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國有企業績效考核管理辦法范文1
摘要：本文基于大型國有企業全員績效管理的實踐，提煉出全員績效管理的構建原則，并從分類考核指標構建、考核結果運用和制度保障三個層面深入闡述了全員績效管理體系的構建方法。通過對績效管理體系的評估和改進，形成企業全員績效管理的閉環系統。
關鍵詞 ：大型國有企業 全員績效管理 體系構建
完善的全員績效管理體系有利于提升公司的精益化管理水平?？茖W規范的全員績效管理體系可以強化績效管理的可控在控。大型國有企業的全員績效管理體系應通過對公司戰略目標和重點工作的層層分解，構建全面覆蓋、上下銜接、統一規范的績效考核管理體系，提升企業整體經營業績和管理水平，實現企業與員工的共同發展。
一、全員績效管理體系的構建原則
第一，以企業發展戰略為引領，做好績效考核體系及指標構建的頂層設計。通過對頂層戰略目標的分析，采用目標分解法、平衡計分卡，提煉覆蓋公司核心業務流程、體現公司效率效益的業績指標，形成公司較為豐富的考核指標庫。
第二，以量化考核標準、強化責任主體的原則，抓好績效管理的過程控制。堅持持續提升、不斷超越的理念，細化和量化各專業業績指標的考評標準，在實現基礎目標的前提下，對不同的完成值給予不同的評價分，鼓勵業績提升。
第三，以科學規范，突出量化考核的原則，強化績效管理的末端治理。將公司領導的績效考核與所在單位業績考核一并開展，通過建立績效看板，實施業績監控，預警干部管理。
第四，依托績效管理信息平臺，構建規范高效的績效管理工作體系。建設了公司統一的績效管理信息平臺，實現員工業績積分的信息化管理，管理過程覆蓋所有核心工種，并對員工積分適時展示，促進集約化管理水平的不斷提升。
二、全員績效管理體系構建
1．公司領導績效考核指標構建和量化考核
2.管理機關績效考核
在公司部門層面根據職責分工，對關鍵指標進行分解，按責任指標、系統管理指標、共性指標三個大類，形成覆蓋各部門的指標體系。對員工在能力提升、創新創效、榮譽獲得等方面的表現，提煉可衡量的具體指標，形成正向激勵的指標庫。
3.一線員工量化考核
一線員工考核采用“工作積分制”，積分范圍覆蓋一線員工的日常專業性工作、事務性工作、行為規范性要求等，通過賦予各標準項一定分值，正向負向進行考核激勵。
4.績效考核結果運用
多渠道運用好員工的績效考核結果和業績積分，與人員配置、人才選拔、職稱評定、技能鑒定、教育培訓、評優評先等進行掛鉤。將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。
5.制度保障
應制定績效管理的系列辦法和制度，各下屬單位在此基礎上結合具體情況建立本單位績效管理制度體系，并報總公司審核同意。同時，為促進全員績效管理工作的順利開展，應逐級就相關制度進行了全面的宣貫和培訓，讓員工充分認識全員績效管理的目的和意義。
三、評估與改進
第一，員工對全員績效管理辦法的認可程度調查。采取問卷調查、績效面談等方式，了解員工對評價內容與方法的掌握程度、對全員績效管理實施過程和考核結果的認同程度等。
第二，開展基層單位全員績效管理工作評價。按照全員績效管理工作考核辦法，通過現場檢查的方式開展評價工作，檢查各基層單位的績效管理組織體系和制度是否完善，量化考核對員工的覆蓋程度，指標體系的量化程度、合理性和是否對工作內容的全覆蓋。
第三，員工工作態度的變化。從員工的出勤率、承擔工作任務的主動性、工作完成質量等方面進行對比。
第四，信息系統運行分析。通過信息系統的統計分析手段，了解各單位全員績效管理工作實施情況、績效管理流程的運行和實施過程管控的情況。
四、總結與思考
第一，量化指標體系有待進一步完善?？冃е笜梭w系中體現工作過程的量化指標需不斷進行豐富和提煉，考評標準要遵循先進合理的原則，反映出在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過、大部分人經過努力可以接近或達到的水平。
國有企業績效考核管理辦法范文2
關鍵詞：績效管理；國有企業；運用
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-01
要讓國有企業在市場經濟中得以持續性發展，并提高企業的經濟效益，對企業員工的科學、有效管理是最主要的核心問題。績效管理作為國有企業對員工管理的一種重要手段，在管理過程中仍然存在著諸多問題，如績效管理無法跟上企業發展的步伐、企業的管理人員和員工的積極性不高、工作績效評價指標不夠明確以及管理指標和實際工作任務不相符合等。種種因素讓績效管理在國有企業中無法體現出它的真正作用，無法調動起員工的工作熱情，本文在此針對這種局面，對績效管理在國有企業中應該加強的幾個問題進行了分析。
一、績效管理的涵義和目的
績效是一個組織為了達到某種目標而在不同層面上展現出來的有效輸出，它是一個組織所期待的結果。而績效管理則是指各個階層的管理人員和員工為了達到某種目標而共同參與的一個過程。在國有企業實施績效管理，可以將組織的戰略目標和員工的工作行為、工作結果緊密聯系在一起，在有效管理下，讓員工的個人績效得以提高，從而提高組織的整體績效，最終讓組織的戰略目標得以實現。而績效考核則是在管理中對組織績效或者員工績效的考核。
二、績效管理存在的問題
1.缺少科學的管理辦法
在績效管理過程中，管理者采取了主張裁決的管理方法，這種不科學、不規范的管理方法缺少公平性和客觀性，讓管理人員的個人主張給績效考核的結果帶來直接的影響。因為管理者和被考核者之間存在著個體差異，也給管理者對被考核人員的評價帶來影響。
2.上層領導不夠重視
很多的國有企業上層領導或者主管對績效考核不夠重視，沒有認真對待。由于他們沒有真正明白在企業中績效考核的重要性，片面、簡單地認為這種考核方法只是對工作進行形式上的評價，不僅浪費時間，而且不能給企業帶來效益。就是因為存在一些麻木、偏見的心理，很多企業領導甚至不愿執行績效考核的政策，對企業的發展極為不利。
3.相關考核指標不科學
績效指標和組織戰略、業務流程之間缺少關聯性，有的國有企業在組織、崗位、戰略以及流程等各個問題的關系都沒有理清，也就沒有真正理解績效考核的實際意義，對績效考核的認識不深，片面地認為僅僅是對員工個人績效獎優懲劣。
三、相關解決對策
國有企業要想讓績效管理手段發揮出它的作用，就要對一些存在的問題加以改進，采取一些有效措施進行解決，主要可以采取幾種措施：
1.建立、健全科學考核制度
在國有企業管理中，績效管理作為提高組織和員工績效的一種重要手段，起到了非常關鍵的作用，同時它也是組織對員工考核的一個主要依據，讓員工能從中認識到自己的長處和短處?？冃Ч芾砜梢宰寙T工各抒己見，說出自己的看法和建議，并能幫助他們強化正確的行為。目前，在國有企業還存在著許多的陳舊思想和傳統行為，要建立新的管理制度有一定的難度。但在市場經濟形勢下，要想讓國有企業得以持續發展，國有企業建立績效考核制度勢在必行，否則將會讓企業停滯不前。
那么，要建立一個科學、規范的績效考核制度，企業就要對本公司的發展規劃、組織結構、崗位職責以及任職資格等進行客觀、科學地分析，對各個崗位分別制定出合理的薪資結構，這也是實施績效考核的前提。另外，要明確企業的戰略目標，將企業的目標和員工的目標融為一體，每個管理人員和員工所制定的個體工作目標必須從企業的戰略目標出發，從而為了實現這個共同目標而努力。
2.加強對員工的培訓
在具體實施績效管理工作中，各級的主管人員首先要具備一定的績效管理能力，如明確工作目標的能力、溝通的能力、對目標進行修正的能力以及對工作進行評價分析的能力等。因此，要加強對管理人員和員工的培訓，在培訓中，引發大家的人本管理共識，將人力資源最大限度地挖掘出來，實現考核的預期目的。
3.實現績效與薪酬掛鉤制度
國有企業管理層要將自身優勢發揮出來，可以采取多種方式，如考核、反饋等，以最短的時間將陳舊的思想觀念和傳統的做法轉變過來，在績效管理中發現企業員工的長處和不足，再有針對性地對其實施培訓、調動、職位等發展規劃，將績效薪酬作為浮動薪酬，從而實現績效和薪酬互相掛鉤的績效管理制度。
四、結束語
綜上所述，國有企業在實施績效管理過程中，要針對問題具體分析，準確、及時地采取有效的方法做好績效考核，讓績效管理在國有企業中發揮出它最大的潛力，從而提高國有企業經濟效益，讓國有企業得到更大發展，讓國有企業為促進我國的國民經濟作出貢獻。
參考文獻：
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國有企業績效考核管理辦法范文3
國家的發展依靠人民，發展成果由人民共享；企業的發展則依靠員工，發展成果應由員工共享。筆者以某國有企業為例，通過分析如何完善薪酬體系建設，才能在企業發展的同時讓員工收入得到切實增加，更好的共享企業發展成果。
關鍵詞：
國有企業；發展成果；員工共享；薪酬體系
一、某國有企業薪酬體系簡介
該國有企業屬于第三產業，所經營的業務范圍市場競爭程度較高，由具有國有背景的多家單位重組而成，擁有員工數千人，內部人員構成復雜，薪酬體系差異較大。重組后，經初步規范，其薪酬體系主要分為崗位等級工資制、崗位技能工資制和協議制工資三種；薪酬項目主要由崗位（技）工資、津補貼、績效工資（獎金）和福利四部分。
二、薪酬體系存在的問題
1.崗位序列定義不清，員工薪酬增長空間模糊。
企業的崗位序列分為三類：管理、專業技術和操作服務，但對哪些崗位應列入哪個序列并未進行規范明確，導致管理職務的升遷成為員工自我價值實現和薪酬增長的主要渠道，出現各類人才爭擠“管理”職位獨木橋的現象，薪酬增長空間進而受限。
2.分配關系尚未捋順，不同崗級收入差距較大。
根據該國有企業的干部管理權限，總部機關核定下一級企業負責人的薪酬項目及標準，而下一級企業員工的薪酬項目及標準由各單位結合自身情況確定。由于下級企業管理水平參差不齊，導致設定的薪酬項目名目繁雜、標準差異較大。如：有些單位總經理和員工的收入差距達到約8倍，獎金差距達到10倍有余；有些單位總經理和部門負責人收入又幾乎接近，收入差距不合理在一定程度上影響了員工的工作積極性。
3.考核體系不健全，大鍋飯現象較為明顯。
該集團雖然要求所屬企業開展全員績效考核，但自上而下都對績效考核工作缺乏重視和認識，缺乏關于績效考核方面的理論知識和實施辦法，使績效考核工作流于形式和口號，導致“干多干少一個樣，干與不干一個樣”。
4.受工資總額限制過多，薪酬水平缺乏競爭力。
該國有企業屬于國資委管轄范圍，工資總額指標為企業年度考核重要指標之一。企業員工工資收入水平的高低在相當大的程度上取決于工資總額指標的多少，因受工資總額指標的限制，在每年各地區社平工資不斷增高的形勢下，該企業員工的工資收入水平增長極其有限，逐步成為“被增長”的對象，薪酬水平缺乏市場競爭力。
5.同崗不同酬現象突出，挫傷員工的工作積極性。
作為國有企業，該企業員工根據錄用渠道分為不同的用工性質，有具有國有職工身份的正式職工，有外部招聘的社會聘用人員。由于身份的不同，導致在同樣崗位，不論能力與貢獻大小，國有正式職工待遇普遍高于社會聘用人員，極大挫傷了外聘員工的工作積極性和對企業的忠誠度。
三、薪酬體系改進的方向
1.明確崗位設置，分不同的崗位序定薪酬標準。
首先應對管理、專業技術和操作服務三個崗位序列進行定義，并制定每個序列職務晉升的等級劃分。其次對所有崗位進行梳理，根據三個不同的崗位序列進行歸類，明確各崗位晉升的渠道、空間和要求。最后結合三個不同的崗位序列制定不同的薪酬標準，使不同崗位序列的員工尤其是專業技術和操作服務的，在達到本序列一定等級時可以拿到與管理序列同等級接近的收入水平。
2.合理確定不同崗級間的收入差。
可在現有薪酬管理辦法的基礎上對各單位的工資體系進一步統一規范，尤其是具體的工資構成項目和標準，構建一個自上而下統一的薪酬體系。其中，工資項目中的主要構成部分績效工資（獎金），應結合崗位、崗級、企業效益及個人業績等因素劃分不同的標準，通過績效工資（獎金）的合理分配，有效確定不同崗位崗級間員工的收入差距。
3.分崗位科學確定績效考核重點。
績效考核工作的順利推進首先重在統一思想，應通過各種形式的會議、培訓等讓全體員工對此項工作的認識提高到應有的高度。同時，根據崗位不同，考核側重不同的內容。其中，管理和專業技術人員的績效考核應側重經營效益、任務指標等方面，操作服務人員績效考核應側重其本職工作完成情況，最終嚴格將考核結果與員工個人的薪酬及崗位晉升等掛鉤。
4.合理劃分不同用工性質比例，適度開展業務外包。
根據工資總額指標、崗位重要程度及經營業務類型，將經營業務分為自營與外包，同時將自營業務所需的用工分為直接用工和間接用工。通過業務外包、間接用工（如勞務派遣、小時工），將原本直接用工產生的工資總額費用轉為外包費用或勞務費，以使企業效益提升的同時增資不過于受工資總額限制，合理提高員工收入水平。
5.尊重歷史，面對現實，堅持以崗定薪。
國有企業績效考核管理辦法范文4
1.1人力資源管理觀念落后長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業也在組織結構上設立了人力資源部，但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。
1.2激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。
企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。
1.3競爭、考核、監督措施難落實國有企業經營者由企業上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。
1.4選拔機制有欠缺有一個好的領導是國有企業解困與發展的前提條件，特別是在目前國有企業存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果企業沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規定，企業高層管理者應該由企業董事會選擇，但現在大部分國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法，企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異，這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。
1.5缺乏急需的人才在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。
2完善國有企業人力資源管理的對策
2.1建立健全科學的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。
2.2強化薪酬體系的公平與合理薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標和個人的追求和期望聯系了起來。國有企業要想使薪酬系統更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則：基本生活需要應有足夠的體現；薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數量和質量對等；對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重；薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯系。薪酬的公平對國有企業有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環境。對于國有企業，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產，更要能有助于提高員工的能力。
2.3完善企業經營者選拔、管理機制經營者是企業決策者、領導者和指揮者，是企業的靈魂，是企業發展的帶頭人，因此也是我國經濟社會發展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環境中的企業經營者，比市場經濟國家的企業經營者壓力更大、負擔更重，尤其是國有企業的經營者擔負著企業解困和發展的兩副重擔，他們要付出超出常人數倍的精力，承擔以往無法想象的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業經營者的重要性，建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制，給予他們合理的報酬、發揮的空間，讓企業家經營企業，而不要政企不分、官企不分。
對企業經營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來，取消企業干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。
2.4建立科技人才開發體系對于國有企業人力資源方面存在的問題，從國有企業的現狀來看，整體人才結構不合理，嚴重缺乏兩類人：一是企業經營者，一是科技人才。對于企業經營者，前文已專門探討了他們的選拔、管理機制。對于科技人才，我們知道尤其是高科技人才是當今企業人力資源中的關鍵力量，企業的興衰與企業是否擁有一批科技人才，是否能發揮科技人才的作用，有著直接的關聯性?，F在科學技術的發展速度日益加快，新技術不斷涌現，市場競爭優勢更加依賴于企業的創新能力，企業經營也更為需要綜合型的、既有經營管理能力又有技術創新能力的人才。因此，科技人才隊伍的建設、科技人才的開發也就成了國有經濟發展的關鍵工作。政府不僅要重視企業的經營者，同樣要重視企業的科技人才。通過機制的創新，最大限度地激發和調動科技人才進行技術開發與創新，并將其轉化為現實生產力的主觀能動性。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵機制，才能最大限度地調動科技人才進行科技開發和創新的主觀能動性，才能形成與國有經濟發展戰略相適應的人才開發機制。
現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。
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國有企業績效考核管理辦法范文5
【關鍵詞】人力資源；薪酬；績效考核
隨著我國加入世界WTO，企業發展逐步走出國門，對外市場的競爭日益激烈。企業成功越來越取決于管理人力資本的能力，企業管理者開始意識到人力資源管理在改善企業經營業績、培養企業優秀員工隊伍、塑造企業核心競爭力等方面的重要意義。但目前國內多數企業的人力資源管理還停留在以前單純的人事管理模式，制約了企業的全面發展的需要，因此建立適應市場經濟條件下現代企業發展需要的人力資源體系，已成為企業管理者關注的焦點。
一、現狀及背景
1．人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠。企業員工特別是單位的高層領導沒有樹立正確的人力資源管理理念。這是目前企業管理中不重視人力資源管理的主要原因。
2．企業人力資源管理體制僵化。目前許多企業還未真正成為市場的主體，其運行模式仍然存在行政部門的干預。內部尚無規范化、科學化的人力資源管理機制，整個企業尚無健全的有序的人力資源市場機制。
3．缺乏科學的績效評估體系?，F在國有企業仍然被國家列為重點國家單位，大部分企業的績效考核仍然在沿用國有單位工作人員年度考核制度，不論什么崗位，什么層次的人員，都在同一使用的考核標準，所考核的德能勤績內部很籠統，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然流與形勢，考核結果與員工的實際業績難以掛鉤，難于調動員工的積極性。
4．薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。近幾年來盡管國家出臺了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，對打破“鐵飯碗”打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現按業績貢獻取酬的聲音很高，有許多企業也采取了一定的措施，但絕大部分企業仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理，因此，企業薪酬分配在實質上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。
5．未能重視企業與員工的共同發展。在市場經濟條件下，做為用人單位的企業和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，從本質上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把企業的目標與員工的目標有機的統一起來，才能步調一致，實現雙贏。但現在有些企業不能對員工進行價值觀教育，或者說沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏與企業長期共同發展的思想，嚴重影響著企業與員工工作績效。有的甚至抱著“教會徒弟，餓死師傅”的意念而不愿把技術傳授給新員工，或者出現同事之間互相提防、互相拆臺的不良現象。這大都是由于企業沒有一個明確的價值觀或者價值觀沒有深入人心而造成的。
6．人才流動機制不完善。盡管目前已經有相當規模與數量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時專業的人才交流中心與中介公司也很多，但人才真正流動起來還是非常困難。人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源的有效配置。
二、人力資源管理改革的嘗試與探索
1．整合機構，完善職能職責。2007年至今，我國企業進行機構改革，大部分企業成立了人力資源部。整合后的人力資源部實現了資源共享，優化了企業人力資源管理流程，大大提高了工作效率。近年來，很多企業初步完成了企業人力資源管理長期規劃，國家相繼出臺了《專業技術人員職稱評聘管理辦法》等一列人事制度管理辦法，解決了長期困擾企業的人浮于事以及高級專業技術職稱很難落實，疏于管理等難點，提高了職工工作進取心和積極性。
2．規范人才招聘，嚴把“進人關”。企業根據崗位需要擬定人才引進計劃，主動走進大專院校，公共引進人才，建立并完善的人才引進面試、筆試、操作考核等一列公開招聘程序。對于高精尖人才引進，企業更加注意筑巢引鳳、特事特辦。如為高知人才提供專家樓及科研啟動經費，使其擁有良好的個人發展空間。
3．加強培訓，提高員工素質。企業發展中最為寶貴的資源是人，企業發展的真正動力是人才，而把“人”轉化為“人才”的有效辦法，就是培訓。在單位內部建立一種合理的培訓機制，使員工產生強大的內在學習動力，不僅有利于員工自身素質的提高、發展空間的拓展，更對單位的改革與發展有著深遠的影響。我國很多大型企業邀請專業培訓師來單位進行企業內訓和管理服務培訓，同時企業外派人員還經常外出參加各種培訓班，使管理人員和專業技術的管理水平有了整體提升，并且培訓做到年有計劃、月有安排，大大激發了專業技術人員的學習熱情。通過全方位的職工培訓學習，職工總體素質有很大提高，增強了服務意識，改善服務態度，管理水平與專業技術水平也有了極大的提高，社會效益和經濟效益獲得了雙豐收。
4．改革職稱評聘管理辦法。我國很多企業實施了“評聘分離”政策，重點加強聘后管理。近年來，從根本上改變職稱制度。即打破專業技術職稱終身制，真正做到職務職稱能上能下、工資收入能高能低。改變了過去企業長期推行“評聘一體化”式的人才缺乏動態考評、員工缺乏責任心和進取心的現象。在實行“評聘分離”后，充分調動了專業技術人員的工作主動性與創造性，今后我國還將推行相應的考核和檢查制度，通過類似“年檢”的政策，使人才有壓力、有動力，在本質崗位上真正發揮效能。
5．推行員工職業生涯規劃。對企業來說，有計劃的提升有能力的人員，以滿足職務對人類的要求，是人力資源管理的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。員工職業生涯規劃是現代企業人力資源管理工作的重要組成部分，做好骨干員工的職業生涯規劃工作，無論對骨干員工的快速成長還是對企業核心競爭力的提升，都具有積極重要的現實意義。
6．實施目標管理，強化績效考核。為進一步加強企業管理，充分調動全體員工的工作積極性和主動性，推動企業各項工作再上新臺階，堅持公平、公正、公開的原則,運用綜合管理的各種工具及手段，積極推進目標管理，采取上、下級考核與同級考核、日?？己伺c年度考核，目標考核與績效考核等多種形式相結合，考核結果與科室、員工的評先評優、獎罰直接掛鉤。以激發各部門的活力和不同層次員工的潛能。充分調動了專業技術人員特別是專業骨干的工作積極性。此外，我國很多企業還相繼出臺了《員工績效管理辦法》、《工資獎懲辦法》，使獎金分配逐步向優秀人才、業務骨干及一線崗位傾斜，進一步增強了全體員工的責任感和競爭意識。
7．創造條件，留住骨干人才。隨著國有企業的改革，特別是民營企業、外資企業的快速發展，是各級國有企業長期受到人才競爭的壓力。為此企業大力推進“事業留人、待遇留人、情感留人”的人才政策，穩定了企業的骨干人才，取得了較好的成效。尊重專業技術人員的個性，在工作中盡量創造條件，為他們提供充分展示自己才能的舞臺。通過制定崗位，增加績效工資的權重等措施，拉大收入分配的差距，真正體現個人收入、職位晉升與工作業績緊密掛鉤，調動高知人才的工作積極性。在住房、福利等方面也都向高科技、高素質人才大幅度傾斜，用于員工培訓、進修、學歷教育、學術交流活動以及改善學習環境，為員工提供自身素質、持續發展的空間。
參考文獻
國有企業績效考核管理辦法范文6
第一條為指導國有控股上市公司（境內）規范實施股權激勵制度，建立健全激勵與約束相結合的中長期激勵機制，進一步完善公司法人治理結構，依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等有關法律、行政法規的規定，制定本辦法。
第二條本辦法適用于股票在中華人民共和國境內上市的國有控股上市公司（以下簡稱上市公司）。
第三條本辦法主要用于指導上市公司國有控股股東依法履行相關職責，按本辦法要求申報上市公司股權激勵計劃，并按履行國有資產出資人職責的機構或部門意見，審議表決上市公司股權激勵計劃。
第四條本辦法所稱股權激勵，主要是指上市公司以本公司股票為標的，對公司高級管理等人員實施的中長期激勵。
第五條實施股權激勵的上市公司應具備以下條件：
（一）公司治理結構規范，股東會、董事會、經理層組織健全，職責明確。外部董事（含獨立董事，下同）占董事會成員半數以上；
（二）薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規則完善，運行規范；
（三）內部控制制度和績效考核體系健全，基礎管理制度規范，建立了符合市場經濟和現代企業制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系；
（四）發展戰略明確，資產質量和財務狀況良好，經營業績穩?。唤隉o財務違法違規行為和不良記錄；
（五）證券監管部門規定的其他條件。
第六條實施股權激勵應遵循以下原則：
（一）堅持激勵與約束相結合，風險與收益相對稱，強化對上市公司管理層的激勵力度；
（二）堅持股東利益、公司利益和管理層利益相一致，有利于促進國有資本保值增值，有利于維護中小股東利益，有利于上市公司的可持續發展；
（三）堅持依法規范，公開透明，遵循相關法律法規和公司章程規定；
（四）堅持從實際出發，審慎起步，循序漸進，不斷完善。
第二章股權激勵計劃的擬訂
第七條股權激勵計劃應包括股權激勵方式、激勵對象、激勵條件、授予數量、授予價格及其確定的方式、行權時間限制或解鎖期限等主要內容。
第八條股權激勵的方式包括股票期權、限制性股票以及法律、行政法規允許的其他方式。上市公司應以期權激勵機制為導向，根據實施股權激勵的目的，結合本行業及本公司的特點確定股權激勵的方式。
第九條實施股權激勵計劃所需標的股票來源，可以根據本公司實際情況，通過向激勵對象發行股份、回購本公司股份及法律、行政法規允許的其他方式確定，不得由單一國有股股東支付或擅自無償量化國有股權。
第十條實施股權激勵計劃應當以績效考核指標完成情況為條件，建立健全績效考核體系和考核辦法?？冃Э己四繕藨晒蓶|大會確定。
第十一條股權激勵對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員以及對上市公司整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人員和管理骨干。
上市公司監事、獨立董事以及由上市公司控股公司以外的人員擔任的外部董事，暫不納入股權激勵計劃。
證券監管部門規定的不得成為激勵對象的人員，不得參與股權激勵計劃。
第十二條實施股權激勵的核心技術人員和管理骨干，應根據上市公司發展的需要及各類人員的崗位職責、績效考核等相關情況綜合確定，并須在股權激勵計劃中就確定依據、激勵條件、授予范圍及數量等情況作出說明。
第十三條上市公司母公司（控股公司）的負責人在上市公司擔任職務的，可參加股權激勵計劃，但只能參與一家上市公司的股權激勵計劃。
在股權授予日，任何持有上市公司5%以上有表決權的股份的人員，未經股東大會批準，不得參加股權激勵計劃。
第十四條在股權激勵計劃有效期內授予的股權總量，應結合上市公司股本規模的大小和股權激勵對象的范圍、股權激勵水平等因素，在0.1%-10%之間合理確定。但上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10%。
上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股權數量原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內。
第十五條上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。
第十六條授予高級管理人員的股權數量按下列辦法確定：
（一）在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。
（二）參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預期價值或限制性股票的預期收益。
按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。
第十七條授予董事、核心技術人員和管理骨干的股權數量比照高級管理人員的辦法確定。各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序定。
第十八條根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）。
（一）上市公司股權的授予價格應不低于下列價格較高者：
1.股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；
2.股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。
（二）上市公司首次公開發行股票時擬實施的股權激勵計劃，其股權的授予價格在上市公司首次公開發行上市滿30個交易日以后，依據上述原則規定的市場價格確定。
第十九條股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。
第二十條在股權激勵計劃有效期內，應采取分次實施的方式，每期股權授予方案的間隔期應在一個完整的會計年度以上。
第二十一條在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行權限制期和行權有效期，并按設定的時間表分批行權：
（一）行權限制期為股權自授予日（授權日）至股權生效日（可行權日）止的期限。行權限制期原則上不得少于2年，在限制期內不可以行權。
（二）行權有效期為股權生效日至股權失效日止的期限，由上市公司根據實際確定，但不得低于3年。在行權有效期內原則上采取勻速分批行權辦法。超過行權有效期的，其權利自動失效，并不可追溯行使。
第二十二條在股權激勵計劃有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據股權激勵計劃和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內原則上采取勻速解鎖辦法。
第二十三條高級管理人員轉讓、出售其通過股權激勵計劃所得的股票，應符合有關法律、行政法規的相關規定。
第二十四條在董事會討論審批或公告公司定期業績報告等影響股票價格的敏感事項發生時不得授予股權或行權。
第三章股權激勵計劃的申報
第二十五條上市公司國有控股股東在股東大會審議批準股權激勵計劃之前，應將上市公司擬實施的股權激勵計劃報履行國有資產出資人職責的機構或部門審核（控股股東為集團公司的由集團公司申報），經審核同意后提請股東大會審議。
第二十六條國有控股股東申報的股權激勵報告應包括以下內容：
（一）上市公司簡要情況，包括公司薪酬管理制度、薪酬水平等情況；
（二）股權激勵計劃和股權激勵管理辦法等應由股東大會審議的事項及其相關說明；
（三）選擇的期權定價模型及股票期權的公平市場價值的測算、限制性股票的預期收益等情況的說明；
（四）上市公司績效考核評價制度及發展戰略和實施計劃的說明等。績效考核評價制度應當包括崗位職責核定、績效考核評價指標和標準、年度及任期績效考核目標、考核評價程序以及根據績效考核評價辦法對高管人員股權的授予和行權的相關規定。
第二十七條國有控股股東應將上市公司按股權激勵計劃實施的分期股權激勵方案，事前報履行國有資產出資人職責的機構或部門備案。
第二十八條國有控股股東在下列情況下應按本辦法規定重新履行申報審核程序：
（一）上市公司終止股權激勵計劃并實施新計劃或變更股權激勵計劃相關事項的；
（二）上市公司因發行新股、轉增股本、合并、分立、回購等原因導致總股本發生變動或其他原因需要調整股權激勵對象范圍、授予數量等股權激勵計劃主要內容的。
第二十九條股權激勵計劃應就公司控制權變更、合并、分立，以及激勵對象辭職、調動、被解雇、退休、死亡、喪失民事行為能力等事項發生時的股權處理依法作出行權加速、終止等相應規定。
第四章股權激勵計劃的考核、管理
第三十條國有控股股東應依法行使股東權利，要求和督促上市公司制定嚴格的股權激勵管理辦法，并建立與之相適應的績效考核評價制度，以績效考核指標完成情況為基礎對股權激勵計劃實施動態管理。
第三十一條按照上市公司股權激勵管理辦法和績效考核評價辦法確定對激勵對象股權的授予、行權或解鎖。
對已經授予的股票期權，在行權時可根據年度績效考核情況進行動態調整。
對已經授予的限制性股票，在解鎖時可根據年度績效考核情況確定可解鎖的股票數量，在設定的解鎖期內未能解鎖，上市公司應收回或以激勵對象購買時的價格回購已授予的限制性股票。
第三十二條參與上市公司股權激勵計劃的上市公司母公司（控股公司）的負責人，其股權激勵計劃的實施應符合《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》或相應國有資產監管機構或部門的有關規定。
第三十三條授予董事、高級管理人員的股權，應根據任期考核或經濟責任審計結果行權或兌現。授予的股票期權，應有不低于授予總量的20%留至任職（或任期）考核合格后行權；授予的限制性股票，應將不低于20%的部分鎖定至任職（或任期）期滿后兌現。
第三十四條國有控股股東應依法行使股東權利，要求上市公司在發生以下情形之一時，中止實施股權激勵計劃，自發生之日起一年內不得向激勵對象授予新的股權，激勵對象也不得根據股權激勵計劃行使權利或獲得收益：
（一）企業年度績效考核達不到股權激勵計劃規定的績效考核標準；
（二）國有資產監督管理機構或部門、監事會或審計部門對上市公司業績或年度財務會計報告提出重大異議；
（三）發生重大違規行為，受到證券監管及其他有關部門處罰。
第三十五條股權激勵對象有以下情形之一的，上市公司國有控股股東應依法行使股東權利，提出終止授予新的股權并取消其行權資格：
（一）違反國家有關法律法規、上市公司章程規定的；
（二）任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄露上市公司經營和技術秘密、實施關聯交易損害上市公司利益、聲譽和對上市公司形象有重大負面影響等違法違紀行為，給上市公司造成損失的。
第三十六條實施股權激勵計劃的財務、會計處理及其稅收等問題，按國家有關法律、行政法規、財務制度、會計準則、稅務制度規定執行。
上市公司不得為激勵對象按照股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。
第三十七條國有控股股東應按照有關規定和本辦法的要求，督促和要求上市公司嚴格履行信息披露義務，及時披露股權激勵計劃及董事、高級管理人員薪酬管理等相關信息。
第三十八條國有控股股東應在上市公司年度報告披露后5個工作日內將以下情況報履行國有資產出資人職責的機構或部門備案：
（一）公司股權激勵計劃的授予、行權或解鎖等情況；
（二）公司董事、高級管理等人員持有股權的數量、期限、本年度已經行權（或解鎖）和未行權（或解鎖）的情況及其所持股權數量與期初所持數量的變動情況；
（三）公司實施股權激勵績效考核情況、實施股權激勵對公司費用及利潤的影響等。
第五章附則
第三十九條上市公司股權激勵的實施程序和信息披露、監管和處罰應符合中國證監會《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）的有關規定。上市公司股權激勵計劃應經履行國有資產出資人職責的機構或部門審核同意后，報中國證監會備案以及在相關機構辦理信息披露、登記結算等事宜。
第四十條本辦法下列用語的含義：
（一）國有控股上市公司，是指政府或國有企業（單位）擁有50%以上股本，以及持有股份的比例雖然不足50%，但擁有實際控制權或依其持有的股份已足以對股東大會的決議產生重大影響的上市公司。
其中控制權，是指根據公司章程或協議，能夠控制企業的財務和經營決策。
（二）股票期權，是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股票的權利。激勵對象有權行使這種權利，也有權放棄這種權利，但不得用于轉讓、質押或者償還債務。
（三）限制性股票，是指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。
（四）高級管理人員，是指對公司決策、經營、管理負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
（五）外部董事，是指由國有控股股東依法提名推薦、由任職公司或控股公司以外的人員（非本公司或控股公司員工的外部人員）擔任的董事。對主體業務全部或大部分進入上市公司的企業，其外部董事應為任職公司或控股公司以外的人員；對非主業部分進入上市公司或只有一部分主業進入上市公司的子公司，以及二級以下的上市公司，其外部董事應為任職公司以外的人員。
外部董事不在公司擔任除董事和董事會專門委員會有關職務外的其他職務，不負責執行層的事務，與其擔任董事的公司不存在可能影響其公正履行外部董事職務的關系。
外部董事含獨立董事。獨立董事是指與所受聘的公司及其主要股東沒有任何經濟上的利益關系且不在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。
