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企業危機管理制度范文1
（一）會計管理制度存在問題
我國事業單位的會計管理制度存在的問題主要表現在：對會計管理的監管不嚴；沒有仔細審查資金支出的流向；沒有健全發票報銷制度；管理程序混亂等，這些問題導致了事業單位的財務支出成本持續增長，回報卻很低。這些問題都是由于事業單位管理制度中存在的漏洞所導致的，它們對社會發展和經濟發展產生不利的影響。因此，國家為了有效解決這些問題，出臺了很多政策制度、頒布了許多相關文件，其中包括：給予公款吃喝憑發票報銷的現象嚴厲的懲處；呼吁民眾利用多媒體信息技術揭發官員貪污的事實；明確規定了發票報銷的標準，從根本上控制了亂報銷現象和資金支出不明的現象。
（二）會計核算不準確
在我國會計制度中，收付實現制和權責發生制是我國會計制度核算的兩個標準，收付實現制是大多數事業單位采用的核算制度，該核算制度在實際應用中存在一個主要問題，就是不明確信息真實性和有效性。會計核算手續簡單是收付實現制的優點，收付實現制的缺點是：只要收入和支出記錄在本期，就被認定是本期的收入和費用，它不考慮收入和支出發生在哪一期，也不考慮預收和應計收入以及預付和應計費用的存在，到會計期末根據賬簿確定本期收入支出，也不存在對賬簿記錄進行調整的問題。這就會造成結算后的收入和支出的結果不準確，會計賬簿中的數據和實際資金就會產生偏差。
（三）財務管理有欠缺
對賬目隨意設置、不按照實際情況設置，這是事業單位在對會計賬目進行財務核算時經常發生的現象；除此之外，事業單位財務處理方法不科學、不嚴謹。這些因素造成了事業單位財政實際收入和實際支出不相符的現象。再加上國家相關單位對事業單位會計制度的管理不嚴格，沒有嚴格審查事業單位的會計賬目，這些問題嚴重阻礙了事業單位的發展，對事業單位形象也產生了極其不利的影響。
（四）用人審查不嚴格
在我國傳統觀念中，人們對事業單位的理解存在一定的偏差，因此，很多事業單位中的工作人員并不具備較高的專業能力和職業素質。財會類的工作需要相關專業人員，如果會計類的工作人員不具備相關專業知識、或是相關專業能力低下，都會給會計工作帶來一些問題。
二、事業單位會計制度向企業化會計管理制度過渡的有效途徑
（一）完善人員上崗制度
從古至今，人們對事業單位的工作存在一種固有的思維：只要能考上事業單位，在事業單位上班，那么這個工作就是個“鐵飯碗”，一輩子不愁吃穿，而且自己退休之后，事業單位也能提供保障。因此，許多人就想方設法地進入事業單位，因此，事業單位中的人員就會出現參差不齊的現象，同樣，事業單位會計管理工作中也存在該現象。除去一些具有會計專業能力的人，剩下的沒有很高的專業水平和職業素養的工作人員，在實際工作中就非常容易出現問題，例如，會計賬目不明確、發票報銷管理不嚴格、不具有會計發生時效性的觀念等。為了有效避免和解決這些問題，事業單位在招人的時候一定要對應聘人員的專業水平和職業素質進行嚴格的審查。對于那些職業素養高，但是專業水平薄弱的人員，事業單位要對其進行相關專業的培訓。同時，事業單位要定期對老員工進行專業能力考核，對于考核不過關者要進行培訓，直到他們掌握了企業化會計制度。
（二）優化會計核算方法
由于我國經濟環境的改變，再加上事業單位的收付實現制在實際應用中存在一定的問題，收付實現制開始逐漸被淘汰。我國企業的會計管理制度采用權責發生制的會計核算方法，該制度的優點是：權責發生制能對本期的收入和費用有一個準確、真實地反映。在權責發生制中，為了使經營成果得到一個有效、正確計算結果，在保證應收收入和未付賬款以及不屬于本期的已收賬款歸屬相應會計的前提下，要在會計期末對會計賬簿數據進行調整。通過使用權責發生制，企業的經營狀況能夠得到更加真實地反映，同時也保證了財務中的實際支出和實際收入相等。因此，事業單位必須改變會計核算方法，將收付實現制轉變為權責發生制，這是事業單位會計制度向企業化會計制度過渡的必經之路，通過核算方法的改變增強事業單位對財務成本的管理。其次，在對事業單位固定資產進行核算的時候，要通過權責發生制科學規定固定資產的購買、使用以及對事業單位固定資產的處理。最后，要用科學的方法對事業單位固定資產進行折舊，以此確保會計核算的科學性和準確性。
（三）嚴格遵守相關法律法規
無規矩不成方圓，事業單位必須要依據國家相關法律法規進行會計制度向企業化會計制度過渡。事業單位一方面要擇優學習企業化會計管理制度，另一方面要根據國家對事業單位會計工作的要求，將兩者充分結合起來，建立符合自身特點的會計制度，以此適應新經濟環境的要求。
三、事業單位會計制度轉型后的工作要點
（一）建立健全財務管理制度
事業單位在完成會計制度在向企業化會計管理制度過渡之后，要結合自身的特點建立適合單位發展的財務管理制度。要充分利用企業化的權責發生制，淘汰會計制度收付實現制的“內部成本核算”方法。財務成本核算對事業單位的發展和社會形象的建立起著極其重要的作用，因此，事業單位必須將成本核算作為財務會計管理工作的重點，依據企業化會計管理制度建立完善的事業單位成本核算制度，最大限度地降低事業單位經營成本，保證事業單位獲得最大的經濟利益和社會效益。企業化會計管理制度在事業單位的具體應用中要以企業會計準則為主導，以企業化會計管理制度中的權責發生制為具體的執行標準，實施事業單位中相關的會計核算工作。同時，在實際應用中也要注意對會計科目的修改，讓事業單位的會計制度和企業化會計管理制度統一起來，事業單位的會計科目變得更加具有可行性和科學性，保證事業單位的企業化會計制度更加完善。
（二）對會計賬目加強管理
加強收入與支出的管理是事業單位會計賬目的主要內容。在事業單位會計制度向企業化會計管理制度過渡之后，對于收入和支出科目，要按照經營收入、支出性質重新劃分，這樣會對會計核算更有幫助。因此，要實現事業單位收入和支出對等，提高管理水平，就必須要提高事業單位的經營管理水平和有償服務水平，對支出界限有效地劃清。在企業化會計制度的管理下，事業單位的會計制度可以得到更好的管理，事業單位也能得到有效發展。
（三）提高財務管理能力
企業化的會計管理制度具有嚴謹性、科學性的特征，在事業單位中應用企業化會計管理制度，可以對事業單位資產與負債進行有效地管理。依據企業化會計制度，嚴格管理現金和銀行存款，及時進行銀行對賬工作，清理銀行記錄中的未達賬款，保證事業單位的會計科目記錄和銀行會計科目是一致的。同時，要對庫存貨物進行定期盤點，保證會計科目的準確性。利用企業化會計制度嚴格控制事業單位的負債規模，避免事業單位出現盲目擴張的情況。
四、結束語
企業危機管理制度范文2
關鍵詞：制度理論 企業社會責任 企業績效
新制度主義理論是比較前沿的戰略管理研究領域，它能幫助解釋許多經濟人、理性前提失效的現象。本文從前沿的制度理論的角度出發，認為企業社會責任行為會影響到企業的可持續發展，借用制度理論的三大合法性支柱來解釋企業實施社會責任行為背后的原因。以期對現實中的企業，以及政府和NGO組織提供參考性意見，幫助其認清企業實施社會責任行為的本質，從而更好地幫助企業開展社會責任工作。
理論與假設
（一）制度理論
戰略管理的制度理論是建立在新制度主義經濟學基礎上的管理理論。新制度主義經濟學派是在20世紀70年代凱恩斯經濟學對經濟現象喪失解釋力之后興起的。它放寬了新古典經濟學的一系列假設，增強了解釋力；并順應現實經濟發展的需要。制度構成對行動主體策略行為而言的一個場景或者游戲規則，它約束行動主體追求自身的利益的行為。但是行動主體在制度代表的游戲規則下仍然可以追求自身利益的最大化。制度學派認為，人類的許多行為無法用理來分析，它強調人的行為經常不受功利主義的驅動，而是在強制、模仿以及規范的壓力下，更多地處于合法性的考慮，或是認知方面的原因而趨同（Meyer and Rowan，1977； DiMaggio and Powell，1983）。它還認為，理本身的選擇偏好來自制度，而不是一種先驗的、外在的存在。制度化的理性神話與制度本身的規范都以內生的形式，建構理的選擇偏好（DiMaggio and Powell，1991；Thelen and Steinmo，1992；Hall and Soskice，2003）。
組織制度學派的制度理論從組織角度開展研究，適合于研究組織行為。尤其適合于針對復雜系統進行研究或者是針對因果關系不明確的系統進行研究（Scott，2001）。由此，以制度理論來研究企業的社會責任和可持續發展問題是恰當的。
從制度理論的角度來看，社會責任是企業對社會的一種契約性義務。首先，社會允許企業使用自然資源和人力資源，并賦予企業從事生產性活動和獲取權力地位的權利。因此，社會與企業間的隱形契約主張，社會對企業擁有要求權和控制權。由于企業是社會系統的組成部分，是利益相關方顯性契約和隱形契約構成的綜合性社會契約的載體，所以企業不僅應對股東負責，還應該向其他對企業成功做出貢獻的利益相關方負責。
其次，從績效的表現角度上說，Gao（2007）根據1986年世界環境與發展委員會指出的三大可持續發展支柱：經濟收入、環境完善性以及社會權益，將企業對其所在的微觀環境造成影響分為三種績效：經濟的、環境的和社會的。特別在社會績效方面，主要衡量了企業的社會責任行為（CSR activities）所造成的績效。
第三，Frances（2006）根據社會責任行為的投入接收方將企業的社會責任行為分為四個方面：社會/社區的、員工的、供應商的、顧客的；Ruth等人（2007）提出了一個多層次的理論模型來解釋社會責任行為的來源，認為每一個層次（雇員個體、組織、國家和國家之間）的參與者和利益群體都有三種主要的推動企業進行CSR的動機：第一是手段的（自身利益驅動），第二是關系的（考慮到群體成員之間的關系），第三是道德的（考慮到倫理標準和道德準則）。
本文所述的企業社會責任行為，是從J.Gao的定義中派生出來的，與形成環境績效的環保行為相對應的，形成社會績效的社會責任行為。具體而言，指的是企業對于內外部的其利益相關者所作出的一種負責任的行為。
（二）制度理論與企業社會責任
如上所述，從制度理論的角度來看，社會責任是企業對社會的一種契約性義務。
在本文中，企業社會責任定義為超越了企業應有的經濟的、技術的和法律利益之外的社會福利，側重于企業為了獲得其利益相關者的“合法性”認可而所承擔的責任。
對企業的機會和行動構成制約的外部制度因素比較廣泛（Scott，1987）。企業組織在適應其所處的長期制度環境的過程中，其結構、戰略和行為上會逐漸變得彼此相似。這是一個制度化的過程，其結果表現為“合法性”（legitimacy）。合法性的意思相當于：因被接受而適宜，毋庸置疑的可信性等。這里，指的是社會參與者（social，actor）所接受或賦予的狀態（Ashforth，Gibbs，1990），包括各利益相關者對組織所承擔責任的期許和認同。企業的行為是否真正獲得合法性取決于其表現是否符合這些期許或得到認同。
顯然，消極遵守法定責任標準的行為雖然合乎法律，但未必有“合法性”，因為這可能不符合多數利益相關者的期望。企業可以通過主動承擔社會責任的行為，準確、可信地向利益相關者傳遞其積極改善社會表現的努力，提高自身行為在某一即成制度、規范、價值或信仰情境中的合法性，從而獲得各利益相關者的接受和支持（Suchman，1995）。
Kunal 等人（2008）通過提出制度理論上的決定因素將CSR的研究更加的理論化。他們提出了一個三力模型，將CSR過程為三個維度：認知維度（企業是怎么考慮CSR的，包括身份定位、合法性兩個變量） ；語言維度（企業是如何來解釋CSR的，包括理由、透明度兩個變量）；意動維度（企業是如何來做CSR的，包括姿態、一致性、承諾/保證三個變量），這不僅可以幫助理解企業的CSR，也提供了一個將CSR量化的框架，為CSR的測量和比較提供了依據。
（三）假設
1. CSR行為與企業的可持續發展。所謂企業發展的可持續性（Sustainability of development），是企業績效的表現形式，是企業綜合長期與短期利益之后獲得的結果。企業社會責任與企業績效的關系一直是國外學術界和企業界關注的熱點之一，從20 世紀70年代至今國外已有100多篇實證文章研究了兩者的關系，得出了三種不同的結論：正相關關系、負相關關系以及沒有相關性。已經有學者從實證的角度證明了企業的環境績效（CEP）與社會績效（CRP）與企業的財務績效（CFP）呈正相關關系（Abagail，2000；Bansal，2005；Mcguire，Sundgren，& Scheneeweis，1988；Waddock & Graves， 1997）。Jijun Gao（2007）用美國Kinder，Lydenberg，and Domini 公司提供的650家美國企業1991-2007年的數據，分析得出CEP、CRP 和CFP相關，并且，CEP與基于賬面的價值相關性更大，CRP與基于市場的價值相關性更大。
筆者認為，CSR行為與企業的可持續發展是正相關的，即企業的社會責任行為與企業的社會績效和財務績效都是正相關的。這可以從制度的觀點解釋，是合法性的上升而造成的合理結果。在制度環境的影響下，一個組織能得到的回報取決于其行為過程是否得當，能否獲得外部各種因素的支持，而不僅僅是其產出的數量和效率。所以，社會責任行為作為企業的一個基本過程，必將會受到各種制度因素的影響。根據Ashforth & Gibbs（1990）對于合法性的定義，企業采取社會責任行為，是為了獲得合法性。如上所述，企業可以通過主動承擔社會責任的行為，而獲得各利益相關者的接受和支持（Suchman，1995），進而影響到企業的社會績效和財務績效，即企業發展的可持續性。
假設1a：企業的社會責任行為與企業的財務績效正相關。
假設1b：企業的社會責任行為與企業的社會績效正相關。
2.企業戰略對可持續發展的承諾。企業對于可持續發展的承諾，定義為企業向企業通過其戰略陳述或者其他的顯性方式對利益相關者所做出的承諾，承諾保持或提高公司發展的可持續性以保證利益相關者能夠得到期望利益。Lounsbury（2007）認為技術機制（比如績效和效率）是嵌入在制度中的，是制度擴散的一種結果。那么企業的可持續發展也可以看成是制度擴散的一種結果，是一種為了適應制度、提高合法性的結果。企業通過戰略陳述來表述自己將在可持續發展中作出努力，可以從三個方面影響實際CSR行為對最終發展的影響。
規制方面，這種行為是響應了政府法律法規方面的號召。如2006年1月生效的《中華人民共和國公司法》修訂案總則第五條明確要求：“公司從事經營活動，必須遵守法律、行政法規，遵守社會公德、商業道德、誠實守信，接受政府而后社會公眾的監督，履行社會責任”。企業采用這樣的方式，是向其利益相關者表明，自己是順應所在的制度情境的，并且在所在的行業中，是遵守行業的政策、法律法規等，其受到懲罰的風險越小，帶給利益相關者一個較高的期望。由此，利益相關者可能會對其的名聲乃至產品和服務都給予較高的肯定。
規范方面，公司通過這種成文的方式將其可持續發展的規劃表述出來，并且制定了相應的機制來實行這一規劃，實際上不僅僅是為了在實踐過程中有理可據，還為利益相關者提供了一個可以參考的標準和可以憑借的判斷依據，從而降低了利益相關者的風險預期，提高了其對于公司的產品或服務接受的程度。
文化-認知方面，企業通過主動地表示自身進行可持續發展的打算，提高了在利益相關者之中的企業形象，并通過制度擴散機制，將這種形象擴展開來，使企業可以更方便地獲得資源或者得到其他企業無法得到的發展機會，最終影響到企業自身發展的動力，形成可持續性。
假設2：企業戰略對可持續發展的承諾在企業社會責任行為對可持續發展的影響中起調節作用。
3.其他影響CSR行為的因素。筆者認為企業的社會責任行為會受到所在行業的制度情境的影響。但是，這種影響是一種前因變量，而不是Calpbell所述的中介變量。例如，行業自律狀況不同，或者國家的監管程度不同，企業社會責任行為獲得的回報可能不同。中國的重工業企業（如冶金采礦等）大多數是國有企業，而國有企業一直以來在社會責任的承擔方面起著引領作用。它們是政府政策的首批執行者，也是利益相關者最先關注的一批企業。那么，處于這些行業的企業，它們在社會責任方面的投入可能會得到更少的回報。因為大家已經把這種行為當做了它們“理所當然”的一部分企業經營活動；這些企業的CSR活動不能像其他企業那樣，帶來更多的社會認同和支持。而利益相關者對金融行業的企業最關注的是它們為自己投入了多少，承擔了多少責任。所以這些企業的CSR活動可能會帶來企業的社會績效和財務績效方面更多的回饋。為了減少行業對于所驗證的因果關系的影響，本文將行業作為控制變量。
同時企業的社會責任行為會受到企業規模的影響。根據Calpbell（2007）的研究，企業的經濟狀況是企業是否進行CSR行為的一個前因變量。企業規模造成了企業能夠投入到CSR行為之中的資源狀況是有限的，由于資源擁有規模效應，所以可能隨著投入量的增加，其獲得的績效回報的增加速度也增加，所以需要將企業規模作為一個控制變量，防止其對于因果關系的影響使得最終研究結果偏離。
另外，企業的社會責任行為會受到其是否在海外上市的情況影響。國外發達國家的CSR建設起步較早，如果想要進入國外市場，該公司的在社會責任方面的活動會更加地頻繁和正規化，這是為了獲得國外市場的合法性而做的。所以，企業的CSR行為會受到其是否在海外經營、上市的影響。
總結以上三點，本文得到假設模型如圖1所示。
研究方法
（一）樣本選擇和收集
本文選擇2008年了社會責任報告/可持續發展報告/環境責任報告的404家上市公司（包括了深滬兩市）報告，進行統一編碼。數據來源主要為通過網絡和采訪取得。由于上市公司報表的規范性不一，報告完整度參差不齊，回收并編碼過后，有效的數據共285份，形成285條被試。
（二）變量選取
1.自變量。關于CSR行為（CSR behaviors），本文從以下的四個維度選擇了觀測值：對供應商、對股東、對社會/社區和對員工（包括安全生產和員工福利兩個方面）。經過因子分析，最終留下如下9個觀測值來計算CSR變量：是否有工作安全補償政策，是否制定風險規避政策，是否成立工會，是否有安全健康管理體系，慈善活動支出，是否有社會責任管理體系，是否制定公平交易政策，享有員工福利的員工比例，年報記錄的上繳稅款。
2.因變量。關于企業發展的可持續性（Sustainability of development）從社會績效（Social performance）和財務績效（Financial performance）兩個方面進行測量，由表1所示觀測值計算得到。
3.調節變量。企業戰略對可持續發展的承諾（Sustainable commitment of corporation’s development strategy）定義為企業在戰略中是否有明確地向利益相關者承諾企業將致力于可持續的發展。由表2所示三個觀測值計算得出。
4.控制變量。企業規模（Firm scale）由成立年限和企業人數兩個觀測值計算得到。行業（Industry）一項為根據國家統計局2006年對于行業分類的標準，對于樣本的行業進行統一編碼（以該公司收入最多的主營業務為準）。此外使用了數據“是否在海外上市”一項。
（三）回歸分析
通過相關分析，可以得到本研究的相關矩陣如表3所示。其中，CSR行為與財務績效呈不顯著正相關關系，與社會績效呈不顯著負相關關系，這證明了假設1b，但是沒有能夠證明假設1a。引起這種結果的原因，可能是由于本文采用的是截面數據，企業的社會績效還在承受之前一段數據的影響，截面數據無法有效地解釋這種前后的因果關系。值得注意的是，CSR行為與公司規模有著顯著的正相關關系，這正好驗證了Calpbell（2007）的研究結果。CSR行為同時和是否在海外上市有著顯著的正相關關系，這說明了將是否在海外上市作為控制變量是正確的。公司戰略對可持續發展的承諾與CSR行為呈顯著正相關關系，自變量和調節變量之間有顯著的相關關系，說明這兩者之間對于因變量的解釋有重合的部分，這對最終調節效應的解釋力度是不利的。
本研究根據Reuben和David（1986）、溫忠麟等人（2005）提出的研究調節效應的步驟，采取強制進入法（Enter）進行回歸分析。從表4可以看出，對于假設1a和1b來說，F改變顯著性均大于0.1，但是R22≠R12，R52≠R42，說明主效應成立但是不顯著，這可能是由于戰略研究客觀因素太多且不能形成相對獨立的實驗環境的原因造成的。對于假設2來說，F改變的顯著性系數均大于0.05，R32=R22，R62≠R52，說明假設2部分不顯著成立。
從表5中可以看出，加入交互項之后，CSR行為對于財務績效的正相關作用較為顯著地變大了；CSR行為對于社會績效的負相關作用也較為顯著地變大了。說明調節變量起到了正向的調節作用。
結論及研究展望
（一）結論
根據實證研究的結果可以得出，企業的社會責任行為與財務績效是正相關的關系，但是對社會績效是負相關關系；企業戰略對于可持續發展的承諾程度對于企業社會責任行為與可持續發展的關系呈正向調節的影響。
出現以上情況的原因可能如下：
第一，截面數據對于企業戰略層面的行為和實際績效之間的影響的因果關系解釋力度不夠；文章中檢驗的社會績效很可能是一段時間之前的CSR行為所造成的結果，CSR行為產生影響的時間可能比較長。
第二，企業戰略對于可持續發展的承諾可能被利益相關者看作一種“理所當然”的存在，所以其和CSR行為之間呈顯著的正相關關系，且調節作用不是很明顯。即利益相關者對企業行為的假設前提之中就已經暗含了企業必須擔當起保障發展可持續性的責任。因此，這一概念有可能是企業社會責任行為的前因變量。
企業發展的可持續性除受到企業社會責任行為影響之外，還受到多種其他因素的影響。但是戰略研究無法設立一個相對獨立的實驗環境，所以無法排除其他潛在因素對因變量的影響，造成自變量和其他潛在因素之間的效果抵消。因此，可能需要將其再次分解，以研究是否其中的某些維度會受到自變量顯著的影響。或者需要對所有影響企業發展可持續性的可能因素進行因子分析，找出其他有效自變量。
（二）研究展望
本研究主要的局限性在于采用的是截面數據而非面板數據。由于截面數據在解釋因果關系方面有所欠缺，戰略方面的研究也是由于戰略結果的滯后性造成需要有2-3年的滯后期來進行研究，所以截面數據可能會造成解釋力度不夠或者結論偏差。但是由于樣本量相對較大，在部分結果上有一定的可信度。另外，本文所選擇的樣本均為上市公司，現實生活中，上市公司屬于企業中比較重視社會責任問題的群體，所以不能完全代表我國本土企業的總體狀況。所以由上市公司報告得出的結論，可以說，一定程度上代表的是比較好的社會責任現狀。因此，對更廣泛的企業的指導作用，可能更加標桿化。
在將來的研究中，可以從以下方面進行進一步的探討：
首先，企業戰略對于可持續發展的承諾作為企業社會責任行為的前因變量的研究；其次，企業發展可持續性前因變量的因子分析研究；第三，企業社會責任行為的機制研究，以及其對于可持續發展的影響的路徑研究。
根據本文的研究結果，企業不僅應當更多、更深入地開展社會責任工作，也需要在戰略陳述的時候，用具體語言來表述出來，讓利益相關者感知，這對社會責任工作的效果是有好處的。即，企業不僅應該體現對利益相關者的責任，還應該樹立和反復強調負責任的企業價值觀，履行對環境的責任，并對社會的發展做出廣泛的貢獻。企業應該處理好長期目標與短期目標的關系、貨幣收入和非貨幣收入的關系、有形資產和無形資產的關系以及物質財富與精神財富的關系。關于這個方面的平衡判斷，也需要管理專業學者制定一系列的指標體系供企業參考。
盡管現代市場的范圍正隨著經濟全球化的發展而快速擴大，但企業與其經營活動所在的本地社會之間的嵌入型關系日益重要（例如，強調“本地化”）。因此，具體企業的社會責任管理和創新，并不是一種獨立的自我設計的過程，在客觀上它還要受到當地社會環境的影響。僵化或片面的強調某種“標準”，勢必會“揠苗助長”，可導致一些原來有本地社會基礎和成長潛力的企業及本地社會受到損害。因此，企業需要在專業性研究結論的基礎上，注意理論與自身情境的結合，權變地運用管理知識，才能使企業獲得可持續的競爭優勢。
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企業危機管理制度范文3
【關鍵詞】集散控制；企業管理；項目管理；績效獎勵
【作者簡介】丁正紅，深圳市高新現代智能系統股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大學管理科學與工程學院博士后流動站博士后，廣東 深圳 518000
【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2014）01-0059-04
一、前言
隨著近年來IT行業的興起，許多IT企業的規模也逐步增大，但在企業成長的過程中，企業的管理制度與管理水平往往落后于企業規模的擴張，這就嚴重制約了企業的進一步成長，使得規模成為了包袱，擴張變成了陷阱。這就使得企業必須根據其自身規模的變化，相應地提高管理水平、完善管理機制。
集散控制系統也稱分布式控制系統，其主要功能是采用多層分級的結構來進行現代化生產中的控制與管理。集散控制系統主要的特點就是可以將封閉、分散的控制系統進行統一的管理，同時可以完成監控、報警、儲存和傳輸等功能，具有生產指揮、調度和管理的能力。根據集散控制系統的特點，本文創造性地將集散控制理論應用于現代化企業管理中，制定出相應的管理制度，并針對該管理制度的不足提出有效解決方案。
二、A企業簡介及公司管理制度調整方法
（一）A公司簡介
A公司是一家位于深圳市南山區的一家高新技術企業。企業主要的經營項目是機電一體化集成解決方案，經營業務包括軟硬件設備的研發、設計、生產制造和應用實施業務，是能夠提供從研發設計，到生產制造、網絡組建、系統集成以及現場施工和售后維護一條龍服務的企業。
A公司原來的項目管理模式為將中標的整個項目分為軟件、硬件、采購、安裝和維護等若干個子項目，而拆分后的子項目分別交由公司的軟件部門、硬件部門、安裝及采購等部門分別完成，公司總裁或副總裁與項目經理負責各個子項目的協調（如圖2所示）。由于IT產業的蓬勃發展，公司發展速度很快，規模擴大，項目增多，以往的項目管理方式出現了一些弊端：第一，公司總裁已經沒有精力全面協調公司所有項目，而項目經理又無法管理部門經理，因此造成了項目協調問題突出：第二，所承擔項目的復雜度越來越高，軟硬件部門的系統協調問題也越來越復雜，同時，這給不同部門的統一績效評判帶來問題：第三，各開發部門的人員也逐漸增多，而原本作為公司高級技術開發人員的部門經理，工作重心則轉移到了事務性與管理性工作，造成了公司人力資源的嚴重浪費。
（二）A公司組織架構調整方案
針對上述問題，計劃用集散控制理論對公司的組織架構和項目管理體系進行調整。針對公司開發部門繁多、相互之間缺乏溝通和協調性差的缺點，在公司組織架構調整中，撤銷開發部門的各個分部，將其整合為一個項目開發部，由副總裁直接管理（如圖1所示），而原來的部門則簡化為不同的技術小組（如軟件技術小組、硬件技術小組等），小組不設組長，只設協調員，負責組內技術人員與項目組的協調及組織項目組內部經驗交流、人員培訓、信息共享等事務性工作，協調員主要由非技術人員擔任。這樣一方面可以簡化公司管理體現集中控制，又能解放原部門經理，促其能夠從事務性工作中解放出來，擔任研究人員或項目經理，提高效率；另一方面，部門經理的取消也有利于在項目進行過程中強化項目經理的核心地位。
（三）A公司項目管理方法調整方案
在公司的項目管理中的變化主要是強化項目經理的核心作用和優化子項目組運作效率，體現合理的集中控制與有效的分散運作（如圖3所示）。調整后的項目經理全權負責項目總體運作，包括項目組人員選擇、項目工作分配、項目開發、設備生產和客戶交流等等工作，項目經理則只對總裁及主管副總裁負責。這樣，既可以排除公司內部的阻力，又可以讓總裁從繁重的項目協調工作中解脫出來。
三、公司管理制度變更后具體問題的解決
A公司改變公司組織架構與項目管理制度的初衷是提高項目運作效率、減少人力管理成本，但實際操作中仍有以下四個問題亟待解決。
（一）項目經理選擇的問題
調整后形成總經理一項目經理一子項目的三級管理模式。項目經理需要考慮如何分散控制、集中管理、分級管理的問題。在整個項目的運作過程中，項目經理是集中控制的關鍵，因此公司對項目經理的選擇由原來的指定專人改為內部招投標。為公平競標、科學擇優，公司總裁與技術專家組在投標前需列出該項目的最低所需工時等招標必達條件，符合條件的項目經理候選人按要求列出綱要計劃、實施方案并計算出項目總工時，經開標、評標流程后確定項目經理。中標的項目經理統籌項目運行，形成了由公司規劃到總裁到項目經理負責再到子項目的集中管理機制，有效地減少責任不明和項目整體協調不力的問題。
（二）軟硬件模塊之間協調的問題
軟硬件協調問題是機電一體化設備設計制造過程中的普遍問題。針對這個問題本文提出了以下的解決方法。
1.要協調軟硬件模塊的設計，必須從項目管理方面人手。項目經理作為管理核心，在前期的公司內部投標計劃中科學做好全面規劃，將整個項目分為若干部分，找出軟硬件設計的關鍵環節，并分清其中的軟硬件主次關系，從而最大限度地減少軟硬件協調出現問題的可能性；在設計制造過程及運行過程中，則需要項目經理從中進行協調，協調方案需遵循PDCA循環，即Plan（計劃），其中包括協調目標與方針的制定；Design（設計），根據已知的條件和制定的方針設計具體的設計方案，再根據設計方案，進行具體的運作，實現設計方案中的內容；Check（檢查），總結設計方案與具體的運作結果，檢查目標方針與設計方案中存在的不足之處，明確責任，找出問題；Action（處理），對檢查結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
2.從技術及成本層面上看，當軟硬件設計的關鍵環節中涉及的協調問題難度較大，項目組自行解決成本較高且不涉及到公司的核心技術時，可以采取子項目外包的形式，外包方案一般由項目經理在公司內部投標過程中提出：項目進行過程中也可由項目經理提出，經總裁與專家組論證通過后實行。
（三）工時分配的問題
對于項目中工時分配問題的解決方案，本文主要采用計劃標準工時與項目經理分配相結合的方案。
公司所有的項目首先都應計算出標準工時，項目經理內部競標中的最低所需工時與績效考評都需要由標準工時計算。某一項目的總工時可以由其所包括的子項目所需工時之和計算得到。而子項目標準工時的確定則分為兩種情況。對于以往工程中涉及到的類似項目，主要可采取公司定額制來確定所需標準工時，并根據項目具體情況做適當調整；而對于具有非共性特點的子項目，則主要采取專家評審與內部競標結果相結合的方式來確定標準工時。
在子項目工時的分配問題上，項目經理具有分配權，一般各個子項目的分配工時不能與標準工時相差15%或20%以上，特殊超出范圍的則需由項目經理向總裁或主管副總裁申請特批，避免因工時的不合理分配造成人力資源浪費。
（四）績效獎勵考評的問題
新的績效獎勵考評體系是新的項目管理方案的核心內容，本文所設計的獎勵考評體系，主要將圍繞下述三個主要目的進行：一是項目的完成效果。主要體現在保證工期和質量。是績效考評體系的根本目的。二是項目組人員的效率提高。針對項目經理與技術人員制訂了不同的績效考評方案，力爭在保證項目質量的前提下，以最短的工期完成項目。三是人才的培養與晉升。人才是公司發展的關鍵，尤其項目經理的能力直接關系到項目的成敗，突出人才的動態晉升，使有能力的員工能夠脫穎而出成為公司骨干力量。
針對上述目標，初步將績效考評體系分為三個部分：
1.對于項目經理的績效考評。項目經理的工資分為兩部分：基本工資和績效工資?；竟べY為其工資的固定部分，只與項目經理本人在公司的職務級別有關；對于項目經理的績效考核指標，則適當簡化，主要是項目回款獎勵占總績效獎勵的二分之一，總裁評價與項目三個月運行情況共占總績效獎勵的二分之一。其中，總裁評價主要從客戶滿意度、對于公司技術發展的貢獻度和對于公司人才培養的貢獻度三點對項目進行后評價，占總績效獎勵的四分之一：項目三個月運行情況是為了檢驗項目完成后的質量與穩定性，占總績效獎勵的四分之一。
為了更好的為同一客戶服務，當客戶第二次選擇本公司作為方案解決時，內部競標時將對上次的項目經理進行傾斜。對于客觀原因沒有第二次成為項目經理的原項目經理（如正在負責別的項目），仍要全力積極支持第二次項目運作，項目結束后可給予第二次項目績效獎勵5%-10%的“優秀服務”獎。這樣可以督促項目經理更好地為客戶服務，培養客戶的忠誠度和樹立企業的信譽。
2.對項目組開發人員的績效考評。對于項目組的開發技術人員，工資分為三部分：基本工資+項目工資+績效工資。項目成員的基本工資為固定部分，與項目無關。項目工資是按照項目人員參與項目的大小及重要程度而發放的具有一定浮動范圍的工資。發放項目工資的目的是為了調動公司員工參與項目的積極性，從而更好地實現分散控制。績效獎勵制度是對子項目推進的一項重要手段，但對于子項目的考核是一個難點，因工作內容不同（如軟件開發與硬件開發），本文將績效工資設計為兩部分：工時績效與項目質量績效。
工時績效采用以標準工時為核心的績效獎勵制度。項目分解為單個任務后，先由項目經理分配各個任務的標準工時，如果項目人員的實際工時小于標準工時，則按照節約的工時發放績效工資；如超過則為0。項目質量績效是根據子項目完成后在整個項目中的運行情況而發放的績效獎勵。如果子項目在整個項目中運行良好。則發放項目質量績效獎勵；否則出現問題，則酌情扣除50%內的工時績效獎勵。因此，該績效評價體系不但能夠調動項目組人員按工期完成子項目的積極性。還可以防止研發人員盲目追求速度，忽視產品質量。
3.項目部研發人員積分體系。除上述常規的直接績效獎勵外，績效考評體系還包括項目部全體研發人員的積分體系。項目完成后參與項目的所有相關研發人員都將獲得一定的積分，其中項目經理的所得積分由總裁和主管副總裁評定，評定的依據為項目的大小、完成效果、技術開發和人才培養等情況，所得分數加入項目經理個人積分。而參與項目的其他研發人員的積分由項目經理、總裁和主管副總裁共同評定，評分依據為所承擔子項目的重要性、完成工時及完成情況，其所得分數同樣加入個人總分。積分體系的作用主要包括以下三點：
（1）積分系統作為評定員工年終獎與職位晉升的標準和依據，可使員工更加努力地參與和認真地完成項目，提高對企業忠誠度和認同感。
（2）積分系統可作為項目經理投標資格的依據。公司得到項目之后，首先按照項目大小及重要程度分為二至三個檔次，只有積分達到一定數量的研發部人員才能申請項目經理投標相應級別的項目。這樣一方面可以促使項目經理高效完成項目，從而可以獲得積分投標更高級的項目，另一方面普通研發人員也可以通過積分的積累逐步達到項目經理的分數要求，從而調動了普通研發人員參與項目的積極性。同時，為了增加公司的內部競爭，每年年底所有人員的個人積分都將減少20%，這樣一方面可以縮小研發人員與項目經理的積分差距，調動其工作熱情；另一方面也能夠提高項目經理的憂患意識，從而在整體上促進公司的項目運作效率。
（3）積分系統可以作為公司研發人員末位淘汰的依據，從而可以進一步激發研發人員的工作積極性。
企業危機管理制度范文4
一、前言
在知識經濟迅速發展的時期，如果企業依然以傳統的管理理念為指導，沿用以往的工作管理制度，不注重理念以及管理方式的創新，將很難提高企業的管理水平，這樣非常不利于調動員工的積極性。而當前各行各業的競爭壓力都很大，如果不加快企業的發展進程，將難以在市場中立足，這就需要企業充分重視經濟管理工作，采取可行的措施提高企業的經濟管理效率，從而為企業帶來良好的經濟效益。
二、當前我國企業經濟管理工作中存在的不足
2.1企業的經濟管理理念較為落后
企業為了能夠在知識經濟時代獲得發展，需要運用先進的經濟管理理念指導實踐。但從大多數企業的情況來看，經濟管理理念相對比較落后，主要是以傳統創造純利潤為理念。在這種管理理念的指導下，企業在短期內依然可以創造良好的經濟效益，而從長遠的眼光來看，將會帶給企業諸多的麻煩，因為這種理念沒有考慮到未來的市場走向以及發展計劃，極有可能被市場淘汰。
2.2企業的經濟管理制度不夠完善
當前多一些企業沒有建立經濟管理制度，各部門在日常的工作中難以協調統一，管理較為混亂。當然，部分企業已經意識到經濟管理制度的重要性，也已經形成了一套經濟管理制度，但是不符合企業的發展情況，沒有取得相應的管理效果。此外，還有部分企業已經制定了一套較為完善的經濟管理制度，但因為內部管理不當等各方面的原因，執行過程沒有相應的人員進行全面的監督，不能全部發揮經濟管理制度的效用。
2.3企業的人力管理水平較低
人力資源是執行經濟管理工作的重要部門，但一些企業不夠重視這個環節，導致人力管理效率低下，在很大程度上影響企業的發展。具體表現為在企業的運營中，管理工作的執行力度較差，許多工作都沒有按時完成，同時懲罰制度也相對比較落后，在發生重大事件的情況下，根本就查不到相關責任人，更談不上對之實施懲罰。在這樣的情況下，多數工作人員沒有將懲罰制度放在眼里，整個公司的工作狀態越來越松懈，長期以往極有可能發生人事危機；此外，企業中一些管理人員的綜合素質較差，在很大程度上影響了經濟管理水平。
三、改進企業經濟管理問題的創新與實踐方法
3.1引進先進的經濟管理理念
企業的生產環節包含了多個流程，需要經過有效的管理，才能保障產品的生產效率。因此，企業需要引進先進的經濟管理理念，使指導思想跟上時代的發展，才有可能使企業獲得長久穩定的發展。企業有關管理人員可以引進以下的經濟管理理念：一種是戰略管理思想，另一種是危機管理思想。一般來說戰略管理理念側重于解決企業的發展戰略，在制定發展戰略計劃的過程中，可以采用這種管理理念對戰略的合理性進行分析，保證戰略計劃得到有效的執行；而危機管理理主要是針對企業在發展過程中面臨的危機和風險而言，使企業能夠正確根據企業的危機情況，采取有效的應對方法，從而使企業盡快安全度過危機時期。
3.2建立健全的經濟管理制度
我國大部分企業都已經建立了經濟管理制度，但合理性有待加強，執行力度也較差。管理制度的確立，主要是為了約束工作人員的行為，使工作人員能夠更加有效的開展工作，而隨著外部環境、內部環境的不斷變化，企業內部出現了新的問題，這就需要不斷完善與創新經濟管理制度，這樣才能保證企業各部門能夠有序的開展工作。各個企業的情況都不一樣，因此企業在完善經濟管理制度的過程中，不能直接生搬硬套其他企業的模式，同一個管理制度，可能符合其他企業的情況，但是未必符合自身所在的企業。根據前文分析的經濟管理制度問題，企業需要進步加強內部控制以及監督力度，建立健全的獎懲機制，保證責任能夠具體落實到個人，盡可能確保公平性，從而激發人員積極性。
3.3提高企業人力資源的管理效率
人才是非常重要的資源，是開展企業各項工作的主體，因此企業一定要充分重視人才的管理，不斷挖掘和培養優秀的技術以及管理人才，使企業擁有過硬的軟實力。一方面企業需要重視內部員工的培養，定期對患者進行相關知識以及技能的培訓，使員工在培訓的過程中學到新的知識與技能，以此提升員工的專業水平。與此同時企業還需要引進優秀的人才，在招聘的時候，適當提高聘用的門檻，特別是重要的技術以及管理崗位。另一方面企業需要重視人才的管理，嚴格要求工作人員按照公司制度辦事，認真做好領導分配的任務，保證工作能夠按時完成。企業只有做到這兩點，才能進一步提高人力資源的管理效率。
四、結語
企業危機管理制度范文5
【關鍵詞】 企業變革 人力資源危機 應對策略
1.前言
人力資源管理在企業變革中起到至關重要的作用，它是企業各個經濟活動順利發展的重要保障，是企業變革日常工作中重要的環節，受到越來越多企業的高度重視。在經濟全球化背景下，企業人力資源管理工作面臨著諸多的挑戰，在人力資源管理工作中，存在著各種各樣的危機，因此企業必須采取強有力的措施應對這些危機。
2.企業變革人力資源管理危機的類型
企業在變革時期，其人力資源管理工作通常存在著各種各樣的危機，這些危機嚴重阻礙企業的長遠發展，給企業帶來一定的風險。目前，我國企業變革時期人力資源管理危機主要存在的類型有：員工的人格危機、員工人身的安全危機、法律危機、人事管理制度危機等等。
2.1員工的人格危機
員工是企業各項經濟活動的執行者，其人格的的好壞直接影響到企業的整個經濟活動。忠誠度及品德是企業員工重要的人格條件，企業員工良好的忠誠度及品德可以促進企業各項工作的順利發展，促進企業經濟效益的提高，實現企業財富的最大化［1］。企業員工忠誠度及品德的缺失給企業帶來諸多的問題與麻煩，影響和阻礙企業各項工作的順利發展，降低企業的經濟效益，甚至給企業帶來毀滅性的災難。
2.2員工人身的安全危機
在企業營運中，經常出現企業員工人身受到傷害的現象，尤其在一些施工企業中，員工人身傷害事故頻頻發生，這嚴重影響和制約著員工的生活與工作，降低員工的生活質量，同時給企業造成一定的損失，影響企業的正常營運［2］。企業員工人身的安全危機由諸多的方面引起，比如工作中所使用的機械設備不符合相關的要求或標準，致使機械設備在運行時出現異常的現象，進而引發安全事故的發生。有些企業在營運過程中，過多地注重于利潤的追求，而忽視員工的人身安全，因此很容易引發安全事故的發生。
2.3法律危機
企業在營運中經常出現各式各樣的法律問題，比如，企業的新員工一般來自于相同的行業，來自于企業的競爭對手，因此他可能會帶來之前所在企業的一些重要的經營秘密，新員工由于法律意識淡薄，再加上企業的疏忽，容易將原企業的經營秘密泄露出去，從而觸犯相關的法律，引發訴訟或者經濟賠償等諸多的法律問題，給企業造成巨大的損失。
2.4人事管理制度危機
在企業人力資源管理中，人事制度起著至關重要的作用，它可以使企業在進行人力資源管理工作時有章可循，減少或者避免在管理中出現一些不必要的錯誤。在管理中如果出現問題，也能根據制度及時地進行處理，企業無人事管理制度或者人事管理制度出現錯誤，都會給企業帶來一定的危機。企業人事管理制度應該包括招聘制度、薪酬制度、考核制度以及晉升制度等等，企業在設計人事管理制度時，必須充分考慮這些方面的制度，并且應該結合企業的實際情況，進行合理、科學的設計，使人事管理制度起到更好的激勵作用，使企業員工自覺地做好各項工作［3］。企業人事管理制度與員工的切身利益息息相關，其設計不合理，會直接影響到員工的利益，降低員工工作的熱情，致使員工的工作質量及工作效率低下，進而使企業出現相關的危機，制約企業的生存與發展。
3.應對策略
企業變革時期人力資源管理危機嚴重影響和制約著企業的發展，在一定程度上削弱企業的競爭力，給企業帶來一定的風險，因此企業必須給予高度重視，并采取強有力的應對策略，解決人力資源管理存在的危機問題。
3.1提高企業員工的綜合素質水平
工作人員是企業各項工作最直接的執行者，他在工作中的一舉一動都會影響著整個企業的經營狀況，工作人員是企業工作質量的保證，因此企業必須努力提高工作人員的綜合素質。對此，其可以采取以下措施:(1)開設培訓相關的培訓課，傳達行業最新信息，增加員工知識儲備，培養員工樹立新的觀念，以增強員工的工作能力，使員工能在任何工作環境下都能圓滿完成工作任務，通過提高員工自身的業務素質來減少因員工業務素質不高給企業帶來的危機［4］。（2）增加業務培訓課程，增強員工的業務素質，使員工的各種心理需求得到滿足，以激活員工的工作興趣和激情，提高員工的工作效率。
3.2重視員工考核
企業應該加強工作人員的考核工作，依據企業的實際情況，設置適合企業員工的考核標準，并對員工進行嚴格的考核，使員工認識到自己工作中成績及不足之處，并工作中做到揚長避短。同時企業應該設置相關的考核制度，包括責任追究制及一些必要的激勵措施，執行責任追究制及一些必要的激勵措施，在制度上規范工作人員的工作，提高工作人員工作的積極性，使工作人員自覺地將各項工作做好。
3.3加強對企業員工人身安全的管理
對內，員工安全關系到企業的發展問題，不能掉以輕心，保證員工人身安全，首要任務是給員工營造安全的工作環境，避免員工在高危的工作環境里工作，同時要建立健全相關機制，定期檢查安全設備，做好預防措施，確保企業員工人身安全。除此之外，為確保能對突發事故作出及時反應，減少事故造成的損失，企業應設置對應的安全系統處理突發的安全事故。對外，要時刻關注企業駐外國公司員工的最新動態，了解國際企業員工的健康信息，排除境外企業員工人身安全危機。
3.4建立健全企業的人事制度
伴隨著時代不斷發展，競爭環境不斷變遷，企業的規模不斷壯大，企業只有適時的調整人事制度，才能滿足員工對企業的要求，對外，企業要及時了解并掌握各國各地勞動法規、人才市場、薪資情況以及對方的人事政策等人事環境的最新動態；對內，要根據需求調整公司各項人事管理制度，例如，考核制度、培訓制度、員工休假制度以及招聘錄用制度等，不斷滿足員工的需要，以此達到提高員工工作的激情，避免員工因需求得不到滿足而離職，解決人力資源危機的目的［5］。
4.結語
企業變革中人力資源管理不當，會出現各種各樣的危機，給企業帶來一定的損失，因此企業必須高度重視。企業變革人力資源管理危機的類型及應對策略不僅僅有以上幾點，更多的是需要我們在工作中不斷的改進。
參考文獻
［1］ 鄯婧,李崇亮.經濟危機下企業人力資源管理的對策探討［J］.現代商貿工業.2009(07).
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［3］ 吳章權,楊力.經濟危機對人力資源管理的影響及對策［J］.企業家天地下半月刊(理論版).2009(01).
企業危機管理制度范文6
關鍵詞：企業人力資源管理 人力資源危機 應對措施
一、企業人力資源管理中現存的主要問題
人力資源是經濟活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源而隨著經濟的發展，我國企業人力資源的現狀卻令人堪憂，主要存在以下問題：
（一）管理理念的落后與創新理念的滯后性
就人力資源而言，只有以資本方式存在的人力資源才能稱其為人力資本?，F階段，絕大多數企業把人力僅僅視為一種資源，這會給企業發展帶來兩方面的弊端：一方面，不承認人力資本的貢獻的一個嚴重后果就是使得企業內部失信狀況嚴重；另一方面，人力資本得不到承認，就必然引起非理性的反抗，而人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮壓，其結果必然導致高級人才的流失，而使企業的生存和發展蒙上陰影。
（二）人力資源管理制度的制定和實施具有強制性
我國很多企事業單位嘗試著制定各種人力資源管理制度并設法執行實施。但是從所制定的管理制度的內容上來講，大部分是從獎懲制度、員工考勤、工作規則以及工資分配等多方面對員工進行限制性管理，而不是從以人為本的角度激發員工的深層積極性和創造性，以主導心態的方式來達到規范員工的效果，以促進企業的發展和奮斗目標的實現。
（三）人崗不匹配，人力資源配置不合理，缺乏科學有效的激勵機制
我國企業中對于人力資源管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，不僅存在人才引進渠道過窄，隨意性大，針對性不強，而且崗位設置與員工配置不盡合理，缺乏科學規范的崗位職務分析，沒有清晰完整的職務說明書。另外，值得一提的是在有些國有企業中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統文化中的“任人唯親”、“任人惟近”的裙帶關系現象，造成人力資源流通困難，大量平庸之輩占據著企業的要職[2]。
（四）人事管理制度危機
在企業人力資源管理中，人事制度起著至關重要的作用，它可以使企業在進行人力資源管理工作時有章可循，減少或者避免在管理中出現一些不必要的錯誤。在管理中如果出現問題，也能根據制度及時地進行處理，企業無人事管理制度或者人事管理制度出現錯誤，都會給企業帶來一定的危機。
二、企業人力資源管理現存危機的對策與措施
綜上所述，我國企業在人力資源管理方面還存在許多問題，然而，在知識經濟時代人力資源管理對提升企業的競爭力和生命力又非常重要，所以我們有必要制定以下對策來加強人力資源管理：
（一）創新企業人力資源觀念
首先，企業應樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中；其次，樹立人力資本觀念，最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策[3]。另一方面要積極加強員工的培訓，重視員工的個體成才 。
（二）建立健全企業的人事制度
伴隨著時代不斷發展，競爭環境不斷變遷，企業的規模不斷壯大，企業只有適時的調整人事制度，才能滿足員工對企業的要求，對外，企業要及時了解并掌握各國各地勞動法規、人才市場、薪資情況以及對方的人事政策等人事環境的最新動態；對內，要根據需求調整公司各項人事管理制度[4]，另一方面應該從根本上改變人事制度實施過程中硬性的強制性成分，提升制度實施的柔軟性，讓員工真實參與企業人事制度制定過程中來，從而創造出良好的企業人事氛圍。
（三）從企業文化著手，營造科學的激勵氛圍。
企業文化是將企業戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，對于企業來說，硬性地去改變或者調整現行的分配方式，可能會造成員工的“水土不服”，本文認為，企業的人力資源分配制度可以從企業文化角度出發。首先，在企業中貫徹公平、公開、公正的思想，以考核結果為依據，真正體現多勞多得的分配原則。其次，以按勞分配為主，按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度，在員工培訓上重視對員工按勞分配，多勞多得意識的強化，并重視核心員工的知識、技術、管理在企業中的作用。
企業變革中人力資源管理不當，會出現各種各樣的危機，給企業帶來一定的損失，因此企業必須高度重視。企業變革人力資源管理危機的類型及應對策略不僅僅有以上幾點，更多的是需要我們在工作中不斷地改進。隨著市場經濟的發展，人類社會進入了知識經濟時代，人力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。在新時期，我們要逐步完善對人力資源管理體系的改革，使每一塊金子都能發光。
參考文獻：
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