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企業經營戰略管理范文1
關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
一、企業經營戰略概述
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
參考文獻
企業經營戰略管理范文2
[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義
連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。
戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通?？梢灾贫ǔ鲆惶紫鄬Ψ€定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。
2.連鎖經營企業戰略管理的作用
結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經營環境的研究
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2.2重視戰略的實施
由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
2.4重視戰略的評價與更新
由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。
3.連鎖經營企業戰略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發現機會和威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優勢和劣勢
優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
3.8實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。
3.9評價結果
戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。
總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。
參考文獻：
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企業經營戰略管理范文3
【關鍵詞】 經營使命;戰略管理;實施措施
一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵
(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵
國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。
(二)以經營使命確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。
二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰略。
(一)行業結構分析――明確市場定位
1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,并在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。
2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。
3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業消費潮流。
4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略,從而規避風險。
5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。
(二)競爭者分析――制定自身的競爭策略
競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。
2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高于產業平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。
(三)內部資源分析――形成并發揮資源優勢
企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。
2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它并將其有效發揮。
3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。
(四)企業文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系
企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。
三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措
(一)要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。
(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。
(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案
要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。
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企業經營戰略管理范文4
[關鍵詞] 鉆井行業 國際化經營 戰略管理 管理過程
一、引言
隨著中國經濟的持續增長和能源消費的不斷增加,石油能源的供應與需求之間的矛盾日益凸顯。面對我國石油資源相對貧乏、海外油氣儲量豐富的現狀,各大石油公司紛紛尋找海外的石油礦藏。而作為石油工業的火車頭和脊梁――鉆井行業,在“利用國內國外兩個資源,兩個市場”的戰略指導下,積極參與國際競爭,實施國際化經營戰略管理,以實現我國石油工業可持續發展的經營策略。
二、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的必要性
(一)我國石油工業發展的必然要求
眾所周知,石油工業是一個集資源分布極不均衡、資金密集、技術密集于一身的龐大產業。世界各國石油工業發展現狀懸殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿聯酋等中東地區坐擁超過50%以上的世界石油儲量,卻鮮有先進科學的開采技術;而我國作為一個能源消耗大國雖只享有極少的石油儲量比例,但手握成熟的油氣勘探開發技術。由此可見,實施國際化、世界性的合作是我國石油工業發展的必然方向。這就促使我國石油工業的火車頭――鉆井行業參與國際市場競爭,在國際化經營下制定實施戰略管理,獲得世界石油的市場份額。
(二)我國鉆井行業發展的客觀要求
我國人口眾多,資源稀缺,卻擁有著一批技術嫻熟、設備先進的鉆井施工隊伍,這就造成了生產能力的嚴重浪費。面對國內已經飽和的市場,鉆井行業走向國際市場,充分地利用海外市場和海外資源,成為我國鉆井行業的必然選擇。但是面對歐美專業的鉆井承包商和技術服務公司大量涌入國際市場,及其該市場上激烈的競爭現狀,實施國際化的戰略管理就成為我國鉆井行業在世界石油市場上擊敗競爭對手的關鍵。
(三)我國鉆井行業立足國際市場的重要保證
國際化經營的戰略管理是圍繞著企業在國際市場下發展的分析、選擇、實施和評估而采取的一系列手段和措施的全過程,它對企業的發展方向有著長遠的、全局性的影響。因此,科學良好的國際化經營的戰略管理不僅能為我國鉆井行業吸引更多海外業主的青睞,獲得開采的機會,同時更是我國鉆井行業占領國際市場的有利保障。
三、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的過程
實施對鉆井行業在國際化經營的戰略管理主要包含了分析、選擇、實施到評價四個階段。
(一)我國鉆井行業國際化經營的戰略分析
1.我國鉆井行業內部條件
從技術水平上而言,我國鉆井行業發展至今,對于淺層和中深層的鉆井勘探有著較為成熟完善的技術。但是深井超深井鉆井工程技術發展起步較晚,可能面臨的地質條件也更加復雜?！笆晃濉逼陂g,我國鉆井企業積極更新改造技術裝備、配套完善關鍵技術,并形成以傳統管理和ISO質量認證、HSE體系、內部控制、5S現代管理相結合的特色管理體系。
2.我國鉆井行業外部環境
我國鉆井行業經過上世紀90年代中后期的發展,已經形成了北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。以美國為首的西方發達國家對中東地區的控制,間接地操控了我國鉆井行業在該地區的業務資源。部分地區地緣政治條件復雜,民族宗教信仰各異,民族分離主義勢力、新興改革派、政治激進派魚龍混雜,增加了我國鉆井行業海外經營的難度。
(二)我國鉆井行業國際化經營的戰略選擇
目前,對鉆井行業國際化經營的戰略選擇的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型兩種。
1.SWOT分析法
SWOT分析法是綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳的經營戰略的方法。這里,S(Strength)指的是企業的內部優勢,W(Weakness)指的是企業的內部劣勢,O(Opportunity)指的是企業外部環境的機會,T(Threat)指的是企業外部環境的威脅。因此SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面進行綜合和概括,進而分析企業的優劣勢,面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動集中在企業強勢和機會最多的地方。
在定性的戰略選擇情況下,SWOT戰略矩陣就能突顯其直觀簡潔的優點。根據企業自身的優勢、劣勢和外部環境的機會、威脅,相互匹配形成SWOT戰略矩陣(見表1):SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。
然而,實際宏觀微觀環境的復雜多樣,SWOT分析法下的分析研究因素動輒就上百個,因此定量的分析技術就必不可少。用系統工程中的相關數法則不失為一種的簡便有效的方法。相關數法的數據及數據處理見表2:
對同一數軸FS―ES分別對應所應考慮的因素,在一定的區間范圍內,以離散的整數對應因素的評價標準,以此來獲得FS群組指標和ES群組指標所考慮的因素的定量得分,而后計算該兩個群組指標得分的算術平均值。該值即為FS―ES軸上的得分,同時亦是FS―ES軸上的點。同理,可以得到IS―CA的得分和點的位置。參照SPACE圖,就能為選擇正確的戰略方案。
(三)我國鉆井行業國際化經營的戰略實施
戰略實施就是將企業制定的戰略轉化為企業行動。主要工作包括將戰略目標分解成年度目標,將公司目標分解成部門目標和員工個人目標,調整與戰略相配套的組織結構,優化管理流程,完善配套制度以及培育企業文化等。因此,實施戰略的首要問題是組織落實,根據戰略選擇階段下的決策,有效科學地組織關鍵人員去從事特定的任務。由此可見,高層管理人員的領導能力是戰略實施取得成功的一個必要因素,同時輔以中層和基層管理人員執行高層管理部門計劃的完成,才能最終實現由戰略到輝煌業績的轉變。
(四)我國鉆井行業國際化經營的戰略評價和調整
戰略評估就是整個戰略管理的最后環節,就是通過評估企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。一般企業會在年終對戰略實施情況和戰略目標的實際情況進行評估和考核,確認企業的實際經營狀況是否與制定的戰略計劃相符合。戰略評價標準就是衡量戰略執行效果好壞的指標體系,其包括定性指標和定量指標兩方面。對于我國鉆井行業國際化經營的大背景下,定性的指標主要包括戰略與海外環境的適應性,國際市場中的機會和威脅的再評估和分析等;而在定量指標中,主要包含資金的籌放、投資報酬、技術進步、市場開創等內容。
由于戰略的長期穩定性和戰略制定環境的多變性的特點,戰略實施的結果與戰略預期目標之間很可能發生偏差,這就需要對戰略方案進行調整。根據戰略評估的結果和企業內外部環境的發展變化,及時對所制定的戰略進行調整,以保證戰略對我國鉆井行業國際化經營的有效指導意義。
四、我國鉆井行業國際化經營的戰略管理的發展趨勢
縱觀斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等國際化大型石油工程技術服務公司的發展歷程,可以發現,它們的成功是與其長期重視戰略管理、制定與時俱進的發展戰略、實踐戰略管理密不可分。我國的石油鉆井企業要想在縮短與這些國際石油工程技術服務公司的差距,立足國際鉆井市場,必須在戰略管理中堅持本企業核心競爭力和戰略聯盟的發展方向,從而實現我國石油工程技術服務―鉆井行業和企業的跨越式發展。
(一)堅持核心競爭力
核心競爭力是指對組織未來成功有關鍵作用的那些少數強勢。它可以是組織中進行多項產品開發所享有的某種關鍵性的技術或技能,也可以是組織所擁有的某種獨一無二的資源或系統,甚至可能是競爭對手無法擁有的銷售網絡或者供貨渠道。對我國鉆井行業而言,核心競爭力主要指先進的鉆井技術,優質的鉆井成果,環保的鉆井開發過程,以及完善的海外鉆井管理體系。
(二)提倡戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個或兩個以上的組織為了實現各自的利益目標,出于優勢互補的考慮,而建立的一種戰略合作伙伴關系。對我國進行海外鉆井業務的企業而言,戰略聯盟能為實現技術和市場的互補,降低在海外進行業務的風險,避免市場進入的壁壘,增加海外業主國對我國鉆井企業的好感等。
五、結論
在分析我國鉆井行業實施國際化經營的內外部環境基礎上,闡述了實施戰略管理的必要性。通過結合我國鉆井行業的實際情況,介紹了戰略管理中分析、選擇、實施以及評估四個階段的實際操作過程,并提出未來戰略管理下我國鉆井行業國際化經營的發展趨勢,即核心競爭力和戰略聯盟。
我國鉆井行業要想在競爭激烈的國際市場上獲得長遠的發展,實施經營的戰略管理勢在必行。面對時代賦予我國鉆井行業的機遇和挑戰,鉆井企業必須從自身條件和外部環境出發,采取積極有效的國際化戰略經營管理,不斷提高自身的技術水平、管理水平和綜合實力,最終實現我國石油行業領先世界石油行業水平的宏偉目標。
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企業經營戰略管理范文5
經營管理者的基本任務是合理地組織生產力，使供、產、銷各個環節相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以盡量少的勞動消耗和物質消耗，生產出更多的符合社會需要的產品。
經營管理的主要內容是合理確定企業的經營形式和管理體制，設置管理機構，配備管理人員；搞好市場調查，掌握經濟信息，進行經營預測和經營決策，確定經營方針、經營目標和生產結構；編制經營計劃，簽訂經濟合同；建立、健全經濟責任制和各種管理制度；搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作；加強土地與其他自然資源的開發、利用和管理；搞好機器設備管理、物資管理、生產管理、技術管理和質量管理；合理組織產品銷售，搞好銷售管理；加強財務管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配；全面分析評價企業生產經營的經濟效益，開展企業經營診斷等一系列內容。
通常對經營和管理可以這樣理解：任何一個企業的運營都會包括經營和管理這兩個主要環節，經營是指企業進行市場活動的行為，而管理是企業理順工作流程、發現問題的行為。
經營管理是相互滲透的，我們也經常把經營管理放在一起講，實際情況也是經營中的科學決策過程便是管理的滲透，而管理中的經營意識可以講是情商的體現。
經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節流，要控制成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
企業經營管理的核心是經營管理決策。在市場經濟條件下，任何企業都要參與激烈的市場競爭。企業為了自身生存和發展，就必須對企業的經營活動和市場行為作出正確決策。因此，經營管理決策對任何一個企業而言，都有十分重要的作用。
企業的經營管理活動是企業最重要的活動。經營管理活動包括經營和管理。人們認為，管理的重心是經營，經營的重心在決策。這說明決策是經營管理活動的關鍵。事實上，無論是經營，還是管理，都離不開決策，企業怎樣經營，如何管理，都需要作出一系列決策。這是因為，從經營的角度看，企業要根據企業面臨的內外條件，確定生產、經營商品范圍和目標，決定生產什么、銷售什么，銷售多少，銷售給誰；用何種辦法和手段進入市場，以最少的耗費求得最快的發展；何種促銷最有效等。這需要作經營決策。從管理角度看，管理工作有計劃、組織、控制三大職能，每項職能的執行，都要以決策為前提。如企業生產銷售計劃如何制定的科學、合理，這就有一個決策問題。企業內部機構如何設置，職責如何劃分，人員如何配備，這涉及到組織職能的決策。
經營與管理是企業經濟活動過程中一個事物的兩個側面，兩者都離不開決策。實踐中，在同樣的條件下，決策水平不同會得到不同的結果，在有利條件下，由于決策錯誤造成失??；在不利條件下，由于決策正確，能變不利為有利，從而得到成功。
由此可見，決策貫穿于企業經營管理的整個過程，決策是企業經營管理的核心，沒有正確的決策，企業就不可能有正確經營行為和管理活動。
經營管理者應根據正確的經營管理決策來制定經營目標，制定經營目標的作用是突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。
協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協調。有利于提高管理效率和經營效果。
團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。
制定經營目標的原則要做到以下幾點：
1.抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。
2.可行，即目標的可行性原則?？傮w目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標訂得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標訂得過低。
3.定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。
4.一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。
5.激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。
企業經營戰略管理范文6
一、國際化經營對人力資源管理的影響
在全球化經營的背景下，企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。Adler（1983）調查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業長期增長基礎。簡單地說，國際企業可利用的正面因素包括：（1）由于多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；（2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（3）從全球范圍吸納最優秀的人員；（4）企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；（5）創造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；（6）在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境并及時作出必要變革。從的跨國企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則并未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。
國際化人力資源管理在和管理活動類型上與國內企業的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現在它們如何在不同的環境下完成管理職能，國際化的經營環境使人力資源管理活動關注不同的領域和管理瓶頸。具體來看：
在人員配備方面，戰略性的國際人力資源管理首先應關注關鍵管理崗位的人員配備，即中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，從母國、東道國或全球范圍內進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要?？鐕颈仨氉龀觥白灾苹蛲赓彙惫芾砣藛T的決策，為企業長期經營和政策平穩過渡提供人員保障。再次，為尋求企業雙重目標的實現，高管人員需在專業管理技能、技術水平和環境／情境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。
在培訓和開發領域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發體系，其目的在于提高管理人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的、文化及環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。相應地，Baumgarten（1992）提出跨國企業的子公司總經理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術技能和領導能力。很多者將培訓開發視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓與開發拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。
在評估和薪酬管理領域，制度設計要求做到易于理解、公平和實現對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍、文化背景不應影響對其的評估與報酬。由于存在體制、發展水平、制度情境以及傳統、文化方面的差異，國際企業的薪酬管理的具體手段并無一定之規，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現金收入和較高比例的保險／年金收入，而在另一些國家，現金收入在總收入中的比例較高。這種工資結構上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動地實現不同文化傳統背景下的制度移植。從這個意義上說，研究跨國企業的薪酬影響因素，要比確定具體企業的工資水平更為必要。在薪酬制度設計中，跨國企業不僅應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協調目標、推行企業價值的管理成本。這意味著，企業的報酬系統不僅須考慮那些直接物質報酬（當期支付或延期支付），還應重視非物質報酬的管理作用，如管理人員的職業前景、國際信息交流及參與企業戰略計劃的可能性等。確定業績評估的標準同樣十分困難。在跨國企業中，評估標準不僅包括專業技能，還包括管理人員對當地環境和文化的調整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評估標準包括技術能力、管理技能、文化移情作用、適應性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對上述標準提出了異議，他們認為這種標準所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標準還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務慣例的熟悉?？鐕髽I管理者績效評估的復雜性還與轉移價格、低價競爭等戰略實施相關，財務指標不能有效反映經理人員的貢獻，而應根據子公司對企業總體的實際貢獻評定業績。
二、跨國企業經營與三種人力資源管理模型
國際化經營企業的發展階段可以分為多國企業（multinational）、全球企業（global）、國際企業（international）和跨國企業（transnational）四類。企業在其國際化發展的不同階段表現為不同的組織架構，而組織架構的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態度模型、國際化階段模型和雙重邏輯進行了不同角度的解說。
1.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態度模型Perlmutter（1969）提出國際經理人對國際化經營存在三種態度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態度即跨國企業總部管理人員認為來自母國的管理風格、知識、評價標準和管理人員均優于東道國。這一態度的邏輯結論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經理人員的首選。多中心型的態度則截然不同，明確承認母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當地問題上有更大的發言權，子公司有較大的自主權，母公司則通過財務手段進行控制。然而，多中心型態度同樣認為，由于文化、社會、經濟差異的存在，公司總部的管理職位應由母國管理者承擔，東道國的管理人員不應染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球導向的開放態度，企業從全球范圍內招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現為確定國際人力資源管理類型和戰略活動的基礎（見表1）。
表1 跨國企業總部高層管理人員態度與人力資源管理
組織設計 民族中心型 多中心型 地球中心型
組織復雜程度 母國組織復雜，子公司簡單 多變的，獨立的組織結構，較松散的“聯盟”體制 復雜程度提高，獨立性較強，由組織的總體目標協調
權威、決策權 總部具有很高權威；決策權集中于總部 總部權威相對較低；分權程度較高 目標在于形成總部與子公司間的合作關系
評估和控制 將母國的標準于員工和業績評估 由當地決定 尋求通用的、考慮當地情況的標準
獎罰、激勵手段 在總部較高，子公司較低使用 多種多樣；對子公司的業績給予或高或低的報酬 國際/當地經理人均因達到當地和全球標準而得到報酬
溝通、信息流 單向的，大量命令、指導和建設流向子公司 從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少 在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流
認同感的形成 母國國籍 東道國的國籍 完全的國際化公司，但考慮國家利益
招聘、開發與安置 招聘和開發母國人員，將其安置在世界各地的關鍵崗位上 在東道國招聘、開發當地人補充子公司的關鍵崗位 在全球招聘和開發最好的人員，并在全球范圍內實現人事配備
在對跨國企業的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實。Tung（1988）的研究表明，與歐美跨國企業相比，日本公司傾向于在組織的各個層次上更多地外派人員，反映出日本企業遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業通常在全球戰略和組織結構上強調總部的集中控制相一致。歐洲企業則較少使用海外派出人員，這與其強調滿足當地需求的多國戰略相一致。但在拉丁美洲和遠東，歐洲公司的外派人員數量卻達到很高的比例，在高級管理人員層次上分別為79％和85％，這表明，當跨國公司母公司與子公司間的文化差異很大時，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。Perlmutter關于跨國企業總部定位的理論過于籠統，無法為人力資源管理者提供關于任務設計、培訓項目、報酬組合等方面的具體指導。但該理論仍不失為一個開創性的、并具有巨大影響力的模型。
2．Adier＆Ghadar的國際化階段模型
Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨國企業產品周期理論基礎上形成了國際化階段模型，并考慮文化對跨國企業經營的影響程度差異，提出了相應于每一發展階段的人力資源管理特征與活動重心。
Venon的跨國產品周期認為，可以根據貿易、投資狀況將國際產品周期劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。相應地，Adler＆Ghadar（1990）提出企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的趨勢，還創造性地提出了國際企業經營的第四階段――全球經營階段。根據這一階段的劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的。
（1）國內生產階段――生產導向。產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問。
（2）國際化階段――市場導向。由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。若本國市場相對狹小，企業的國際擴展會更早開始。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，對生產手段的改進和國際市場開拓成為企業突出的管理任務。為了實現管理重心的轉移，對文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業針對不同的市場調整其經營策略，對文化差異性的管理在產品設計、生產和營銷等領域均有所體現。當經理被派駐海外市場進行一般管理、技術指導與財務控制時，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，對管理人員的選拔考慮的不僅是技術能力，還包括語言技能、跨文化適應能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。
（3）多國經營階段――價格導向。此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。價格、生產成本替代市場位置成為決定廠商選址的重要因素。價格競爭使文化差異在企業經營中的重要性下降，全球性的價格競爭使基于文化的市場細分不再可行，企業無一例外地通過改進生產工藝、降低要素成本和實現規模來保持其競爭優勢。這一階段對全球生產的重視，使其選拔重點轉向為國際經營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價值觀與信念的管理團隊是人力資源管理的最重要任務之一，這一目標的實現將直接影響企業在不同地理范圍、市場內實現總體目標的能力。此外，管理人員開發、職業計劃、工作輪換（每3－5年）也在這一階段出現。
（4）全球經營階段――戰略導向。大量的者對未來的企業國際化經營及發展提出構想。其中，StanDavis（1987）提出消費者定制生產將取代傳統的生產方式，即產品設計考慮個人需要，但生產組裝仍實現全球化合作，企業必須在滿足個別客戶需要和以最低成本提供優質產品之間保持平衡。這一階段的企業經營將同時在生產、市場和價格等多個角度上進行全球化競爭，而經營中對差異化和全球化的共同關注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。成功的企業必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉化為產品與服務，再以合適的方式及時交付給客戶。由于企業的戰略導向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關系人建立復雜的來開發全球R＆D、生產、營銷網絡，在企業文化建設和戰略聯盟管理中必須關注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點放在協調全球目標與當地反應能力，其關鍵在于將文化差異的存在轉化為企業經營的機會，通過保護不同觀點并存提高企業的創造力和靈活性。管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。
在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler＆Ghadar提出了國際化經營與國際人力資源管理的關系，如表2。對跨國企業而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環境、企業總體戰略的平衡。
3．Evans＆Lorange的雙重邏輯理論
為了解釋國際化經營企業在不同產品市場和多元的社會文化環境下的人力資源政策，Evans＆Lorange從產品一市場組合和多元社會文化兩個邏輯角度，形成了雙重邏輯理論。
（1）產品一市場邏輯。在產品生命周期的不同階段，企業需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業更需要關注成本控制，而在高科技期對經理人創新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓與開發、評估與薪酬都應有所不同。如果進而考慮跨國企業的不同產品一市場組合，以及不同產品所處的生命周期，將使企業的人力資源管理活動成為高度復雜的活動。這種復雜性將在企業管理的各個層次上體現出來。以公司層次為例，其職責應包括：第一，指派關鍵性的高級管理人員和建立管理人員接班人計劃；第二，設計和管理激勵體系；第三，促進職能管理與商業管理經驗的交流。而隨著跨國企業全球性戰略的實施，直述職責將變得更為重要。
（2）社會一文化邏輯?？鐕髽I在不同國家的經營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現在（特別是就業與勞動法）體系、體制和文化（價值觀和信念）上的差異。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理論將企業處理文化多元化的戰略分為兩類：一是全球（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰略方法下，企業固有的特定文化傳統占主導地位，人力資源管理相對集中并呈標準化體系。在招聘、選拔、評估、薪酬和提升方面運用全球同一的程序和標準，在全球范圍內招聘人員，不考慮各國文化差異對管理的影響，將各子公司納入企業總體文化的范圍。二是多中心方法。在這一戰略方法下，人力資源管理強調分散經營權限，下放給子公司?？偛繉⑻峁┨囟ǖ闹笇?，但各子公司根據需要解釋人力資源管理活動。公司人事職責限于前面提到的3項主要任務。針對當地文化進行的調整被視為人力資源管理的首要任務。在面對全球一體化與合作的機遇時，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業多重目標的要求。
三、國際人力資源管理的模型
在詳盡地討論了國際化經營對企業人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個國際人力資源管理的理論模型（如圖1），簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實施的因素。
