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企業戰略規劃目的范文1
所謂的企業戰略規劃指的是企業在結合自身資源以及實力的基礎上根據時代以及環境的變化來選擇適合自身經營與發展的領域與戰略，從而形成專屬競爭力，以此來在競爭激烈的市場環境中占據一席之地。在某種程度上來講，企業戰略規劃是一個整體性規劃，包含了多層次、全方面的戰略，例如競爭戰略、產品營銷戰略以及發展戰略等等。企業戰略規劃于上世紀60年代首次提出，于上世紀80年被廣泛推廣與應用。企業戰略規劃主要由五大部分所組成：第一，計劃；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，觀念；其中“戰略”一詞來源于古希臘語，指的是軍事方面的部署，但早在春秋時期，中國古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經有所提及到了。從根本上來講，企業戰略規劃是一種有效強化企業競爭力與應變力的措施與手段，除了能夠很好地幫助企業明確自身今后的發展方向、目標以及方針之外，企業戰略規劃還可以幫助企業實現自身內部環境與外部營銷環境的統一，使得企業更具市場競爭力，保證企業的穩定與長遠發展。
二、現代企業戰略規劃的內容及程序
（一）確定企業任務
彼得·杜拉克曾經說過如果想要快速地了解一家企業，那么則必須要了解這所企業的宗旨。但幾乎任何一所企業的宗旨都不存在于其內部，而是存在于其自身環境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業宗旨進行了深入研究，道出了企業宗旨的內涵——為客戶而創造了一切活動。換句話來說就是企業針對自身所處在或面臨的市場環境以及自身當前所擁有的企業文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎上明確客戶的實際需求以及企業自身未來的發展方向、發展目標、管理策略以及經營理念。
（二）確定企業目標
企業目標起著一定的重要作用，不僅是現代企業戰略規劃的核心所在，更是評判企業任務結果的具體表現。通常情況下，企業目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業自身生產能力的影響和束縛；其次會受到企業自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業內部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業自身財務能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業產品的生產、結構、形象以及企業盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業的目標。
（三）安排戰略業務單位組合
現代化背景下，企業所生產的產品在各個方面都有著一定的差異性，例如產品種類不同，或者產品線的深度以及產品線的寬度不同等等。基于此種情況下，如果企業想要明確自身今后的發展戰略規劃，那么則必須要明確認識到自身所生產的不同業務單位產品的發展前景與盈利效益，需要結合自身的經濟效益對當前企業所實施和開展的業務進行全面調查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業務單位的發展前景與效益水平，并在此基礎上進行重新劃分，對不同業務單位所面臨的市場環境以及內部環境進行分析，從而在明確不同業務單位市場吸引力大小的基礎上來進行業務單位競爭戰略的制定。
（四）制定企業未來的業務計劃
現代企業戰略規劃的制定需要企業針對自身現階段的業務進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業明確自身當前所存在的競爭優勢，還可以幫助企業明確當前具有一定價值的企業活動。除此之外，企業戰略規劃的制定還需要結合企業整體的發展戰略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發展戰略，例如一體化戰略或者密集型成長戰略等等。只有這樣才能夠幫助企業明確自身在規模、技術以及成本等方面存在的優勢，從而實現企業的可持續發展。
（五）定點超越
從某種程度上來講，定點超越是基于企業戰略規劃基礎上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業將自身所生產的產品，所給客戶提供的服務以及自身所開展的業務活動等方面與處于行業領先者或者是處于自身對立面的企業進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業明確自身當前所存在的不足之處與優勢。而在制定企業戰略規劃的過程中，企業則可以向行業領先者尋求幫助，以此來明確其在行業中領先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創新性模仿，即企業借助其他企業的實踐經驗來進行相關價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關活動與業務當中。
在展開定點超越的過程中，企業需要貫徹以下幾點：
第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內容，并充分掌握當前對企業自身長遠發展造成影響的問題和因素所在。
第二，結合定點超越內容與目標來進行相關指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業實施定點超越的前提，更是評價和反映企業定點超越實施結果的重要措施。
第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎之上?，F代化背景下，如果企業想要獲得良好發展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業或者是行業領先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業的，也可以選擇其他行業的或者國內外一些優秀企業來作為定點超越對象。
第四，在選定定點超越對象之后，企業應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關資料收集后，企業應對相關數據資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業需要進行信息化信息分析系統的創建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。
第五，在完成相關數據信息分析之后，企業還需要對自身當下的實際情況（例如管理現狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結合最終的分析與測定結果來進行超越計劃的制定與執行。且在執行定點超越計劃的過程中還需要進行相關控制體系或者跟蹤體系的制定。
三、現代企業戰略規劃的實踐新形勢
與以往傳統企業戰略規劃的制定有所不同，現代企業戰略規劃的制定為自下而上，而以往傳統企業戰略規劃的制定則是自上而下。顧名思義，自上而下指的是先由其企業領導層人員制定出發展戰略，然后再由企業管理層人員結合發展戰略制定發展戰術與發展目標，以此來促進企業戰略規劃的實現以及企業自身的前進和發展。但隨著時代以及社會經濟的飛速發展，市場競爭較以往有所加劇，因此相關學者結合市場競爭環境提出了一個全新的戰略制定觀念——逆向營銷，即自下而上。簡單地來說就是先找到一個適合企業自身總目標的發展戰術，然后再結合戰術來進行發展戰略的制定。可以明顯地看出，戰略的制定由戰術決定著，而戰略則是戰術的具體展現，一步步地推動著戰術的實現。這種新型戰略制定方法對傳統企業戰略規劃那種戰略決定戰術的制定方法提出了一定的挑戰性，因為基于當下這種競爭激烈的市場環境與發展迅速的時代背景下，企業根本無法去很好地判斷今后市場與時代的變化，從而使得企業無法進行長期戰略規劃的制定。因此，現代化背景下，企業需要轉變自身觀念，采用自下而上的戰略規劃制定方法，并充分發揮企業各部門的創新性，以此來促進戰略的制定。
企業戰略規劃目的范文2
企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看,企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎,企業財務系統論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發展,給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。企業財務系統通過企業財務系統的構建、實施、監督、評價等活動,把企業財務系統全過程的各個要素和環節組織起來,按照系統工程的原理,使輸入轉變為輸出,成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現代企業財務活動系統化、規范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業財務系統運行的質量和效率。
一、理論闡述
(一)企業財務系統內容的界定
從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。
(二)企業財務系統的特征
企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。
二、企業財務系統的功能分析
(一)預測功能
企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。
(二)決策功能
企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。
(四)評價功能
企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。
三、企業財務系統戰略規劃的優化
(一)企業財務系統戰略規劃
企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企業財務系統戰略規劃的優化
1、確定戰略規劃的層次
戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通?？偸前鄠€層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。
2、控制戰略規劃
戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。
3、修訂戰略規劃
戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。
4、分析戰略規劃
戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。
5、選擇戰略規劃
戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。
6、實施戰略規劃
就是將制定的戰略規劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業按照戰略規劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略規劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統工程,因為企業戰略規劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變為具體的行動計劃。良好的戰略規劃執行系統,不僅是保證企業戰略規劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰略規劃制定中的某些不足,減少損失。
企業戰略規劃目的范文3
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
企業戰略規劃目的范文4
作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。
在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
四、結束語
企業戰略規劃目的范文5
[關鍵詞]戰略目標 財務規劃 財務管理
當前,企業已經成為現代企業制度下自主經營實體和市場競爭主體,整體戰略目標與財務目標的匹配性不僅是企業持續經營的迫切需要,而且已在很多企業成為了財務管理的實務。公司戰略目標和財務規劃布局的有效組合是實現經營業績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業追求利潤的本質和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰略目標與財務目標在本質上是一致的。公司財務業績依賴于公司正確的戰略,也就是說,公司財務目標的實現與戰略目標的選擇具有本源同質性。
一、基于戰略目標選擇下財務規劃的相關概述
縱觀全球經濟一體化深入發展,實行有效的戰略管理已經成為現代企業繁榮發展的制勝法寶?；趹鹇阅繕思榷ǖ那闆r下,利用財務規劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。
1、 企業戰略目標導向下的財務規劃內涵
財務規劃是企業發展戰略的有力支撐體,是在企業戰略的愿景下,為謀求企業長遠發展,在分析內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發展方向所作的全局性、長遠性、系統性、創造性和決定性謀劃。
2、企業戰略目標導向下的財務規劃特征
(1)財務規劃的支持性和從屬性
財務規劃的總方向是為實現企業的可持續發展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業發展戰略的總體要求,并為實現該戰略提供財務上的幫助和資金上的保障。
(2)財務規劃的長期性和前瞻性
一方面,財務規劃著眼于企業的長遠和可持續發展,在實務中,企業財務規劃需要擺脫追求短期經營成果的弊端,重視資源整合、節約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規劃和提前部署以便順利解決未來將發生的事情和存在的問題。
(3)財務規劃的動態調整性
規劃是根據當前環境分析得出的預測結果。當今世界國際國內形勢風云變幻市場環境復雜多變,因此規劃的作用在于以變制變。當環境出現較大變動并影響全局時,財務規劃也要隨之調整以適應環境的變化。
二、既定戰略目標下公司財務規劃的基本思路探討
所謂的企業戰略目標,其實質就是將來企業要實現的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業戰略目標的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出:企業實施戰略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產管理活動,都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出財務規劃的概念,即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務預測活動。
在公司戰略目標實施過程中,財務規劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰略目標在方向上保持一致。基于戰略目標下的財務規劃,是在企業現有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰略目標的規劃。在進行規劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規劃、修正、再規劃,再修正的過程,這也類似于戰略目標的完成,經濟環境的變動導致公司有修改現有戰略目標的需要。
例如一個公司確定的戰略目標是企業盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規劃可以按照下述思路考慮。
首先應根據公司現有的銷售市場、財務狀況和生產狀況制定出目標凈資產收益率,即企業財務的總體目標;其次,對目標凈資產收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產收益率和目標權益乘數;然后,將總資產收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產周轉率,即企業財務的二級目標;企業所采取的相關戰略, 將二級財務目標細化為企業主要報表項目的數額,即企業財務的三級目標。第三級目標的實現,也就是財務報表規劃的過程,然后考慮需要多大的資產規模以支持這樣的增長。資產總規模確定以后,進行資產配置,將總體資產細分至各個科目,即資產的運用問題。最后為了達到這樣的資產規模,應該如何進行融資,也就是考慮資產的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產周轉率等指標,最終實現目標凈資產收益率的過程。
公司選擇的戰略不同,財務規劃關注的重點也就不同。這也是財務規劃為何列入公司機密的一個重要原因。
三、結合戰略目標公司財務規劃的確定途徑
1、著力轉變財務規劃的職能定位。財務規劃目標要將原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務。這種轉變是基于財務規劃的執行可以為企業戰略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略型財務規劃就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中,和企業決策者共同制定公司發展戰略、提供信息,以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。
2、企業財務戰略規劃部門要正確定位,深刻理解企業戰略,把握企業發展的脈搏,主動出擊。作為企業的神經系統和血液系統,財務戰略規劃對公司發展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略型財務規劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業戰略的順利執行和有效實現。
那么要想充分發揮財務規劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期,企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題,并做好內外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。這種財務規劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。
3、財務規劃目標要與公司戰略選擇下的經濟增長方式相匹配。一般來說,現行戰略目標下公司經濟增長一般表現為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業應采取穩健型財務規劃戰略,以集約方式增長為主的企業應采取擴張型財務規劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業要做大做強所必須經歷的轉變。為推動這種轉變的實現,企業財務規劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調整企業財務投資戰略的規劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創新力度,強化集約經營,推行技術創新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產出對資源的占有和利用,使其企業經營集約化和高效率得以實現。
總之,在對財務活動做出規劃時,需要結合公司總體戰略目標的實施和執行情況。財務規劃的內容也要與發展戰略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰略上的支持。
參考文獻:
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企業戰略規劃目的范文6
關鍵詞：物流戰略；戰略層次；戰略規劃設計
在過去，全局的戰略規劃很少為企業青睞，企業的管理者對戰略的認識，及其規劃、實施等都知之甚少，對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同?，F如今，市場行情瞬息萬變，企業在這種大環境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢，勢必要制定對企業未來的整體規劃。現在，對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。
一、何謂物流戰略
廣義的講，物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
就狹義而言，物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環境的變化，以求得長期生存和不斷發展，對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。
物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解，對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略；對于工商企業而言，是該企業的職能戰略，是企業總體戰略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之，物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。
二、物流戰略的層次
雖然很多企業管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。
一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業構造物流戰略的框架：
1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。
2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優化物流渠道、重構物流系統，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。
3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。
4.基礎性戰略
戰略物流金字塔的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。
三、物流戰略規劃與設計
物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業的經營領域；二是尋找現代企業競爭優勢；三是決定現代企業戰略方案；四是設立戰略方案的標準。
1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業今后發展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業成為競爭的主題，企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。
2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業，大多數都會經歷優勝劣汰的過程。
企業競爭優勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。
3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展，建立有利的市場競爭地位，企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢，制定不同的戰略計劃方案?；谛袠I競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種：總成本領先戰略，標新立異戰略(歧異戰略)，及目標聚集戰略。
4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定，對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。
四、小 結
物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻，企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優勢，有著重大意義。
參考文獻：
[1]汪婭：我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技，2006
