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環保企業戰略規劃范文1
本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰略管理制度進行調查了解，然后通過指標分析來對企業戰略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業完善戰略管理制度提供合理化建議。
一、企業戰略管理制度研究的目的和意義
我國企業內部控制制度建設起步晚，正處在摸索和學習的階段，但從企業內部管理來看，企業內部控制制度已不適應企業進一步發展的需要，尤其是戰略管理制度的發展滯后嚴重阻礙了企業的持續發展，我們有必要對企業戰略管理制度進行調查研究，防范企業風險。我們力求通過案例，結合實際解決企業自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調查分析提出公司戰略管理中存在的問題，最后結合公司實際情況，為公司戰略管理制度建設提出改進建議。
二、集團公司基本情況
集團公司屬綜合行業，經營范圍主要為：房地產業、汽車組改裝業、證券業、化工機械制造業、環保鍋爐制造業、液化天然氣業、汽車貿易及服務的投資、高科技產品開發等。
股東會是集團公司的權力機構，依法行使公司經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權。董事會對股東會負責，依法行使公司的經營決策權；經理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業的生產經營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰略運營部、投資融資管理部、財務部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規部、企業文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設汽車公司、房產公司、天然氣公司三個子公司。
三、集團公司戰略管理制度發展現狀分析
（一）集團公司戰略管理制度發展現狀
集團公司戰略目標在執行過程中的控制手段主要采用企業業績衡量指標分析的方法，而預算控制主要是通過財務預算控制當期財務指標，年度財務預算則根據上年實際經營情況編制。
根據戰略控制手段在集團公司的實際應用情況，我們以集團戰略運營部和財務部為核心，以其定期的三大戰略運營分析為切入點，對其運營效果和應對措施進行評價分析，以找出某集團戰略規劃從制定到控制的各個環節的風險點、控制的薄弱環節，為下一步的改進工作提供方向和依據。
（二）集團公司戰略管理分析
1.集團公司戰略管理總體分析
我們首先對與戰略運營相關財務指標在預算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰略規劃方面的運行效果（見表1）。
從上述經營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰略經營目標均未完成，其中以房產置業主要經營指標完成最差，主要原因是：
房地產2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數增量較大，而根據房產置業2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰略經營目標制定過于激進；同時2008年房地產業受宏觀經濟影響較大，這也反映出公司戰略分析環節中對外部環境因素的考慮不夠充分。
汽車服務板塊未完成規劃目標的主要原因與房產置業同出一轍，2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰略規劃時對該行業市場占有率的預期增量過于樂觀，從而導致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業在戰略規劃時對于成本費用估計過高。
能源板塊戰略經營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰略目標規劃在2008至2009年采取了保守穩健政策，但2010年以后戰略目標有重大調整，這對能源板塊在2010年以后的經營發展也是一個重大的挑戰。
從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業務收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業務收入預計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業務收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務板塊各項實際經營指標呈平穩小幅上漲趨勢，只有房地產置業2008年較2007年實際經營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經濟影響的結果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰略規劃與實際年度運行效果相差較大。
對集團公司戰略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務戰略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務戰略中的籌資戰略應作為重點，而籌資計劃與公司戰略的匹配、籌資的統一調度、融資成本的合理化設計等籌資活動都應在公司戰略中有所體現。
集團公司2008-2017年戰略融資規劃預計1143億元，融資方式為資本融資、債務融資和其他形式的融資形式，融資規劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業發展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業，作為集團統一調控融資活動顯得更為重要（見表2）。
通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產、汽車股份受行業經營特點及經營發展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數據來看集團包括下屬專業公司資產負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業的后續發展，資產結構更趨合理。
2.房產置業板塊戰略管理分析
在了解了集團公司戰略管理基本情況后，我們選取集團公司房產置業板塊2008年財務效益狀況、資產運行狀況、償債能力狀況、企業發展能力狀況在全國同行業平均水平和優秀水平之間做了比較分析。
在對房產置業板塊2008年業績指標評價分析中發現地產業綜合指標處在行業中等水平，其中的財產效益狀況接近同行業平均水平，資產運行狀況低于同行業平均水平，發展能力遠低于行業平均值。償債能力高于行業平均水平但低于行業優秀水平。
（1）財務效益狀況分析
通過以上對比分析，可以看出該企業自有資本獲取收益能力高于同規模平均水平1.24%，但是低于規模優秀企業6.16%，造成這種情況的主要原因是企業凈資產的增長與經營積累不相匹配，比如凈資產中由于資產評估增值而增加的資本公積數額較大，非經營因素對凈資產增量的影響較大。
（2）資產營運狀況
資產營運狀況是房產置業四個基本指標中較差的，除了應收賬款周轉率高于同行業平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業平均值，說明該公司資產運行效果不好，這與該公司資產中存貨年末結存較大、其他應付款等非經營性資產占資產總額比重較大有關。
（3）償債能力狀況
通過以上分析對比可以看出，該企業速動比率比同規模平均水平高38.52%，比同規模優秀水平低34.68%。該企業速動比率接近100%，該項指標較好，但與優秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產中存貨比重較大，速動資產剔除了存貨因素，存貨占流動資產的51.85%，使得該企業速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產中存在大額內部往來款，占流動資產的36.85%，該筆款項變現能力不確定，公司的短期債務償還能力受到影響。
（4）發展能力狀況
銷售增長率反映企業營業收入增減情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經濟的影響，該公司銷售出現下降。
從上述指標可以看出集團公司房地產板塊發展周期已經達到成熟期，除去2008年的宏觀經濟因素的影響，該行業應執行穩健的經營理念，這與集團公司房地產板塊2008年至2017年遠景戰略規劃中經營發展確定的增量相吻合。
四、集團公司戰略管理制度面臨的問題
綜合上文中集團公司戰略管理現狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰略流程基本符合戰略管理的要求，但在戰略分析中重點放在行業前景預測和自身競爭能力，但對行業預期的其他因素考慮不充分，比如同行業競爭強度、消費者的購買習慣、國際同類產品的沖擊等，在企業核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術資源的考慮不充分。
1.戰略運行分析制度缺乏可操作性
公司制定了戰略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執行的，戰略運行分析雖然在信息溝通、應對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應對策略內容較為空泛，缺乏可操作性，對戰略運行的調控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應對策略，以職能部門的力量是達不到預期效果的。
經過我們調查了解發現，戰略規劃的制定與實際運行效果比較發現相關戰略指標的制定與實際執行成果出入較大；
從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰略目標采用的是較為激進的發展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經營指標實際完成較2007年均呈穩步發展趨勢，而其增長應歸功于某集團以前年度快速發展的慣性帶動，戰略目標規劃的實現缺乏實務性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰略目標的控制與調整應有所警示。
2.戰略規劃不明確
財務戰略規劃中對籌資方式未作明確規劃，同時也未對三大板塊籌資規模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發展階段中經營風險與財務風險的搭配在財務戰略中未作分析規劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預期策劃、不能充分考慮經營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。
五、改進集團公司戰略管理制度的建議
1.強化集團公司調控手段
公司應當強化戰略管理中的調控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應對策略以職能部門的力量是達不到預期效果的，有必要對戰略從設計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰略環境變化的考慮，以戰略項目的經營業績來衡量來分析戰略運行效果，關注可能引起戰略失效的主要因素，如出現可能的實效因素，應由職能部門和業務單位及時提出應對方案提交董事會決策。
環保企業戰略規劃范文2
2010年恒安集團成立25周年，為回饋廣大消費者，恒安人全年以“為愛感動, 恒安25年”為主題在全國范圍內開展大篷車巡演活動，播撒愛的種子。大篷車巡展活動通過在大篷車內安裝的健康空間站、高仿真航天服展示、視聽減壓艙、恒安產品展示柜、活動形象展示墻等展示、互動方式，加上場外設置的互動游戲、舞臺演藝及產品展賣等區域，共同構成一組集體驗、展示、路演、互動、售賣于一體的“為愛感動?恒安25年”流動大型場外活動。
2010年12月28日到29日，隨著新年的腳步臨近大篷車走到了廣州站，作為大篷車最后一站，恒安集團攜手廣東獅子會在上下九廣場舉行義賣活動，并將2天義賣所得善款全部捐贈給廣東獅子會，支持“愛心工程”建設，持續將關愛傳播到渴望知識的山區孩子們手上。
在一整年的巡展活動中恒安大篷車走過了80多個城市，在上海舉行萬人簽名活動為世博喝彩；在北京舉辦環保主題活動，為購買恒安產品的市民送上綠色感動盆栽；表達了對綠色環保覆蓋全國的美好祝愿……一路走過，恒安播撒了無數愛的種子，萌發出了無數的生機。
在發展企業的同時，恒安積極踐行社會責任，努力做負責任的企業。作為國內生活用紙行業的龍頭企業，恒安在涉及生活用紙業造紙行業之初，就決心要做到綠色環保和“零排放”，并致力于把造紙工廠建成中小學生的環保教育基地，在國內同行和消費者中享有良好聲譽。秉承著“追求健康，你我一起成長”的理念，恒安積極參與慈善事業，推進社會和諧發展。
環保企業戰略規劃范文3
2009年,蘇寧新開連鎖店182家,實現營業總收入583億元,營業利潤38.75億元,歸屬于母公司凈利潤28.90億元,可比店面銷售同比增長6.98%,經營效率進一步提升。與此同時,蘇寧建立了系統的社會責任管理體系,積極承擔企業社會責任,全年新增就業崗位16000個,納稅總額31億元,同比增長53.7%。
繼去年7月蘇寧中國零售業第一份《2008企業社會責任報告》之后,蘇寧在今年再次《陽光使命――蘇寧電器2009企業社會責任報告》,并選擇了與業績公告同期,未來將形成長期化和制度化,以此向社會公眾和投資者披露更透明、更公開的企業戰略和社會責任履行狀況。
蘇寧今年的CSR報告由全球知名的驗證機構――必維國際檢驗集團進行驗證,編制遵循《深圳證券交易所上市公司社會責任指引》的規定,參照了中國社會科學院企業社會責任研究中心的《中國企業社會責任報告編制指南》和全球報告倡議組織(GRI)《可持續發展報告指南》。
環保企業戰略規劃范文4
關鍵詞:企業經營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務企業;業務流程;經營模式
中圖分類號:F271 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03
企業經營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀90年代針對美國企業業務流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導,通過根本的業務流程變革使企業在成本控制、服務質量、執行效率等方面獲得明顯提升,以達到對客戶提供有效性和連續[1-5]。
一、存在的問題與面臨的挑戰
四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務公司,經過數十年發展,兩家公司雖然都已形成業務產業鏈完整、技術特色鮮明的工程服務公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業務地區性重復。兩家公司在西北與西南地區皆為油氣田勘探、開發、地面建設提供工程技術服務,雖引入區域性競爭機制,但不利于集團公司國內戰略性市場格局的形成,浪費工程服務資源。(2)二級機構雖然分工明確,單獨面向各自工程服務對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務一體化業務流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰略。(3)縱向組織機構扁平化程度較低,企業用工人數較多并承載非盈利機構,企業負擔較重,束縛工程服務企業發展。
四川石油管理局與長慶石油勘探局在發展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰,主要為三個方面:(1)石油工程技術服務市場競爭加劇。集團公司在國內先后組建5家專業化工程服務企業,國內市場競爭加劇,并且隨著貿易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務公司進入國內市場,進一步加劇了國內市場競爭與國際市場開拓的挑戰;(2)顧客業務需求改變。業務需求從單一化業務到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區域的物探業務、鉆井業務、測井業務等單獨施工型服務業務,而是邁向大型油氣田建設所需的勘探、開發、工程建設一體化技術型服務業務。(3)企業運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內、國際市場萎縮,企業相對穩定的經營環境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴重滯后于不斷變化的市場環境。
二、企業經營過程重組分析
(一)BPR的實施可行性
為實現集團公司建立國內一流、國際領先的油氣田工程技術服務企業的戰略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,通過可行性分析,認為具備以下的可行條件:(1)主營業務流程相似為企業重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務皆為油氣田開發提供工程技術服務,經營過程重組可整合兩家企業的特色技術、業務流程、市場格局,扁平化企業組織結構。(2)現代管理理論的發展為改變企業管理模式提供了理論基礎與技術保障[6-8],為提高效率,企業采用了健康、安全、環境的質量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進的管理理論改變企業的運營模式, 解決企業運營機制的弊端。(3)信息技術的保障。以Internet為代表的現代通信技術的發展[9-10],消除了企業管理與業務流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業員工素質的提高為經營過程重組提供有力保證。經過多年不斷創新的人力資源管理和人才隊伍建設[11],企業擁有大批高素質專業技術人才,為重組提供專業技術保證。
(二)BPR的實施目標
對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,目標是建立專業化油氣田工程技術服務企業。在經營模式上,突破傳統獨立施工型業務模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業、測井射孔、錄井、油氣田地面建設、油氣合作開發一體化完整業務流程;在專業技術上,整合兩家企業專業技術,形成“高壓、高產、高含硫”和“低壓、低產、低滲透”的油氣田勘探開發工程技術體系;在市場格局中,形成國內服務于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內國際一體化,跨地區、跨國經營的專業化公司。
(三)BPR的實施步驟
企業經營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務的BPR實施方案,是根據兩家企業的業務流程而制定,輔以價值型企業管理理論為指導[12-15],主要分為以下四個階段:
1.戰略規劃階段
戰略規劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內容:第一方面是確定公司的戰略目標。公司的戰略目標就是建設一流的綜合性油氣工程服務公司。第二方面是確定實施企業戰略的關鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現戰略目標的必要條件。公司的戰略的關鍵成功因素在于“轉變”,包括由粗放式的管理向精細化管理轉變,由依靠外延式發展向內涵式發展轉變,由追求規模向追求效益、效率轉變,由施工服務型向技術服務型、管理服務型轉變。第三個方面是確定需要發展的核心業務流程。經過業務流程的調研,公司需要發展五類業務,包括鉆試修業務、物探業務、測錄井業務、工程建設業務、服務支撐業務。
2.實施準備階段
實施準備階段是在戰略規劃基礎上,為實施經營過程重組所采取的必要準備。公司在這一階段對職工進行了系統培訓,向職工傳遞BPR思想以及實施經營過程重組后的經營模式與業務流程,并制訂詳細的實施計劃及經費預算。
3.業務流程分析階段
業務流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業務流程現行的運營方式,明確現行的過程運營模式是否能達到企業戰略規劃,是否滿足企業戰略的關鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據分析信息利用現有的技術手段建立符合企業戰略、滿足CSF企業過程模型。公司核心業務運營方式為面向客戶施工型模式,業務管理模式為粗放式管理模式,企業用工人數較高,組織管理扁平化程度較低,現行的過程運營模式不能達到企業戰略規劃。公司以現代企業管理理論為指導,整合核心業務流程為主體,IT技術為信息載體,建立了核心業務過程模型,業務過程模型明確油氣工程服務公司核心業務的內部聯系,集成了部分重疊業務,刪除了部分不增值業務,不僅將獨立業務串聯在一起,形成面向油氣田建設一體化業務流程,而且明確各業務的協調發展方向,即做強做大鉆試修業務、做強做特物探業務、做強做精測錄井業務、做強做專工程建設業務、做強做優服務支撐業務。
(4)BPR實施階段
實施階段是企業過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業務過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業務流程為目標,信息技術為手段,持續推進內部調整,合并業務、控制規模、整合市場,進行資源優化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業務應對危機策略,確保公司平穩過渡發展。(2)深入推進改革調整,進一步轉變發展方式。國內推進地面建設業務重組,整合了油建公司與科宏公司,進一步強化EPC服務能力;國外推行一體化服務,在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經營、生產運行、機構設置、市場運作、保障體系、對外聯絡“六統一”的模式,做到小機關大服務。(3)進一步整合轉變,全力保障勘探開發與重點工程順利推進。以國內龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區域勘探開發部署,發揮綜合優勢,全面推進生產建設。(4)實施以提速、提效、提素為主要內容的大提速工程,尤其是鉆井業務在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節約采購成本,同時強化機關費用控制,下發了機關處室預算管理、費用報銷等辦法。(6)持續強化技術創新、特色技術培育和應用。公司確定繼續圍繞“三高、三低”技術特色,開展研究,繼續加大技術專利申請力度。(7)制訂安全環保管理策略,嚴格落實安全環保責任,簽訂HSE責任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質建設,增強企業凝聚力。公司先后培訓員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標、任務、責任”主題教育活動,引導廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關、共謀發展的良好氛圍。
三、企業經營過程重組效果評價
通過分析川慶鉆探工程有限公司企業經營過程重組所取得的成效,為進一步修訂重組過程中的不足,優化資源配置,特制定以下的效果評價標準:(1)是否以過程的觀點重構了經營模式。公司以核心業務實施過程為中心,進行一體化業務改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構,消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業,更合并了部分業務重疊的處級企業,刪除了部分不增值業務,減少了用工人數,精簡了管理機構與管理層次,邁向了“組織機構扁平化”。(3)是否面向市場、關心客戶,以顧客為導向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發展的長遠戰略,在國內擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓。公司長期堅持對員工的知識技能、創新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓,今年上半年就培訓員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質,更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術的應用,發揮信息技術的潛能。公司重組中以信息技術為手段,在國內國際市場中充分發揮信息技術作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創造性, 提高企業對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩較快的發展態勢,整合了一條完整的油氣工程服務產業鏈,拓展了國內國際市場,適應了環境的變化。
四、結論
在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰,尋找一條保持國有大型企業平穩快速發展的途徑,是學者們一直探索的方向。企業經營過程重組是以信息技術為手段,圍繞企業核心業務進行業務流程再造,建立面向客戶的一體化業務流程與扁平化組織機構模式,使企業的經營流程響應市場變化需要,保持企業活力,提高企業競爭能力。本文詳細論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業經營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進了特色技術創新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業務流程的專業工程技術服務企業,達到了既定的戰略目標。企業經營過程重組所提倡導的思想和原則(面向客戶、信息技術手段、業務過程模式、功能集成、扁平化組織結構、技術持續創新力)等等, 不僅是對先進管理理論的總結和擴充, 更是代表當今先進企業發展的大趨勢, 為我國建立現代企業制度和科學管理制度提供了方向和指導。
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環保企業戰略規劃范文5
十年的華麗轉身
作為北京東方中科集成科技股份有限公司（下稱東方集成）CIO，即將到來的2014年是金春姬她來這家公司的第十個年頭。在她的個人經歷中，在銀行做過程序員，參與第一代住房公積金貸款、第一代交通罰款系統、工總行營業部貸款業務系統、儲蓄代收費系統等項目研發；在首創網絡互聯網專業服務事業部，擔任過應用開發總監一職，負責企業信息化咨詢，在這個階段，她貼近不同行業、不同規模、不同信息化需求的客戶，從互聯網、內部整合，到企業管理等多方面提供不同解決方案；她創過業、留過洋，嘗試過多種職業角色之后，2004年，從東方集成IT經理一職重新開始了自己的職業規劃。
回憶當年的情景，金春姬說，其實之前北京東方中科集成并沒有首席信息官這樣的一個職位，而自己當初來到這家公司就職IT經理時，就溝通過自己的職業規劃方向就是CIO。直到2011年，隨著公司業務的提升，增加管理資源，增設信息流程總監一職，東方集成才有了這樣一位女CIO。
在這個規模不算太大的成長型企業，IT經理與CIO有何不同？金春姬解釋，當從IT經理晉升為CIO之后，自己曾用了很長一段時間來適應職業角色的轉變。憑借之前的在國內外企業信息化積累的經驗背景，初到公司的金春姬與信息技術部團隊成功實施了SAP系統，全面實施CRM 系統，通過信息系統固化業務流程，加強銷售過程的規范性，實現管理可復制性，提高公司整體銷售管理水平。在改版企業門戶網站的同時，她成功推出VIP客戶訂單查詢系統，為客戶提供在線查詢工具，使用戶可以隨時通過互聯網，自助查詢訂單的進展情況。一個個具體項目的落地實施，是IT經理的職責。
如今作為信息與業務流程總監，企業運營對IT的依賴度越來越高，金春姬所領導的IT部門已經從技術支撐變成了業務部門的關鍵樞紐。金春姬需要對提出的每一個戰略規劃負責，保證其建立在對公司整體經營理念、運營方式、業務流程，人財物、進銷存等方面了解的基礎上，進行戰略梳理。談到CIO在企業里充當的角色，金春姬認為，“要做好CIO，必須對技術和管理兩方面都要非常重視和熟悉?！?隨公司成長的十年，是她對公司業務認知了解的過程，作為企業戰略制定的參與者，讓她在IT 規劃和項目實施過程中，能夠快速準確地把握業務需求，從大局和企業戰略的制定出發考慮問題。
分享 交流 取經
在金春姬的日程表中，每個月都會安排參加一到兩次的交流活動，她喜歡分享，愿意與業界交流，也從別人的信息化選型分享中“取經”。在IT圈的SNS平臺里，金春姬有自己的博客，從管理經驗、到客戶體驗，都是金春姬與人分享交流的話題。她喜歡在解決方案交流會上，多方面了解客戶的布局經驗，在CIO交流會上，聽別人介紹管理策略。公司信息化項目上線前，金春姬會多方了解客戶評價，走訪客戶、同行交流。她也會毫不吝嗇地在博客上分享自己在選型時的經驗，甚至走過的彎路。
對金春姬來說，公司的e-HR項目是一次失敗的應用實施。作為甲方，很少有人愿意把這其中選型的過程分享出來。而金春姬會在博客里詳細地分享“選型是怎么樣選的，為什么選擇現在的廠商，某些廠商是怎么被淘汰掉的，所選擇的的廠商在交付過程中產生了怎樣的問題”。她說，如果能看到甲方實施的一些體會，或者選型經驗，那對公司的項目實施是非常有幫助的。
東方集成在新項目實施前，同行間取經是準備階段最重要的工作。2013年東方集成在信息化應用的工作主要是進行數據整合，基于BPM的平臺做二次開發。在科技租賃方面，IT如何滿足發展中的管理需求是東方集成面臨的重大挑戰。這個新的項目本著“頂層設計、分步實施”的流程，搭建一個完整的租賃業務流程。像工作流整合，原來的物流系統、詢價系統，包括在CRM里申請客戶程序，都將全部遷移到新的平臺。為了確保新項目的選型成功，IT團隊從2011年起就開始了該項目的調研工作，通過對十余家產品的實地考察，“2012年11月，我們最終鎖定喜之郎等廠商曾選擇一家規模較小、但頗具實力的供應商。通過對相關成功案例的分析，我們認為它能夠滿足東方集成IT系統需求?！苯鸫杭П硎?。
如何選擇供應商，中小企業在應用落地時所面臨的一個共同的困境。通過彼此分享的方式，讓大家能對選型的過程有所了解，對客戶體驗、落地應用有直觀的認知，這也是金春姬堅持為更多的甲方提供可參考資料的初衷。
IT規劃重在實用
金春姬說過，“在弱經濟環境下，一個企業首先要自保即先取得生存，才有資本考慮信息化，在有經濟條件下的情況下，就更不必說了，利用IT的力量提高企業的核心競爭力已經成為現今幾乎每家企業的制勝籌碼。”務實，是她的工作態度。
在她看來，重要的是要把企業戰略規劃和IT規劃結合起來，落到實處，一定不能忽略業務部門。面對一個新技術或新趨勢的出現，企業需要經過預測、考察、測試和實施等多個階段。談及當下火熱的BYOD，金春姬十分理性地分析說，“ BYOD辦公形式的前提是桌面虛擬化。所有應用是虛擬的，通過客戶端登陸系統便可以使用公司應用終端?！?/p>
環保企業戰略規劃范文6
一、戰略管理基本架構企業管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略主要解決做正確的事這個問題；企業管理機制主要是解決如何正確地做事。企業戰略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業的一切都是空談。所以，企業要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業既要有正確的戰略規劃，又要有支持這種戰略規劃的管理機制。戰略管理就是將戰略規劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整管理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的管理機制。戰略規劃統帥管理機制，管理機制支持戰略規劃。1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業內容、作業程序和作業方法。6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。
二、與戰略管理相配合的數量化體系的總體設計戰略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。3.業績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。根據這一模式，與戰略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：1.戰略環境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。2.戰略選擇數量化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。4.業績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業績表現出來。5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。
三、戰略環境數量化體系企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。（一）外部戰略環境數量化體系按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。1.一般戰略環境數量化指標（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。2.產業環境數量化體系產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過?；蚓o缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。3.企業戰略環境（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。4.外部戰略環境綜合評價將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。（二）內部戰略環境數量化體系內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。1.實物資源（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。2.財務資源（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。3.技術資源（1）專利技術：專利技術數量和等級。（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。（3）科研成果：科研成果數量和質量。4.人力資源（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。5.社會資源（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。6.內部環境綜合評價將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。（三）外部環境和內部環境綜合評價將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析，做出環境因素的綜合數量化評價。
四、戰略選擇數量化體系（一）公司戰略選擇1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。（二）業務單元戰略選擇1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。（三）職能戰略1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。
五、內部過程數量化體系（一）公司治理數量化體系1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。4.監事會數量化體系：監事會結構（用數量化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。（二）公司組織數量化體系1.管理層次：組織層級；領導層級。2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部門）集權指數。7.專業化程度：單位（部門）專業化指數；崗位專業化指數。8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。（三）業務流程數量化體系1.價值鏈（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數量）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。2.基本流程（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。3.支持流程（1）戰略規劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（3）企業文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（4）會計流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。（四）崗位設計數量化體系1.崗位調查分析數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。2.崗位設計數量化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數量化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；管理業績。（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。
