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酒店市場運營范文1
【關鍵詞】電信運營 市場營銷策劃 閉環管理 精細化管理
1 引言
當前，電信運營商持續發展面臨諸多不利因素，既有移動普及率提高帶來的增長壓力，也有市場競爭更加激烈帶來的嚴峻考驗，還有全業務競爭、號碼可攜等帶來的挑戰。電信運營商要想鞏固并提升行業地位，需從粗獷式經營向精細化管理發展。從日常生產及用戶角度來看，營銷策劃方案是公司與用戶溝通的直接橋梁，同時也是電信運營商日常工作的重要內容，因此抓好營銷策劃管理的各個關鍵環節就顯得尤為重要。
2 現狀及問題
從行業發展來看，未來幾年基礎電信業將保持低位運行，難以趕超GDP增速，如何保持健康持續發展是電信業當前亟待破解的重要難題之一。
從電信運營商實際情況來看，目前存在的主要問題是地市分公司營銷案的設計、執行、評估等還沒有形成統一規范，給省公司審批、督導工作帶來較大困難，另外，營銷案的跟蹤分析完全通過手工進行，經分系統難以實時跟蹤。
從理論研究情況來看，國內外關于電信運營商省市上下聯動的市場營銷閉環管理模型的成果較少，實踐指導作用有限。
綜上所述，理順并建立市場營銷策劃閉環管理機制是保障省、市級電信運營商市場營銷工作上下聯動、有效運行的重要紐帶。
3 營銷策劃定義
從國外研究情況來看，美國營銷協會AMA(American Marketing Association)于1950年將營銷策劃定義為“將生產者的物品與服務帶給消費者或使用者的商業活動”，隨著時代演進，又于2004年重新定義，提出“營銷策劃是創造、溝通與傳送價值給客戶，經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人受益的一種組織功能與程序”。
從國內研究情況來看，綜合理論界已有的成果，基于電信運營企業實際工作，本文認為營銷策劃是指企業根據內外部環境的準確分析，以滿足消費者需求和欲望為核心，借助科學方法與創新思維，有效地配置和運用自身有限的資源，實現企業預期目標。同時，從企業內部流程的角度來看，營銷策劃是融合諸多元素的系統工程，涵蓋營銷活動組織管理、方案內容、審批、執行、跟蹤及效益評估等整個閉環過程。
4 市場營銷策劃閉環管理
基于某市移動公司為期1年的駐地項目經歷，筆者認為科學有效的市場營銷策劃閉環管理內容應涵蓋市場營銷策劃的各個環節，如營銷策劃的組織管理、營銷活動的設計原則、方案的編寫、活動的審批、執行、跟蹤、評估、存檔及促銷品管理等一整套閉環流程，這樣才能更好地發揮營銷活動在帶動、拉升業務發展過程中的作用，最大化地利用好促銷資源，同時對營銷活動的開展形成有效的監督和管理，如圖1所示。
4.1組織架構及管理職責
電信運營商營銷活動的組織管理一般分省(區)公司(以下統一稱為省公司)、地市(盟市／地州)分公司兩級(以下統一稱為地市公司)，集團公司一般不參與實質管理，多數情況下僅以指導意見形式傳達集團領導層的管理思路等。本文所述的“市場營銷策劃閉環管理”將主要站在省市公司的角度展開闡述。
關于省市公司管理職責及內容，主要是基于營銷活動管理的閉環流程、活動發起部門及活動支撐部門協同工作情況來界定。
(1)省公司管理職責
負責省級營銷活動傳播工作。
負責兄弟部門會簽工作。
負責審批、協助、跟蹤、評估地市分公司策劃的各類營銷活動。
負責在通信管理局的報批、報備工作。
負責組織全省各級營銷活動策劃人員的培訓工作。
(2)地市公司管理職責
制定分公司營銷活動管理辦法、促銷品管理辦法，明確審批流程、審批權限及跟蹤要求等。
根據省公司安排或當地市場發展需要，及時制定營銷活動方案。
對于涉及到通信費用優惠類、系統充值、有價卡贈送和折扣銷售類的營銷活動，在完成分公司相關部門會簽及領導審批后，需提前X天報省公司，以便管理局備案。對于不涉及上述優惠類別的營銷活動，各地市分公司按照相關規定做好內部審批備案工作。
跟蹤、評估營銷活動并形成評估報告，按需向省、市分公司相關部門效果評估報告。
地市分公司制定的地方性營銷活動要注意考慮與全省性的整合營銷傳播活動的呼應和匹配。
4.2六大原則
參考霍亞樓、王志偉、張科平等三位老師的研究成果，在充分理解各原則的內涵后，結合通信行業特點及電信運營企業工作實踐，提出了電信運營企業策劃并開展營銷活動應重點把握以下六大原則：
(1)擴展性原則
針對客戶。以客戶發展規模大小為優惠條件，遵循大網小優惠、小網大優惠的原則。
針對話務量。以鼓勵客戶多消費為原則，采用越打越便宜的資費結構進行產品設計，合理設計價格階梯，平衡分鐘數或小區內外單價水平。
(2)區隔性原則
針對消費量?？紤]到低、中、高端客戶的核心消費差異，本著“高ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)、多優惠，低ARPU、少優惠”的原則設計產品。
針對消費屬性。主要從社會屬性、消費特點(如長途、漫游客戶)、工作特點、集團、功能等多角度進行細分，同時有效利用分時、分區、分門檻等區隔方式設計產品，多采用資費包，少體現單價。
(3)效益原則
科學設置促銷資源使用的贈送比例。預存話費、協議消費贈送促銷品活動應盡可能采取預存話費分月返還或協議承諾最低消費等方式延長客戶在網時長、提升客戶消費。關于增值業務類的促銷活動，促銷品的價值原則上不得高于該業務的月功能費或協議期內該業務的累計消費額。
合理設定促銷資源使用的活動周期和活動次數。除預存話費和協議消費贈送外，購物品的促銷活動原則上持續周期不超過×天(如內蒙古移動規定為45天)，全年開展次數不超過×次(如內蒙古移動規定為5次)。
規范促銷資源的使用范圍和種類。對于預存話費贈送和協議消費贈送的自有類促銷品要由省公司統一確定使用范圍和種類。促銷品應優先選用自有產品或與自有產品相關性較強的產品，外購促銷品要充分考慮對社會相關行業的影響。在促銷活動開展前要與當地工商、物價、行業監管等部門做好溝通，取得相關主管部門的許可。用于抽獎類促銷活動的促銷品應符合工商部門的相關規定，價值不得高于×元人民幣(如內蒙古移動規定為5000元人民幣)。
(4)品牌提升原則
營銷活動應根據用戶品牌設置相應的回饋額度、周期等充分體現品牌營銷的原則，充分發揮營銷活動對品牌的驅動作用，更好地體現品牌內涵。
(5)渠道匹配原則
營銷活動設計時應根據業務辦理的復雜程度、是否需要客戶領取促銷品等情況。充分發揮社會渠道，尤其是電子渠道的作用。
(6)閉環管理原則
營銷活動的設計應從營銷背景、營銷目標和營銷活動內容、時間、推廣渠道、宣傳、活動預算、費用列支、執行、跟蹤、效果評估等方面進行全面閉環管理，以提高營銷活動設計的科學性和有效性。
5 閉環設計流程
從調研情況來看，我國絕大部分電信運營企業市場營銷活動設計流程正趨于規范嚴謹。參考國外學者LindaLee、Denise Hayes關于市場營銷策劃的觀點，市場營銷策劃閉環設計有兩個重點內容需要關注，一是環境或背景分析，二是營銷策劃內容。基于國內外相關理論成果及電信運營企業項目實踐，總結得出營銷活動完整的設計流程如圖3所示：
5.1營銷活動的設計內容
(1)明確營銷背景。
(2)選擇目標客戶。
(3)制定營銷活動規則。
(4)確定營銷活動執行時間。
(5)確定營銷活動推廣渠道。
(6)投入宣傳資源。
(7)確定營銷目標。
(8)預估活動效果。
(9)做出活動預算。
5.2編寫營銷活動方案的三個原則
(1)合法性：指營銷活動方案中的活動內容描述應清晰、規范，并能合理規避稅法、消費者權益保護法等法律風險。
(2)完整性：指每一項營銷活動的方案原則上應包括活動方案、系統支撐需求、客服FAQ和前臺營銷腳本這四個部分。
(3)規范性：指對于需要短信群發或在公司網站、10086中進行宣傳的營銷活動，活動宣傳語要求描述規范；前合營銷腳本要求內容全面、準確、精煉、規范；系統支撐需求的描寫應符合BOSS系統、電子渠道等相關規范要求，并力爭嚴密、完整、清晰；活動方案中的“活動預算”部分要明確列支費用的科目或沖減收入。
5.3營銷活動方案的審批
(1)營銷活動的分類：指根據營銷資源的不同將營銷活動分類，如某省移動公司將活動分為通信費用優惠類、系統充值與有價卡贈送及折扣銷售類、定制終端類和第三方產品回饋類。
(2)營銷活動的審批：指針對省公司相關部門策劃的營銷活動，兄弟部門會簽并由主管領導審批后，由省公司市場部報備集團公司及通信管理局后方可執行；針對地市公司策劃的營銷活動，兄弟部門會簽并由地市公司領導審批后，再上報省公司相關部門審批，由省公司市場部報送通信管理局備案后方可執行。
(3)營銷活動的審批流程及支撐時間：指省公司相關管理部門、會簽部門對地市公司上報方案意見反饋的時間；客戶服務部、業務支撐系統部、數據產品部的系統支撐時間；短信營業廳的支撐時間等。
5.4營銷活動的執行、跟蹤及稽核
(1)營銷活動的執行：從客戶角度來看，營銷活動執行過程中需向客戶充分告知活動規則、參與活動后的權利和義務關系等內容；從受理前臺角度來看，前臺受理人員需在客戶的業務辦理完畢之后，確保將相關信息錄入系統；另外，關于體驗營銷活動必須保證客戶的知情權，體驗前及體驗到期后的業務續辦必須事先征得客戶同意。
(2)營銷活動的跟蹤：指營銷活動的發起部門要及時跟進活動的開展情況，對于活動中出現的問題應通過及時調整營銷策略、渠道選擇策略、客戶參與流程、宣傳策略等手段，確保營銷活動達到預期的目標。
(3)營銷活動的稽核：指營業前臺(一級稽核)、地市分公司(二級稽核)和省公司(三級稽核)應加強業務稽核工作，明確營銷活動業務稽核流程，對客戶參與條件、活動規則的系統執行情況、促銷品的領取和發放、客戶的履約情況等進行稽核跟蹤，確保營銷活動按照設計的營銷規則執行。
5.5營銷活動的評估
(1)營銷活動效果評估報告的時限要求：地市分公司報經省公司審批的營銷活動及全省統一執行的營銷活動，需在活動結束后×個工作日內分別由地市分公司、省公司活動發起部門將營銷活動效果評估報告上報省公司的活動審批部門或省公司主管領導；地市分公司自行開展，無需向省公司相關部門報批的營銷活動，需在活動結束后×個工作日內形成營銷活動效果評估報告報地市分公司主管領導審閱。
(2)營銷活動效果評估報告的內容要求至少應包括：活動預期目標的完成情況；活動中積累的經驗及存在的問題；客戶反應、市場反應；費用支出或收入沖減情況；活動對客戶發展、客戶穩定、業務拉動的效果分析等。對于涉及高價值促銷品的營銷活動，在評估報告中還應就獲得高價值促銷品的客戶給公司帶來的業務收入與促銷費支出的配比情況進行全面深入分析。
5.6營銷活動的存檔管理
營銷活動的組織管理部門應形成以年、季或月為單位的活動方案電子版建檔、存檔管理機制，以便相關部門查閱和借鑒。如地市分公司每季度首月×日前要上報省公司前一季度電子版的營銷活動存檔材料。
酒店市場運營范文2
一、高職院校酒店財務管理課程教學中存在的問題
1、知識目標和能力目標地位不同。
酒店財務管理課程的理論性較強，教師在傳統的授課過程中往往更加注重知識體系的呈現和講授，每節課時中的知識點密集，而學生的接受效果并不理想。酒店管理專業的學生畢業后從事的工作崗位多為酒店一線服務部門，去酒店財務部門工作的畢業生比例相對較少，財務管理課程應關注學生在一線"督導級"崗位的財務管理能力如預算控制能力、報表解讀能力等，酒店財務管理課程的設計應平衡知識目標和能力目標。
2、學生學習積極性不高。
財務管理隸屬管理學大類，是財經類專業的必修課程之一，財務管理課程的內容涉及到企業資金的籌集、投資、營運以及利潤分配，比較接近運營實際，應用實踐性強。酒店管理專業的學生與會計專業的學生相比，缺乏經濟學、基礎會計、管理會計等課程的鋪墊和基礎，直接在高年級管理提升類課程中接觸酒店財務管理課程，難度比較大，感覺有些理論知識比較枯燥。部分酒店管理專業的學生對于財務管理中運算的部分比較擔心，跟不上老師的節奏，課堂氛圍比較難調動。
3、傳統的講授方式忽略學生團隊合作能力的培養。
酒店財務管理課程傳統的講授方式，授課時間長，學生動手實踐的時間短，學生被動學習，在課堂上缺少團隊合作的機會。
二、沙盤模擬教學簡介
沙盤模擬以沙盤為教學工具，對酒店的戰略規劃、資金控制、市場營銷、運營組織、物資采購、財務核算等關鍵環節進行模擬。在沙盤模擬的授課過程中，每8人組成一個虛擬酒店，模擬4個會計期間的酒店經營，并在模擬經營過程中引入酒店間的競爭機制，使參與者全面把握酒店的運作過程，并對酒店財務管理的目標、過程和手段具備初步的認識。
酒店的幾個主要部門都集中在盤面上，包括戰略中心、財務中心、市場營銷中心、運營中心、采購與成本控制中心。小組中8名學生分別擔任酒店的首席執行官（CEO）、財務總監、市場營銷總監、采購總監、運營總監、財務經理、銷售經理、采購經理等8個職位。戰略中心由酒店首席執行官整體把控，酒店年度和月度的重要決策在這里產生；財務中心還原酒店真實的會計核算和資金流動過程，財務總監及財務經理主要負責資金預算、資金籌集以及酒店各項經營活動的會計核算；市場營銷中心作為酒店的前線部門，市場總監及銷售經理負責開拓市場、實現銷售額；運營中心由運營總監負責，主要劃分為餐飲部和房務部，餐飲部設中餐廳、西餐廳、宴會廳等，房務部設普通客房、行政樓層、套房等，模擬酒店主要經營部門的運營；采購與成本控制中心由采購總監和采購經理負責，主要工作職責是物品的采購與庫存管理。
三、沙盤模擬在酒店財務管理課程中的實踐效果
1、增強了酒店管理專業學生管理能力的培養。
在酒店管理沙盤模擬的課時中，學生經營屬于自己團隊的酒店，在競爭環境中各司其職，分析市場、制定戰略決策、編制財務報表、進行運營管理，團隊中資源合理配置，力求酒店的利益最大化。幫助學生從管理層的角度認識酒店，完成思路和角度的轉換。
2、激發學生的積極性。
沙盤模擬具有很強的互動性和競爭性，同一個班級的學生之間互相博弈和競爭，這些特點更容易吸引大學生參與，在模擬運營中的競爭機制更能激發學生主動學習的能力。團隊明確酒店的經營目標后，會主動制定戰略決策，遇到問題主動尋求解決方法，編制報表過程中親自上陣體驗，這樣的過程都促使學生主動學習。
3、培養學生的團隊合作能力和創新意識。
沙盤模擬將最大限度的發揮學生的團隊合作能力，8人一組，每人擔任不同角色，負責不同的分工，必須相互合作才能做出正確的決策完成運營。在模擬運營的過程中，規則并不局限，激發學生提出新的創意，在競爭中尋找新的獲利機會。
四、沙盤模擬的教學反饋
課堂氣氛活躍。沙盤模擬的體驗性、參與性強，過程具有競爭性，擔任重要崗位角色的學生在課堂上表現積極，其他崗位角色的學生也能夠全程參與到模擬運營中，課堂上告別玩手機等不良習慣，課后自覺主動的完成工作任務。
過程考核，全面評價。沙盤模擬的考核方式為過程性考核，課堂表現、小組業績、團隊寫作能力、崗位勝任能力都是沙盤模擬的考核標準，比傳統考試和練習的考核方式更加全面的評價了學生的能力。
學生接受度高。對參與課程的學生問卷測評中發現，大多數學生非常喜歡沙盤模擬這一類的實踐操作課程，通過對模擬崗位的了解和實踐，學生對自己的能力和未來的職業規劃有了更明晰的認識。
酒店市場運營范文3
[關鍵詞]國際；本土；酒店品牌；經營管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.099
[中圖分類號]F273.2；F719 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01
1 我國酒店品牌經營管理歷程
較國外發達國家，我國酒店業發展相對滯后，隨著改革開放國內社會經濟快速發展，人民消防水平日益提升，為我國酒店管理業發展帶來了廣闊的發展空間，并促使國內酒店管理業日漸成熟。在近30年的發展中，國內酒店管理集團的發展進程和品牌經營在政府政策的扶持、行業實踐的摸索前行，并經歷了三個重要發展階段。
國際酒店管理集團引進及酒店品牌啟蒙階段，起止時間為1978-1987年，該時期正處于我國改革開放初期，國內社會經濟發展正處于起步階段，同時也是我國酒店管理業剛剛起步階段，這時期通過引進國際知名酒店品牌，如香格里拉酒店、希爾頓酒店、假日酒店等，利用其先進的酒店管理體制和市場經營模式為國內酒店品牌建立奠定了堅實基礎。
國內本土酒店管理集團興建及品牌創建階段，起止時間為1988-1997年，該時期正處于我國市場經濟體制改革關鍵時期，一方面，市場化經濟發展為本土酒店管理集團建立創造了有利于外部環境，另一方面，政府對酒店管理集團建立制定出了一系列優惠支持政策，有力推動本土酒店管理集團發展。
本土酒店品牌戰略管理與開拓創新階段，起止時間為1998年至今，隨著國內本土酒店管理集團規律日漸擴大，其逐步向管理規范化、品牌多元化現代酒店管理集團推進。同時，結合我國本土酒店管理特色體系，通過建立品牌化管理及運營，提升自身品牌持久競爭優勢，有效促進了本土酒店管理業國際化發展進程。
2 國際與本土酒店管理集團品牌綜合實力對比
盡管，近些年國內本土酒店管理集團不斷創新管理模式，實施新型品牌運作方式，并取得了一定成效，但是目前國內酒店管理市場仍被國際酒店管理集團大肆侵占，這與國家酒店品牌綜合實力強大密切關聯。對比分析國際與本土酒店管理集團品牌綜合實力，主要有以下幾方面區別。
在品牌規?；矫?，國際酒店管理集團較本土酒店管理集團具有顯著優勢。縱觀國內酒店市場，目前仍以國際酒店管理集團為主，并具有較高的市場占有率。而本土酒店管理集團雖然在規模和數量上與國際酒店管理集團相差無幾，但是其品牌規模缺乏處于劣勢地位。
在品牌專業化方面，較國際酒店管理集團品牌科學化、制度化、規范化及程序化經營管理模式，本土酒店管理集團品牌管理與服務水平較低，服務質量偏差，運營成本較高等，導致本土酒店管理集團在市場競爭力劣勢明顯。
在市場運作方面，國際酒店管理集團市場定位以國內旅游中心城市為主，且在經營模式方面采取特許經營與管理合同相結合，同時，其在全球范圍內建立了一整套較為先進的網絡營銷體系。而本土酒店管理集團無論是從酒店管理經驗和品牌創建意識方面，還是在市場營銷體系建設方面都具有很大差距。
在品牌管理模式方面，對于國際酒店管理集團來說其管理體制較為系統、有效、成熟、合理，并且在人力資源管理、酒店組織機構管理、規章制度建設等管理模式方面都較為獨特且具有一定科學性。而本土酒店管理集團品牌管理模式尚不成熟，管理工作人員業務素質能力整體較弱，且在企業文化建設、酒店經營戰略、管理理念與品牌運營方面處于較低水平。
在品牌影響力方面，國際酒店管理集團由于創建時間較長，且長期在激烈市場競爭環境中成長，逐漸形成了一個優秀的、現代化酒店管理品牌，且其品牌影響力在全球范圍內根深蒂固。而本土酒店管理集團一方面創建時間較短，無論是品牌意識還是品牌運營戰略方面明顯不足；另一方面，本土酒店管理集團在拓展市場過程中，缺乏對自身酒店管理文化、酒店經營理念以及酒店品牌的宣傳與輸出，嚴重制約了本土酒店管理集團品牌創建。
3 發展本土酒店管理集團品牌策略
針對本土酒店管理集團品牌發展現狀與特點，結合國際酒店管理集團品牌發展經驗，為推進本土酒店管理集團品牌發展，可采取以下幾種策略。
首先，轉變本土酒店管理理念，推進企業管理體制改革，優化本土酒店重構資源配置，提升本土酒店管理集團品牌市場競爭力。通過建立健全本土酒店管理體制，制定現代化企業管理制度，釋放酒店品牌發展束縛，自由地調整或拓展各個品牌業務領域。
其次，加強本土酒店管理模式的創新性，根據酒店市場發展需求，制定出一系列有針對性的服務與產品，滿足客戶各種要求。充分利用本土酒店自身獨特優勢，通過提供更加高質、高效的服務，給顧客帶來全新的消費體驗，提升本土酒店自身品牌效應。
再次，加強本土酒店管理集團人員業務素質能力培養，以為本土酒店品牌創建奠定堅實的基礎。一方面，強化本土酒店內部員工業務素質能力培訓，提升整體服務質量與效率；另一方面，引進具有豐富酒店工作經驗和較強管理能力人才，提升酒店管理水平。
4 結 語
酒店品牌經營管理水平對于酒店整體經營管理質量具有重要影響。根據我國本土酒店品牌經營特點，通過借鑒國際酒店品牌先進經營管理經驗，提升本土酒店品牌經營管理水平，增強本土酒店品牌市場競爭力。
主要參考文獻
酒店市場運營范文4
成本降低成為外包業務最大優勢
據本刊記者調查了解，目前不少城市中經濟型酒店開始將洗滌用品委托給專業洗滌公司來清潔，而且不少星級酒店也開始這樣做了。而實際效果反映，酒店表示，從衛生硬件條件看，兩者差別不大。而從運營成本角度看，將洗滌業務外包的酒店運營成本比開設專業洗衣房的酒店至少降低了三分之一，因為若將業務外包，布草洗滌成本占到總運營成本的5%—10%，而自行投資專業洗衣房，布草洗滌以及存放成本占到總運營成本的20%—30%。
同時經濟型酒店的建筑面積普遍較小，經營者要想賺錢必須將有限空間都變成客房，因此通常不會設專業洗衣房，或者只有一兩臺洗衣機，而這根本無法滿足酒店的清洗業務需求。所以洗滌業務外包也成為了時下業內通行的處理方法之一。
市場需求很大，一家酒店可以養活一個小型洗滌公司
據記者調查了解，以京津兩地市場為例，大約有近兩千余家經濟型酒店，現在已經有近一半的酒店將布草的洗滌業務外包給專業洗滌公司，而剩下的酒店也有意愿將相關業務外包，畢竟可以節約成本。而且兩地的一些三四星級酒店也有相關意愿。
據天津某洗滌公司的負責人介紹，一家有七八十間客房的經濟型酒店完全可以養活一個小型洗滌公司（設備大約六七臺，員工七八個人），而且趕到旺季時（如旅游旺季、黃金周等），小型洗滌公司必須要加班加點才能完成相關布草的洗滌和配送。
市場需求很大，那么市場供給方充足嗎？
仍以京津兩地為例，專業洗滌公司數量不算少，大大小小的機構總量約四五百家（其中小型機構大約占到70%），而從供給能力看，這些機構滿負荷運作，也只能滿足60%的市場需求。由于兩地專業洗滌公司難以滿足市場需求，現在浙江、石家莊等地專業洗滌公司已經開始進駐京津兩地，分食市場空缺。
那么這種情況普遍嗎？據中國商業聯合會洗染專業委員會專家介紹，目前國內除了個別的旅游城市，如廈門、無錫、廣州、杭州，酒店外包清洗生意基本處于供需平衡，或者是供大于需，其他地區，該生意依然處于需大于供的局面。
另外，現在經濟型酒店正處于一個快速發展階段，據清科集團的相關報告顯示，未來三年經濟型酒店的發展速度在30%左右，每年全國范圍內大約要新增2000—3500家經濟型連鎖酒店（這不包括個體投資的單店型酒店），而布草外包已經成為一個潮流，絕大地區洗滌公司供不應求的情況下，未來三五年內該生意前景不錯。
投資至少20萬，毛利潤超過30%
據業內人士介紹，做一個小型的洗滌廠，至少需要一臺工業洗衣機、一臺脫水機、一臺燙平機和一臺烘干機，還要再準備一部車。如果算上廠房租金、設備安裝、流動資金和洗滌原料的話，最低投資大約20萬元即可。
另外，洗滌一個房間的布草收費標準大約5—6元（經濟型酒店），星級酒店單個房間布草外包費用約8—10元。雖然收費不算貴，但是投資者洗滌及配送成本也不高，大約能有超過30%的毛利潤，這在洗滌行業中已經屬于高回報。
同時，酒店的布草清洗不同于一般家庭衣物清洗，除了做常規去漬處理，還要漂白、漂洗、上漿等。因此洗滌中心至少要配有強力洗衣粉、客洗粉、助洗粉、乳化劑、中和粉、軟化劑、中和劑等清洗劑。
酒店市場運營范文5
隨著移動互聯網的快速發展，許多網絡分銷商也開始從PC端轉向移動端。移動互聯網這一嶄新銷售渠道的出現，也將酒店和網絡分銷商拉回起跑線，從而給新酒店創造了新的機遇。酒店也應快速建立自己的直銷系統，培養客戶的品牌忠誠度，將客戶及定價權從OTA手中搶占回來。
（一）移動互聯網的迅猛發展
移動互聯網，即移動通信和互聯網的結合。近年來，移動互聯網發展迅猛，已成為當今發展最快、市場潛力最大的互聯網業務。而中國移動互聯網市場規模也呈現穩定增長趨勢。2013年，中國移動互聯網市場規模達1059.8億元，同比增速81.2%，2014年中國移動互聯網市場規模同比增長115.5%，達到2134.8億元。在移動互聯網高速發展的大背景下，隨著無線通信技術的發展以及智能終端客戶（特別是智能手機用戶）的快速增加，傳統企業、互聯網企業紛紛加入到移動互聯網行業，在產品開發、渠道建設以及營銷手段上與移動互聯網結合，充分利用移動互聯網龐大的客戶終端，進行企業轉型或升級。移動用戶數量的增加也引發了酒店業的變革。根據PhoCusWright的調查報告，2012年，30%的手機網站用戶曾使用其手機設備預訂和（或）購買旅游產品，如酒店客房或機票，而在2011年僅為26%。手機作為移動互聯網的主要載體，使得移動互聯網既具有桌面互聯網的開放協作特征，又具有手機的實時性、隱私性、便攜性、準確性和可定位性等特性。而酒店業作為服務性行業，它集住、食、行、娛等多功能于一體，是眾多旅游者的家外之家，也是商貿會務者的重要社交公務活動場所。酒店客戶對隱私性、可定位性等方面的需求恰好與移動互聯網的優勢特點不謀而合。
（二）移動互聯網下酒店的營銷渠道創新
在移動互聯網時代，酒店客戶將會通過微博討論并進行酒店的選擇、預訂以及分享入住酒店的感受等全過程。酒店客戶的消費行為、消費習慣、市場環境正在發生著明顯改變。移動互聯網不但會給用戶帶來更便捷的消費體驗，也給酒店營銷帶來新的發展機遇。傳統的酒店營銷渠道，其客源結構主要來自于線下的協作單位、旅行社以及第三方分銷等渠道。這幾種渠道在給酒店帶來穩定客源的同時，也導致酒店喪失了定價自，增加了酒店的營銷成本。面對這些分銷商對酒店利潤的壓榨，酒店必須建立自己的直銷渠道體系，一方面降低分銷商高額的傭金，另一方面可以建立官網并發展線上會員體系。當前，移動互聯網給酒店直銷帶來的巨大新機遇已使許多酒店管理者開始嘗試建立自己的移動端直銷和分銷渠道，但由于缺少專業的移動互聯網營銷人才、推廣的方式方法不夠清晰等問題，其結果還不盡如人意。與此同時，也有酒店利用移動互聯網銷售渠道，迅速崛起，布丁酒店就是成功的典型例子之一。
二、布丁酒店的移動互聯網營銷渠道的轉型升級剖析
PODINN布丁酒店創立于2007年12月，短短的7年時間里，酒店規模迅猛發展，2014年已在包括北京、上海、廣州、杭州、西安等在內的全國40多個城市擁有380余家門店（其中開業酒店276家，籌建門店104家，開業酒店房量2萬余間）。布丁酒店連鎖品牌推崇時尚、個性、溫馨與環保并重，以18至35歲之間的年輕白領、商務人士及個性化人群為主要消費群體。
（一）布丁酒店營銷渠道轉型升級現狀分析
作為經濟型酒店的后起之秀，布丁酒店在傳統營銷渠道上與其他經濟型酒店相比并無優勢，在成立之初，也面臨著營銷難、推廣難的問題，曾經一度客房入住率不足20%。隨后，布丁酒店迅速建立移動互聯網平臺，2012年11月，布丁酒店成為全球首家實現在線直連微信訂房的酒店，2013年10月就已擁有58萬名微信會員；2013年布丁酒店成為首家上線支付寶錢包公眾服務酒店，成功實現了線上支付功能；2014年，布丁酒店又與小米電視合作，入駐小米電視，實現了電視預訂房間。隨著布丁酒店移動直銷體系的建立，其市場份額迅速擴大。截止到2013年，布丁酒店在經濟型酒店中已占據5.32%的市場份額，其中僅有5%至10%的客戶來自于OTA，絕大部分客戶都來自于直銷平臺，中央在線預訂平臺的在線預訂量已經占酒店全部訂單的35%。另外移動端的APP、WAP網站、微信訂單占全部訂單的15%左右。
（二）布丁酒店移動端平臺建設的成功推廣經驗
1、建立簡單便捷的直銷平臺
布丁酒店屬于新晉酒店，比其他傳統酒店更能快速地融入移動互聯網市場。布丁酒店依靠其自身強大的技術能力及對互聯網發展的敏銳觸覺，從顧客需求出發，改變傳統酒店移動直銷平臺操作復雜的問題，切實打造操作簡單、快速的平臺。用戶在第一次關注或下載布丁酒店的直銷平臺后，便可在其平臺上預訂客房，只需要三步就可預定成功。用戶還可以根據自身的需實際要，自由選擇房間的類型，這種簡便、快捷的體驗方式使布丁酒店迅速贏得了客戶的好感，為布丁酒店后期推廣、客戶再此入住奠定了牢固基礎。
2、多渠道推廣移動直銷平臺
由于移動互聯網市場門檻低，目前已經有很多酒店引入移動互聯網渠道。但推廣難、運營難等問題也使多數酒店移動端渠道容易成為擺設。其原因一方面有移動平臺本身是否便捷、可操作等因素，也有酒店對移動平臺的運營能力高低。運營能力的高低在移動端市場爭奪中發揮關鍵作用。布丁酒店在這方面無疑處于酒店行業中的佼佼者。首先，無孔不入的線下推銷。布丁酒店內無線網絡全面覆蓋，為顧客提供了一個良好的移動上網條件。在酒店的每一個角落都貼有標簽，顧客無論在哪里都可以隨時掃描關注、下載。在顧客入住時，工作人員的引導也是布丁酒店線下推廣的一個重要方式。這種線下推廣方式為布丁帶來了相當大部分的會員。其次，豐富的線上推廣內容。除線下推廣方式外，布丁酒店也通過線上平臺（如微博、人人網、官網等）進行推廣，這種方式也使得布丁構建起了規模更為強大的會員系統。借助微信及APP平臺，布丁酒店根據客戶所提出的問題來推送客戶需要的信息并及時與客戶溝通，深入了解客戶的個別特殊需要。如顧客可通過平臺將自己的位置發送給酒店，方便酒店提供禮賓服務；在客人入住當天，自動推送酒店所在城市的天氣、酒店地址并推薦周邊的娛樂地點；在客戶離店時，后臺還會向客戶推送滿意度調查，做完調查的客戶將會獲得下次入住時的優惠券；同時酒店還會通過微信人工回復客戶提出的問題。酒店的這些貼心服務舉措，一方面提升了客戶對酒店服務的好感，實際增加了二次購買的機率，增強了客戶對酒店品牌的忠誠度，另一方面酒店也掌握了完備的客戶資料，在今后的營銷過程中，切實做到精準營銷?？傊?，布丁酒店的直銷渠道所得的巨大成功，除了其移動端平臺的便捷性、人性化服務所贏得的顧客好感外，其線上線下的引導性推廣方式以及移動端的強大運營能力和對不同推廣平臺的有機整合都是重要原因。雖然布丁酒店的這種推廣方式具有一定的可復制性，但其他酒店在效仿的同時，仍有必要根據自身的定位、消費群體的需求，與客戶進行及時的溝通交流，并根據客戶的實際需求來制定自身的推廣運營計劃。
三、移動互聯網時代的酒店營銷渠道創新建議
酒店首先需要建立自己的移動端直銷平臺，這一平臺需要符合酒店自身的發展定位、目標顧客以及潛在顧客群體的個性化需求。其次，注重培養運營推廣人才，在實際運營推廣中要強調以顧客的需求為主，根據顧客的喜好來推廣平臺并注重引導客戶的使用習慣，并結合推廣活動來維護已有客戶與酒店的穩定關系，同時也吸引新客戶的關注。再次，根據酒店現有的資源，整合現有渠道資源深入推廣移動端平臺。最后，酒店要注重與客戶的及時溝通互動，維護客戶與酒店長久互信的關系，增強客戶對酒店品牌的忠誠度。
（一）集團連鎖酒店需注重線下和線上的聯動營銷
連鎖酒店集團往往擁有眾多門店以及龐大的會員體系。這些線下門店和會員是推廣移動端直銷平臺的最大優勢。相對于單體酒店來說，集團連鎖酒店有著相對健全、完善的管理系統和一定的客戶基礎。因此應注重借用這種線下的優勢再結合線上資源進行多元化推廣，培養客戶形成移動端預訂習慣，并注意經常與客戶進行溝通交流，與客戶建立起良好的關系。
（二）單體酒店需注意建立“分銷”+“直銷”的營銷渠道
酒店市場運營范文6
在線游競爭日趨白熱化
目前在線旅游企業一般的商業模式是，企業先與酒店、航空公司簽訂協議，然后通過電話、網絡營銷的方式將機票和酒店銷售出去，每銷售出去一個酒店房間或一張機票，酒店將給予8%~15%不等的傭金，而航空公司給予“3%+X”的傭金。在線旅游企業正是依托于這個傭金來實現利潤的。
隨著越來越多的資本進入在線旅游市場，這種“單一”的盈利模式正備受挑戰，先是游易網，宣布實行“返點制”，隨即，攜程旅行網決定推行“最低價”承諾，這意味著在線旅游企業的“傭金”將越收越少。
高額運營費制約發展
“傭金”收入正面臨挑戰，而成本壓力卻在不斷增加，“在線旅游企業規模越大，其呼叫中心的規模就要越大，”名客旅行董事長萬以堅說，“成本當然就會越高?！?/p>
