前言：中文期刊網精心挑選了薪酬管理論文范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
薪酬管理論文范文1
本課題的研究過程共分為5個階段9個步驟。運用了文獻研究、專家訪談、Delphi法、調查性研究、因子分析、信息化技術等研究方法。
1．1第一階段
對編外護士實行人事，實行同工同酬。由我院的人力資源部門根據我國現有的事業單位勞資制度對736名編外護士進行了人事，基本工資、福利津貼和在編護士（在編護士按照國家事業單位職工對待）享受同樣的待遇。
1．2第二階段
構建護理單元崗位風險系數和績效考核指標體系。第一步，專家訪談。采用半結構式訪談，共訪談專家10名，訪談內容為護理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻研究。對國內外2000年以來關于護理人員績效考核的相關文獻進行分析研究，以目標管理的5個SMART為原則，提出初步的護理單元績效考核指標框架。第三步，預調查。選擇10名專家參與了預調查，根據結果分析確定了不同專業護理單元的崗位系數和護理單元績效考核指標體系草案。草案包括一級維度3個，二級維度10個和三級條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護理單元的崗位系數和形成了包括3個一級維度、10個二級維度和88個三級考核細則的考核指標體系。共咨詢專家20名，有經濟學專家參與，3輪后的統計學數據均符合統計學的要求。第五步，采用層次分析法結合專家對指標的重要性賦值和參考權重計算一、二級指標的權重，對三級指標采用平均加權的方法確定最后的計算分值和權重。
1．3第三階段
構建護理單元工作質量績效考核量表。第六步，以護理單元績效考核指標體系為依據，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細則。統計學數據均符合統計學的要求。第七步，護士工作情況調查表的編制。以42個考核細則為主體設計調查表，調查表的內容效度為0．818。第八步，實地調查。對甘肅省三級甲等綜合醫院護士的工作情況進行了問卷調查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評的方式，Likert5級評分標準共調查了10所三級甲等綜合醫院的602名注冊護士，涉及的科室為內、外、婦、兒、急診、手術室，并且每個科室必須有1名護士長參加。第九步，因子分析。通過對602名不同專業護士就42個子項目（考核細則）對自我工作情況的評價，運用因子的分析方法，通過直接旋轉法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個因子和41個子項目的醫院護理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個因子41個子項目。
1．4第四階段
護理單元績效考核管理信息系統的開發應用。采用C語言作為開發工具，ACCESS數據庫作為數據平臺，該系統與現有的操作平臺Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應用軟件的未來趨勢要求。根據本課題前期的研究成果《護理單元績效考核體系》的主要內容建立與此相匹配的數據庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設計，所有數據的錄入均在明確的提示下直觀方便進行。系統設計堅持以需求主導性為原則，以護理單元的工作質量、工作效率、工作效益為主要的管理對象，同時還設置了科室的基本信息維護、科室的成本、收入的數據維護及報表的輸出功能。
1．5第五階段
護士能級對應。由我院的人力資源部和護理部根據衛生和計劃生育委員會《關于實施醫院護士崗位管理的指導意見》和《三級綜合醫院評審標準》的要求，并根據護理人員的工作能力對護士進行分級管理。以臺灣模式的護士層級設置為參考，由六級層級護士N0、N1、N2、N3、N4、N5構成。崗位設置為臨床護理崗位、護理管理崗位和其他護理崗位3類。對于沒有從事護理工作而占有護理編制的人員，將由人事部門進行清理，進行轉崗。
2結果
護理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構成，績效工資以護理單元為考核單位從3個方面進行量化考核。
2．1基本工資與福利津貼
由我院人力資源部根據國家事業單位勞資制度的有關規定對護理人員的學歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個級別13檔。級別越高工資越高，并根據科研、論著、文章、教學等在每個級別進行檔次的劃分，如三級7檔為副主任護師。護士的工作情況每年由護理部對護士進行綜合考核后上報人力資源部進行備案，與醫生一樣每5年進行1次崗位級別的考定。
2．2護理單元風險系數
根據文獻研究和專家咨詢的結果對科室的崗位系數進行了設置。設置的原則主要是根據科室的工作、工作壓力、工作復雜性、職業病、工作時間特征、風險系數設置不同的系數。共分為A、B、C、D、E5個級別，主要目的是體現專業價值，鼓勵護士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業性強的科室。不同的級別給予不同績效系數。如ICU為A極，護理單元的績效系數為2．0；所屬B級的科室有急診、神經外科、兒科等，系數為1．8。
2．3護理單元及護士的績效考核
護理單元績效考核指標共包括工作質量、工作效率、工作效益3部分，權重系數分別為0．4、0．4、0．2。通過醫院的HIS系統進行數據的自動采集和計算，以護理單元為基數進行工作量的統計。工作效率、工作效益按實際工作量分值計算，是考核體系量化考核的主體內容。由護理部每月以《護理單元工作質量績效考核量表》為標準對各護理單元進行考核?？己撕笥舍t院經濟管理處對護理單元進行薪酬的統一管理和測算，計算方法為護理單元績效＝（工作質量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數×科室人數，而護士個人的績效＝崗位班次系數×層級系數×護理質量考核分數。
2．4護士能級對應
N0級護士所對應的績效系數為0．95，N1級護士所對應的績效系數為1．00，N2級護士所對應的績效系數為1．05，N3級護士所對應的績效系數為1．10，N4級護士所對應的績效系數為1．15，N5級護士所對應的績效系數為1．20。按照科室的性質設置不同的崗位并根據不同的崗位設置不同級別的護士數量，科室層級越高的護士越多，說明科室的專業性及工作強度就越高。因此，N4級別以上的護士數量對于科室的總體績效成正性的作用，即N4級別以上的護士數量多，科室從醫院獲得的總體績效就高。護士能級劃分和資質的評價方法。
3討論
3．1理論基礎
關鍵績效指標法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標式量化管理方法，是目標管理法與帕累托定律的有效結合，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。有學者提出了兩維績效結構模型，該模型認為任務績效是與員工的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。周邊績效對于組織技術核心的維護和服務沒有直接的關系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。因此根據現代護理理念和“以人為本”的優質護理服務的推進，本課題加大了對于周邊績效內容的考核如患者滿意度等，而對任務績效的內容如護理安全和質量加以量化和細化，使之更加符合現代護理服務的內涵，突顯能力本位的指導思想。
3．2薪酬管理體系蘊含了創新理念，消除了身份差別，體現了公平性原則
本薪酬體系由三部分組成?；竟べY和福利津貼完全按照國家的政策對所有的編外護士實施人事，與編內護士等同，消除了身份差別，實現了衛計委提出的“同工同酬”的指導思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護理單元作為績效管理的基礎，醫療和護理的績效完全分開進行測算和分配。因為我國大部分醫院實行的以科室收益為主體的傳統績效分配方法無法有效地體現護理工作的真正價值，而護理工作是一個社會價值大于經濟價值的職業。醫院經濟管理處對護理單元進行薪酬的統一管理和測算，再由護理單元在科室內部進行二次分配，以護士的工作崗位、個人工作能力、工作量為標準進行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎進行分配，對所有的護理人員實現同工同酬，有效地激發了編外人員的工作積極性和穩定性，防止了人才流失，體現了公平公正的分配原則。在我醫院實行該薪酬管理體系后，護理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵作用，促進了人才梯隊的發展
薪酬機制的開發是現代人力資源管理的重要環節，是醫院激勵機制的核心。一個科學合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護理人才，充分激勵護理人員的作用，最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，使醫院獲得最佳的社會和經濟效益。管理學家Harrington認為管理是不能模糊描述的，首先要進行量化管理，因為它能控制并最終實現各種改進。本體系的構建完全體現了量化管理，在績效管理體系的三個方面根據不同的內容涉及了不同的量化方式，最終進行護理行為結局的控制并實施改進。而我國醫院護理人員的考核以經驗管理為主，績效考核的標準單一并且在指標方面存在偏差，定性與定量考核脫節考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導向不明確等問題，因此造成了護士的職業認同感差。有研究顯示，70．7％的護士認為目前工資收入無法體現個人的價值，造成了人才的大量流失。本體系根據任務績效和周邊績效的原則將各種考核細則進行細化，使之與臨床實踐中各種護理行為的結局結合起來，以便能客觀地評價護理單元的工作質量，對于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標如團隊精神采取精神薪酬獎勵的辦法，提高護士的能動性。在整個體系中明確了護理工作的行為主體、責任主體和利益主體，建立了以正強化為主要目的的激勵機制，提高了護理人員的滿意度，穩定了護理隊伍，并能幫助護士個體的專業成長和促進護理團隊的發展。
3．4績效管理信息化，提高工作效率，優化人力資源管理
績效管理信息化系統采用以后，與醫院的HIS系統相結合，護理工作量采取了自動化采集，充分利用了本系統多層面的統計功能全面統計分析數據，提高了護理單元績效分配方案的透明度，確?？冃Х峙涞墓胶侠?，跟蹤獎勵分配各環節，落實績效考核監督機制。信息系統中的各個模塊，最大程度地體現了不同專業護理單元的工作量、護理質量、崗位系數等元素，避免出現平均主義，醫院層面上可以整體把握各個護理單元的護理質量和安全的控制，綜合考慮各項指標，以經濟手段為杠桿促進護理單元的均衡發展。
4小結
薪酬管理論文范文2
（一）系統參數與權限設置用友T3標準版。如是初次實施工資管理模塊，打開“工資建立工資套”窗口，可從扣零設置、扣稅設置（是否從工資中代扣個人所得稅）、參數設置（工資類別個數為單一或多個、幣別名稱）、人員編碼（人員編碼長度、工資賬套啟用日期）這四個方面勾選工資系統運行的基本規則。設置完畢后，執行“工資設置選項”命令可對部分參數進行修改，但必須在打開某一工資類別的前提下才會顯示該命令。執行“工資設置權限設置”命令，可賦予用戶工資類別主管、部門管理權限、工資項目管理權限。金蝶KIS專業版。未設專門的能夠完成類似操作的工資系統設置、權限設置的功能項。無需進行工資類別個數預設；系統默認從工資中代扣個人所得稅；選擇“工資管理>工資錄入”，在添加工資錄入方案（輸入過濾器）后，在“工資數據錄入”窗口點擊“設置”按鈕，可執行扣零設置。增設了工序設置、產品設置、工種設置的基礎資料預設功能，且產品設置必須在工序設置之后進行；工種設置、產品設置分別是增加計時工資單、計件工資單之前的關聯操作，既體現了業務流程的數據流轉控制，也為有計件產品生產或有各類工種工作的業務場景提供了基礎信息準備。
（二）核算方法設計1.工資項目。用友T3標準版。執行“工資設置工資項目設置”命令，點擊“增加”按鈕，在新增的一空白行手動輸入工資項目名稱，雙擊選擇類型（數字或字符）、長度、小數位數、增減項（增項、減項、其他），再點擊“”移動按鈕，按照工資計算先后順序調整排列位置。該操作必須在關閉工資類別的前提下才能執行，簡言之針對所有工資類別執行操作。如需更改工資項目類型，必須刪除該工資項目后重新增加；無論貨幣性項目，還是非貨幣性項目，只要參與工資計算，只能選定為數字型；類型選定為字符型的，自動默認增減項為其他；工資項目中如有代扣稅、本月扣零、上月扣零，是由系統參數的扣零設置、扣稅設置自動產生的，通過修改選項設置后可刪除。不同工資類別相互獨立，工資項目需要分別設置。所有工資項目設完后，打開某一工資類別，再次執行“工資設置工資項目設置”命令，點擊“增加”按鈕，借助“名稱參照”，選定適用于該工資類別的工資項目。該操作解決了企業針對不同工資類別分設不同工資項目的核算要求。金蝶KIS專業版。選擇“工資項目設置”，預設且不可刪除的工資項目較多，諸如：計時工資、計件工資、扣零工資等。點擊“新增”按鈕，手動輸入或下拉選擇工資項目名稱，下拉選擇類型（邏輯、日期、文本、整數、實數或貨幣）、長度（除實數類型可手動修改，其他類型均設定默認不可改）、小數位數；未設增減項屬性，增設了固定項目與可變項目選擇欄。類型劃分較為細致，貨幣性項目選定為貨幣，如需參與工資計算的非貨幣性項目，選定為整數或實數；依次點擊“排序”“上移”或“下移”按鈕，按照工資計算先后順序調整排列位置。不同工資類別的工資項目可共用，不支持按照不同工資類別進行不同工資項目管理。2.工資計算公式。用友T3標準版。不同工資類別相互獨立，工資計算公式需要分別設置。執行“工資設置工資項目設置”命令，選擇“公式設置”標簽頁，該標簽頁必須在打開某一工資類別的前提下才能顯示，解決了企業針對不同工資類別分設不同工資計算方法的核算要求。根據工資項目的排列位置和增減性質，系統自動給出了應發合計、扣款合計、實發合計項目公式。以事假扣款=事假天數×50為例，在工資項目區，點擊“增加”按鈕，下拉選擇需定義公式的“事假扣款”項目，且調整排列位置；在公式定義區，除0-9數字手動錄入外，單擊選擇工資項目、運算符進行公式快捷定義，只需定義等式右邊的因式。如有條件函數，諸如：銷售人員的交通補貼為200元，其他人員均為100元，可點擊“函數公式向導輸入”分步設計公式：iff(人員類別="銷售人員",200,100)。還特設了abs、exp、sqr、字符串函數。每設完一個項目公式，都要點擊“公式確認”按鈕保存。金蝶KIS專業版。不同工資類別的工資計算公式可共用。選擇“工資管理>公式設置”，系統未提供任何工資項目的預設公式。點擊“新增”按鈕，先為公式命名，公式名稱需手動輸入，無法通過工資項目名稱參照獲??；在計算方法區，雙擊選擇工資項目、單擊選擇運算符進行公式快捷定義，且運算符和數字自動顯示為紅字，需要完整定義等式的左右兩邊。設有專門定義條件語句的按鈕區域，如有上例的條件函數，點擊“如果...否則...”按鈕，公式如下：如果職員類別=“銷售人員”，則交通補貼=200，否則交通補貼=100，如果完。此外，支持報警函數，諸如：事假天數不能超過月工作日，可手動直接輸入，或者依次點擊“選擇函數”按鈕“報警”輔助定義公式：ALERT(“事假天數不能超過月工作日”)；還特設了Min、Max、Sum、Avg、Count、Pow-er、Extract數學函數，以及公式語法錯誤檢查功能。每設完一個項目公式，都要點擊“保存”按鈕，否則只能保存最后一個公式。
二、日常業務的主要實施差異
（一）工資數據變動用友T3標準版。選擇“工資管理>工資變動”，系統自動顯示所打開工資類別下的人員編號、姓名、人員類別、工資項目。不支持工資數據引入。雙擊單元格可直接手動輸入白色區域的工資數據，所有需由計算公式求得的工資項目區域均顯示為黃色，不可直接輸入，可由系統統一計算。輸入完畢后，依次點擊“重新計算”“匯總”按鈕，系統會自動按照設定公式求得計算結果顯示在黃色區域的相應工資項目欄內。凡由公式計算的結果不能手動修改數據。如有工資項目數據批量變動的，諸如：每位銷售人員的獎金增加300元，點擊“數據替換”按鈕，選定待替換項目“獎金”，在替換框內直接手動輸入“獎金+300”，設定替換條件為人員類別=銷售人員，可執行數據批量變更。錄入完畢后，系統自動保存，無需進行審核?！敖鸬鸎IS專業版”選擇“工資管理>工資錄入”，系統不會立即顯示工資數據錄入界面，需要先設定工資數據錄入方案（輸入過濾器），點擊“增加”按鈕，勾選工資項目、計算公式等過濾條件定義。該操作讓用戶可自定義需要顯示的工資項目信息及其排列順序，增強了靈活性。工資錄入方案設定完畢后，點擊“確定”按鈕才能進入工資數據錄入界面，且只有一列帶計算公式的工資項目顯示為黃色。支持多文件類型（.DBF，.MDB，.XLS)的工資數據引入。有兩種方法可實現帶計算公式項目的自動計算：其一，在“工資錄入”中執行。一個輸入過濾器每次只能選定一個工資項目作為當前計算公式（顯示為黃色）由系統自動計算結果，其他帶計算公式的工資項目自動轉換為處于手動錄入狀態的工資數據欄（顯示為白色），故而，如需由系統自動求得所有帶計算公式的工資項目結果，按照工資項目計算的前后順序，反復依次點擊“過濾”“編輯”按鈕，選擇不同的計算公式，再點擊“重算”按鈕執行工資重算。既設定了公式的工資項目，又實現了針對個別人員執行手動修改工資數據的需求。其二，選擇“工資管理>工資計算”，可依據計算公式和工資項目設置多個計算方案，進行工資重算。以計件工資單和計時工資單作為業務處理的可選性起始環節。如果輸入方案選擇了計時（或計件）工資項目，只有在添加并審核計時（或計件）工資單后，才根據職員將數據自動傳遞到工資錄入界面中“計件（計時）工資”項目欄中。如有上例的工資項目數據批量變動，先點擊“區選”按鈕，選中“獎金”欄中需批量變更數據的連續區域，再點擊“計算器”按鈕，變動公式為“+300”，設定職員范圍為當前選定范圍，可執行數據批量變更；如需對所有人員一致性變動某一項目數據，無需先執行區選，設定職員范圍為全部即可。錄入完畢后，點擊“保存”按鈕，并點擊“審核”按鈕，執行審核操作。
（二）個人所得稅計報用友T3標準版。選擇“工資管理>扣繳個人所得稅”，個人所得稅申報表的所得項目默認為“工資”（可重命名），收入額合計項對應的工資項目默認為“實發合計”（可重選，但只能在已設的數字型工資項目中選擇）；進入“個人所得稅扣繳申報表”窗口，點擊“稅率表”按鈕，系統自動提供預設的基數、附加費用、計算公式，如與現行稅率不一致的，可手動修改，七級超額累進計算必須由低稅率至高稅率方向雙擊修改。調整完畢后，系統提示重新計算個人所得稅申報表；未設保存功能，再次進入必須重新計算。如要將個人所得稅數據回填至工資變動表，再次選擇“工資管理>工資變動”，依次點擊“重新計算”“匯總”按鈕，系統才能導入扣繳個人所得稅數據，并自動重算所有關聯性工資項目。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理>所得稅計算”，輸入過濾器提供預設的標準格式（可編輯或新增其他方案）；進入“個人所得稅數據錄入”窗口，點擊“設置”按鈕，進行個人所得稅初始設置。系統未自動提供稅率、基數等數據，必須手動設計個人所得稅的梯級稅率及計算關系。如是初次實施工資管理模塊，稅率類別、稅率項目、所得計算是必設項，且都必須為所作設置命名后才能保存；雙擊稅率類別欄，進入“稅率設置”窗口，點擊“新增”按鈕，系統提示“是否使用‘預設稅率’”，才能導入超額累進稅率計算公式；稅率項目不是只對應某一個工資項目，可設定為若干個工資項目增減后的數據，更能滿足實發工資與工資薪金所得個人所得稅應稅項目之間差異調整的核算要求。初始完成后，系統提示重新計算工資數據、稅率及納稅額；增設了“保存”按鈕，退出前需手動保存；增設了“計算器”按鈕，可批量變動選定職員范圍的個人所得稅計算項目。如要將個人所得稅數據回填至工資變動表，再次選擇“工資管理>工資錄入”，光標置于代扣稅欄，點擊“所得稅”按鈕，系統才能導入扣繳個人所得稅數據，但系統不會自動重算那些受代扣稅影響的關聯性工資項目，必須依次手動選定后逐一重算，或者在“工資計算”中一次性選定不同方案統一計算。
（三）工資分攤與相關經費計提此兩種軟件均以工資費用分配作為工資系統與總賬系統的數據接口，處理結算應付工資、計提各種費用（諸如：計提福利費、計提工會經費、教育經費）、自定義計提（按國家規定的計提比例計提社會保險費、住房公積金）等業務，計入當期損益或相關資產成本，并確認應付職工薪酬。以建立分配方案的形式，分攤計提比例默認100%，如按應付工資總額的X%計提的，分攤計提比例可作相應調整。用友T3標準版。選擇“工資管理>工資分攤”，依次點擊“工資分攤設置”“增加”按鈕，命名計提費用類型，按照部門、人員類別分行設置；科目欄表述為借方科目、貸方科目，選定后只顯示科目代碼；只需選到最末級科目，如有下設核算項目的不用選；未提供插行功能，如需刪行，選中待刪除行，單擊鼠標右鍵執行“刪除當期行”命令；方案設完后，點擊“完成”按鈕。生成憑證時，先選中方案，還必須選擇進行分攤的部門、計提分配方式（分配到部門或個人），該操作可實現針對不同部門分別生成多張計提工資憑證的核算要求。支持“明細到工資項目”選項，且只有勾選該項才能將方案所設科目傳遞到應付工資一覽表；如未勾選，系統提示“數據不完整，不能制單”。點擊“制單”按鈕，在“記賬憑證”窗口設定憑證字，摘要默認反映為“部門+類型名稱”，點擊“保存”按鈕，在憑證左上角顯示“已生成”字樣表示操作完畢。當期已生成憑證的計提費用類型不可重復制單，只有執行“工資統計分析憑證查詢”命令，刪除已生成憑證后才能重新制單。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理>費用分配”，點擊“新增”按鈕，設置方案時，可預設憑證字、摘要；科目欄表述為費用科目、工資科目，選定后顯示科目代碼與名稱；如有下設核算項目的科目，系統會有提示且必須選定對應項目；設有“插入一行”、“刪除當前行”按鈕，支持插行、刪行操作；方案設完后，點擊“保存”按鈕。生成憑證時，先選中方案，再點擊“生成憑證”按鈕，系統出具生成了×字×號憑證的報告，自動生成憑證到總賬系統，無需專門執行憑證保存操作。點擊“憑證管理”按鈕，可參看會計分錄序時簿，再雙擊才能查看憑證界面。當期已生成憑證的費用分配類型可重復制單，還支持生成紅字沖減憑證。
三、期末業務的主要實施差異
（一）統計管理報表用友T3標準版。執行“工資統計分析賬表我的賬表”命令，下設“工資表”、“工資分析表”，點擊＋展開。每次只能打開一張報表，必須退出后重新執行上述命令方可查看其他報表，操作不夠便捷。支持多文件類型的數據輸出。部分報表可先設查詢條件，但過濾功能較為粗略，諸如：工資發放條只能依次選擇部門職員；按部門或按人員類別形成單張的工資匯總表，也可以選定的工資項目，配合條件值生成；人均工資在“工資統計表”中查詢，有單獨的條件明細表可查看工資明細。大部分報表沒有過濾方案保存功能，且界面不統一，增加了用戶的操作難度。提供了多種工資報表分析功能，如對某一工資項目分部門各月的趨勢分析；本月與上月數據、對某一部門各月與上年同期工資數據增長水平的比較分析；分人員類別將某一工資項目與實發工資計算比重的結構分析。金蝶KIS專業版。選擇“工資管理”右側的報表區域。報表多界面可同時打開，且相互切換操作。不支持引出操作。所有報表查詢都提供過濾方案保存功能，且界面統一，方便用戶按基本信息、條件、排序自定義報表生成方案。在“工資匯總表”中點擊“人均”、“職員”按鈕，可聯查到人均工資數據、顯示職員明細數據。增設了工資費用分配表、計時（計件）工資表、職員臺賬等報表。工資報表分析相對較為簡單，提供了對某一工資項目，分性別各期間的人員工資結構分析，以及年齡工齡分析。
薪酬管理論文范文3
1.很多企業對薪酬管理認識不夠
目前，國內有不少企業認為薪酬管理只是與企業的經營成本有關系，而要使企業利潤最大化通常采用的做法就是降低成本，這也是企業對于薪酬認識不足的一種表現。這樣就會導致薪酬對于企業員工沒有吸引力，起不到應有的激勵作用，留不住人才，最終影響企業的發展。
2.薪酬管理體系不夠完善
薪酬制度在企業內部的存在應當要像一個國家的法律制度一樣，要完善和完備并且行之有效。從我國目前企業薪酬管理的發展實際來看，薪酬制度體系還不完善，不能把薪酬體系作為企業發展戰略來對待。
3.薪酬分配平均主義嚴重
現在國內企業特別是國有企業由于長期受計劃經濟體制的影響，平均主義盛行，企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，工資水平偏低，導致企業技術管理人員工作積極性不高或是跳槽，企業人才流失嚴重，最終使企業缺乏市場競爭力。
4.福利項目的設計缺乏彈性
員工福利是企業人力資源薪酬管理體系的一部分，是企業留住人才、提高員工工作積極性的一項重要手段。目前我國企業員工的福利與國外相比，缺乏時代性、實用性和靈活性，多數福利項目還是計劃經濟體制下的傳統福利，如住房補貼、煤氣補貼、獨生子女藥費報銷、過節物資等等，這些只是象征意義上的一點補助，缺乏真正現代意義上的福利性。
二、加強我國企業薪酬管理的對策
1.結合企業的發展戰略制定薪酬管理體系
一個企業薪酬制度的完善建立是為了更好地為企業發展增添動力，而不是局限于發放職工工資的問題。薪酬激勵原則就是要把企業的價值觀、企業文化和發展理念有機結合在一起，增強企業的核心競爭力，前提是不能違背企業發展的大目標。因此，企業內部要大力宣傳本企業的薪酬管理體系，讓員工了解企業薪酬管理的內容和目標，并讓他們參與到薪酬管理的活動中來，這樣才能更好地讓員工體會到一個好的薪酬管理制度對自身和企業都是非常有益的。
2.建立健全薪酬制度，規范激勵機制
現代企業薪酬制度的完善，應當不僅僅是局限于支付薪水的形式，更應該是全面的工作，除了物質方面的激勵以外，還應當包含精神層面的內容，比如給員工提供更多培訓學習的機會、進修的機會、外出療養的福利以及良好的工作條件等等，這就能夠起到有效的激勵作用。
3.打破平均主義，科學規劃薪酬制度
企業中的管理人員、技術人員對企業的發展起著重要的作用，企業的發展需要他們發揮聰明才智，而其中一個重要的動力就是為他們提供豐厚的薪金報酬，這就需要打破平均主義，對他們的工資可以采取結構工資制，基本構成為：結構工資=基本工資+崗位工資+技能工資+績效+各種福利等，其中技能工資應該要能較好地反映技術人員受教育程度。而對企業經營管理者也應給予適當的薪酬激勵，如實行年薪制、股票期權制等。
4.推進人性化的福利政策
企業要留住人才，優越的福利也是必不可少的。福利項目的設計應該多元化、人性化，如包括優厚的獎金、衣食住房補貼、完備的員工培訓、補充性養老保險、有薪假期等內容。也可以讓企業員工按照自己的意愿選擇自己的福利項目組合，滿足員工對福利人性化的要求，最大程度提高員工的滿意度。
三、結束語
薪酬管理論文范文4
戰略薪酬的概念是由美國著名薪酬管理專家米爾科維奇提出的，他認為戰略薪酬是“將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。”[1]
在商業銀行薪酬管理的實踐中，薪酬管理實際上有兩種不同層面的含義：一種是基于日常運行的薪酬管理，用以維持企業薪酬機制的正常運轉；一種是基于戰略考慮的博弈選擇，核心是考慮薪酬體系如何幫助企業獲得并保持競爭優勢，即戰略性薪酬管理。
基于上述認識，筆者認為戰略性薪酬管理至少能在三個方面影響和推動企業戰略的實施：一是能幫助企業有效激勵下轄團隊與員工，使之行為與組織目標保持一致，從而推動企業戰略的實施；二是能有效激勵優秀團隊與核心人才，從而使企業保持核心競爭力；三是通過設計高效的薪酬管理體系，使人力成本效用最大化。企業薪酬戰略能直接關系到企業戰略的成敗，離開了薪酬體系正向支持的企業戰略，往往是空中樓閣。從多家國內知名企業的實踐來看，“50-70%的企業變革計劃沒有達到預期的目標，其中一個重要的原因就是變革后的流程、戰略與企業的薪酬體系缺乏一致性?！盵2]可見，戰略性薪酬管理是企業戰略的重要支撐。
二、商業銀行戰略性薪酬管理的本質特征
(一)必須以企業戰略、業務發展戰略為導向
商業銀行戰略按層次一般分以下幾個層級：最高層級是企業戰略，第二層級是業務戰略，第三層級是功能戰略(包括薪酬戰略)?？梢?，薪酬戰略是企業戰略、業務發展戰略的子系統，企業戰略、業務發展戰略決定薪酬戰略，薪酬戰略必須以企業戰略、業務發展戰略為導向。
(二)必須與企業戰略、業務發展戰略相匹配
薪酬戰略必須與企業戰略、業務發展戰略相匹配，使之與企業戰略、業務發展戰略相輔相承、相得益彰。而獨立于企業戰略、業務發展戰略之外或與之不匹配的薪酬制度，無論設計得多么“科學”、“完美”、“有道理”，也絕不是好的薪酬制度。
(三)必須充分考慮薪酬戰略自身規律
“雖然薪酬體系是組成企業人力資源體系的若干支柱之一，但它在整個人力資源管理中卻起著領導、支持、變革、誘引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬戰略對公司績效的影響，與人力資源管理體系其他各個方面對公司績效的綜合影響相當(BrianBecker&MarkHuselid，1997)?！盵3]正是因為薪酬戰略在人力資源管理體系、公司管理體系中有如此重大的作用，它雖然是一種從屬的戰略，但也必須充分考慮其自身規律。
(四)必須具備權變、動態管理的特征
薪酬戰略必須是權變、動態的。首先它必須隨著企業戰略、業務發展戰略的變化而變化；其次還必須隨著環境(如經濟環境、行業環境、監管環境、內部管理精細程度等)的變化而變化。
三、強化商業銀行戰略性薪酬管理的措施
作為國有商業銀行，要結合國家宏觀經濟發展態勢及當前實際，強化商業銀行戰略性薪酬管理，提升人員的戰略執行力及銀行的競爭力。
(一)認真貫徹落實銀行總行的戰略部署
一是要認真領會銀行總行業務發展戰略綱要。必須要站在全行的高度，對總行確定的戰略愿景、使命、階段發展目標、重點業務領域、重點目標客戶、重點發展區域、硬軟實力建設、近中期業務轉型要有一個清晰的認識與理解。二是真正理解銀行總行年度綜合經營計劃。年度綜合經營計劃是落實全行發展戰略、謀劃全年工作、對各項業務發展和資源配置進行統籌安排的重要指導性文件。因此要在深入研究年度綜合經營計劃的基礎上，真正理解綜合經營計劃政策要點、薪酬總量掛鉤辦法與分配方式，保證總行戰略意圖傳導的準確性。
(二)密切關注市場形勢和同業薪酬管理動態
由于宏觀經濟形勢存在較大的不確定性，國家宏觀調控政策對各地的影響程度不一，各地同業的應對之策和創新之舉也各有特點。因此要密切關注當地市場形勢和經營形勢的變化，研究分析當地同業薪酬管理動向，保持或增強薪酬戰略在同業中的競爭力。
(三)確定與總分行企業戰略、業務發展戰略相匹配的戰略性薪酬目標與體系
在正確理解總分行企業戰略、業務發展戰略的基礎上，必須要找出實現戰略所需激勵的核心業務及其業務指標，據此構建能充分激勵核心業務及其業務指標的薪酬目標與管理體系。薪酬目標與管理體系確定后，還必須要基于戰略與薪酬總量確定薪酬結構、薪酬水平定位，平衡固定工資、浮動工資、法定福利、企業福利之間的關系等。這些工作都是相當具體而且復雜的，但是不管做哪項工作，都必須清醒地意識到：薪酬體系的任何決策都應該與戰略問題掛鉤。
(四)考慮薪酬戰略應統籌兼顧各項職能與利益群體
聯系戰略思考問題，是薪酬體系設計的第一要務。統籌兼顧薪酬各項職能與利益群體，是保證企業和諧的另外一個重要戰略問題。概括地說，薪酬體系在依法合規的前提下，其主要職能一是保障作用；二是激勵作用。薪酬體系涉及到不同的利益群體，因此，在制定薪酬戰略時，要做到統籌兼顧。一是要統籌兼顧薪酬各項職能，既要充分考慮薪酬制度是否具有內部公平性，又要充分考慮薪酬制度是否具有外部競爭力。二是要統籌兼顧不同利益群體，既要考慮在崗員工，又要考慮內部退養員工與離退休人員；既要考慮前臺一線員工，又要考慮中后臺員工；既要考慮經營部門員工，又要考慮綜合保障部門員工；既要考慮經辦崗位員工，又要考慮管理崗位與專業技術崗位員工。
(五)保證薪酬戰略具備權變、動態管理的特征
由于各種原因，經濟環境、市場環境、監管環境會適時變化，企業戰略、業務發展戰略會適時調整，而薪酬戰略本身具備權變、動態管理的特征，決定了薪酬戰略必須要隨外部環境、企業戰略、業務發展戰略變化而變化。要認識到沒有通用的、一成不變的“好薪酬制度”，衡量一個薪酬制度“好不好”的標準，最主要是看它是否符合與支持企業戰略、業務發展戰略，并在多大程度上符合與支持企業戰略、業務發展戰略。因此，要保證薪酬戰略權變、動態管理的特征，使其始終與企業戰略、業務發展戰略相匹配。
(六)切實強化薪酬戰略執行力
戰略性薪酬是一種基于戰略考慮的博弈選擇，因而切實強化戰略執行力非常重要。如果在執行中由于不同意見而朝令夕改、虎頭蛇尾，對下級團隊與員工而言會無所適從，甚至喪失信任基礎。因此，全行必須樹立這樣的薪酬觀念：除非企業戰略、業務發展戰略或外部環境發生了變化，薪酬戰略才需要相應調整，一旦薪酬戰略確定下來，就要保持相對穩定且要堅決執行。
總之，戰略是薪酬設計的靈魂，薪酬設計必須基于戰略。因此，薪酬管理者除了純粹事務性的薪酬管理活動外，必須有戰略思維，必須以企業戰略、業務發展戰略為導向，強化戰略性薪酬管理。
參考文獻：
[1]劉洋.淺議企業戰略性薪酬管理[J].黑龍江科技信息，2008，(7).
[2]馬天晴.從企業戰略到薪酬管理[J].金融經濟，2006，(16).
[3]文躍然.人力資源戰略與規劃[M].上海：復旦大學出版社，2007
薪酬管理論文范文5
科研院所大多是國有事業單位，由于受計劃經濟慣勢的影響，具有天生的制度缺陷，主要體現在：薪酬管理仍然保留著行政組織的模式，用人部門負責各自員工的考勤，人力資源部統一負責公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發放計劃，審核員工考勤記錄、工資獎金及加班費等薪酬的發放，及時編制報送工資報表，辦理統籌及保險的核算、上報，財務部負責員工工資的審核、發放。工資水平與市場價位相脫離。各個崗位的工資沒有反應本身的市場價值，大部分科研院所在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而重要崗位的員工工資水平卻普遍低于勞動力市場價位。薪酬同部門績效和崗位績效沒有掛鉤，雖然同崗位對照但未全面衡量崗位的崗位職責、任職要求、勞動強度、工作環境、工作時間、管理幅度等因素。在薪酬總額構成中，真正能起激勵作用的崗位工資和獎金部分比重偏低，而且獎金發放也是與崗位層級有關，與個人從事崗位的工作性質以及工作業績關系不大，平均主義分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多國企現有的薪酬結構考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看似很科學，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，基本工資、福利都跟級別掛鉤，而績效工資占薪酬的比例很低，員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不僅無法體現不同人才的不同價值，而且造成分配上的大鍋飯。
員工對薪酬認識模糊化，既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么,與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
二、科研院所薪酬管理存在的問題分析
我國科研院所目前在薪酬管理方面的現狀，已嚴重阻礙了科研院所的自身發展，對此，本文從以下方面對科研院所薪酬管理存在的問題進行分析：
1.缺乏現代人力資源管理的部分職能，受傳統薪酬管理的影響
科研院所人力資源管理事務性工作占據了大量時間和精力，戰略性人力資源管理工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發揮，不能為院所長期發展提供支持。
2.薪酬管理基礎工作薄弱。
在許多科研院所，薪酬管理依靠經驗管理，工作分析、崗位評價、績效考核等人力資源基礎工作薄弱，實施方法不科學。薪酬制度不健全，機制不完善，缺乏激勵機制，使員工滿意度較低，積極性不高。3.薪酬總額難以突破。國有企業事業單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業工作總額調控的主要方法依然是功效掛鉤，沒有系統考慮行業投入產出水平等綜合因素，往往會造成國企年度工資總額的基數過低，無法實現與市場水平掛鉤。
4.平均主義思想嚴重。
國有企業平均主義分配傾向是歷史產物，對企業有重大貢獻的科技人員、管理人員和一般體力勞動者一視同仁搞平均主義的分配，沒有體現獎勤罰懶，使優秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。同時也會扼殺員工的創造力，對優秀員工的培養和保留是不利的，對組織的損害也是長久和深遠的。
5.缺乏有效的溝通和反饋。
員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數科研院所員工完全是考核指標的被動接受者。公司無法讓員工融入形成凝聚力。員工對薪酬管理制度缺少了解，一方面容易對制度產生抵觸心理，另一方面員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進。
6.缺乏有效的考核方式。
科研院所以開展科研創新創新活動為主，其員工大部分是科技人才，具有一定的專業知識和技能，稱之為知識型員工。其除具有一般人力資源的特性外，又具有其特殊性，蘊含了豐富的人力資本，有較高層次的精神需求，其勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量。
三、科研院所薪酬改革的思路
鑒于當前科研院所薪酬管理的現狀以及產生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以從以下幾個方面入手：
1.提升薪酬管理理念，加強管理者在現代薪酬管理理論方面的學習，正確認識薪酬管理對企業管理的重要作用。
通常認為薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是為了幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此必須使管理者意識到薪酬管理要圍繞企業戰略以及遠景目標進行，要根據企業的發展及市場的變化隨時調整薪酬管理策略，不能簡單的以成本的高低來判斷薪酬制度、薪酬策略的優劣。
2.科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。
通過工作分析可以判斷該項工作對企業的價值或重要性，以及執行這些工作項目所需的資格條件作為核定薪酬的依據。做好工作分析，對每一職位的工作內容、工作職責、工作量、權力關系、考核要求進行清晰的描述。確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。
3.加強薪酬調研分析，取得相關行業企業的上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構的對比資料以及社會發展狀況和勞動能力的分析。
合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業整體穩定。
4.建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監督。
優秀企業的實踐表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理能令人滿意且能長期有效。一方面如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和接受企業出臺的政策，而且萬一出現問題，也可以較快的得到反饋并解決。另一方面工資分配應做到公開化、透明化，經營者收人考核辦法應以適當的方式向職工公開，實現職工對經營者薪酬的監督，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。
5.建立薪酬分配升降制度。
薪酬管理論文范文6
1.1薪酬管理缺少激勵機制
在各種科研轉制院所的薪酬管理體系中，普遍存在工作中“干與不干一個樣”、“干好與干壞”一個樣“、同工不同酬”等不平等現象，不考慮員工為企業作出的貢獻，存在隨意性較強和不公平的狀態，對于員工起不到激勵作用；崗位工作界定比較模糊，同一崗位沒有層級之分，薪酬晉級空間小；缺乏人力資源戰略規劃，缺乏競爭和淘汰機制；激勵手法單一，不注重員工的精神激勵及自身發展。
1.2沒有建立有效的績效考核體系
大部分轉制科研院所的企業，其績效考核仍然沿用原有的績效考核，與企業發展的實際不相符，從而無法起到激勵員工的作用。其考核內容和方法都比較陳舊，績效考核并未發揮出應有的功效，并未改善員工的績效或者工作態度，加上考核工作中存在定位不準確、考核指標不合理及績效考核人為操作性大等問題，無法提高員工的工作積極性。
1.3政府過多干預
受工資總額的影響，各地的轉制院所劃歸當地的國資委管理，有的地方國資委除了控制企業的工資總額，還直接干預企業內部工資比例等具體決策，從而導致企業薪酬管理無法落實自，影響到內部分配制度的改革步伐。
1.4薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性
如果企業的薪酬管理不當，在外缺乏競爭力，那么員工會將本企業的薪酬水平與外面的同行業或者同地區的薪酬待遇比較，一旦薪酬水平比外部市場的薪酬水平低，那么員工就會滋生不滿情緒，甚至出現轉業和跳槽的現象，不利于企業的發展。而內部出現平均主義，導致部分核心技術人員或者關鍵崗位職員的薪酬與普通員工的薪酬差距不大，出現勞動力付出與收入嚴重不等的現象，必然會出現人才流失的現象。
2轉制院所薪酬制度改革的有效途徑
2.1建立動態化和人性化的薪酬管理機制
當今世界的競爭歸根到底就是人才的競爭，科研轉制院所想要進一步提高自身的核心競爭力，就必需采取一定的激勵策略，留住人才。因此，科研轉制院所在設計員工福利制度的時候，要給予員工動態化和人性化的選擇，實行“靈活利制度”，讓員工依據自身需求，選擇自身適合的福利項目，在給予員工自由選擇時，體現出企業對員工的充分尊重，從而激發出員工的工作能量，為企業創造更大的價值和利益，以提高企業在市場中的核心競爭力。
2.2健全和完善績效考核制度
轉制院所需充分發揮出薪酬的激勵作用，需依據自身的發展戰略及經營的環境，健全績效考核制度，把員工自身的薪酬待遇與其為企業創造的利益和價值相匹配。同時績效考核的時候，還需將員工的技術提升、貢獻值、潛力空間等納入考核范圍，并將績效考核與員工的職位晉升等掛鉤，從而使員工能努力工作，提高工作業績，進而激發出員工的創造力。
2.3降低政府干預的力度政府對轉制院所的過多干預，不利于企業的薪酬管理工作的改革以及企業的發展，因此，需降低政府的干預強度，轉變政府的職能，為企業提供較好的外部環境。企業的薪酬管理中出現的外部問題，企業自身是無法解決的，必需依靠國家政策，為企業提供較好的外部環境。國家需為企業的發展提供政策上的支持，使其能真正走上自主經營、自負虧盈的道路，成為市場經濟的主體。因此，需給予科研院所在薪酬管理方面的自，讓其根據目前市場的競爭狀況、市場的薪酬水平以及自身的實際發展要求等，自主決定本企業的薪酬結構和薪酬水平，為科研院所的發展提供自由的環境。
2.4提供具有公平性和競爭力的薪酬
薪酬管理是現階段激勵員工最簡單、最直接的福利政策，在薪酬激勵中企業需顯示出絕對的人才優勢，從而在日益激烈的競爭中取得一席之地，并要重點突出對企業人才的重視。在企業的內部，需保證薪酬的合理分配，并注重按勞分配與其他分配方式相結合的薪酬分配制度，還需做好企業內部崗位的評價及崗位酬勞的價值分析，從而實現薪酬對內公平和對外合理。而在對外薪酬管理比較方面，企業需為員工展示同行業同崗位薪酬的價位，并保持企業處于領先地位，以求在同行業的人才競爭中處于優勢地位，從而吸引技術型人才來本企業發展。另外，企業還需為員工制定晉升程序和制度，以及個體培訓計劃，讓員工個體具備事業小目標，團體具備大目標，從而增強企業員工的干勁，為員工提供更廣闊深遠的前程。
3總結
