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資源計劃的目的范文1
[關鍵詞] 多項目管理 項目組管理 企業營銷
一、多項目管理概述
企業中多項目管理是項目管理發展的主要趨勢之一，是項目管理的高級表現形式，是應用項目管理的理念、技術、方法對企業的全局和高層次的管理。企業多項目管理包括從企業戰略目的出發，為了企業戰略目的的實施，選擇確立項目，建立企業多項目實施組織機構，組建項目團隊，進行總體計劃，對各項目之間進行協調，監控，考核評價，指導實施及建立相應的支持保障等。這種多項目管理是“有效地平衡團隊的努力，以可靠地、輕松地實現多重目標，協調好多個項目，并成功地完成這些項目”。
二、企業營銷中多項目管理組織結構模式研究
企業營銷的多項目管理組織結構要以發揮營銷人員能力，支撐多項目協調運行，完成企業營銷戰略工作為中心。建立多項目管理模式的主要目的就在于根據營銷目標把集團公司作為一個整體,進行集團范圍內的資源優化配置。
1.設立戰略級營銷項目辦公室。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素按照統一的計分評定標準進行優先級別評定，選擇符合企業戰略目標的項目。戰略級營銷項目辦公室要做到的是根據企業目標分解項目選擇的因素，然后根據這些因素判斷新的項目是否符合企業的戰略，提高項目選擇的客觀性和科學性，減少主觀性和盲目性。
2.設立營銷項目組經理。按照資源、營銷活動相近等分組原則對營銷項目進行分組，設立項目組經理這一崗位。項目組經理的作用有兩個：(1)解決營銷項目經理與職能部門經理溝通困難問題，協助營銷項目經理與職能部門經理進行溝通協調工作。(2)完成營銷項目組內項目間的有效集成工作。
三、企業營銷多項目管理模式的管理流程
基于營銷多項目管理組織結構，項目組管理計劃的具體制定流程如下：
1.營銷項目的篩選：戰略級營銷項目辦公室負責根據企業集團的營銷戰略和企業營銷資源狀況選擇合理的評價指標并運用先進的評價方法確定出的營銷項目。
2.營銷項目分組:運用營銷項目組合戰略方法和營銷項目的分組原則進行營銷項目分組，本文采用資源使用相近原則對營銷項目分組，任命營銷項目組的負責人即項目組經理。
3.制定營銷組項目管理計劃:項目組經理負責召集相關人員集體制定項目組內的營銷計劃。(1)運用項目工作分解結構(WBS)的方法分解項目組內每個營銷項目。(2)估算出每個項目任務包的工作時間參數(包括開工時間、消耗時間和完工時間)。(3)估計項目任務包的間隔等待時間。(4)繪制項目組管理計劃(Project Team Management Plan，縮寫PTMP)
4.繪制TRRT:根據PTMP中所有的項目時間估計參數，綜合任務包的資源消耗估計及項目組內的資源擁有量繪制出任務資源關系表(Task-Resource Relationship Table)，從而觀察出當前時間和將來時間各類資源的使用情況。
5.項目計劃的評審及調整:根據步驟（四）的可行性評價的結果，若原定計劃可行，那么執行原定的多項目計劃一個周期，下一周期再次對計劃進行評價;若原定的多項目計劃不可行，那么可以向戰略級營銷項目辦公室提出資源需求申請，若申請被批準則按原定計劃執行，若無其他可調入資源則修訂計劃直至其可行為止。
6.計劃的調整與更新：按計劃執行一周期后重復步驟2～5，不斷更新調整營銷計劃可以及時掌握項目的執行情況及資源使用狀況，實現營銷多項目的動態管理。
四、企業營銷多項目管理的關鍵方法
1.項目篩選原則。(1)戰略一致原則:企業營銷項目都是為了企業戰略利益服務的。因此營銷項目的選擇要以企業制定的營銷戰略為依據最終依附于企業總戰略。(2)全面評價原則:對項目進行技術、經濟、企業資源、環境影響、社會營銷等全方面的可行性研究，不能只考慮項目可行性研究的一個或幾個方面。
2.制定PTMP (Project Team Management Plan)。根據工作分解結構(WBS )的原則和方法對項目組中的每個營銷項目進行分解，畫出完整的PTMP圖。同時還需要確定每個項目任務對資源占用時間的長短，在研究開發型項目中，每一項任務的作業時間并不能夠事前精確的確定，只能夠粗略的估計。
3.建立TRRT (Task-Resource Relationship Table)。根據PTMP中對單個項目計劃進程的表述可以繪制出一張描述項目任務與資源關系狀態的表TRRT (Task-Resource Relationship Table). TRRT是一張二維表，它的縱坐標是一個具體的資源名稱，橫坐標是資源占用的時間單位,PX為具體的項目。
資源計劃的目的范文2
關鍵詞：P3軟件 進度計劃管理
前言：P3軟件作為最早的項目管理軟件，在世界項目管理領域中占有相當的比重，在我國的高速公路、電站建設領域有著廣泛的應用。作為工程項目參與者，有必要對其應用進行了解和學習，以期對項目管理有較好的促進作用。
項目進度計劃管理概述
進度計劃是表示項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間等相互銜接或邏輯關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機整體。進度計劃是進度控制和管理的依據。按照進度計劃所包含的內容不同，可分為總體進度計劃、分項進度計劃、年度進度計劃、季度和月（旬、周）進度計劃等。這些計劃既相互區別又相互聯系，從而構成了工程項目進度管理的計劃系統，其作用是從不同的層次和方面共同保證工程項目進度管理總體目標的順利實現。計劃的編制對象由大到小，計劃的內容由粗到細，編制是從總體計劃到局部計劃，逐層進行計劃目標的分解，以保證計劃控制目標落實。同時自下而上的匯總以檢驗總體進度計劃是否能夠實施。
進度計劃編制
計劃編制準備工作
項目總體進度計劃編制前，必須進行相關資料的收集，主要有工程承包合同、施工圖紙、施工組織設計和類似工程進度資料。
計劃編制方法
P3軟件集合了甘特圖、里程碑計劃和網絡計劃等幾種進度計劃編制方法的優點，這里主要介紹采用P3進行計劃編制的一般方法和過程。
P3軟件進行計劃編制過程
⑴創建項目
創建項目的目的是對項目的總體要求做一個概要性的總體說明。項目描述的主要內容一般有：項目代碼、項目名稱、項目責任人、項目工期要求、項目資金預算和項目概況的描述等。
⑵建立工作分解結構（WBS）
工作分解結構是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼。WBS體現了工程項目管理層次和工作內容的劃分，一個好的項目范圍規劃和工作分解結構的制定是項目成功的一半。
⑶增加作業（活動定義）
活動定義就是界定完成項目工作分解結構中規定的可交付成果所必須進行的具體活動（或作業）。通過活動定義可以得到項目的活動清單。實際操作時可以結合項目工程量清單制定，便于進度和成本的匯總與接口。
⑷建立作業邏輯關系（活動排序）
活動排序指識別與記載作業之間的依賴關系。在按照邏輯關系安排作業順序時，可考慮適當的緊前關系，也可加入適當的時間提前或滯后量，只有這樣才能制定出符合實際的項目進度表。任何工作的執行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之后才能執行，這就是工作的先后依賴關系。工作的先后依賴關系有兩種，一種是工作之間本身存在的、無法改變的工藝邏輯關系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。確定工作先后關系的原則是從工藝邏輯關系到組織邏輯關系，即先確定工藝邏輯關系，再確定組織邏輯關系。分配邏輯關系后，P3會自動計算出各項作業的最早和最晚日期。
在后續作業不能隨著緊前作業開始或完成而同時開始或完成的情況下，可以為該關系定義延時。延時是指從一項作業開始或完成到后續作業開始或完成之間的時間數，可正可負。
⑸工期估算（活動持續時間估算）
作業工期是由基本作業（工序）持續時間累計而成，作業持續時間是以專業定額數據為依據。作業工期的估計是項目進度計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各工作網絡時間的計算和完成整個項目工作所需要的總時間。利用P3軟件進行計劃編制時，計劃中所有作業的進度安排都是由作業工期和作業間邏輯關系推算，因此對作業工期的估計要盡量客觀正確。
⑹進度計算
在增加完作業及邏輯關系后，需要對項目進行進度計算。P3軟件會根據作業間的邏輯關系計算每一道作業的最早/最晚的開始完成日期，同時也計算出項目的關鍵路徑與項目的最早完成日期。
⑺分配限制條件
有時需要在計劃中反映一些項目的約束條件而這些條件又無法通過作業邏輯關系來表示，我們通常利用限制條件來滿足項目計劃的要求。在實際應用中，在P3計算出的作業日期或浮時量不能滿足限制條件要求時，則P3會自動采用限制條件的數據。
⑻增加資源和費用
一個完整可行的進度計劃不僅僅是時間計劃安排，同時要充分考慮到資源供應狀況以及費用與資金的準備情況，如果資源安排存在沖突，資源負荷超出最大限量、或者是資金不能及時到位等都會影響到項目計劃安排與執行的可行性。所以給作業分配具體的人力資源、機械設備和工程量后，這時P3就會根據項目的時間安排計算出項目的資源與費用隨時間的分布情況，同時根據這些資源/費用分布直方圖、剖析表和曲線，可以分析出資源出現超限量分配時，可以根據資源的限量來進行資源平衡與時間計劃的調整。
三、進度計劃的調整與優化
在完成初步計劃的進度安排、資源配備和費用安排后，創建項目的目標計劃前，需要對項目計劃進行評估、分析、優化和調整，如果項目中存在著不能滿足合同或管理的要求時，就需要對計劃進行優化和調整，以確保項目進度計劃能滿足實際需求。項目進度計劃的優化主要有以下幾個方面：
進度計劃的優化
項目工期、資源投入量與成本消耗量，是三個相互聯系又相互制約的因素。項目進度網絡計劃的優化，就是通過改變工序之間的邏輯關系，充分利用關鍵工序的時差，科學調整工期，不斷的改善初始計劃，在一定的約束條件下尋求最優的項目進度計劃。
⑴工期優化
工期優化是指壓縮與調整作業工期，以滿足項目要求，對進度計劃的壓縮與調整一般應集中分析該項目關鍵路徑上的作業，該分析可能是多次重復的，只有項目的關鍵路徑上的所有作業都滿足合同要求而且不存在負浮時的情況下，對進度計劃的優化才能完成。
⑵資源平衡
工程項目中的資源包括人力、機械和材料等，資源的供應情況是影響進度的主要因素。因此，在編制進度計劃時，一定要以現有的資源條件為基礎，通過改變活動的開始時間，使資源隨時間的分布符合優化目標。
⑶成本優化
成本優化是按照合同要求的工期尋求最低成本的計劃過程，成本優化就是利用網絡計劃方法，在一定約束條件下，綜合考慮成本和工期兩者的相互關系，以期達到成本低、工期短目的的定量方法之一。在項目施工中，采用不同的施工方案，工程成本會有所不同。尋求成本最低的計劃方案，是項目網絡進度計劃優化優化的重要內容。
建立基準計劃
在完成項目進度計劃的壓縮與調整、資源平衡和調配后，如果整個項目計劃不論在時間、費用還是資源分配方面均以滿足合同要求并得到項目各方的同意或批準后，就可保存為項目目標計劃。一般目標計劃不得隨意調整。
四、進度計劃反饋和跟蹤控制
項目進度計劃只是根據預測而對未來的工作做出的安排，由于在編制計劃時事先難以預見的問題很多，在計劃執行過程中往往會發生或大或小的偏差，這就要求項目管理人員對計劃進行調整，消除與計劃不符的偏差，以使預定目標實現。
一旦項目開始進行，及時完整記錄作業活動的整個進展情況，如實反映現場的實際進展是非常重要的。項目實際情況更新的內容主要包括作業的實際開始/完工日期、尚需工期等。項目數據更新周期決定了對計劃更新、糾偏、調整的頻率。一般來說，大型工程項目的更新頻率為每周比較合適。
計劃分析與調整
根據實際工程進度和分析報告，分析造成進度延誤的真正原因。在項目進度監測過程中，一旦發現實際進度偏離計劃，必須認真分析發生偏差的原因及其對后續工作及總工期的影響，并采取合理的調整措施，確保進度目標的實現。
進度計劃預測和評價
在大型工程項目中，進度執行情況的評價是經常性的一種動態控制技術工作，在評價中除了應用前面的以工程量為標準的比較、評價標準外，還應用了對進度/費用綜合控制的贏得值技術。計劃管理人員應跟蹤計算工程進度的差異和指數。根據進度/費用綜合的贏得值技術分析，按照項目的發展趨勢來預測項目的完工日期、預計完工的費用。計劃管理人員應準確收集基準進度及實際執行中的數據，以使管理工作卓有成效，很快識別有問題的區域，來輔助項目經理制定對工程及時有效的調整措施。
五、項目進展報告
在項目實施進展過程中，必須定期或不定期的向項目管理層或有關部門提交關于項目進展狀況或發展趨勢等有關內容的最簡單的書面形式報告。及時反映項目進展狀況和內外部環境變化狀況，發現存在的問題，發生的變化，分析潛在的風險和預測發展趨勢，以使項目管理人員作出正確的判斷和決策，實現項目的有效控制。
六、結語
建設項目進度管理是一個系統工程，要對工程項目的全過程進行動態、滾動管理。對項目管理人員在專業方面提出了更高的要求，還要求項目管理人員有嚴謹細致的工作作風和對工程所涉及到的方方面面進行統籌考慮與科學安排的能力，只有這樣才能保證項目按照目標實現。項目進度計劃是實現進度目標的前提與依據，在明確項目進度控制概念的基礎上，強調制定和實施進度計劃的重要性，并在其過程中采取必要的保障措施，對按期順利完成工程項目具有重要意義。
王志良男1977年出生工程師廣州建筑股份有限公司參考文獻：
1、P3簡明教程石淑珍編譯 上海普華應用軟件有限公司
資源計劃的目的范文3
關鍵詞：WBS 型號研制 計劃管理 工作結構分解
中圖分類號：C931 文獻標識碼：A
航空型號研制項目具有研制周期長、技術復雜、創新性強、橫跨部門多等特點，研制過程中通常暴露出計劃執行性差、進度嚴重滯后的問題，甚至出現工作項目遺漏，計劃不科學、不合理的現象。作為涉及政府、用戶、承制方、配套方的，關系復雜環境下的航空型號研制，項目計劃是型號研制和管理基礎和依據，必須根據科學成熟的理論制定項目計劃。工作結構分解（Work Breakdown Structure，WBS）作為目前應用廣泛的項目管理方法，對航空型號項目的計劃具有非常重要的指導意義。
本文針對目前航空型號項目管理存在的問題，基于對WBS方法的介紹，以航空型號研制中的重要、典型的試驗項目管理為示例，研究分析了WBS方法在航空型號產品中的應用，以期指導航空型號試驗項目分級網絡計劃構建。
1.航空型號項目計劃管理特點
項目計劃管理是項目管理初始階段就應該開展的工作，對項目的有效協調推進起到關鍵作用。目的是為了解決三個問題[1]：一是確定組織目標；二是確定為達成目標的行動時序；三是確定行動所需的資源比例。
根據我國航空型號項目管理幾十年來的發展狀況來看，航空型號項目計劃管理作為一項十分復雜的工作，與其他項目相比，具有以下特點：
（1）航空型號項目任務一般具有濃厚的計劃性質。通常根據國防需要，以武器裝備研制中長期計劃批準的項目為依據，以指令文件形式下達，同時由國家統一撥付研制經費。
（2）航空型號項目規模龐大，持續時間長，耗資巨大。例如，飛豹型號歷時20多年僅制造階段的活動就達20000至120000個，且通常是不同地理位置的眾多參與單位進行分布式協作[2]。
（3）航空型號項目管理組織結構通常包括集團公司、研究所、廠所三層結構，因此型號項目計劃通常也按層次分為四類[3]：總型號零級網絡、系統零級網絡、分系統研制計劃、產品研制計劃。應規范項目計劃編制流程，確保各層次計劃編制準確。
（4）具體到每個航空型號參研單位，由于同一時期一般承擔多個型號任務，在計劃任務調度上，常常存在人員、時間以及設備、材料等資源的沖突問題，因此在制定過程中必須考慮外部條件之間的邏輯關系和制約關系，周密安排，尋求平衡。因此參研項目單位內部通常也會制定年度研制實施計劃、研制工作月計劃等不同層次計劃。
2.航空型號項目計劃編制原則和過程
項目計劃在項目中起承上啟下的作用，因此在制定過程中應基于總目標、總計劃進行詳細分析設計。一個可行的，并能達到預期目標、實現資源最佳配置的計劃，通常需要經過分析、評價和篩選，最終形成。因此，在編制過程中應結合航空型號項目的研制特點，遵循以下原則和程序。
2.1航空型號項目計劃編制原則
在項目計劃制訂過程中一般應遵循以下六個原則：
（1）目的性：項目計劃的制定是為實現特定的功能和任務，一般基于一個或多個目標。
（2）系統性：項目計劃由一系列彼此之間相對獨立又緊密相關的子計劃組成，具有系統的相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征[1]，使項目計劃形成有機協調的整體。
（3）經濟性：項目計劃需要從經濟性角度考慮，通過人員、時間、資源、成本、產出等方面的化分析，提出最優方案。
（4）動態性：項目管理的內容和形式隨著時間的推移不斷地發生變化，因此應根據環境和條件的變化不斷調整項目計劃，以保證完成項目目標。
（5）相關性：作為一個整體，項目計劃制定過程中要充分考慮各子計劃間的相互影響，因為任何子計劃的變化都可能影響到其他子計劃，甚至最終影響整個項目的正常實施。
（6）職能性：項目計劃涉及項目管理的各個部門，既不能以某個部門內的組織機構為依據，也不能只顧及自身利益。
2.2航空型號項目計劃編制的程序
一般項目計劃制定過程大概包含以下幾個步驟：（1）確定項目目標；（2）基于總目標進行項目工作結構分解；（3）定義活動，附上相應的工作描述和工作責任分配表；（4）確定任務的邏輯關系；（5）對任務的工作時間進行評估；（6）依據項目工作關系表，通過網絡形式將項目的工作關系表達出來；（7）結合項目的資源和成本對計劃進行優化分析，安排進度。
對于航空型號項目的計劃，型號研制單位在收到型號研制任務后，根據自身研制經驗和技術水平，依據上級部門批準下達的型號項目研制任務總目標和零級網絡計劃，確定型號研制的里程碑節點，形成型號研制的里程碑計劃；里程碑計劃是后續年度研制實施計劃制定的依據，指導下層I級網絡計劃、II級網絡計劃的編制，從而確保各層計劃的有效落實。研制單位也可以根據實際情況制定季度計劃、月度計劃、周計劃或專項計劃等，從而提高計劃的準確性和合理性，確保項目目標的實現。但應該注意的是，雖然計劃太籠統不能有效地確保計劃落地，但計劃并不是越細越好，這也會帶來管理成本增加，甚至降低工作效率。
3.WBS在型號試驗項目管理中的應用
對航空型號中的試驗項目創建WBS的主要目的是把試驗項目從可交付成果和工作的角度分解成較小的、更易于管理的組件。在項目工作范圍內，通過結構化視圖的形式，將項目目標和可交付成果進行層級分解。WBS包含了全部的產品和項目工作，在創建過程中，應遵循“100%原則”，即通過把WBS底層所有工作逐層向上匯總，從而確保既沒有遺漏的工作，也沒有多余的工作。例如表1是某型號試驗項目工作分解結構：
WBS是開展型號試驗項目的主線，為確定技術狀態、進行費用估算、進度安排和風險分析提供依據，因此在編制過程中應特別注意以下原則[4]：
（1）分解后的工作包應該是獨立的、可衡量的、可分配任務的單元；
（2）應明確工作包之間的相互關系；
（3）應估算工作包成本和所需資源；
（4）應確定工作包中可交付成果、活動和進度信息；
（5）應將工作包中的工作責任通過責任分配矩陣落實到各部門或個人。
根據2.2中描述程序，結合上述原則，在編制項目計劃過程中應重點關注以下環節：
3.1工作責任分配的確定
為順利完成項目，項目團隊中的人員通常承擔了不用角色與職責。為了盡可能地讓項目團隊充分發揮專業技能，同時增強團隊成員的責任感，應該盡早規劃?？刹捎枚喾N格式來記錄團隊成員的角色和職責，包括層級型、矩陣型和文本型三種常見類型。從而確保每個工作包落實到人，確保全體項目成員都清楚其角色和職責。例如責任分配矩陣（RAM）就是矩陣型的方式，來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。它描述了工作包或活動與項目團隊成員之間的對應關系，從而確保任何一項任務都只有一個部門或人員負責。如表2所示，其中規劃（P）表示對型號試驗任務的安排；設計（D）表示針對每項產品編制試驗方案；實施（A）表示根據試驗方案具體開展試驗；監督（I）表示對整個試驗過程的監督；驗收（C）表示對最終試驗結果的檢驗考核。
3.2工作邏輯關系的確定
排列活動順序是分析并描述活動之間相互關系的過程。主要目的是定義工作之間的邏輯關系，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高效率。依賴關系按照不同的分類標準，可以分為強制性依賴關系、選擇性依賴關系，或外部依賴關系、內部依賴關系：
（1）強制性依賴關系。這種依賴關系通常是由于法律、合同要求，或者由于工作內在性質等客觀因素所導致。例如，在試驗項目中必須先完成試驗方案的編制，并通過評審通過后，才可以開展實施試驗。
（2）選擇性依賴關系。這種依賴關系通?；谕活I域或類似項目的最佳實踐經驗，選擇判斷，建立起來的關系。例如，對于某類產品的環境試驗與可靠性試驗可以使用同一套試驗件，也可以各使用一套。
（3）外部依賴關系。這種依賴關系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系。m然項目團隊通常無法控制外部依賴關系，但這種關系對項目進展有著關鍵影響。例如：總師單位編制的型號研制總要求確定后，試驗單位才可以確定試驗條件要求。實際試驗項目管理過程也證明，機載產品狀態是否固定，研制單位試驗件數量等外部依賴關系通常會給項目開展帶來額外的時間成本。
（4）內部依賴關系。這種依賴關系是項目團隊控制范圍內的項目活動之間的緊前關系。例如，對于試驗單位，只有具備完好的試驗設備后才可以開展具體試驗。
需要注意的是，GJB 150《軍用裝備實驗室環境試驗方法》作為航空型號試驗實施過程中非常重要的指導文件，規定了試驗要求和過程，特別是對試驗順序進行了明確的規定。例如對于振動試驗，如果是評估振動和其他環境因素（如高低溫、高度、濕度等）的累積效應，則通常先進行振動試驗。如果是預計其他環境因素（如溫度循環）對裝備造成損傷后，對裝備關于振動的敏感性，則應在振動試驗前先進行該環境因素的試驗。這些規定在判斷工作邏輯、安排項目計劃時，都應該考慮。
3.3工作包資源需求估算
估算活動資源是估算執行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程。目的是明確完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便做出更準確的成本和持續時間估算[5]。對于航空產品試驗類項目，估算的資源主要是試驗人員多少，和試驗設備的種類和數量。
由于航空型號項目是在多個型號并舉的環境下進行，因此各項目之間勢必存在競爭和沖突，這也增加了項目管理的復雜程度。因此在編制計劃時，應考慮現實中資源有限的約束條件。資源日歷是估算工作包所需資源的一種關鍵輸入信息，它規定項目開展期間項目資源的可用時間和可用時長。同時，在估算工作包的工作需求時，還應充分利用項目團隊及其所在部門已完成類似項目的歷史數據來估算單位工作的資源消耗。還應明確工作包中每個活動所需的資源類型和數量，然后按照每個工作包和每個工作時段匯總需求，并說明每種資源的估算依據和相關前提等。
3.4工作包時間參數計算
工作包時間參數的估算是為確定完成每個活動所需花費的時間量，從而為制定進度計劃提供依據。估算的內容主要是完成單項活動所需工作時段數。估算的準確性與活動的工作范圍、所需資源類型、估算的資源數量等輸入信息密切相關，因此，為提高估算的準確性，應由最熟悉具體活動的個人或小組來進行。該工作也是漸進明細的過程，其準確性會隨著輸入信息越來越豐富，越來越準確，而越來越高。例如，對于試驗項目的時間估算，初期由于對產品質量、故障率、歸零時間等信息不全面，甚至估算比較樂觀，制定的計劃周期較短，往往造成被動緊張的局面。而后期隨著試驗的逐步開展，產品質量、故障處理，甚至試驗設備和工作人員等資源信息積累，對項目約束和限制條件等信息更加了解，可以提升工作包時間參數的估算準確性。
常見的用于工作包時間估算的工具包括：
（1）專家判斷?；跉v史數據，或根據類似項目以往的經驗，由專家給出活動持續時間的上限。
（2）類比估算。以過去類似項目的參數植（例如持續時間、預算、規模、復雜性或重量等）為基礎，來估算未來項目的同類參數或指標。
（3）參數估算。基于歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或持續時間。利用的是歷史數據之間的統計關系和其他變量。
（4）三點估算。使用最可能r間（tM）、最樂觀時間（tO）、最悲觀時間（tP），來界定活動持續時間的近似區間?；诔掷m時間在三種估算值區間內的假定分布情況，通常使用以下公式來計算期望持續時間（tE）：
三角分布：tE=（tO+tM+tP）/3
貝塔分布：tE=（tO+4tM+tP）/6
（5）群體決策技術?；趫F隊的辦法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調動團隊成員的參與，以提高估算的準確度，并提高對估算結果的責任感。
（6）儲備分析。應急儲備分析用來應對進度方面的不確定性。可以用活動持續時間估算值的某一百分比、某一固定的時間段，或者通過定量分析來確定[6]。
4.結論和建議
航空型號研制作為高精尖技術密集、資金密集的大型制造業，應用項目管理技術是一種必然趨勢。本文在分析了航空型號試驗項目計劃管理特點的基礎上，研究了計劃編制的一般原則和程序，并結合試驗項目特點，對計劃編制過程中責任分配矩陣的確定、工作邏輯關系的確定、工作包資源需求估算和時間參數計算進行了重點分析，旨在為航空型號試驗項目管理提供參考。
雖然本文分析了航空型號試驗項目計劃編制的一般流程和重點工作，但有效的管理方式一定是建立在理論與實踐相結合的基礎上，各航空科研院所應根據自身能力資源以及技術水平等實際情況具體分析應用。
參考文獻：
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資源計劃的目的范文4
【關鍵詞】建筑裝飾裝修工程成本管理
在裝飾裝修過程中，必然會發生各種物化勞動和活勞動的消耗，這些消耗的貨幣表現就是裝飾裝修工程的成本。裝飾裝修工程成本管理是指為了確保完成項目目標，在批準的預算范圍內，為按時、保質、高效地完成項目所進行的管理活動。
1 裝飾裝修工程成本管理的過程
裝飾裝修工程成本管理的過程：項目資源計劃的編制項目成本估算項目成本計劃項目成本控制。
2 項目資源計劃的編制
2.1 項目資源計劃的含義
項目資源計劃就是要確定完成裝飾裝修工程所需資源的種類以及每種資源的需要量，從而為項目成本估算提供信息。也就是說，裝飾裝修工程資源計劃就是要回答裝飾裝修工作在特定的時間內，需要投入何種資源以及每種資源的需要數量。
2.2 項目資源計劃的編制方法
裝飾裝修工程資源計劃的編制方法很多，下面介紹幾種常用的方法：
2.2.1 專家判斷法
這種方法通常是由裝飾裝修工程成本管理專家根據以往類似裝飾裝修工程的經驗和對本裝飾裝修項目的判斷。在制定裝飾裝修工程資源計劃時，經常采用的專家判斷法是專家小組判斷法和德爾菲法。
2.2.2 定額法
定額法是指應該以各省市裝飾裝修工程定額和規則為標準來制定裝飾裝修工程的資源需求計劃的方法。定額法是一種非常簡單易行的資源計劃編制方法，在實際操作中，只需要套用裝飾裝修工程行業標準和規范即可。
2.2.3 資料統計法
資料統計法是指參考以往類似裝飾裝修工程的數據資料，制定裝飾裝修工程資源需求計劃的方法。資料統計法不但要求所采用的歷史資料同本裝飾裝修工程有足夠的可比性，還要求歷史資料足夠詳細，并且有較強的可操作性。
2.2.4 資源均衡法
這種方法能夠確定出裝飾裝修工程所需各種資源的具體投入時間，并盡可能均衡使用各種資源來滿足裝飾裝修工程施工進度的要求。在資源平衡法中，原定裝飾裝修工程的完工時間是不變的，而在努力減少波動的情況下，資源的需求狀況是可變的。
3 項目成本的估算
3.1 項目成本的構成
項目成本是指為實現裝飾裝修目標而消耗的資源的成本費用總和。
3.1.1 項目設計成本
項目設計成本是用于裝飾裝修工程設計工作的成本費用。
3.1.2 項目獲取成本
項目獲取成本是指為了獲取裝飾裝修工程的各種資源而需要花費的成本費用，不包括所獲資源本身的成本。
3.1.3 項目的實施成本
項目的實施成本是指為實現裝飾裝修目標而耗用的各種資源所發生的費用，是項目總成本的主要構成部分。
與項目設計成本、項目獲取成本相比，項目實施成本顯得更為重要。因此，在以下的介紹中主要考慮項目的實施成本。
3.2 影響項目成本的因素
影響項目成本的因素有很多，但最為重要的有如下幾個：
3.2.1 項目質量
裝飾裝修工程質量是裝飾裝修工程能夠滿足客戶需求的特性。裝飾裝修工程成本與裝飾裝修工程的質量成正比例關系。對裝飾裝修工程的質量要求越高，所發生的項目成本也就越高；反之，則所發生的項目成本越低。
3.2.2 工程范圍
工程范圍是影響裝飾裝修工程成本的最根本因素。一般來說，項目需要完成的活動越多越復雜，那么項目成本就越高。
3.2.3 耗用資源的數量與單價
在這兩個因素中，項目耗用資源的數量是項目的內部因素，是相對可控的，對項目成本的影響較大；而資源的單價是項目的外部因素，是相對不可控的，對項目成本的影響小于項目耗用資源的數量產生的影響。
4 項目成本估算的方法
裝飾裝修工程成本估算的方法很多，下面主要介紹實際工作中常用的兩種方法：
4.1 自上而下估算法
自上而下估算法又叫類比估算法、專家評定法，該方法是將以前類似裝飾裝修工程所發生的實際成本的歷史數據作為依據，并以此估算裝飾裝修工程成本的一種方法。利用該方法估算項目成本的步驟如下：收集類似裝飾裝修工程成本的歷史數據；在有關裝飾裝修工程成本專家的幫助下，對裝飾裝修工程總成本進行估算；把裝飾裝修工程總成本的估算結果自上而下傳遞給下一層的管理人員，在此基礎上，下一層的管理人員對自己負責的子項目的成本進行估算；繼續向下逐層傳遞估算結果，直到工作分解結構圖的最底層。
4.2 自下而上估算法
自下而上估算法又叫工料清單估算法，該方法是先估算裝飾裝修工程各個活動的獨立成本，然后將各個活動的估算自下而上匯總，從而估算出項目的總成本的一種方法。
5 項目的成本控制
項目成本控制的目的是對造成成本偏差的因素施加影響，保證其向有利的方向發展，同時對已經發生偏差和正在發生偏差的成本進行科學的調整與管理，保證裝飾裝修工程順利進行。
項目成本控制的方法包括程序性方法和技術性方法兩大類。下面主要介紹技術性方法中的偏差分析方法。
偏差分析方法也叫掙值法，是一種成本偏差分析的方法。計劃工作量的預算成本是指進度計劃安排的在某一給定時間內所應完成工作的成本。已完成工作量的預算成本已完成工作量的預算成本是指在某一給定時間內實際完成的工作量按預算定額計算出來的成本。己完成工作量的實際成本；已完成工作量的實際成本=是指在某一給定時間內實際完成的工作量所實際發生的成本。
偏差分析的指標主要有以下兩個：(1)費用偏差，費用偏差=已完成工作量的實際成本－已完成工作量的預算成本。結果為正表示成本超支，結果為負表示成本節約。(2)進度偏差。裝飾裝修工程成本的發生與其進度有密切的關系，因此，必須考慮進度偏差才能正確地反映成本偏差的實際情況。如果某一階段的成本超支，就有可能是由于進度超前所致。進度偏差=計劃工作量的預算成本－已完工作量的預算成本。結果為正值表示進度拖延，結果為負值表示進度超前。
6 結語
項目成本管理的目的是對造成成本偏差的因素施加影響，同時對已經發生偏差和正在發生偏差的成本進行科學的調整與管理，保證裝飾裝修工程順利進行。
參考文獻：
資源計劃的目的范文5
【關鍵詞】P3軟件；企業項目結構（EPS）；工作結構分解（WBS）；組織結構分解（OBS）；資源結構分解（RBS）
隨著我國經濟的不斷發展，國內企業與國際接軌。在國際間的貿易往來中，源源不斷的汲取了大量管理理念及管理程序。這些國際成熟的管理方式方法帶動了我國各企業向著健康、可持續方向發展。P3軟件應運而生。P3軟件作為計劃管理軟件，在我國許多的大型企業得到應用并且發揮著重要作用。如中廣核、中石油、中核等大型企業集團得到廣泛應用。
P3軟件作為大型的管理軟件可以多用戶、多項目同時進行的網絡版項目管理軟件。主要包括：Project Manager（PM） 必備核心組件，用于計劃編制、下達、調整、分析、系統設置和管理；適用對象：項目經理、計劃工程師；Progress Reporter（PR）企業內部項目執行層人員進度采集模塊（包括作業進展、資源消耗與工程量完成情況）；Methodology Manager（MM）用于企業項目管理標準化庫（經驗庫/模板庫）的建立與維護；Portfolio Analyst（PA）項目進度、資源、費用、贏得值分析；適用對象：統計工程師；Primavision（PV）基于WEB的項目管理組件，用于企業領導層對項目進度、資源、費用進行綜合分析，可作計劃調整和進度更新，實現大部分客戶端功能操作。
企業級項目結構（EPS）
大型組織中的用戶通常能夠訪問包含其所屬公司所有項目及相關信息的大型數據庫。該數據庫中信息的組織方式，使組織中的個人能夠快速準確地訪問所需項目數據。此外，用戶能夠審核與其在企業組織中的角色相對應層級的項目數據。
EPS可根據需要分解為多個層級或節點，以便與組織中的工作相對應。根節點是層級最高的節點，代表公司內部門、項目階段、位置或其他符合組織要求的分組，而項目始終是分層結構中最低的層級。組織中的每個項目都必須包含在一個EPS節點內。EPS層級的數量級結構取決于項目的范圍，以及匯總數據的方式。理想的方式是由一個人或一個組來控制整個組織的EPS。協調員創建公司項目的分層結構。協調員與項目經理負責組織各個方面，定義各組的基本項目信息并制定標準。
工作分解結構（WBS）
WBS是項目期間由項目產生的一個產品和服務的分層結構。項目是WBS的最高層級，是對在項目中作業的層次化排列。企業項目結構（EPS）中各個項目都有自己的WBS。在創建新的項目之前，計劃工程師通常需要先制定WBS。為了便于實施時進行計劃和控制，而把項目的工作內容劃分為較小的管理單元來進行管理的一種方法。對項目應該包括什么和不應該包括什么進行定義和控制，通過這一管理過程確保項目組織和項目干系人對作為項目結果的項目產品和服務，以及產生這些產品和服務所用到的過程有共同的理解。
WBS內的元素有“子/父”關系，這樣分層可以使你從底層向上層累計并匯總任何信息。
WBS出于計劃/責任的目的，可以使用將作業組的責任分配給不同職責的負責人。
默認狀態下，P3軟件根據WBS對作業進行分組、跟蹤費用以及監控進度計劃數據。
組織分解結構（OBS）
OBS是一個項目管理結構的分層排列。用戶對EPS中節點和項目的訪問時通過責任人來實現，在組織OBS分層結構中定義。OBS與資源池不同。資源分配到作業，而OBS元素與EPS節點和項目相關聯。與EPS節點對應的OBS原始是負責該節點下所有工作的項目負責人。OBS支持包含多個具有不同負責范圍的項目負責人的大型項目。
OBS是一個全局分層結構，代表組織中的項目責任人。OBS通常反映組織的管理結構，從高層人員到各個業務層級。可以將責任人與其在EPS中所負責的節點或獨立項目關聯起來。將責任與EPS節點關聯時，在默認情況下，添加到該EPS分支的所有項目都將分配到該負責人。OBS分層結構還用于授予對項目及項目中WBS層級的特定用戶訪問權限。
在進行組織分解時，需注意不應“因人設崗”而要“因崗設人”。從管理崗位的角度設置OBS結點，不會因人員的變動要對OBS結點進行修改；而按人員設置，隨著人員的變動需經常修改OBS。
資源結構分解（RBS）
資源包含執行所有項目作業的工作人員與設備。
·人工
– - 基于時間的
– - 通常在作業 /項目之間被重復使用
·非人工 （機具、設備）
– - 基于時間記錄
·材料
– - 基于工程量的
– - 可以分配計量單位（米、立方米、噸等）
創建RBS使其反映組織資源結構并支持將這些資源分配到作業。可以設定無層級限制的資源分類碼，用于分組與匯總。此外，可以設置具有特定技能集合的角色，并在分配特定分配之前，將其用作分配。這可用于在項目計劃階段按角色安排進度與計劃費用。也可分配資源日歷，并定義資源的信息與各個時間的價格。
編制資源計劃集成資源、費用和進度，以便對項目進行有效控制。首先定義完成企業項目結構（EPS）內包含的項目所需的所有資源。為各資源設置可用量限值、單價、日歷，來定義其標準工作時間與非工作時間。定義班次，并將一個或多個班次應用到使用的資源。按大類分組資源，以便再將資源分配到項目時可以方便找到特定資源。要分組與匯總整個組織中的資源，需設置資源分類碼，并分配碼值。使用該信息來生成資源報表與概況。分析資源分配，并調整項目計劃，避免造成資源超額分配、資源使用出現高峰值與低谷時期。
資源與其他費用不同，有些資源是以時間為基礎，通?？梢栽诙鄠€作業或項目中擴展；其他費用是作業所需的不可重復使用的一次性開支。如果處于項目的計劃階段要查看某些分配對進度的影響，則可以將角色分配座位資源分配的臨時替代者。角色是項目人員的職稱或技能，代表具有某種技能等級的資源，而不代表特定個體。角色也可以分配到特定資源，進行異步識別該資源的技能。
資源計劃的目的范文6
關鍵詞：資源、優化、水利工程
中圖分類號： TV文獻標識碼： A
引言
在建設工程中，承包商首要戰略目的是使項目滿足業主的進度要求，并且獲得經濟效益。對承包商來說，每一個建設工程都是一場資源與時間的戰爭。一般地，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，經濟發展就會受到阻礙。簡單而言，優化資源配置就是為了讓資源得到更好的利用而做的一些合理配置。但是在項目管理中難免會遇到資源沖突的問題，包括資金、技術及管理人員、設備、勞動力、原材料、分包商等。如何解決這些資源沖突問題,并使得項目能滿足業主的進度要求，那么優化資源配置，降低項目的進度風險就在這場資源與時間的戰爭中占舉足輕重的地位。
項目管理資源優化配置
同上所述，為了贏得與時間賽跑的比賽，資源的優化配置即時項目管理過程中的關鍵點，那么做好資源優化配置就成為項目管理層所必需具備的能力。如何做好資源優化配置，以下從幾個方面來探討：
1、資源需求識別 項目對資源的需求是和時間密切相關的,資源需求識別應該基于每個時點或時段上來確定資源種類和數量的需要。
進行項目資源識別,首先應該制定項目工作分解結構（即WBS）將工作分解成多個任務包。工作分解結構的基本定義是：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組。在民用建筑工程中即將整個項目按照施工先后順序先分解成分部工程如基礎工程，主體結構、內外裝飾、水電安裝和收尾竣工等階段。再將每個分部工程劃分成分項工程如鋼筋工程，模板工程，混凝土工程等任務包。這些任務包就可看成分組可交付成果。將這些任務包的工作細化，首先確定實施的施工方案，算出具體的工程量，由此來確定該任務包所需要的人力，材料以及機械配置情況。工作分解結構是基礎工作,這是確定項目進度計劃的前提,也為確定資源需求種類和數量提供依據。
2、進度計劃的編排
目前,施工項目的進度計劃管理一般采用橫道計劃法和網絡計劃法.橫道計劃法的優點是不僅比較容易編制,且簡單、明了、直觀、易懂.便于檢查和計算資源需求狀況.由于利用了時間坐標,各項工作的起訖、作業持續時間、工作進度、總工期,以及流水作業都能一目了然.但它在表現內容上也存在許多缺點,如:不能全面地反映出各項工作之間錯綜復雜、相互聯系、相互制約的關系;不便進行各種時間參數的計算;不能反映出哪些工作是主要的、關鍵性的,也不能從圖中看出計劃的潛力所在;不能使用計算機進行電算. 網絡計劃法通過工作關系網絡模型,把計劃的編制、協調、優化和控制有機地結合起來.與橫道計劃相比,網絡計劃的優點是把施工過程中的各有關工作組成一個有機整體,全面而明確地反映出各項工作之間的相互制約和相互依賴的關系;可以進行各種時間參數的計算,能在工作繁多、錯綜復雜的計劃中找出影響工程進度的關鍵工作和關鍵線路,便于管理人員集中精力抓施工中的主要矛盾,確保按期竣工,避免盲目搶工;通過對各項工作機動時間(時差)的計算,可以更好地利用和調配人力與設備,節約人力、物力,達到降低成本的目的;在計劃執行過程中,當某一項工作因故提前或拖后時,能從網絡計劃中預見到它對其他后續工作及總工期的影響程度,便于采取措施,對進度計劃進行有效調整,以確保施工項目按期完成;可以利用電子計算機,對復雜的計劃進行計算、調整和優化.由此可見,網絡計劃法比橫道計劃法更科學,更能有效地控制施工進度.因此,許多施工企業在這幾年的項目施工中,都采用了網絡計劃技術.網絡計劃技術有許多種類,主要有CPM法,也稱關鍵線路法;PERT法,也稱計劃評審技術法和CNY搭接網絡計劃法等.目前,人們普遍采用關鍵線路法，步驟如下： 2.1按照WBS中劃分的任務包，按照施工技術規律和組織關系,以解決各施工階段之間在時間上的先后和搭接問題,以達到保證質量、安全施工、充分利用空間、爭取時間、實現合理安排工期的目的確定施工順序。2.3計算工程量和勞動力需求以及機械配置 施工階段劃分后,根據工期要求及施工圖紙及有關資料計算出每個施工階段中各個施工工序的工程量.計算出各項目的工程量后再根據施工定額（即按照預算勞動力日完成工程量的2倍）計算出各階段的勞動力需求計劃及機械配置情況。 2.4確定各施工階段的持續時間 根據可供使用的人員、機械數量和正常施工的班制安排,計算出在正常情況和趕工情況下正常工作時間和極限工作時間,并計算出相應的直接費用. 2.5繪制主要施工階段初始網絡計劃圖
按照以上各步驟,根據各施工階段的先后順序,繪制主要施工階段的初始網絡計劃圖。
2.6確定關鍵路線 確定關鍵線路的方法很多,此處采用線路時差法.網絡圖中雖然有許多條線路,但實際上只存在兩種不同性質的線路.一種是線路持續的時間較關鍵線路短,在總工期范圍內有機動時間的非關鍵線路;另一種是關鍵線路.通過計算各路線的時差可以了解到網絡圖中的各條線路在時間上的富裕程度,從而確定出關鍵線路。關鍵線路上總的持續時間就是工程的總工期。 3、分析資源約束、制定資源計劃
在工作分解結構形成之后，項目管理層可以根據每個項目的任務包估算所需資源的種類、數量并可根據各個項目的進度計劃確定各種資源需求發生的時間段或時間結點。針對一次實施多個單位工程而言,資源在某一時間段內總是有限的，造成資源緊張的原因很多，包括資金匱乏、市場波動、氣候變化、運輸不暢、人化、計劃缺陷等等，而影響了某一項工作就可能對后續工作造成一系列影響，因此有必要對多個單位工程活動中存在的資源約束進行分析。
資源的約束可以說非常常見,而資源缺乏的后果通常就是時間和經濟上的損失,嚴重時甚至造成項目的失敗。對多個單位工程而言,各項目間爭奪資源的現象并不鮮見,項目群的管理者遇到這樣的問題不是追加投資,就是不斷在各項目之間協調,最后往往起不到很好的效果。如果能預先對約束資源進行分析,通過調整進度計劃使資源得到優化配置,就能使項目盡可能避免資源的制約。但即便如此,資源約束總是客觀存在的,因為從成本角度考慮,項目管理者不可能無限制的投入。約束資源的分析使我們能夠認識到多項目實施的制約因素,并可制定出更合理的進度方案。
首先，識別出跨項目影響系統目標受到最多約束的資源,即構成項目產出的瓶頸資源,也稱為關鍵資源。其后，項目進度的安排基于關鍵資源的時間安排。此時關鍵資源的開發利用變得尤其重要,此時要重新審視關鍵資源是否在戰略優先級項目上持續使用,避免出現閑置或將資源和時間花費在低優先級項目上。 在找到項目間共享資源以及關鍵資源后,通過資源工作的先后順序,建立項目之間的依賴關系,通過資源平衡化解資源沖突,找出項目最長任務鏈,確立為關鍵鏈,據此形成多個單位工程的資源計劃。
4、優化進度計劃
優化網絡計劃,應在一定的約束條件下,按既定目標對網絡計劃進行不斷的檢查、評價、調整和完善,使其更有效地控制施工進度.網絡計劃的優化方法很多,我們主要采用了工期優化和費用優化兩種. 4.1工期優化 工期優化就是壓縮計算工期,以達到要求的工期目標,一般通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到優化目標.對于民用建筑工程,我們采取循環優化法,其步驟為:①首先確定初始網絡計劃的正常計算工期及其關鍵線路.②將計算工期與合同工期加以比較,求出需縮短的時間;③采取適當的優化措施壓縮關鍵線路的長度,并求出網絡計劃中新的關鍵線路(關鍵線路也可能不發生變化).此時的計算工期如果滿足了合同工期,優化結束,否則按同樣的步驟,再次壓縮關鍵線路的長度,直到滿足合同工期. 在優化過程中,應注意以下幾個問題.①不能將關鍵工作壓縮成非關鍵工作;②當出現多條關鍵線路時,必須將各條關鍵線路的持續時間壓縮同一數值,否則不能有效地縮短工期;③在縮短關鍵工作的持續時間時,優先考慮縮短持續時間對質量和安全影響不大的、有充足備用資源的以及縮短持續時間所需增加的費用最少的工作. 4.2費用優化
費用優化就是按合同要求的工期尋求最低成本計劃的安排過程. 網絡計劃的總費用由直接費和間接費組成.隨工期的縮短而增加的費用是直接費;隨工期的縮短而減少的費用是間接費.由于直接費隨工期縮短而增加,間接費隨工期縮短而減少,故必有一個總費用最少的工期,這便是費用優化所要求尋求的目標. 費用優化的基本步驟如下.①根據初始網絡圖,計算在正常工作時間下的計算工期和完成該計劃的直接總費用.②計算網絡圖中各施工項目在正常工作時間和極限工作時間下的正常費用和最高費用,以及每縮短單位時間所增加的費用額,即直接費率,直接費率的計算公式為直接費率=(最高費用-正常費用)/(正常時間-極限時間).③根據費用最小原則,找出關工作中直接費率最小的先壓縮,以使直接費用的增加最少.④計算壓縮關鍵工作后的總工期和直接費用,并重新確定關鍵線路，直到網絡計劃中關鍵線路上的計劃總工期等于合同要求的工期,并滿足此時總費用為最優.
5、項目實施過程中的網絡計劃動態調整
網絡計劃編制好后,在實施過程中可能會出現偏差,因為網絡計劃在實施過程中,包括了許多無法確定的因素,以及可能出現意想不到的情況.因此,對網絡計劃進行定期的調整是監督計劃執行,控制工程進度的有效方法,也是保證實現預期目標的一項重要措施.具體方法如下. (1)對關鍵線路上各工序的檢查和調整關鍵線路決定總工期,關鍵線路上任何一個工序(關鍵工序)時間的縮短或延長都會影響工程進度.因此檢查與調整的重點首先應分析關鍵工序,研究這些工序是否有可能提前或拖延,并隨時分析其原因,采取相應措施進行調整.例如,當關鍵線路上某一工序持續時間縮短或延長,必將相應地改變關鍵線路上后續各工序的時間參數,因此,需對網絡圖的有關工序進行必要的調整,重新計算時間參數,使其符合工程總工期的要求.
(2)對非關鍵線路上各工序的檢查和調整非關鍵線路上的某一工序的施工時間延長了,但在工序的總時差范圍內,雖然改變相應工序的時絡計劃進行調整.如非關鍵線路的工序延長的時間太長,超過了可以利用的時差,就有可能出現向關鍵線路的轉移,產生了新的關鍵線路,這時,就需要檢查調整非關鍵線路,以滿足工程總工期的要求. (3)定時檢查網絡計劃的執行,掌握施工動態在施工過程中有可能出現許多無法預見的情況,因此,在網絡計劃實施的過程中,必需緊緊抓住關鍵工序的進度,掌握整個工程進度的動態,定時對施工進度進行檢查,對那些不能按原計劃執行而產生的偏差采取適當的應變措施,對網絡計劃圖進行調整,并作出網絡圖調整的情況報告,報告的內容包括:調整后是否改變了關鍵線路,是否會影響工程的總工期,實際施工進度與網絡計劃進度對比,施工項目是否按計劃完成,有哪些項目提前完成,又有哪些項目延遲了,采取了哪些相應的措施,預測能否按期完成任務.調整后,及時做出新的網絡計劃,并要求施工單位嚴格按調整后的網絡計劃組織施工.
優化資源配置的積極作用
1、推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。
企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低于社會必要勞動時間即社會價值。在競爭的作用下，勞動生產率較高、個別價值較低的企業，在競爭中處于主動地位，能夠以高于個別價值的價格出售產品，以此獲得較高的收入。相反，勞動生產率較低，個別價值較高的企業，在競爭中處于被動地位，可能按低于其個別價值的價格出售產品，獲得較少的收入以至蝕本。這樣，企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地采用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。
2、引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。
企業作為市場調節信號的接受者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，并據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。當某種商品的價格上漲，意味著該商品在市場上供不應求，企業就會自動擴大生產經營規模。反之，若某種商品價格下跌，表明該種商品在市場上供過于求，企業則會縮小生產規模，或調整經營方向，轉而生產其他商品。市場是企業的“生命”，關系到企業經營效益的好壞和企業的發展。所以，面向市場進行生產經營，是企業發展的內在要求。
3、發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。
企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。
