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國有企業資金管理辦法范文1
第一，籌集資金風險大。國有企業建設對設備的需求促使了國有設施建設投資增加。科技的發展促進了國有設備的質量的提升。伴隨著國有設備的投入使用擴大化，對國有設備的要求也越來越高，國有企業設備結構的維修和護理亟需有大量的資金作保障。而這些資金多半是外部籌集而來的，導致企業的資產負債率居高不下，財務風險系數較大。且資產流動性大，貶值風險高。
第二，投資收益預測難。經濟的快速發展離不開國有企業，國有企業的資金大部分投入到基礎建設中，因而國有企業資金集中程度較高。國有企業自身具有公益性的服務特點，因此在收益上存在著受國家宏觀指導意見的作用比較大，如供售的電價也受到國家相關部門的控制，政府有關政策性基金不能及時發揮補貼作用，企業的實際投資收益難以估計，存在投資回報率是否合理的風險。
二、國有企業資金管理的問題
國有企業由于業務特殊性，資金的管理好壞決定了企業的發展前景好壞，因此，找到當前企業資金管理的存在的問題，是加強資金集中管理以提高資金使用效率的前提。
第一，資金效率低下。目前集團企業希望加強對資金的集中管理，但各子公司多頭開戶，使得企業的資金分散，資金大量閑置，對資金管理失去控制。同時下屬單位片面追求自身利益，不顧集團整體的發展能力和戰略目標盲目投資，投資失誤導致損失。同時盡管企業建立了預算制度，但制度往往流于形式，且在企業實際運行過程中，預算制度被隨便更改的現象比較普遍，企業資金管理處于混亂無章的局面，最終導致資金管理效果不佳。
第二，資金監控缺乏。目前我國國有集團公司的企業資金量非常龐大，然而我國的現代企業制度發展較晚，對于財務管控相關制度和約束機制的并不健全，尤其是資金管控方面更加薄弱。母公司對子公司的財務約束管理、各個子公司之間的資金流通非常復雜，在各個流通環節很難保證強有力的監控和監督。尤其是各個子公司對于母公司的資金管理普遍存在抗拒意識，嚴重影響了公司整體的管理效率。
第三，資金管理意識不強。我國國有企業的大多數管理人員并沒有充分認識到資金管理的重要意義，許多人抗拒學習，抗拒接受新的事物，認為新的資金管理程序往往過于復雜，且對廣大基層單位的財務權限有了很大的限制，沒有充分認識到資金管理對企業的重要意義。"資金池"、"現金池"等比較先進的資金管理理念并不能被其接受。在平時的管理匯總個別單位出現了應收賬款管理不善、不合理的質押、擔保等行為，嚴重損害了公司的利益。
三、國有企業資金管理的措施
根據上述的存在的問題，應找到合適的措施幫助國有企業解決其資金管理的問題，以更好地服務于企業。
第一，國有集團企業應對存量小、歸集速度慢、使用效率低和三級基層賬戶進行徹底清理。并將賬戶開立、變更、撤銷的審批權限統一上收至集團，并對所有銀行賬戶進行監控授權。國有公司應將電費歸集賬戶的資金上繳集團相應的電費結算賬戶，日末清零，實現資金一個池，以保證資金管理。同時應核定流動資金定額，編制定額流動資金計劃，并對流動資產清查和盤點，減少不必要的存貨等資產。應嚴格執行支取和報銷規章制度以控制現金流量。對于資本性支出，建立跟蹤機制，加強資金動態管理，積極促進貨幣資金回籠。
第二，國有企業的管理層和財務人員應重新定位財務管理的含義，尤其是領悟到資金管理的作用。了解資金管理和企業開展的各項經濟業務的關聯性，并開展一系列與資金管理的交流活動，以幫助企業優化財務制度建設，完善資金管理辦法，規范業務流程，明確崗位職責和工作標準；以幫助員工在思想上重視，進而調動員工的主動性，將資金管理貫穿于企業資產的全生命周期，通過系統實現昔理的完整性，達到流程優化。
第三，廣大國有企業在資金管理工作中應該建立妥善的激勵措施和考核機制，促使各個分公司的資金管理目標和總公司的資金管理目標達成一致。同時將企業的資金管理與企業的預算管理嚴格掛鉤，嚴格執行企業的預算管理，并將監督責任交付到預算管理委員會中，對各個部門的資金管理指標嚴格考核。通過預算和嚴格的績效考核能夠對資金在分公司和總公司之間的流動情況更加全面的了解，能夠及時找出預算差異，找出問題所在，從而提高資金管理效率。
四、結論
總之，國有企業的資金管理工作是企業進行財務管理的關鍵所在，通過開展優化資金管理方式來降低國有企業的資金管理風險，需要各部門和管理層，以及企業領導的大力支持與參與。只有這樣，國有企業的資金管理工作才會更上一層樓，資金使用效率才能有所提高。
參考文獻：
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國有企業資金管理辦法范文2
一 資金集中管控的含義
資金集中管理主要是指集團企業各成員單位所收各類款項均存入集團企業統一賬戶，成員單位的所有支出均由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業的指導和監控之下。也即是集團公司對其分公司、子公司的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等做出系統化的管理。
二 國有集團公司資金集中管理的現狀
1.缺乏事前和事中控制
一個企業的正常經營需要有正常的現金流流進和流出，很多人把資金流比著企業的血液，一個企業長時間缺乏資金容易導致企業的破產倒閉。當前在一些國營企業中由于缺乏有效的全面預算管理，一些國有集團企業沒有將合同流、物流與資金流進行有效的銜接，因此企業集團公司對現金流的預見性較差，缺乏動態的造血功能，這無疑會使企業集團的資金配置和資金運作陷入被動。
2.缺乏強有力的信息技術支持
21世紀是信息化的世紀，要想使國有集團企業的資金進行高效率的運轉，離不開強有力的信息技術作支撐。在當前，企業為了對瞬息變化的市場做出迅速、及時的反應，一些企業在規模上不得不走上集團化，在組織結構上不得不扁平化和網絡化，這要使分散在經營活動的資金得到有效應用，信息技術是必不可少的條件。目前，我國的較多的國有集團企業中都應用了管理信息系統、企業資源計劃系統等信息系統，但是基本上都是通用的信息系統，完全根據企業自身的實際情況開發的信息系統仍然較少，針對資金集中管理的專門系統就更少。究其原因，一方面是因為我國信息系統開發技術較為落后；另一方面是因為強有力的信息需要大量的財力、物力和人力作支撐，很多集團企業都在權衡信息技術的成本與效益。
3.資金集中度不高
從理論上講，集團公司可以隨時將各成員單位的資金進行匯總集中。但是由于對成員企業銀行賬戶缺乏管理，加之各成員企業為了獲得充分的可支配現金流量，從而使得集團公司與各成員企業在資金集中管理上存在動態博弈，進而導致各成員企業的資金沉淀現象嚴重。另外，銀行地方分支機構出于對其自身利益的考慮與保護，以及成員單位為了維護與當地銀行的良好關系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。
三 國有集團公司資金集中管理的優缺點
1.國有集團公司資金集中的優點
第一，有利于降低交易成本。國有集團公司在沒有進行資金集中管理之前，各分公司和各子公司的資金都是自己在管理自己的資金，當實施集團公司統一集中管理后，一個集中的集團公司資金管理中心可以通過開展大規模的交易，實行統收統付、減少交易次數，降低各下屬公司進行頻繁交易的交易成本。
第二，有利于獲得資金管理的規模效應。當國有集團企業將整個集團公司的資金都集中后，那么在集團企業的資金管理賬戶上出現較大的剩余資金量，此時這部分資金作為銀行存款時可以獲得相對較高的存款利率。同樣的，當整個集團需要資金進行投資時，通常這筆資金的需求量是較大的，集團企業在安排大量貸款的時候，根據資本的逐利性，相對于小規模的借款相比，貸款利率較低，貸款條件更優惠。
第三，有利于提高資金的管理效率。由于是整個集團公司的資金集中管理，那么資金管理的好壞就關系到整個集團的成敗。從這個意義上講，集團高層就會格外的重視公司的資金管理，樂意聘請有較高業務素養和專業能力的資金管理者，這樣集團企業的資金量通常能夠維持在一個合理的區間。當持有資金超過區間上限的時候，企業就會將富足的資金投資在資本市場購買短期的證券投資品，為企業的資金保值增值；當集團企業持有的資金量低于區間下限的時候，集團企業可以已投資的證券投資品變現，補充集團企業的資金。通過貨幣資金與證券產品的不斷轉換的方法，資金管理的效率就會得到大大的提高。
第四，有利于控制資金管理風險，達到企業效益的最大化。資金的分散管理不僅使企業資金管理效益低下，而且也會增加資金使用失控的風險。即資金管理的風險敞口較大，風險暴露的可能性就越大。集團公司通過在內部自主調配外匯資金余缺，并根據進口付匯幣種及金額，協調安排出口收匯幣種及金額，可以在集團內部順利實現資產與負債的幣種匹配。這樣，在國際市場貨幣匯率波動較大的情況下，企業集團可以通過優化集團幣種結構，達到規避匯率風險，節約資金成本的目的。國有集團企業通過資金的集中管理可以充分的利用資金優勢和有效的應用相應的套期保值交易降低資金的利率風險。
第五，有利于提高大額資金使用的安全性和實現內部控制的目標。近年來，一些公司財務造假和財務舞弊案屢屢出現，其中大多數都與企業自身內部控制不嚴有著密切的關系，因此加強企業資金集中管理也是企業內部控制的必然要求。在dylw.net 學術參考網 企業的日常經營中，資金是在企業中最容易出現舞弊的資產之一，集團企業加強資金管理在一定程度上避免了各成員企業隨意使用甚至是挪用、貪污、侵占公司資金的情形，這從管理模式上保證大額資金使用的安全性，且也有利于實現企業保證資產安全的內部控制的目標。
2.國有集團公司資金集中的缺點
第一，不利于調動集團公司各成員單位的積極性和主動性。當集團公司將資金都進行統一管理后，各成員企業就沒有財權上的自主性。對于公司的籌資資金和投資資金都嚴格受到集團企業的控制，那么各成員企業大多時候都是執行集團企業的經營政策，一旦缺乏資金管理的自主性，就會導致成員企業財務管理者缺乏資金管理的積極性和主動性。從集團整體而言，這將不利于提高企業的經營管理水平和挖掘各成員企業的財務潛力。
第二，各成員企業的資金管理缺乏靈活性，容易導致投資失敗。當集團公司對整個集團的資金都實施了統一的收支與調度后，各成員企業缺乏資金的可支配性，如果各成員企業與集團企業溝通不充分或者各成員企業僅僅為自身局部利益，那么就會產生較大的利益分歧。而集團公司在對各成員企業的具體投資環境未得到真實的了解的情況下做出投資決策，就很容易導致盲目投資和投資失敗。
四 加強國有集團企業資金集中管理的主要對策
1.加強資金集中管理制度建設
一個企業的制度就像一個國家的法律一樣，它在企業的經營管理活動中起著指導和規范的作用。如果一個集團企業沒有健全的資金集中管理制度，那么這個集團企業的資金集中管理就沒有規章可循，很多時候就會導致唯領導是從、唯權勢所依，各成員企業的資金管理負責人就為了各成員企業的利益千方百計為自己找借口找理由規避集團企業得資金管理要求。當建立了健全的集團資金集中管理制度，如《資金集中管理辦法》、《結算管理辦法》、《預算管理辦法》、《融資管理辦法》、《投資管理辦法》等。整個企業集團都以相應的制度做依據，不管它是誰，一切都是制度說了算，那么可以有效的減少資金集中管理的不規范和舞弊的可能性。
2.加強人才隊伍建設
集團企業的資金集中管理需要一支專業知識過硬、業務素養較高、知識面較廣、溝通協調能力強的人才隊伍，他們水平的高低直接決定著集團企業資金集中管理的方向與未來。因此，這就需要集團公司培養或引進一批既懂金融財務又懂管理法律的復合型資金管理團隊，同時還得優化設計集團公司和各成員單位的崗位職能，建立激勵機制和績效考核體系。面臨企業瞬息萬變的經營環境，素質在高的管理團隊都需要不斷的學習和提高，因此企業應當定期或者不定期的組織會計人員進行交流學習，有條件的企業應該組織相關管理團隊在先進企業進行考察學習和在職業團體中去參加培訓，只有這樣才能保持一支永遠充滿新鮮血液的資金管理團隊為國有集團企業的資金集中管理做貢獻。
3.利用先進的信息管理技術
隨著計算機的普及和信息化建設的推進，各企業的信息化管理取代傳統的管理方式已經成為了必然。要提高國有集團企業的資金集中管理水平，必須以信息化管理技術為手段，各企業應該根據自身的條件和需要聘請專業的軟件公司為其開發資金集中管理軟件，打造企業專業的資金管理信息系統。在進行系統設計時候尤其應該注意系統開放dylw.net 學術參考網 式的系統設計，以實現集團內部系統的集成與整合。比如應與集團企業ERP管理系統對接，通過ERP管理系統接口，資金集中管理系統自動與公司的財務賬務處理系統、材料管理系統、項目成本管理系統、人力資源管理系統等連接，實現資金業務的實時賬務處理。同時，也應該與網銀系統相銜接，資金集中管理系統與公司的開戶行網銀系統連接，實現公司與銀行之間的協同工作，最終實現經營管理的協同效應和財務協同效應。
五 結束語
集團企業的資金集中管理可以說是企業管理史上的不可或缺的一頁，資金的集中管理增強了集團的資金實力，減少資金交易成本、提高資金配置效率和實現了企業經營的多種協同效應，這對面對激烈競爭的國有集團企業無疑是大有裨益的。當然了，我們依然不能忽視當前在我國的國有集團企業資金集中管理上還存在的諸多不足和問題。
參考文獻
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國有企業資金管理辦法范文3
關鍵詞：資金管理；資金管理制度
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
CK公司是大型國有企業，本部位于長沙，其二級分公司遍布全國各地：深圳分公司、珠海分公司、廈門分公司、廣州分公司、海南分公司、無錫分公司、重慶分公司、蘭州分公司、伊利分公司等。這些分公司在當地經營規模有大有小，有強有弱，但都是依托總公司的資質進行生產經營。生產經營收入如何歸集，生產經營資金如何分配是總公司與各分公司利益分配問題。要確保生產經營順利進行，要確保總院對資金的控制權；又要確保分公司的生產經營的主動積極性；在總公司與分公司之間必須找到一個利益相對平衡點?？偣疽茏≠Y金、管好資金、管活資金，根據各分公司地域不同、大小不同、業務量不同合理分配好資金是我們今天要探討的問題。
總公司原來的管理模式是人為的畫一條線，按收入或者按利潤來上繳總院管理費用，或者是總公司領導打個電話調度資金。這種以人來管理的模式帶來的后果是，各分公司各自為王，相互抵觸；總公司賬戶上基本沒有資金，到了發工資時還要問各家分公司討要資金，各分公司也只聽總公司總經理的資金調度，各職能部門形同虛設，沒有發揮作用；特別是遇到了大型招投標項目，總公司很難做到在短時間內調度大量資金，協同作戰能力幾乎為零。這種局面嚴重的影響了全局的生產經營發展，更不利于企業做大做強。 、、、、
要扭轉這種局面，只有用制度來管理企業。怎樣編制制度？怎樣用數據來編制、支撐制度？這是我們首先要考慮的問題。數據當然來自于生產一線。好在總公司財務部的會計人員長期工作在生產一線，擔任各分公司的主辦會計，有豐富的管理經驗。通過他們按照資金管理要求歸集了各專業近三年的成本數據、收入數據，經過反復測算、斟酌，最后決定按專業、按比例來管理資金。這樣，由總公司財務部牽頭主編的《CK公司資金管理辦法》試探性參 與了公司的生產經營管理并獲得了初步認可。
我們編制《CK公司資金管理辦法》的思路是控制資金分配資金激勵原則可操作性強?？刂瀑Y金確保了總公司對資金的絕對控制權和調度權，有利于總公司對生產經營的宏觀調控和指揮，在激烈的市場競爭中能確保資金的及時到位或周轉是企業生存下去的必要條件；分配資金確保了各分公司的利益，確保了分公司生產經營資金，也確保了總公司的利益；激勵原則確保了各分公司生產積極性，在各分公司之間體現了公平，公正原則；可操作性強是確?！禼k公司資金管理辦法》能長期執行下去的保證，簡單、易懂、易操作體現了本法的適用性。在此基礎上我們從以下幾點出發：
一、資金的歸集
企業生產經營活動最終體現為貨幣資金。資金就是企業的血液。所以，總公司對全局的資金控制尤為重要。以此為指導思想要求各分公司必須以總公司的“名稱”建立一個“收入專戶”（該專戶可以在分公司經營所在地開設）。每一筆經營收入首先必須直接進入“收入專戶”，“收入專戶”由總公司控制。分公司無權調度“收入專戶”的資金。這樣首先確保了總公司對資金的全面掌控。
二、資金的上繳和分配分配
資金分配是資金管理的重中之重，關系到分公司的切身利益，還要確保各分公司之間的相對平衡與公平。怎樣解決這個難聽呢？怎樣做到對每一筆經營收入都有合理的分配方法呢？通過對歷年來各專業成本反復測算，對各分公司各專業合同和分包合同的反復推敲，采集了大量數據進行分析，我們測算出以下兩個公式：
公式一：各分公司上繳總公司資金=（經營收入-分包支出）*x%。
公式二：分配給分公司的資金=經營收入-（經營收入-分包支出）*x%
.x是上繳比例，是一個變數，是一個非常重要的變數。通過對各專業近三年收入、成本、分包數據的反復研究、測算。x的結果是測繪、設計專業是15%，勘擦專業是10%，施工是8%；這樣，通過x比較合理將每筆收入在總公司與分公司之間進行了分配。
三、獎勵分明，為了充分調動各分公司的積極性
當分公司完成了當年的經營指標后，x%下降3個點，例如：測繪、設計專業由15%降低為12%、勘擦專業由10%降低為7%、施工由8%降低為5%；這樣各大小分公司上繳資金做到了相對合理。
確保了各分公司的生產經營積極性。
四、可操作性強并且簡單
國有企業資金管理辦法范文4
[關鍵詞]會計 集中核算 管理 策略
中圖分類號：F275.2；F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0303-01
企業財務集中核算是國有企業財務管理發展的必然趨勢，對于提高企業資金的利用率和安全性來說具有至關重要的意義。
一、國有企業實施會計集中核算的意義
1、有利于提高財務管理水平
雄厚的資金基礎是企業發展的強力后盾，宏觀來看國有企業作為我國市場經濟的中堅力量，財務管理水平的高低一定程度上決定了國民經濟的穩定與發展。那么，微觀來說財務管理的其中一項重要工作就是對資金進行保管和利用，因此財務管理的質量將直接影響到企業所獲得的盈利，只有提高企業的財務管理水平，才能保證企業穩定、健康的發展。實施會計集中核算將企業的資金進行集中管理，使企業管理者能夠更加清楚透明的了解企業資金的使用情況，并以此為根據制定企業的發展戰略方向和目標，以便對企業內部資源實施最大程度的合理和利用，從而有效避免了資源的損失和浪費，企業的經濟效益也得到了進一步的保障。
2、有利于降低企業的財務風險
財務風險會給企業帶來潛在的重大的經濟損失，甚至會威脅到企業正常的生產和運營，規避財務風險一直是企業經營管理的重要工作。以往的分散核算無法對所有重要的資金的流向進行明確的掌控和監督，如果不慎造成損失，只是在事后追究相關負責人的責任，這種亡羊補牢的管理方法過于片面，過于滯后，難以從根本上解決財務管理存在的風險和問題。采用會計集中核算制度能夠加強事前預防和事中控制，資金的使用更加公開化和透明化，事前及時評估潛在的風險為財務決策提供依據，事中也可以實時追蹤每筆資金的去向，對于利潤較大的項目追加資金，對于存在風險的項目發現問題的苗頭及時叫停，從而最大限度的降低了企業面臨的財務風險。
3、有利于提高企業資金的利用率
通常情況下，隨著國有企業的發展，企業的規模越大，下屬企業越多，資金管理也會愈發變得困難重重。同時，由于各個子公司的經營管理人員的管理水平和風險偏好程度不盡相同，那么各子公司的資金利用情況也必然會存在一定的差異，有些子公司急于冒進，將全部資金用于高風險高收益的投資，常常因缺少流動資金而周轉不靈；有些單位過于謹慎，留存了大量的流動資金，美其名曰以備不時之需，造成的結果是企業的資金的利用率始終較低，這不利于國有企業整體的可持續發展。會計集中核算取消或者是削弱了下屬企業的資金管理權限，所有資金都由總公司統一管理，下屬企業要使用資金時需要向總公司提交申請，審核通過后予以調撥方能使用，這樣總公司既可以根據各個單位的發展需求平衡資金的調撥量，也可以在保證所有公司正常運營的前提下，將資金用于投資、放貸或者發行債券等增值項目，以促進整個國有企業的全面均衡發展。
4、有利于提高會計信息質量
采用會計集中核算制度后，國有企業的會計管理和監督是由會計集中核算中心來完成的，會計業務決策和審批則是由企業領導負責，會計集中核算中心不屬于企業的管轄范圍之內，企業領導無法再因個人因素而指使會計人員弄虛作假，或者間接人為的干預會計決策，會計從業人員也會受到企業的嚴格監督，不會輕易發生挪用公款或者其他的違反公司規章制度行為，更不用說違法的操作了，這樣就是為企業的資金加上了雙保險。會計人員會始終保持高度的責任感，以更加客觀、公正的眼光分析來自集團企業各個下屬企業的會計信息，最大程度上避免了會計信息的失真情況，有利于提高企業決策的嚴謹性和精確性，從而對企業的發展起到了推進和保障的作用。
二、國有企業會計集中核算管理方法應用中存在的問題
1、會計核算中心和其他財務管理部門缺乏配合
會計集中核算制度的實施，使企業財務管理的中心都落到會計核算中心上，缺乏與其他相關部門的人員和子公司的財務管理人員的配合，這樣造成財務管理工作的不完整性，工作量加大，影響財務管理的效率。同時，仍有許多國有企業的會計核算制度并不完善，對會計中心本身的監管力度不夠，從而有可能導致許多不規范的會計行為的發生。核算部門、審計部門之間相互配合不夠默契，在會計集中核算制度實行的初期會出現因溝通不暢而影響到會計決策質量的問題，加之監管力度不夠，這樣雖然前景很光明，但在初期會使得企業整體運行效率相對較低。
2、忽視了會計的基礎工作
實施會計集中核算制度后，會計核算中心所承擔的最主要職責就是對下屬企業的資金管理和收入支出狀況進行監督，防止資金利用不合理和資金使用效率低下現象的發生。但與此同時，會計的基本日常工作以及企業的其他業務發展狀況就有可能會被忽略。如果會計的基本職能的履行得不到保證，就會導致相關工作效率低下甚至停滯，企業整體業務發展緩慢，如果這樣的問題得不到提前預防和有效控制的話，即使實行了會計集中核算制度，企業的發展動力也會在顧此失彼的影響下被削弱。
3、業務處理混亂
實行會計集中核算管理方法后，企業財務中心各個職位的人員工作范圍突然增大，因此需要大量的崗位流動，使得企業在處理財務問題方面出現了混亂的局面。如果不能做出及時的調整，準備預案，就有可能因此造成不必要的經濟損失，長此以往，財務人員的能力和決策水平會受到影響，企業整體工作效率也將下降。
三、加強國有企業會計集中核算的思考
1、推進組織架構改革，明確職責
實施會計集中核算的國有企業應積極推進整個企業各層級管理職責和組織架構變革，明確各單位和職工的職責關系，以適應和滿足會計集中核算管理的需要，做到既集中實力，又激發活力，充分發揮會計集中核算的優越性。同時建立一套適合本企業的應變能力強的會計集中核算管理制度，包括崗位職責、各種管理辦法和績效考核辦法等，從制度上根本的解決會計集中核算后的權力平衡問題。
2、規范會計集中核算工作流程
推行會計集中核算方法需要有健全的管理制度的支撐。在實行會計核算方法改革前期就應該做好制度建設，制定統一的會計科目和會計核算方法，并及時下達到各下屬企業，要求其會計人員嚴格執行，避免因會計處理方法不匹配給企業集體會計集中核算帶來的麻煩。下屬企業則需要根據集體的規章制度，調整原有的管理方式和財務處理流程，保證在制度實行后的會計核算時與企業集團的賬務直接合并，提高工作效率。
3、實現會計職能轉型
企業核算中心應加強對會計集中核算制度管理方式、工作流程等內容的宣傳與培訓交流，提高各核算企業對這項工作的認識，形成正確的理解和一致的認同感。同時，會計集中核算中心的工作人員應該肩負起自己的崗位職責，加強自身專業學習，努力實現從核算型會計到管理型會計的轉變，將企業會計核算和會計監督融為一體，重視企業預算管理的執行和反饋，強調會計工作對管理的貢獻，為國有企業資產的有效管理保駕護航。
4、加強對會計集中核算的內外部監督
會計核算中心要做好嚴格的內部控制，加強自我約束，嚴守操作程序，防范風險。核算中心應該借助完善的內部控制和審計制度，定期和不定期的對會計業務進行審計，確保業務處理的憑證真實、準確、合法。同時利用外部審計與監督評價財務管理工作，除了制定并執行健全的內部控制，會計核算中心還應主動接受來自國家機關、稅務部門、社會公眾的審計和檢查，遇到問題應做出恰當的調整對策，保證國有企業資金、財產物資的安全。
結語：會計集中核算制度的應用提高了國有企業的財務管理質量和資金利用效率，保證了會計信息的真實性和準確性，降低了企業的財務和經營風險，對國有企業的發展大有助益。因此國有企業應加大對會計集中核算制度的研究和應用，根據企業的實際經營情況和發展戰略目標制定與之相符的會計集中核算制度，并不斷對其進行補充和完善，確保會計集中核算在企業發展中發揮出最大的效用，從而實現對企業內部資源的優化整合和合理利用。
參考文獻
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國有企業資金管理辦法范文5
一是嚴把項目申報關。財政部門主動會商涉企主管部門，做到不缺位，不越位。做好源頭防控，讓中介機構參與綜合評價立項申報企業，做到公平、公正、公開。
二是嚴把資金審核關。財政部門在辦理每筆涉企資金撥付時，先由涉企主管部門審核，提出撥付意見，再由財政部門按照文件或相關資金管理辦法要求，審核撥付項目資金。對建設項目資金實行預留質保金制度，嚴格實行國庫集中支付。
三是嚴把項目驗收關。企業項目竣工后，由企業提出項目驗收書面申請，項目主管部門組織相關專業機構專業人員，按照項目逐項驗收，驗收合格后，審計部門出具審計報告，財政部門將自己撥付企業。
四是嚴把監督檢查關。充分發揮財政監督職能作用，做好日常監督、檢查。及時了解涉企自己落實情況，開展項目自己使用和項目實施情況專項檢查。組織審計、中介機構、財政監督等部門對重點項目開展重點檢查，建立健全財政涉企自己長效監督機制。
國有企業資金管理辦法范文6
關鍵詞：高校 資產經營公司 財務管理
根據《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》、《事業單位國有資產管理暫行辦法》及《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》，全國各地高校產業規范化管理工作取得了階段性的進展，多數高校成立了資產經營公司并完成了經營性資產劃轉。如何有效利用資產經營公司這個平臺，整合校辦企業資產，防控經營風險，達到國有資產保值增值成為重要課題。因此，以財務管理為核心，建立規范的資產經營公司財務管理模式，推進校辦企業持續有效的發展具有重要意義。
1 資產經營公司財務管理目標
建立“產權清晰、權責分明，自負盈虧、管理科學”的現代企業制度，是高校企業改制的主要目的，而財務管理一直是企業管理的核心力量，尤其是高校資產經營公司，承擔為唯一股東高校負責，為下屬企業利潤最大化負責的雙重責任，其財務管理目標更需明確。
1.1對學校負責，確保經營性國有資產保值增值
高校作為投資主體，通過建立經營性資產管理委員會與董事會的托管關系，董事會對經營班子的委托管理關系、監事會對董事會及經營班子的監督制約關系，形成一種縱向財產責任關系，使高校對企業財產和收益擁有最終控制權。具體體現在公司的重大投資計劃、利潤分配，增減資本、擔保及融集資、公司合并、分立及清算等重大財務決策必須經過董事會討論，學校經營性資產管理委員會審批，確保國有資產安全完整。
1.2對企業負責，控制成本，追求效益最大化
企業要取得長足發展，財務管理的目標就是要嚴格控制成本，追求效益最大化。這就要求企業加強內部管理，特別是投資、運營、收益的管理，保證企業從項目立項、評估、分析、決策到籌資、融資，從運營到財務核算及收益都有責任控制要求和效益評價體系，實現企業利潤最大化。
1.3促進高?？萍汲晒D化，實現產學研結合，為社會經濟建設服務
高校辦企業，把高校學科優勢同市場聯系起來，充分調動科研人員創新、研發的積極性，促進科技成果轉化，是高校向社會輻射科研技術，支持社會經濟建設的有效途徑和模式。
2 資產經營公司財務管理模式
2.1以資金管理為中心，建立財務管理體系
以資金管理為中心的財務管理模式，運用現代網絡信息技術對資產公司內部的資金進行集中管理、控制和配置，實行資金定額，有償使用、超額加息、利率浮動的規范化管理，及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，加快資金周轉，提高資金使用效益和調控能力，減少籌資費用，更好地滿足公司內部資金結算與資金管理的需要。
2.2以預算管理為主線，推行全面預算管理
按照市場經濟和現代企業制度的要求，參照國有企業資產管理辦法，在資產經營公司內部推行全面預算管理。包括財務預算、生產經營預算，資本金經營預算、專項決策預算等，層層落實工作目標。公司下屬企業根據批準的年度生產經營預算和資本金經營預算，編制年度現金預算，并按規定上報資產經營公司。全面預算管理是實現以資金管理為中心的財務管理體系的重要配套措施。
2.3以資本的保值增值為宗旨，加強資本金管理
為防止企業行為短期化，維護學校出資人的權益，必須加強資本金的管理。在維護資本安全完整的前提下實現經營收益，是學校作為投資者對投資企業的起碼要求，也是校辦企業自我發展和自我約束的根本保證。為此，企業財務管理必須建立以資本維護為主線的財務運行機制。
2.4以成本費用控制為手段，實現企業利潤最大化
成本費用是企業考核的一項綜合性指標，它與企業效益的高低、競爭力的大小相連緊密，成本低，經營效益就高，競爭力就大成本費用控制最有效的方法就是建立標準成本制度，即事前制定標準成本，將實際成本與標準成本相比較，找出差異，并進行差異分析與處理，實現科學的成本費用控制，進而實現企業利潤最大化。
3實現財務管理模式的途徑
3.1轉變財務管理觀念
首先轉變資產公司財會人員的觀念，確立新的理財觀，增強風險意識和參與意識，跳出算賬管賬的思維框架，充分利用會計信息參與企業經營管理和決策。同時增強財會人員責任意識，掌握現代企業制度對財務管理的客觀要求，從思想上進行自我完善。其次轉變學校領導及主管部門的觀念，充分認識到資產公司不是學校“小金庫”，隨時可以支取，應制定相應的目標責任制，以股東身份享受投資收益。
3.2提高財務人員業務素質，加強財務分析與管理
對財務人員進行經常性的培訓，拓展知識面與知識結構，建立風險理財、信息理財觀念。財務部門的工作職責明確劃分為會計核算與財務管理兩部分，會計核算人員主要做好報賬、記賬等核算工作，確保會計信息的真實性；財務管理人員對主要經濟業務進行事前控制、事中跟蹤，對會計信息資料進行及時有效，準確無誤的分析，在定期報送財務報告的同時，提交非專業人士可以看懂的財務分析報告，供領導決策參考。
3.3實行財務負責人委派制
資產經營公司的財務負責人由學校委派，對企業和學校同時負責，既要抓好資產經營公司的財務管理，又要確保學校股東權益不受損害，參與資產公司重大決策，并對投資決策失誤承擔相應責任。二級企業的財務負責人由資產經營公司委派，同樣承擔對資產公司及本企業雙重負責的角色。對各級公司財務負責人實行縱向管理，待遇不與所在單位掛鉤，同時對財務負責人實行年終考核制度。
3.4建立科學合理的財務評價體系
結合校辦企業的實際情況，借鑒國有企業的指標體系，利用財務報表提供的信息，從企業財務效益，資產運營，償債能力、發展能力四個方面綜合考慮，建立一套科學合理的財務評價體系，定量反應校辦企業的潛在發展能力，正確判斷校辦企業綜合實力，規范企業財務行為，提高企業的競爭力。
