈；供應鏈管理；供應鏈協同；CPFR
1.供應鏈協同
供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。供應鏈內企業要想實現協同，要求節點企業基于技術和Intemet的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統、EDI等。即協同供應鏈系統應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理是針對供應鏈網絡內各職能成員間的合作所進行的管理。供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比：
（1）不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系，實現“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體。
（2）各節點企業在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策。協同化決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。
（3）各點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即樹立“共贏”意識，變敵對關系為緊密合作關系。
（4）供應協同關系的形成不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和現整個供應鏈價值的最優。
2.供應鏈協同的思想
一般來說，企業實現供應鏈協同可分為基礎建設、職能集成、內部供應鏈協同、外部供應鏈協同四個步驟。其中關鍵是企業內部供應鏈和外部供應商及客戶的協同，這也是供應鏈協同管理的精髓所在。企業內部供應鏈與外部供應商及客戶的協同按其層次可劃分為戰略層協同、策略層協同和技術層協同，其中戰略協同處于供應鏈協同的最高層次，技術層協同主要是通過協同技術的支持實現供應鏈的同步運作和信息協同。按內容可分為需求預測協同、產品設計協同、計劃協同、采購協同、庫存協同等形式協同管理要求以合作一競爭為指導思想，以協同技術為依托，通過協商、談判、約定、協議、溝通等協調方式，建立供應鏈內企業之間的協同機制和協同渠道，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，達到同時改善和優化供應鏈整體績效和成員企業個體績效的目標。由供應鏈協同管理的定義可以看出：在供應鏈協同管理環境下，特別強調供應鏈內企業的協作和協調，將利潤的源泉重點放在良好供需關系的建立和改善上；在供應鏈協同管理中，通常假設供應鏈上的各節點企業是自主的理性經濟人，他們之間在信息共享的基礎上，以改善個體績效為前提，提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策，協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即在供應鏈內進行合作，供應鏈之間則是競爭多于合作；在價值創造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補領域中合作，在對立領域中競爭。由此可見，供應鏈協同管理強調供應鏈中的節點企業跨越企業界限，在競爭中緊密合作，來實現供應鏈整體競爭力的提升。而這種供應鏈協同關系一旦形成，不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。
3.CPFR運行機制
（1）CPFR概述
隨著經濟環境的變遷、信息技術的進一步發展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。
高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡”，成了學術界和企業界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜復雜的，供應鏈的業務活動不僅要跨越供應鏈通道（供應商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構思、重新定義和重新組織供應鏈合作伙伴關系和模式。為了建立新型合作伙伴關系，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。
CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。
CPFR（聯合計劃、預測與補貨，Collabor-
ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進行研究和探索，其目的是改善預測準確性，更好地發揮出供應鏈的協同效應。
CPFR是一種供應鏈所有成員參與的協調機制，它不同于供應商管理庫存（VMI）和有效客戶響應（ECR）的單方面的投人機制，在買賣雙方的聯合預測、計劃和補貨機制下，能夠使供應鏈的協同性表現更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應鏈領域的熱點，聯合預測如何作用于聯合補貨方面的研究已經取得了一定的進展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協會于2002年的第二版指導手冊中所提及的內容包含企業進行CPFR的九大步驟、企業進行CPFR的指導原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協會的指導手冊則將CPFR定義為與貿易伙伴間在供應鏈關鍵資料改變上的交換、對應及通告的流程，以降低庫存及改善服務。頒布的2004版指導模型將CPFR分為4個實施階段：戰略和計劃階段、需求/供應管理階段、執行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環環相扣，不斷循環，逐漸實現供應鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯合計劃、聯合預測、聯合補貨。
（2）CPFR特點
CPFR相對于QR、ECR、VMI要發展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實踐基礎上，但它摒棄了其相應的缺陷，通過供應鏈企業共同建立的一個適合所有貿易伙伴的業務過程來實現供應鏈集成，將協同行為滲透到預測、作業層次等。具體的講，cPFR的特點有如下幾個方面：
①協同
從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程控制和價值創造的基礎之上。
②計劃
VCIS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。
③預測
任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，協同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。
④補貨
銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。
CPFR有三條指導性原則：（1）合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，比如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。
4.總結
在我國，雖然完全實施CPFR的企業不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業的應用、合作配送管理等，還有一些軟件開發公司，立足于中國的國情和經濟規律，以CPFR為未來的商業版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發展起到了推動作用。
參考文獻：
[1]魏曉雁.CPFR與現代信息技術淺析[J].滁州職業技術學院學報，2004.
[2]吳志忠.建構一個具有CPFR流程特性之企業間商務電子交易市集平臺的模式[D].國立政治大學，2007.
[3]但斌，張旭梅，劉飛等.基于CPFR的供應鏈體系結構和運作研究[J].計算機集成制造系統，2000.
[4]謝忠民.供應鏈管理的協同式物流商務理念[J].物流技術與應用，2004.
[5]李習文，李斌譯.庫存控制與管理[M].北京：機械工業出版社，2003.
[6]候篇，戴慧娟.一種基于CPFR的訂單預測方法研究閉[J].三峽大學學報，2006.
作者簡介：
供應鏈計劃的價值范文3
農產品行業的價值鏈是“從農場到餐桌”，在這個環節中，需要經過種苗培育、種植、加工、物流貿易及零售等一系列環節。熙可就是從加工和物流貿易起家，產業鏈向上延伸到種植，向下延伸到零售。價值鏈重定位的意義在于，把業務集中在價值鏈的高價值環節以獲得更高的回報。例如汽車行業。近年來國外的汽車制造競爭越來越激烈，傳統的總裝制造和銷售的車廠運營利潤越來越薄，而新興的利潤增長點集中在車輛維修服務、金融服務、貸款擔保等下游業務。因而汽車廠商紛紛進入到下游業務。熙可傳統的出口加工業務位于價值鏈中游，受到上游的風險限制和下游的價格擠壓，因而考慮重定位價值鏈確有必要。而且，當前食品安全成為社會關注話題，在國內市場上，具有價值鏈整合運營的企業，將更具有市場說服力。
然而價值鏈不同環節的運營能力是不相同的，因而，企業在做價值鏈重心切換時，將面臨新的運營能力建設的一系列挑戰，實現供應鏈的協同效應。我自己在過去幾年的咨詢實踐中，曾經服務過多個制造業向渠道和零售延伸，以及畜牧養殖向加工銷售延伸的企業，就我的觀察，中國企業面臨的挑戰集中在人才和品牌方面。
上游向種植業發展，集約化農業生產在中國是一個非常有潛力的市場，然而，農業生產的產出受到天氣、土壤、以及種植品種等各種自然因素的影響，以及農民養殖技術等人為因素的制約，具有相當復雜的運營風險無論是合約養殖模式，還是合作社模式，如何能夠克服不可控的自然風險，實現與農戶的風險、利益共擔，實現可持續的發展，是擺在熙可面前全新的問題。下游向零售發展，重點在于品牌和渠道建設。
熙可定位“全供應鏈整合管理”，需要考慮的幾個層面的整合協同效應：
1 降低供應鏈總體成本。
2 通過優化制造和物流布局，以及全局的供應鏈計劃協同體系，提升客戶反應的速度。
3 可視化的全程協作，協作程度取決于供應鏈各方利益的合理分配，熙可整合運營最大的好處是提供了信息共享可能性。
4 全局的計劃協同，供應鏈的尋源、制造、運輸、倉儲鏈條會造成各個環節的冗余，通過整合的產銷物流計劃，提升整個供應鏈的效率，降低成本。
供應鏈計劃的價值范文4
客戶關系管理是指通過培養企業的最終客戶、分銷商和合作伙伴對本企業及其產品更積極的偏好，留住他們并以此提升企業業績的一種營銷策略?？蛻絷P系管理的目的是從以一定的讓利籠絡新顧客轉向想方設法留住已有顧客，從取得市場份額轉向取得顧客份額，從發展一種短期交易轉向開發顧客的終生價值?？傊?，客戶關系管理的目的是從顧客利益和企業利益兩個方面實現客戶關系價值的最大化?？蛻絷P系管理也是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。它適用于企業的市場營銷、服務等與客戶相關的領域。通過為企業的銷售、市場和客戶服務等方面的專業人員提供全面、個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務，提高運用信息服務客戶的能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶和生意伙伴之間卓有成效的一對一關系，從而使企業能夠提供更加快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，吸引更多客戶，增加營業額。
2供應鏈管理中的客戶關系管理
供應鏈管理是指對由客戶的需求開始，從產品設計、原材料供應、零部件、生產制造商、批發商、零售商、服務等環節，直到把產品送到最終客戶的各項制造和商業活動進行設計、規劃和控制，從而提高供應鏈各個成員的效率和效益。
任何企業和個人都可以在供應鏈上找到自己的位置，而這個位置也基本上反映了其所處的生態環境。由于目前市場競爭激烈，經濟和客戶需求的不確定性增加，任何企業都不可能脫離供應鏈獨立存在，因此供應鏈條件下的客戶關系管理已經成為現代企業經營管理的核心部分，成為企業競爭力的決定因素。
在經濟全球一體化的趨勢愈來愈明顯的情況下，企業競爭的方式已經變成一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭，從而創建了一個完整的價值傳遞系統。因此在傳遞價值需求上，最終目標是關注客戶的需求，提高客戶關系的管理能力。
2.1供應鏈管理與客戶關系管理的關系
供應鏈管理與客戶關系管理最大的共同點是都十分重視客戶。目前，所有的企業都必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標，因而供應鏈應從客戶開始到客戶結束。為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理。他以客戶為起點，得到市場的需求量，再制定相應的生產計劃，然后再進行生產，從而達到滿足客戶需求、提高客戶滿意度的目的，最終使企業生產出來的產品轉化為利潤。在這里企業必須要走可持續發展的道路，對產品有合理的定價和合理的利潤空間，對客戶負責，把合適的產品賣給合適的客戶，只有適合企業或者消費者需求的產品才是好產品。
供應鏈管理思想也由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的的“拉式”供應鏈管理，也就是更加重視客戶。它的精髓表現在：以客戶的需求為大前提，通過供應鏈內各企業緊密合作，有效地為顧客創造更多的附加價值；對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調；對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理；強調速度及集成，并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度，以提高效率。客戶關系管理主要應用于企業市場營銷、銷售、服務與技術支持等企業外部資源整合的領域。應用CRM系統的企業一方面通過提供快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶；另一方面通過對企業業務流程的重組降低企業成本。因此，客戶關系管理是通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意度，從而提高企業競爭力的一種手段?？蛻絷P系管理幫助企業最大限度的利用以客戶為中心的資源，并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。因此，客戶關系管理是供應鏈管理與外部客戶打交道的平臺，它在企業系統與外部客戶之間樹立一道智能的過濾網，同時又提供了一個統一高效的平臺，兩者應該形成一個無縫的閉環系統。
2.2基于供應鏈的企業客戶關系管理分析
現在的客戶不僅對產品質量，而且對服務的要求越來越高，在商品同質化越來越嚴重的情況下，要讓自己的商品區別于其它的商品，客戶難以從技術上加以區別的，要讓自己的商品區別于其他競爭者，就要給產品增值?？蛻絷P系管理就是能夠通過獨特的創意和細節的改進，讓有限的資源盡可能發揮更大的價值，是產品增值的首要源泉。
客戶服務應該是多方位的，準時送貨、售后支持等都屬于客戶服務的范疇。產品只有在正確的時間和在被要求的地點到達了客戶手中，這個產品才具有價值。認識到了客戶服務的戰略性并成功地對自己的產品創造了差異性的公司是那些在供應鏈上取得效益的公司。只有一體化的供應鏈運作戰略才能帶來完美的服務。能夠以較短的時間響應客戶需求是現代企業的一項重要能力。
3供應鏈條件下企業客戶關系管理的目標
客戶永遠是對的。一個企業只有確切知道“客戶真正需要什么”，企業的營銷才能有序開展，實現企業和客戶的交易行為。例如，筆記本電腦銷售人員在推銷的過程中，不應該一味強調自己推銷的電腦有多好、配置有多高，而是要站在購買人的角度上，了解他買電腦的真正用途是什么，再按照他的實際經濟情況，選擇配置適中、價格適中的產品給顧客。剛才所講到的只是客戶關系管理的一種表現形式，把產品賣出去。那么企業運用客戶關系管理的手段具體的意圖是什么呢，概括起來，客戶關系管理有六大目標，包括交叉銷售、追加銷售、客戶維系、客戶獲取、客戶再生和售后服務。這六大目標最終歸結為一個核心目標：實現客戶資源價值的最大化。
4客戶關系管理系統的構建原則
大多數企業的銷售、營銷、客戶服務與支持之間等業務是分開進行的,這些前臺的業務在后臺部門以及供應鏈上各企業中也是分開進行的。這使得企業內部與供應鏈上各環節間很難以合作的姿態對待客戶。企業客戶關系管理的構建原則是在最大化滿足客戶需要的同時,完整地認識整個客戶生命周期,提供與客戶溝通的統一平臺,提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率,真正解決企業下游供應鏈管理問題。本人認為通過以下模式可以構建起企業的客戶關系管理。
4.1將客戶與供應鏈鏈接起來
首先,這意味著在伙伴之間共享交易數據,以保證較低的庫存。其次,可以在供應鏈中通過正確的數據將位于第一線的員工聯系起來。第一線員工接到訂單之后,應該清楚地了解不斷更新的庫存和產品數據,據此就可以為客戶提供準確的交付信息。同時,網絡使得這些信息在供應鏈伙伴們中的共享成為可能。海爾集團通過與上游供應商一起實施客戶關系管理以后，實現了雙方的信息共享，上游供應商隨時關注海爾的生產和庫存情況，以前是海爾集團下單給供應商，這種模式逐步進行轉變，由供應商直接進行補貨。
4.2幫助實現供應鏈運作的可計劃性和可控制性
企業系統中的計劃體系主要包括:生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算計劃等。而且計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。在供應鏈的每一個環節上,要通過協同運作保持各種計劃的協調一致。同時,銷售和營運計劃必須能起到監測整個供應鏈的作用,以使供應鏈及時發現需求變化的早期警報,并據此安排和調整生產和采購計劃。另外,通過新技術的運用,使業務處理流程的自動化程度提高,提高企業員工的工作能力,減少培訓需求,使整個供應鏈能夠更高效地運轉。
4.3傾聽市場的需求信息,及時傳達給整條供應鏈
在瞬息萬變的動態環境下,通過營銷策略和信息技術掌握確切的需求,使得企業供應鏈上的供應活動建立在可靠的基礎上,保持需求與供應的平衡。同時,客戶關系管理使企業通過新的業務模式,利用最新信息技術,擴大企業經營活動范圍,及時把握新的市場機會,擁有更多的市場份額。例如，奇瑞轎車完全以市場為導向，生產出符合百姓需求的質優價低的經濟型轎車，其業績在轎車領域節節攀升。
4.4全面管理企業與客戶發生的各種關系
企業與客戶之間發生的關系,不僅包括在單純的銷售過程中所發生的業務關系,如合同簽訂、定單處理、發貨、收款等,而且也包括在企業營銷及售后服務過程中發生的各種關系,如市場推廣過程中與潛在客戶發生的關系等。對企業與客戶間可能發生的各種關系進行全面管理,將會顯著提升企業營銷能力、降低營銷成本、控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為。
4.5使企業與客戶有一種互動式關系,促進企業與外界的溝通
企業可以選擇客戶喜歡的方式同客戶進行交流,方便地獲取信息,使客戶得到更好的服務,提高客戶的滿意度,幫助保留更多的老客戶,并更好地吸引新客戶。目前國內眾多企業都開展了網上客戶服務，相關產品一旦出現問題，客戶可以通過上網來咨詢解決方案，此種模式方便快捷。這就要求企業積極推進電子商務的具體應用，改變過去的客戶服務模式，拉進客戶與企業之間的距離。
參考文獻
［1］趙剛.供應鏈管理［M］.北京：電子工業出版社,2004.
［2］宋華.現代物流與供應鏈管理案例［M］.北京：經濟管理出版社,2000.
［3］（美）羅伯特•M•蒙茲卡等.采購與供應鏈管理［M］.北京：中信出版社,2004.
［4］趙林度.供應鏈與物流管理理論與實務［M］.北京：機械工業出版社,2003.
供應鏈計劃的價值范文5
［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力
［中圖分類號］F293 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作,一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。
2 房地產項目供應鏈管理研究
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。
房地產項目供應鏈管理模型
2.1 模型基本說明
該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創造系統,從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。
2.2 模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動,包含開發方式的決策,產品創意,開發流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發計劃進度,銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理?？辈彀ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括,就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。
3 房地產企業供應鏈管理研究
隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點,去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系,使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。
3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統
按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。
供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化,而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。
3.2 做全程供應鏈的管理者
全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰略。
開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。
參考文獻:
［1］馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社,2000.
供應鏈計劃的價值范文6
[關鍵詞]物流供應鏈;電子商務視角下;供應鏈管理;模式研究
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.079
跨境電子商務的興起，對企業和客戶之間的關系管理工作提出了更高的要求。同時，為了能在國際市場經濟競爭中占有一席之地，企業必須采取一定的措施提高企業的競爭能力。企業的物流供應鏈的競爭已經國際化，企業所采取的經營手段更加的合理化，以此來保證競爭力不斷地得到提升。物流企業和客戶之間的關系管理已經實現了信息化、網絡化。企業利用先進的信息化技術，對客戶進行了深入的數據分析，根據客戶需求不斷調整業務項目，從而使客戶充分地認識到企業的優勢，使合作關系更加密切;另外，企業根據掌握的資料，為客戶提供更加優質的個性化服務功能。企業提高競爭力的核心內容是管理好與客戶的關系，這一工作關系到企業的發展。
在企業的內部系統中，供應鏈管理非常重要，可以影響到企業的一切生產活動。企業通過對信息、資金、物流的管理和控制，來完成企業的經營管理工作，實現企業內部和外部的協調發展，從而達到最大的經濟和社會效益。所以，供應鏈管理是企業發展不可缺少的重要內容。電子商務的發展實現了物流供應鏈的國際化。企業作為物流供應鏈的主體，要充分利用這一先進的管理手段，實現企業的可持續發展。本文在跨境電子商務視角下，對國際物流供應鏈管理模式進行了初步的研究。
1 跨境電子商務視角下國際物流供應鏈管理模式的戰略選擇
根據國外有關供應鏈管理的資料顯示，國際物流供應鏈管理可以理解為企業為了實現自身的發展，在企業內部或是企業和企業之間所進行的商業活動，是保障商業活動正常開展的必要手段。物流供應鏈管理是企業把商業活動轉化成更為高效、有機的集約化管理模式。其包含了企業的一切物流行為，主要是生產管理、營銷管理、財務管理、產品研發管理等活動過程。由此可以看出，物流供應鏈管理是對企業產品增值過程的管理。
狹義上的國際物流供應鏈管理指的是從有組織的供應者傳遞到客戶端的過程，這種過程是商業化的，不僅僅包括為顧客提供各種產品、服務、信息等資源，還包括各種附加價值。國際物流供應鏈管理的核心是能夠實現物料流、信息流的系統化、多方位的管理。物料流的形成離不開供貨商，供貨商處于供應鏈的上游。供貨商所提供的產品要通過工廠生產加工，然后再經過倉儲運輸，最后送到下游顧客的手中。整個過程物流企業必須發揮全面的、系統化的整合作用才能完成。
筆者認為，在電子商務視角下的國家物流供應鏈管理是對處于供應鏈中的物料流、資金流、價值流、信息流所進行的有計劃、有組織的協調控制管理。其主要目的是把處于供應鏈上的所有企業作為共同目標，用最少的成本來滿足顧客最大價值的需求。國際物流供應鏈管理實現的指導基礎是企業同步性、統籌性的生產計劃，依靠電子信息技術和網絡信息作為技術支持，從原料供應、物流合作、生產規劃等方面來完成的。國際物流供應鏈的分類方式可以按照運作方式進行劃分，包括推動型和拉動型，兩種不同形式的供應鏈最大的區別在于應用信息類型、訂單釋放形式、貨物存放地點、生產管理方式等多個方面。
2 國際物流供應鏈管理模式的發展現狀
在電子商務視角下，國際物流已經成為不同國家間進行互通貿易的重要形式。這種貿易活動形式不僅突破了地域條件的限制，而且完全消除了時間上的不利影響，提高了各種物資在國際間的流通。國際物流為全球經濟一體化奠定了基礎，是社會發展的必然選擇，也是電子信息網絡技術發展的集中體現。在電子商務蓬勃發展的今天，國家經濟發展和國際間的貿易發展聯系越來越密切，已經成為影響國家經濟發展的核心因素。國際貿易的大環境對企業的發展影響越來越大，國際物流已經能夠在現有的經濟環境中迅速成長。在電子商務背景下，國際物流所表現出的特征主要有如下幾點：
2.1 復雜的物流供應鏈環境
在目前電子商務發展階段下，國際間各種經貿活動所處的物流環境各不相同，造成了國際物流主體之間的通信系統的設置呈現出復雜性。與此同時，不同國家的物流行業發展程度不一樣，物流行業法規等制度建設方面也不盡相同，這種差異性有些是由于政治因素導致的，有的是由于經濟和自然因素導致的。
2.2 信息技術發展不均衡
不同國家的信息技術發展程度存在嚴重的不均衡性，電子商務發展程度不一。信息技術的不均衡發展，造成了國家物流在管理過程中的成本大幅度增加。事實已經充分證明了，不同國家建立的電子網絡信息系統是發展國際物流的基礎，如果這一條件受到限制，國際物流的發展將受到阻礙。
2.3 制度保障缺乏統一標準
目前國際物流供應鏈的發展并不順暢，其不僅受到各國不同營銷方式和競爭環境的影響，同時還受到不同的金融構建體系、物資配送渠道等多方面的制約。在這種國際貿易大環境下，國家物流行業有必要采取一定的措施，實現物流供應鏈標準的統一化和制度化，才能有效解決存在的問題。
3 國際物流對現代供應鏈管理的要求
所謂的供應鏈指的是圍繞企業所形成的物流網絡，主要是由原料供應商、產品制造商、倉儲、流通渠道服務商以及商品配送等不同部門的組成。在進行管理工作時，必須對供應鏈中的各個環節進行統籌規劃、協調控制，才能保證客戶對產品信息有正確的認識，達到降低成本，實現最高效益的目標。目前企業供應鏈運行中，信息和物質的價值如果呈現增加的態勢，就會給和供應鏈相關的企業帶來可觀的經濟收益。在電子商務發展背景下，全球經濟一體化會對企業的一切活動產生深刻影響，客戶的需求也會隨著社會和市場經濟發展不斷提高，對產品和服務的需求呈現出了多元化。國際間企業的競爭會轉化為供應鏈管理方面的競爭，企業會更加重視對供應鏈的管理，以期提高企業的競爭力，達到可持續發展的目的。
3.1 重視非價值增值成本在供應鏈管理成本控制中的地位
在現代化的電子商務體系下，國際物流供應鏈管理過程中的不同環節是能夠同時實施的。對各供應鏈的物資存儲進行集中管理，可以最大限度地減少庫存成本的支出。另外，配送和轉運過程之前，要進行統一的計劃管理，進行合理的組織，提高物流流通速度的同時，實現最少的運輸成本支出。在國際物流供應鏈管理過程中，對各個環節中的價值增值以外的成本控制是非常重視的。
3.2 重視及時生產理念在供應鏈管理過程中的貫徹
在電子商務體系下的國際物流供應鏈依靠的是企業的準時生產。供應鏈體系中的原材料供應商、產品制造商、產品銷售商共同制定統一的產品生產和流通規劃，只有這樣，才能保證供應鏈的正常運轉。因此，隨著國際物流業的發展，對供應鏈中的各個環節的及時生產模式的建設更加重視，及時生產理念必須在供應鏈管理過程中深入貫徹，這是國際物流供應鏈管理實現科學化的前提條件。
3.3 重視價值鏈思想在供應鏈管理中的運用
在物流供應鏈中，企業可以通過特定的經營活動獲得價值，其中物流在整個價值鏈中所占的位置是非常重要的。企業通過實施價值鏈理念對企業本身的物流供應鏈進行管理，從而從根本上降低了經營成本，提升了生產效率，這些都有利于企業競爭力的提升。
4 跨境電子商務視角下國際物流供應鏈管理模式的構建條件
4.1 建立完善的基礎數據庫
構建國際物流供應鏈管理模式的根本條件是要建立完善的基礎數據庫。企業必須根據自身的實際情況，建立各自的基礎數據庫，這些數據庫是實現國際物流供應鏈管理的重要環節。對供應鏈管理進行規劃，可以為滿足用戶的需求，降低物流過程中的成本支出，提高整個物流供應鏈的工作效率，還可以保障供應鏈相關企業生產經營活動的正常開展。因此，在構建國際物流供應鏈管理體系之前，首先要對基礎數據庫進行完善。
4.2 編制供應鏈管理計劃
國際物流供應鏈管理模式構建的首要任務，就是制訂供應鏈管理的詳細計劃，通過現代化的信息網絡系統，對企業的供應鏈管理數據庫進行訪問，得到其編制計劃的各種信息。在具體實施過程中，必須結合銷售商和供貨商的具體情況，制訂出一套翔實的編制計劃。銷售商在制訂銷售計劃時，不僅要充分了解客戶的需求，還要結合自身的實際庫存等信息進行編制。制造商的生產計劃，要以配送計劃和銷售計劃兩項相結合所得到的信息進行計劃的制訂工作。供應商的供應計劃要根據產品的運轉計劃、供貨能力等信息進行編制。
4.3 實現核心企業相對的集權化
在國際物流供應鏈管理過程中，市場需求非常容易受國際經濟形勢的影響，這就要求物流企業充分利用信息網絡技術，把各種需求信息通過信息技術傳遞給相關企業，企業可以根據市場變化調整計劃編制。核心企業要不斷進行集權，從而可以控制和協調供應鏈中的各方利益。這種方式是應對市場發生巨大變化時最有效的管理措施。
4.4 建立供應鏈合作的伙伴關系
在電子商務視角下構建國際供應鏈管理體系，要重視和上下游企業間保持長久而穩定的合作關系。因此，從事國際物流的企業，必須擁有正確的經營理念，既要和對手保持競爭的關系，又要有合作的態度，必須形成自己獨特的企業文化。合作的基礎是資源和能力能夠形成互補，而這種互補式的管理模式在一定程度上對競爭起到了壓制作用。但是，這種資源和能力互補的合作形式，能夠產生協同發展的效果，形成獨特的競爭核心力量，從而提高企業的持續發展。
5 電子商務視角下構建國際物流供應鏈管理模式的策略
5.1 加快國內物流供應鏈管理的建設
隨著我國社會經濟的發展，國內的企業積極地參與到國際市場的競爭中。要想在國際競爭中取得優勢地位，首先要做的就是提高企業本身對物流供應鏈的管理水平，從而提高自己的競爭實力。
5.1.1 完善企業的組織結構和經營流程
為了提高物流供應鏈的整體效率，就要協調和供應鏈相關企業和部門的工作，在此基礎上實現企業經營活動流程的重組管理工作。首先，轉變觀念。企業要把一切生產管理活動和市場關聯起來，找出企業生產管理過程中的問題，對物流供應鏈的管理有清楚的認識，能夠按照物流供應鏈管理的具體要求組織經營活動。其次，重新認識物流供應鏈。企業要對自己的經營活動進行重新認識，把工作重點放在和企業發展關系密切的核心業務上來。在物流供應鏈中尋求合作伙伴。
我國的優秀企業海爾集團經過幾十年的努力，初步實現了國際化物流供應鏈的建設。海爾集團之所以成功，取決于對傳統的市場鏈進行了再造，構建了適合本企業發展的“海爾模式”。海爾集團的物流供應鏈注重企業不同職能部門和下屬企業的責任歸屬和利益共享，認真對待每一個流通環節，最后共同構建成高度閉合的作業鏈條。
5.1.2 引進和培養物流供應鏈管理人才
我國物流供應鏈發展時間相對較短，和國際物流供應鏈相關的管理人才比較匱乏。隨著國內物流供應鏈發展的需要，物流供應鏈管理人才的培養正在深入開展，但是在短期內還不能滿足市場的需要。因此，企業有必要建立相應的培訓制度，有針對性地進行供應鏈管理的人才培養。
海爾集團認為，企業在追求利潤最大化的同時，還要考慮到用戶的滿意度，這樣才能為企業的持續發展提供保障，而要實現這一目標，就要消除本企業處于基層的員工和基層市場之間的信息溝通傳遞的效果。市場信息在傳遞過程中要保證正確、迅速，能夠準確把握市場和客戶的需求動向，只有這樣才能有利于企業減少庫存積壓和優化盤活企業的不良資產。因此，企業非常重視對企業職工的培訓，使得每一位海爾的員工都能夠有面對市場、了解市場的素質。在海爾企業內部，員工之間的關系已經超越了上下級的關系，成為一種有特色的市場化關系。海爾集團對企業人才的培養與管理和整個“物流供應鏈”緊密地結合在一起，形成了具有“海爾特色”的人力資源管理體系。
5.1.3 充分利用信息化技術進行物流供應鏈的管理
電子商務的發展，促進了物流供應鏈的發展。供應鏈能夠正常運行的基礎依賴于企業間的信息傳遞以及信息共享。電子商務就是利用信息網絡的特點發展起來的，信息資料已經成為一項重要的資源。物流供應鏈的高效運轉，離不開信息網絡，是物流供應鏈經營的關鍵。因此，企業必須健全自身的信息系統，才能更好地進行供應鏈的管理工作。
海爾集團以市場需求為導向，對信息管理實現了現代化管理，憑借先進的信息技術，對生產資料的采購、訂單信息管理、流動資金管理以及物流管理等實現了以市場基礎的業務流程升級工程，并在對全球和企業相關的物流供應鏈資源進行了整合，實現了和客戶之間的零距離接觸。
5.2 積極參與跨境企業物流供應鏈的構建
隨著商品和服務在國際上高度自由化的流通，生產要素在國際間的分配也更趨于合理化。我國作為重要的經濟發展國家，必須對自身的優勢有充分的認識，只有這樣才能在國際物流供應鏈中占有重要地位。國際上有很多成功的跨境大企業，他們的物流供應鏈管理模式值得國內企業借鑒。因此，積極參與跨境企業物流供應鏈的構建工作，和其他國家的企業進行合作，借助這一跳板，成功地參與到國家市場的競爭中去，從而主動提高競爭能力和實力。
5.2.1 摒棄陳舊觀念，接受新思想
首先，要有參與國際化物流供應鏈的競爭意識，樹立經濟全球化發展的思想，有魄力開拓經營視野。國際供應鏈管理的建立基礎是雙贏，企業要有明確的發展戰略目標，有通過參與和合作實現企業自身發展的愿望。同時，企業要正確把握自身在國際供應鏈中的合理位置，在同跨國企業進行業務合作時，還要把重心放在培養自己的核心競爭力上，最終提升在供應鏈管理中的影響力，取得應得的利益分配。
5.2.2 建立利益分配機制
在跨境電子商務視角下的國家物流供應鏈，實現了信息和利益的一體化。供應鏈中的企業不僅實現了信息的共享，而且還要對實現的利益進行合理的分配。因此，建立供應鏈中企業的利益分配機制是整個供應鏈正常運行的保障。這種保障機制的最大作用是能夠調節各個節點企業的合理收益。
5.2.3 提高產業集群化
企業的競爭優勢可以通過產業集群化來提高，完善企業發展環境，為企業參與國際物流供應鏈的構建提供基礎條件，并且能夠為企業的運作提供一定的保障。通常產業集群化會在政府的政策指導下進行，利用促進行業發展的競爭力來促進整體經濟的發展，這種方式會在很大范圍內促進其他生產要素高效率的開發利用。集群化可以促進和主體產業相關產業的共同發展，可以為實現專業化的生產提供發展條件，主體企業在拓展核心業務方面將會更加專注。因此，提高產業集群化，才能更好地幫助企業實現跨國供應鏈的形成，實現跨國經營的目標。
5.3 努力成為跨國物流供應鏈中的主體
（1）我國企業在國際物流供應鏈中的比重越來越大，參與國際市場經濟的程度有了質的飛躍。在
看到成績的同時，也要清楚的注意到當前我國企業在國際物流行業中所處的位置。在國際物流供應鏈中，企業要不斷建立和完善在國際市場的生產、銷售、配送等體系的建設，努力提高自身的競爭實力。只有這樣才能構建一條擁有國際級別競爭實力的供應鏈，才能取得在跨國物流供應鏈中的主體地位。
（2）企業要敢于開拓國際市場，將物流供應鏈向橫向延伸。企業要有全球的戰略目標，利用互聯網絡實現經營活動國際化，從而持續提高企業的經濟效益。本國企業單純依靠國內的物流供應鏈管理，是不能有長足發展的，必須走向國際，才能更好地吸收其他國際化大企業的管理經驗，提高自身的發展水平。
6 結 論
物流供應鏈管理是新式的管理模式，尤其是在跨境電子商務視角這一特殊的背景下。新形勢下的物流供應模式的建立，有利于企業的發展，能夠提高企業的國際競爭能力?？鐕锪鞴湽芾砟Ｊ揭呀洺蔀槠髽I發展的重要措施，不僅可以降低產品流通成本，還能提高企業的競爭能力，對企業的發展具有強大的指導作用。
全球經濟發展一體化要求我們對國際物流供應鏈管理模式進行深入的研究，本文通過對國際物流供應鏈的現狀、要求、構建等方面進行了分析和研究，并提出了構建對策。構建跨境電子商務視角下的國際物流供應鏈的管理模式，對提高企業的發展具有重要意義。
參考文獻：
[1]許先建.基于供應鏈理論的SW公司國際物流管理優化研究[D].南昌：南昌大學，2013.
[2]夏雪冰.基于業務流程集約化的MS公司物流供應鏈管理方案設計[D].成都：四川師范大學，2012.
[3]陳娟.基于電子商務的精益供應鏈管理模式研究[D].武漢：武漢工程大學，2013.
