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企業戰略規劃的定義范文1
1、前言
2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。
2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵
煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。
3、煙草企業信息化戰略規劃的策略
3.1分析煙草企業的戰略規劃
煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。
3.2分析煙草企業內外部信息化環境
煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;
煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。
4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法
一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1關鍵成功因素法
關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日?？傇谒伎际裁词顷P鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。
4.2 戰略目標集轉化法
戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。
4.3企業系統規劃法
企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。
5、結語
煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。
參考文獻
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[2]王改性.淺談企業信息化戰略規劃的方法與步驟[J].時代金融,2008(08):78.
企業戰略規劃的定義范文2
（一）戰略管理與全面預算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業政策與戰略》一書中認為企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理的重點是戰略的制定與戰略的實施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果。
（二）戰略管理與全面預算管理的比較 從戰略管理與全預算管理管理的涵義來看，戰略管理確定了企業未來發展的方向和總體目標，而全面預算管理明確了企業在年度所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案，二者對企業的管理存在以下差異。
其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。
其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。
其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。
戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：
從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。
二、戰略管理與全面預算管理的耦合――戰略導向的全面預算管理
（一）戰略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。
（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：
其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。
其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：
財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。
三、戰略導向的全面預算管理的特征
（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。
（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。
（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。
四、結論
由以上論述可知，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的，是空洞的企業戰略；沒有戰略為導向的企業預算，是沒有目標的預算，也就難以提升企業競爭力和企業價值。企業戰略往往比較宏觀和抽象，而預算則可以將這種宏觀抽象的企業戰略細化為具有操作性的目標，通過這種分解使企業未來不再如水中花般無法觸及。
企業戰略規劃的定義范文3
關鍵詞：戰略規劃；戰略執行；核心競爭力；戰略地圖
企業戰略是企業為了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略。二者是有機整體不可分割，一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日后執行的可行性；另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。
一、基于核心競爭力的企業發展方向
戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”
（一）核心競爭力的內涵
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。
核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。
（二） 基于核心競爭力進行取舍
“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。
1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？這個要看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。
2.業務層面。企業從事的業務活動一般劃歸為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍，企業選擇一項與自己的核心能力一致的業務。所謂“一致”，即是企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。
認識企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步。
二、基于戰略地圖的企業資源配置
定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。
（一） 戰略地圖
戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關系，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長。
1.財務角度。創建戰略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰略。企業的財務戰略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率提高。
2.客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張，它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯系起來。
3.內部流程角度。內部流程角度包括企業的關鍵活動，可分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。
（二） 基于戰略地圖的配置
利用戰略地圖，企業可以獲得有助于戰略成功實施的資源配置。一是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；二是各項活動之間的相互加強；三是“投入最優化”。
戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。
要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性。
戰略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，使競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。
利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，并將其與目標進行比較，企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距，實現“投入最優化”。
戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到了使各項活動實現一致性的具體路徑?！盎顒拥囊恢滦浴币环矫鎺椭髽I更好地實現目標，另一方面保證了企業競爭優勢的持續性，并強化了企業的核心能力。
綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃——企業發展方向定位，戰略執行的規劃——企業各項活動的資源配置。企業根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性；企業利用戰略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致，這保證了日后執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。
參考文獻：
企業戰略規劃的定義范文4
管理會計是會計學的一個分支，它是20世紀初伴隨著泰勒的科學管理思想產生的，管理會計的誕生為會計管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大貢獻，在企業的生存和發展中扮演了重要角色。其主要職能是為提高企業經營效益而建立各種內部會計控制制度，編制和提供內部管理需要的各種數據、資料。但隨著經濟形勢的發展，管理會計面臨的挑戰也日益嚴重：如果企業僅僅將眼光局限在企業內部，滿足于企業內部效率的提高，在激烈的市場競爭中怎能立于不敗之地？管理會計理論研究與實際應用如何實現統一？顯然企業只有熟悉外部市場，了解競爭對手，知己知彼，盡可能保持競爭優勢，才能得以生存和發展。這一管理理念體現在管理會計的變革上，便摧生了戰略管理會計的產生。
一、戰略管理會計的內涵
1981年，英國學者Simmonds最早將管理會計與戰略管理聯系起來，在其論文《戰略管理會計》中最先提出戰略管理會計（Strategic Management Accounting，以下簡稱SMA）概念。他認為：SMA“提供并分析有關企業及其競爭對手的管理會計數據以構建與監督企業戰略”。他將SMA定義為：“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”之后，他又在一系列的論文中，強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的競爭地位。他認為管理會計應多注重外部環境，并協助企業衡量其競爭地位。
與傳統管理會計的應用方法不同，戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，這不僅避免了管理會計中大量的復雜計算，而且將著眼點放在企業的長遠利益上。當企業的產品進入成熟期、市場競爭日趨激烈時，維持并擴大市場份額、追求長遠的發展利益，便代替了追求當期利益最大化而成為企業發展的焦點問題。而戰略管理會計正是適應這種變化的要求，超越了單一會計期間的界限，從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，甚至犧牲短期利益以實現企業的長期價值。戰略管理會計更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。這就彌補了傳統管理會計只致力于企業內部降低成本、提高勞動生產率的內部化傾向，真正將企業置于市場信息之中。
二、戰略管理會計的基本內容
1． 戰略規劃。戰略規劃階段通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略。企業必須根據自身特點及其所在行業的特點對經濟因素、社會文化、人口因素、政治法律因素、技術因素等環境變化產生的影響做出迅速反應，充分適應外部環境的變化，并且能準確判斷競爭對手的競爭戰略，通過分析競爭對手的價值鏈、核心潛力、增值能力、迅速反應能力及持久耐力，確定競爭對手的實力，根據競爭對手的戰略差異做出戰略規劃，確定未來一定時期的發展戰略。戰略管理會計需要對企業發展戰略的制定與實施提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。企業的戰略規劃可以分為公司戰略規劃、競爭戰略規劃和職能戰略規劃3個層次。
2． 戰略決策。戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性決策所需要的信息。進行生產經營決策時，戰略管理會計克服了傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件為基礎，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。應用高等數學和邏輯學等建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業的持續發展提供有用信息，使決策方案更科學合理，最大限度地為實現企業的戰略目標服務。
3． 戰略成本。在傳統制造環境下，勞動密集型企業占主導地位，企業成本以直接材料和直接人工為主，間接成本比重較小。進入20世紀80年代以后，高新技術的使用和日趨普及，迅速提高了企業自動化程度，這使企業成本結構也發生重大變化。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本的比重呈不斷上升趨勢，多數企業間接成本已占到產品成本的一半甚至一半以上。隨著成本中制造費用比例的劇增，傳統分配制造費用的方法受到挑戰，作業成本法應運而生成為成本控制的主要方法。通過對作業及作業成本的確認、計量，計算相對“真實”的產品成本，并盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，促使損失、浪費減少到最低限度，提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值。戰略成本管理通過對企業自身及有關成本資料分析，為管理者提供戰略決策所需信息。其主要內容包括：產品屬性成本、產品壽命周期成本、質量成本、目標成本。
企業戰略規劃的定義范文5
市場經濟的快速發展，使得企業之間的競爭日益激烈，在所有影響企業競爭力因素中，人力資源可以說是主要因素之一。國內很多大型企業逐漸將人力資源規劃上升到戰略地位，但是在實際應用上還存在一定問題，人力資源戰略規劃系統與戰略計劃并沒有有效融合，很大程度上影響了人力資源管理效率。本文以化工石化勘察設計院為背景，對設計企業人力資源戰略以及人力資源規劃實踐進行了分析研究。
【關鍵詞】
設計企業；人力資源；戰略規劃；供需關系
隨著市場經濟體制的改革，企業之間的競爭逐漸轉變為人才之間的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現狀來看，雖然更多的企業意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現人力資源規劃與公司戰略之間的有效融合，沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。
1 企業人力資源戰略規劃概述
對于設計企業人力資源戰略規劃的分析，首先應該確定人力資源戰略的要點，結合企業發展實際情況，通過制定合理的規劃方案以幫助企業能夠更好的應對各種變化，降低未來發展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰略規劃時往往會存在問題，例如規劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業實際發展向聯系；或者細節過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規劃的可操作性[2]。
2 設計企業人力資源戰略規劃要點
2.1 確定出發點以及目的
動態戰略性人力資源規劃系統是設計企業戰略規劃的重要組成部分，結合企業總體經營目標，與企業發展實際情況相聯系，制定出可操作性強的規劃方案。在制定戰略性人力資源規劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業技能能夠滿足企業發展需求。設計企業要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業的發展起了決定性作用。所以，企業對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰略性規劃還需要促進企業形成人才梯隊，適當的儲備人才，并及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
2.2 明確規劃核心
成功的戰略性人力資源規劃，能夠不斷提升企業核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規劃，從核心出發，不斷豐富規劃，以便有效的提升其保障性。戰略性人力資源規劃的核心是企業人才管理，而核心人才的規劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業的發展緊密聯系。為了滿足企業戰略人力資源規劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業而言，企業核心人才可以包括在該企業已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業核心人才進行全面考察，確定企業發展所需人才種類和數量，了解核心人才現狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業核心人才隊伍未來的發展空間，以及其與企業經營業務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現狀后，確定現狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規劃，例如人才吸納計劃、培養計劃以及激勵計劃等。
2.3 根據需求不斷調整
戰略性人力資源規劃將會對企業整個經營發展過程產生影響，是在企業發展過程中將現實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業在發展過程中受市場環境、政策環境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規劃的可操作性，就需要應現狀發展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業戰略性人力資源規劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業發展需求，保證能夠滿足企業員工需求，鞏固企業對人才管理的有效性。
3 設計企業戰略性人力資源規劃實踐策略分析
3.1 合理制定戰略性人力資源規劃
隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發展，設計行業也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現到設計行業會給化工石化勘察設計行業帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業根據外部環境條件，結合自身的發展實際情況，將人力資源規劃與企業戰略計劃相結合，具體操作即通過對單位發展外部環境進行全面分析，確定發展現狀存在的不足以及將要面對的挑戰，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰略系統。在制定管理規劃時，如果將組織戰略與人力資源相分割，實施戰略發展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規劃與戰略計劃相結合，即將規劃與企業發展戰略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規劃的制定，最主要的目的就是縮小現實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。
3.2 招聘高素質綜合型人才
化工石化設計企業對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業素養，例如保密意識、專業能力以及職業道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業，外聘此種方式較為適宜。企業可以通過聘請一兩個在業內知名度較高的德高望重的技術專家來企業，負責工程項目帶領團隊，造就和培養企業骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。
3.3 建立有效績效考評制度
人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰略目標，從企業發展實際出發，依據對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優化和規范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現狀進行考評后，由專業人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現績效的激勵作用。同時，優化績效申訴流程和方法，體現公平公正，保證員工申訴的權利。
4 結束語
人力資源管理對企業的持續發展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應重視人力資源戰略規劃的實踐管理，從自身實際出發，對人力資源管理規劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業競爭力。
【參考文獻】
[1] 李小明，陳敬良.后危機時代企業人力資源管理提升研究[J].中國人力資源開發.2011，（06）：21-22
企業戰略規劃的定義范文6
關鍵詞：戰略規劃 戰略落地 戰略執行力 流程管理
流程管理之父哈默認為：“在以流程為中心的公司中，對于戰略的考慮，并不是考慮企業的產品和服務是否能夠獲得市場的成功，而是考慮企業的流程是否能夠獲得市場的成功?！被诹鞒痰膽鹇砸巹潱兄谄髽I從流程運轉的角度來對公司業務加以定義，幫助企業制訂出某些戰略，這些戰略不但能回答我們要做些什么？而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。
在長年咨詢服務及企業管理經歷中，我發現企業戰略規劃往往并不是難在做出正確的戰略選擇上，而是難在戰略有效執行上。在經濟高速增長的環境下，企業可能感受不到戰略執行不力的壓力，一旦進入經濟寒冬考驗企業核心能力時，戰略執行力的問題就會浮出水面，戰略執行力高低關乎企業生死存亡，戰略執行力強的企業能夠通過戰略調整，不斷提高企業適應環境變化的能力，能夠安然度過危機，甚至逆市增長；戰略執行力不強的企業，則很可能業績急轉直下，甚至轟然倒塌。
為什么企業需要基于流程做戰略變革？
1．企業戰略規劃落地實施需要從流程切入，并以流程為主線來推動企業完成全面戰略變革實施。
戰略對企業提出了超常規發展的要求，需要企業圍繞戰略主題進行整體變革。企業變革是個系統工程，涉及到戰略、計劃、目標、考核、組織結構、管控模式、管控授權、運作機制、業務流程、IT系統、企業文化、人員等方方面面，牽一發而動全身。面對復雜的系統，企業往往容易犯兩類錯誤：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統性，導致出現 “按下葫蘆浮起瓢”的現象，不能夠從根源上解決企業系統問題；（2）不知道從哪里下手，產生畏難情緒而放棄變革，使得戰略停留在口號、文字與目標上，企業沒有實質的變化，從而錯過企業變革轉型最佳時機，被競爭對手超越。
從企業實踐經驗來看，標桿企業在圍繞戰略落地開展變革時，一般都選擇將流程作為變革切入點，這是由企業為客戶創造價值的使命決定的，而流程就是了企業創造價值的機制。流程的價值創造屬性決定了，流程視角來看待企業時，流程的價值創造本質決定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價值創造本質，而不是基于任務本身。從流程切入有助于企業抓住經營的本質，縱向從戰略分解到業務模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動，直到IT系統實現為止；橫向從客戶需求識別與接收，到產品/服務交付，直至客戶滿意為止。
同時標桿企業通常會將流程作為企業變革主線條，流程成為企業管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰略、組織、績效、IT連接起來：（1）將戰略落到流程上；（2）基于流程高效運作來設計/調整組織；（3）基于流程同步調整績效考核；（4）將流程體系落實到IT支撐平臺上，實現流程與IT的高效融合。這種做法與質量管理八項原則之一“過程方法”是一致的。
2.戰略變革除了各部門圍繞戰略主題進行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業務流程進行變革。
企業通常采取職能導向的戰略規劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構將戰略、目標分解到組織不同層級：公司目標—部門目標—崗位目標；公司戰略—部門/職能戰略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業看成是一個靜態不變的系統，將各個部門之間的聯系割裂了。認為每個部門做好了，自然整個公司就做好了，忽視了部門之間的協同效應。職能導向的戰略規劃能夠覆蓋部門內流程變革需求，但跨部門核心業務流程就成了三不管地帶，沒有策略與責任主體來驅動它們實現戰略導向的同步調整。
而實際上，公司的戰略是由企業核心端到端業務流程的能力與績效來決定的，是公司整體的能力，而不是某個部門的局部能力。由于端到端業務流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進行局部獨自的變革與優化，但由于其目標不統一，設計不協同，不能夠滿足企業整體變革/改進的需求。
筆者曾服務的某企業采取典型的職能導向戰略規劃，渠道部門負責公司全年的渠道戰略規劃，市場部門負責客戶管理及市場管理戰略規劃，產品部門負責產品開發。這種模式產生的結果是營銷4P不協同：產品規劃與渠道規劃不匹配，重點產品得不到匹配的渠道資源支撐，優勢渠道缺乏給力適銷的產品去銷售；產品定位與客戶定位不匹配，市場部門推廣的資源分配重點與新產品推廣要求出現錯位，往往重點新產品得不到充分的推廣支持。最終體現在業績上就是新產品上市成功率低，新產品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。
企業要實現戰略轉型，必須要抓住戰略轉型的核心業務流程，將戰略落實到這些流程上，確定這些流程的策略、目標及變革要求，將變革的責任落實到流程所有者上，由流程所有者帶領各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰略協同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運作機制，企業戰略規劃時，即使意識到跨部門協同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來實現。
某企業為了有效整合渠道資源，決定導入交叉銷售針對某些大型客戶進行跨產品線銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰略落地。然而在實際業務的過程中，交叉銷售進展非常不理想，碰到了人、流程、系統等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動下，另經3個月勉強完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中，問題的核心在于缺乏系統的交叉銷售變革方法及交叉銷售項目變革推動責任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設計能力，沒有系統地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調整需要管理上做哪些配套調整？誰對跨部門流程變革負責，誰對跨部門流程變革后的正常運營負責？
3.戰略只有落實到流程上，戰略轉型變革才會真正發生，戰略轉型才有機會達成效果。
企業做戰略規劃的時候，容易出現的問題是，戰略調整了，但流程沒有變，也就是行動層面沒有發生變化。企業往往會同步調整組織、調整人事任命，調整考核目標，但唯獨流程沒有變化，由于企業做事情的方式沒有轉變，也就是我們常說的打法沒有變，從而導致戰略執行不到位。
在做企業戰略規劃及年度經營計劃的時候，企業都有共同的體會：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落實策略更難。在戰略規劃大格局確定的情況下，企業需要精細化管理能力，能夠將戰略落到細節，落實到流程層面的技術、工具與方法。唯有如此，戰略才不會飛在空中，落不了地。
企業如何才能夠制定出有效的策略呢？筆者認為核心在于流程視角，能夠將策略落到流程上。這樣做的好處有兩方面：（1）從流程視角去落實戰略，可以在公司形成一個穩定的、一致的戰略分解結構，也就是流程架構與流程清單?；趹鹇孕枰男┝鞒碳軜嬜鍪裁凑{整？哪些流程進行調整？（2）增強戰略執行力，流程背后是跨部門流程管理的責任機制，讓流程責任人發揮出流程變革的作用，通過一系列的流程變革項目去把戰略執行到位。
以西南航空為例，大家都知道其實施的是低成本經營戰略，然而低成本戰略是如何能夠成功實施呢？研究發現，其成功之道與流程導向的戰略分解是密不可分的，西南航空充分地將低成本戰略分解到核心的業務流程上，在關鍵的設計上有效體現了低成本戰略導向，并最終通過這些流程的低成本績效支持了公司整體的低成本優勢。簡單分析如下：
（1）將低成本戰略落實到運營流程上。
統一購買波音737機型，不同于其他航空公司的各種機型；
登機牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點和飲料；
不同于其他航空公司以旅行訂票系統為主，而采取以電話訂票為主；
…
（2）將低成本戰略落實到招聘流程上。
招對的人，招符合企業文化的人；
邀請客戶加入到機組乘務員新人面試；
招飛機員時，將團隊工作能力作為基本素質要求；
選人原則：態度比能力重要，聘用年輕人為主；
招適合的人，而不是最優秀的人。
（3）將低成本戰略落實到績效管理流程上。
基于工齡的薪水——沒有薪酬計劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了；
飛機駕駛員和機組乘務員是根據里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機更多的里程；
利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價購買股票。
（上成資料卡片，增強版面生動性）
如何開展流程導向的戰略變革
1. 基于戰略評估流程架構是否需要調整。
戰略規劃完成后，首先要對流程架構進行評估與分析，識別是否要對公司流程總架構進行調整。架構調整需求通常包含以下幾種情況：
（1）流程架構設計導向是否要根據戰略進行調整，架構設計通常有兩種導向：
職能導向：職能導向更多地從內部識別來看，比如產品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應鏈管理等；通常卓越運營導向/低成本導向的企業適合采取職能導向，以及企業在流程管理導向初級階段也比較適合。這類架構對直線職能型沖擊很小。
客戶導向：客戶導向則完全站在客戶視角來設計，比如LTC（從線索到回款），即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意（以回款為標志）端到端的過程。站在供應商角度設計的PTP（從采購需求到付款）流程?？蛻魧虻钠髽I適合客戶親密/品牌戰略的企業，且企業流程管理具備一定的成熟度。
（2）戰略導向的核心流程是否在L1流程里得到體現？通常企業會將戰略重要度高的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導將其做深、做細、做強。比如海爾在做流程再造時，將研發、人力資源開發、客戶管理、預算管理、設備管理、質量管理作為公司核心的L1流程，充分體現了企業的戰略及行業特點；華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR（管理合作伙伴關系）作為公司核心的L1流程之一。
（3）戰略對業務模式提出了調整需求，這會直接體現在L1流程的劃分上。產品經營模式會突出產品生命周期管理L1流程，而產品研發模式則突出產品研發L1流程，其中產品規劃、產品上市、產品上市后管理會體現在營銷模塊。
2. 識別企業核心業務流程。
首先從財務目標關聯度、客戶價值關聯度兩方面評估公司L1端到端業務流程的重要度，從中識別出企業核心L1業務流程，見表1。
L1流程 財務目標關聯度
（50%） 客戶價值關聯度
（50%） 總分 重要度
產品生命周期管理流程
供應鏈管理
流程
營銷與銷售
流程
客戶服務流程
……
表1 企業核心業務流程
注：財務目標關聯度重點關注：1.成本占比大的流程；2.成長上升快速的流程；3.收入與價值增長關聯度高的流程。
然后運用同樣的方法，識別每一個核心L1業務流程中的核心L3/L4流程（也叫操作級流程）。實際操作的過程中，要注意控制關鍵流程的數量，符合二八原則。
3. 確定核心流程的戰略導向。
根據公司的戰略（競爭戰略、業務戰略、職能戰略）來確定相關核心業務流程策略導向及績效目標要求，從而把策略與目標分解到核心流程上，見表2。
序號 戰略主題 關鍵績效指標 關鍵驅動流程 流程策略 流程目標
表2 核心流程的戰略導向
4. 完成流程變革項目規劃。
流程基于策略的調整及流程績效水平的改善需要通過調整流程設計來實現，對于難度大、復雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項目組，以變革項目的方式來進行，為此需要將核心流程設計調整需求規劃為一系列的變革項目，見表3。
序號 項目目標 項目名稱 變革項目思路 變革責任人 預計完成時間
表3 流程變革項目規劃
5. 完成管理配套變革規劃。
根據戰略規劃、流程架構調整方案及流程變革規劃來確定組織職責、管控模式、文化、績效考核、IT系統等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領域變革方案的集成與統一，確定端到端流程運作順暢性及戰略導向的一致性。通常采取戰略轉型路線圖的方式來展開，將變革轉型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰略期間不同年份的變革子項目，實現“整體規劃、分步實施”的變革管理要求。
6. 基于流程識別對人與能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程設計也離不開勝任人員來執行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時候，不同企業的流程設計相差不大，但流程實際績效表現卻相去甚遠。為什么？關鍵節點人員能力差異導致。舉例來說，同樣的新產品立項審批流程，其關鍵節點：立項任務書開發、可行性分析、立項評審，這些節點不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業在這些關鍵節點上配備人員的能力不同，導致新產品立項水平產生巨大的差異。
