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公司財務共享方案范文1
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面?；I建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程?；I建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化?；I建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規。籌建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。
（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力
由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
公司財務共享方案范文2
摘要：隨著我國公司財務管理模式和信息技術的不斷發展，信息化已經成為公司財務管理水平的主要衡量指標。但是，很多中小公司在推進財務管理信息化過程中還存在著很多問題，這些問題的有效解決將對公司財務管理起到巨大的促進作用，從而實現公司財務信息的集成和共享，提高公司效益和競爭力。
關鍵詞：公司 財務管理 信息化
一、中小公司財務管理信息化的意義
公司財務管理信息化是指在公司財務管理的各個環節，充分利用現代信息技術，建立信息系統，使公司財務信息得到集成和綜合，從而提高財務管理水平和經濟效益的過程。公司財務管理信息化推動了公司整體經營管理信息化的發展，帶動了公司各項工作的創新和升級，對公司的發展壯大有至關重要的作用。信息化是公司財務管理的重要工具，其應用對公司財務管理有著重要的意義。譬如減輕公司管理人員的工作強度、提高公司管理工作效率、有力促進提高公司管理工作規范化、奠定國民經濟信息化基礎和提高公司競爭力等。
二、公司財務管理信息化建設中存在的問題
在中國信息化發展“蛙跳式”策略的促進下，中國行業信息化建設在“提速”增長期中取得了世人矚目的成就。發改委、信息產業部等部委聯合公布的《2010年中國中小公司信息化建設調查報告》顯示，52.3％的公司已在不同程度上展開了信息化應用，但中小公司的信息化管理需求排序仍表現為市場營銷、管理、客戶管理、生產研發的順序，僅4.8％的公司采用了公司資源計劃(ERP)系統。就此而言，我國公司的信息化管理仍處于初級階段，信息化整體規劃尤其是核心的財務管理信息化建設仍未能全面鋪開，主要表現為如下問題：
其一，財務管理信息化的認識不到位，意識淡簿，管理觀念滯后。尤其表現為技術建設的盲目、短視，精力主要集中于計算機終端、服務器等硬件建設，公司內部局域網絡的整體開發、軟件兼容性等問題未得到有效解決：傳統行政管理模式的沿用致使ERP系統閑置，信息化管理被理解為手工統計匯總的簡單計算機化：忽視財務網絡安全問題也制約了財務管理信息化建設的進程。
其二，公司信息化管理技術手段落伍，實用性差。部分公司所選用的財務管理軟件欠缺系統的方案論證與量身定制的二次開發，可能會與公司業務流程相脫節，功能模塊或輔的功能，無法滿足公司需求，以致于財務管理信息化的優勢與使用效率大為降低，增加了復雜性，甚至會造成財務數據操作的頻繁失誤。
其三，精通信息化技術與財務管理的復合型人才匱乏。受自身財務管理能力、理念或自身知識結構老化等因素的影響，相當部分的財務人員對于財務管理信息化的進程抱有抵觸情緒。而公司在短時間內有無法招錄到足夠的高素質復合型財務人才，人才匱乏的瓶頸對公司財務信息化的進程構成了直接的影響。
三、公司財務管理信息化的措施
1、從加強公司財務資金管理入手，大力推進財務管理信息化建設
首先。公司管理要以財務資金管理為中心。從資金集中管理入手。以現金流量監控為切入點。通過實施全面預算管理。切實提高資金使用效益。防范財務風險。其次。建立結算中心制度。嚴格控制多頭開戶和賬外循環。保證資金管理的集中統一。加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力。再次，還應推行全面預算管理，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動
2、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統用于解決優勢資源分化問題
以先進的計算機技術為手段。硬化財務規章制度。減少人為因素。實現高效有序的信息化管理。應用先進的計算機信息技術。推進公司財務與業務一體化管理工作。為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，實現公司財務管理信息化。加大公司信息化標準從會計科目編碼開始，然后再發展產品編碼和管理科目。使其迅速與國際接軌。
3、積極推進公司之間的交流與合作
信息化的建立不是單個公司的事情，它關系到公司界財務管理水平的信息化建設速度和水平，因此，建立公司財務管理信息系統無論是對用戶公司，還是軟件公司都是一項全新工作，再好的財務管理軟件，都必須組織二次開發，只有融入公司的管理理念并符合公司實際的統一財務管理軟件，才能真正達到加強公司財務管理的目標要求。要積極發揮政府部門或有關行業協會的作用，以行業為基礎，組織聯合攻關，推動供需雙方的合作與交流。
4、轉變經營理念，實行財務信息化與公司信息化的配套建設
財務管理信息系統是整個公司管理信息系統的核心子系統，加快財務信息化管理建設不僅要對建立財務管理信息系統實行規劃，而且必須對整個管理信息系統進行整體規劃。要從公司基礎信息化做起，按照先易后難、分步實施的原則，按照財務、物資、生產管理的秩序分階段推進，否則在沒有總體規劃的前提下，孤立地建立起各自的子系統，對最終實現公司管理信息化必然會造成極大的投資風險。要充分認識到財務信息化是公司信息化的核心部分，以財務信息化管理帶動公司管理現代化，只有將公司信息化和財務信息化進行配套建設，各個職能部門實現資源共享，才能避免形成“信息孤島”，避免資金的重復投入和浪費。
5、軟件技術要與公司管理的實際緊密結合起來
使用統一的財務軟件，實行公司財務資金的統一管理，有利于提高公司財務信息準確性、完整性及時效性，有利于提高整個公司的管理水平。軟件技術的發展始終離不開應用軟件的公司，公司的需求是軟件發展的方向。軟件公司與公司相互之間要加強聯系和合作，根據公司管理的實際需要，不斷改進和更新軟件技術。
6、提高公司會計人員的基礎業務素質，培養財務信息化建設的高端人才
使公司財務人員在財務方面的基礎性的業務水平的提高，不但要提高會計人員的會計業務素質，而且要提高會計人員的計算機操作水平。必須大力加強人才培訓的力度，各基層單位應積極支持及組織會計人員學習和提高會計電算化知識，維護軟件正常運行，掌握計算機先進技術，培養復合型人才，為建立高效的財務管理信息系統創造條件。
公司財務共享方案范文3
［關鍵詞］ 建筑企業集團；財務管理；信息化；建設
一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。
1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題
隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。
1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。
大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.2 財務管理信息化基礎薄弱
目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預算控制體系
目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。
2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路
2.1 指導思想
企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。
2.4 信息化環境
信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。
2.5 關鍵技術
建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（CIMS）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（EC），電子數據交換（EDI），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。
3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案
3.1 總體規劃，科學決策，有序實施
財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。
3.2 建立集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。
3.2.1 建立集團企業資金管理體系
集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。
（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。
3.2.2 建立集團企業財務核算體系
集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系
集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業財務分析體系
該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
3.3 財務、業務一體化，實現信息集成
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。
4 結 語
建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。
主要參考文獻
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公司財務共享方案范文4
關鍵詞：集團公司 財務管理 財務信息化
當前，隨著市場等外部環境的變化，要求集團企業必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業內部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現信息流、資金流、物流的統一性和同步性。因此，集團企業建立一個高度集中的財務管理信息系統十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術與企業管理活動日益緊密的結合，會計電算化已經從事務性的核算處理向網絡化、集成化的管理型方向發展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內涵不斷擴展，傳統的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰，不能只停留在“電算”上，而是要體現在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業務型集團，如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題?，F行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統一管理，只有所有下屬企業的各種預算數據匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業而言，將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統的支持――建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。目前集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島現象。業務處理系統中的數據無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業務處理核算也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。由于有些企業領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統基于Internet技術的廣泛運用，是網絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內的許多大型企業集團都已經開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結算中心
集團結算中心是一種將銀行機制引入企業內部，旨在提高企業集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業管理三位一體的現代企業管理方式。集團內各成員企業的存款統一在“結算中心”開戶，存放在“中心”（結算中心再將此款以集團結算中心名義存放在真正的商業很行），各成員企業向中心貸款，由中心在集團內部調節余缺，若需要向商業銀行貸款時才以集團結算中心名義由結算中心向商業銀行貸款。集團結算中心業務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業務，有成熟、完整的業務體系。
由于集團結算中心子系統與其他各子系統建立在同一個服務器平臺上，所以由結算中心子系統可以實現對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業務轉移至集團所規定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結算中心子系統能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調配，為企業發展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實反映預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優化財務業務流程
業務流程優化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業的財務控制實際上就是通過財務業務流程進行的，流程可以規定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統是優化后的流程和信息化載體相結合，并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進，所以企業進行財務信息化的同時，進行業務流程的優化非常必要。
（二）完善集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。
1.完善集團企業財務核算體系。集團內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
2.完善集團企業全面預算管理體系。集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性，加強預算的執行控制與管理，方便預算的執行情況反饋與分析。
3.完善集團企業資金管理體系。集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。
4.完善集團企業財務分析體系。該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現資源共享
集團企業財務管理信息化最主要目的在于：實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。企業財務管理信息化系統中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業務來組織數據和進行管理，是信息及產生信息的系統之間的互動，其業務處理范圍從財務部門延伸到業務部門，它在處理業務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產生財務數據，所以更多地表現為動態行動。
（四）加強內控制度，保障信息安全
從信息系統的維護上來看，必須加強財務管理信息系統的內部控制，以保障系統安全、有效、正常地運行，通過授權管理實現數據共享，建立信息安全與信息系統同步規劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
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公司財務共享方案范文5
摘 要 會計信息化已經從單一的核算向網絡化、集成化的管理方向發展,我國會計信息化已經從核算階段進入了管理時代。對于大型的集團公司來說,隨著現代信息科技技術的發展,利用會計信息技術平臺,提高企業獲取信息的能力,是提高企業競爭力,支持企業戰略發展的必由之路。會計信息化對集團公司財務集中管理主要體現在數據的集中管理與控制上,就是將所有單位的財務數據集中建立在集團公司的控制之中,便于集團公司真實地掌握各公司的整體財務狀況,便于監督,提高各級下屬公司的經營管理效率。
關鍵詞 會計信息化 集團公司財務 集中管理
由于集團公司一般不直接掌握企業的核心業務,集團公司對下屬公司的掌控力度不夠,為提高各級公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,集團公司往往會在集團范圍內進行會計信息化建設,從而達到管控財務的目的。
財務管理是企業管理中最重要的部分之一,企業財務管理信息化也成為了一般企業的必然趨勢,為提高下屬公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,必須在會計信息化的基礎上強化集團公司財務集中管理。
當前會計信息化工作在單個公司中運用比較好,但在集團管控中還有待強化!主要討論會計信息化與集團公司財務集中管理的問題,試圖說明光有會計信息化還不夠,關鍵點在于會計信息化下的財務集中管控,才是集團公司財務集中管理的最佳目標。
大中型企業集團規?；^程中,集團各成員單位之間信息不對稱、資源不共享,導致運作效率低下、管理成本劇增,無法有效執行集團統一戰略目標。
單個公司運用會計信息化的局限性:
一、缺乏先進的管理思想與管理方法的指導。會計信息化作為企業管理的一個重要組成部分,應該是企業管理思想和管理方法與信息技術相結合的產物。傳統的財務核算基本上都是核算具體的會計要素,會計處理規范,管理流程單一,一直存在著重流程、輕管理的傾向。財務管理作為企業管理流程系統的一個組成部分,其靈魂應當是先進的管理思想和管理方法,會計信息化只是實現手段和保證。
二、缺乏科學的管理與決策支持的內容。從縱向看,會計信息化可以分為數據處理系統(DPS)、管理信息系統(MIS)、決策支持系統(DSS)三個層次。傳統的會計信息化主要是模擬手工業務流程,核算結果有待于進一步加工分析,只能屬于DPS層次。而新管理時代的企業財務系統不僅要能提供核算型財務信息,更要求能提供豐富的戰略性財務信息,提高企業財務管理的水平。管理和決策支持才是企業真正的需求。
三、缺乏有效的信息交流與調控的功能。從橫向看,會計信息化可以劃分為供應鏈、生產管理、財務會計、分銷管理、質量控制、人力資源、資金管理、預算管理、協同平臺等。而這些模塊一般都是企業內部各部門根據其特定的需求而開發的封閉型系統,相互之間信息交流較為困難。而企業管理的目的是為了提高市場競爭力,要求最大限度地整合企業資源,實現會計信息化資源的高度集成和共享。這就要求形成完整、統一、開放的信息系統。
近年來,隨著集團公司的發展和母子公司體制的建立,單個公司運用會計信息化的匯總財務信息已經越來越不能夠滿足現代企業集團發展財務管理的要求。財務風險日益顯露,其表現主要有以下三個方面:
一、信息失真,難以為科學決策提供依據;
二、監控不力,缺乏事前、事中、事后的嚴格監督;
三、效率低下。
為改變這種局面,要積極推進集團公司財務管理集中管控一體化的工作。財務管理的最高層次是財務一體化管理。因此,要應用會計信息化統一的財務管理,實現財務信息流程一體化,逐步實現信息流、物流、資金流的集成和數據共享,保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享,管理統一。會計信息化在財務管控中的模式為:集團總部作為財務控制中心,通過股權控制分子公司的重大決策;追求資本回報,不參與日常業務運作;集團總部通過下屬公司報表、報告進行管理。集團通過報表和合并報表系統,構建財務報告體系,及時掌握各子公司的財務狀況;通過資金監控平臺,構建集團資金運營監控體系,防范資金風險。
某房地產集團公司在上海證券交易所掛牌上市,如今,該集團已經建立以上海、深圳、北京、武漢、廣州為中心的華東、華南、華北、華中的全國性集團公司,下屬五十多家控股公司,財務信息日趨繁雜,財務部門的工作量也越來越大,工作內容也越來越繁冗重復。這種情況下,成本高、效率低、意見多、矛盾大等問題更將日益暴露,一切與財務相關的工作效率都不同程度地逐漸步入瓶頸。面對此問題,該集團決定建設統一的網上財務報銷系統和財務業務一體化管理,源于原有報銷類型,設計了一般費用報銷單,差旅費報銷單,借款單,領款單,工程付款單五個報銷單模板,并且設定好自動計算,只要通過簡單Excel格式的電子單據進行網上傳輸,集團公司各部門、下屬五十多家控股公司領導不受時間地點限制,隨時進行電子簽名,員工實時查詢報銷單審批進度,報銷傳簽結束,出納確認后,員工就可以直接從銀行自動取款機上拿到報銷款,繼而會計人員看到確認付款單據,報銷憑證自動生成后,傳導到財務業務一體化系統,在這種管控模式下,形成集中管理系統。
一、會計核算系統通過業務系統生成的憑證與財務系統無縫聯接,強化集團管控。各法人單位內部通過財務核算系統的統一實現財務集中管理。各公司可根據各自具體情況,對下屬公司進行財務集中管理。集團公司對下級公司集中管理體現在定期集中財務數據,以便于監督。
二、規范財務核算制度和內控制度建設,各子公司處于全國各地,集團公司通過一體化形式規范集團流程控制。
三、有效考核、評價分子公司,各子公司。各項數據集中到集團公司后,集團公司可以根據管理需要構建針對分子公司的財務業績評價體系,及時從財務帳套數據中獲取數據,形成有效業績評價信息,并可通過系統隨時查詢各子公司財務情況。
四、資金集中管理,進行資金的統收統支。在這種模式下,資金管理高度集中,一切現金收付活動都集中在集團財務部,所屬公司無資金經營權,極大的提高了資金周轉率。
五、全面預算管理,在統一科目基礎上,實現全面預算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以進行有效分析。
六、財務分析,通過多角度、全方位的剖析企業的經營狀況,來科學精準的評價企業的經營績效。
七、報表管理,集團公司要求下級公司的報表填報最大限度的減少手工勞動,實現取數、傳輸、合并的自動化進行。
某表業集團是中國四大名表之一,該集團在全國有分公司30多家,涉及30多個獨立核算的分公司財務組織,匯總的財務報表已經不能夠滿足集團公司決策的要求,對于該集團這樣的企業,合并報表范圍內的下屬公司有30多家,層級多達3級,其財務管理的復雜程度是可想而知的。要做到有效的監控,提高管理水平,必須要進行財務管理信息化,為了快速的滿足集團的業務應用,在保證業務應用全面性下,該集團采用了一套切實可行的財務一體化信息化解決方案。實現了集團內下屬公司經常出現的財務與業務數據完全統一,各分公司每日可建立收入和費用明細表及時給總公司查詢,集團總部也可以對所有分公司根據決策層的需要建立各種經營管理決策報表。
公司財務共享方案范文6
財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。
（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。
組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。
為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。
（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。
優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。
（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。
為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。
（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。
在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。
（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”通過建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。
（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。
五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析
財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。
財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：
（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。
（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。
（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。
（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。
六、結論
A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：
（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。
（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。
（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。
（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。
（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。
A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。
［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］
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