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媒體融合戰略范文1
【關鍵詞】CCTV；SMG；鳳凰衛視；新華社；新媒體
【中圖分類號】 G211 【文獻標識碼】 A
新媒體是基于數字化技術、網絡化技術、移動通信技術等，通過互聯網、無線通信網、數字廣播電視網和衛星等渠道，以電腦、電視、手機、PDA、MP4等設備為終端的媒體。[1]本文側重關注三種主要的應用終端：電視新媒體、網絡媒體和手機媒體。傳統媒體主要依靠廣告和出售版權維持運營，產業鏈相對簡單。新媒體產業則涉及到內容供應商、硬件制造商、網絡運營商等諸多環節。同時，廣電網、電信網和互聯網三網融合的趨勢越來越明顯。這將進一步推動內容的融合、終端的融合和產業的融合。傳統媒體在加速布局新媒體之時，新媒體上下游運營商也在加速媒體化進程，硬件制造商也在主動整合內容。內容供應商、運營商和硬件制造商的三方博弈日趨激烈。在跨媒介、跨產業融合的全球傳播新格局下，傳統媒體有必要跳出內容供應商的窠臼，從產業鏈的角度全面審視其發展戰略。
一、新媒體產業鏈解析
鑒于新媒體在不同終端樣式的價值鏈迥然有異，在此分門別類予以剖析。
（一）電視新媒體產業鏈
電視信號傳輸通常有四種渠道：衛星、地面無線、有線電視網、電信（互聯網、IPTV專網等）或移動運營網絡。其中，前三種由國家廣電總局管轄；最后一種則是由電信運營商開辟渠道，由廣電機構提供內容和服務，雙方共同運營。
這里主要分析數字電視、IPTV、移動電視和戶外大屏幕，對衛星直播電視、高清電視等不予討論。
1、數字電視產業鏈
根據國家規劃，2015年有線電視徹底完成數字化改造。目前廣電總局頒發了五塊數字電視牌照：CCTV、SMG、中廣影視傳輸網絡有限公司、電影衛星頻道節目制作中心和鼎視數字電視傳媒有限公司。它們也就是內容集成商和分發商。數字電視產業鏈如表1所示：
數字電視的盈利模式有三種：有線付費、增值服務和廣告業務。[2]當前主要靠有線付費。
2、IPTV產業鏈[3]
IPTV充分體現了三網融合的特征，管理涉及到廣電總局、工業和信息化部兩個部門，運營主要靠收視費和增值服務來支撐。國內取得IPTV牌照的機構有四家：SMG、CCTV、南方傳媒和中國國際廣播電臺。其產業鏈如表2所示。
根據國家廣電總局《關于互聯網傳輸視聽業務管理辦法》（即39號令），IPTV牌照由廣電總局向電視臺主體頒發，業務由廣電總局直接管理。牌照主體負責內容運營和審核；電信運營商負責網絡傳輸、市場推廣和收費；兩者共同負責計費等環節。
各地有線網絡（隸屬于廣電機構）目前都在進行整體數字化轉換，IPTV在業態上與其雙向改造后推廣的數字電視形成了競爭，所以強烈阻止IPTV推廣，這就涉及到廣電、電信兩個系統的矛盾。加之增值業務的盈利模式不成熟，IPTV推廣難處很大。
3、移動電視產業鏈（見表3）
4、戶外大屏幕產業鏈（見表4）
表4：戶外大屏幕產業鏈
（二）網絡新媒體產業鏈
傳統網站的產業鏈比較簡單，網站主要依靠廣告、網絡游戲、電子商務、無線增值業務等支撐。在Web2.0時代，博客、播客、網絡社區、即時通信、電子雜志等脫穎而出，產業鏈紛繁復雜，盈利模式尚不清晰。這里，僅分析市場相對成熟的視頻網絡，如表5所示。
（三）手機媒體產業鏈
手機新媒體，包括手機報、WAP、IVR、手機電視、無線音樂、搜索引擎、移動廣播等業務。這里著重探討手機報和手機電視，見表6所示。
1、手機報產業鏈
手機報產業鏈由內容供應商（CP）、服務提供商（SP）和渠道運營商三方構成，渠道運營商在其中發揮主導作用，CP次之，SP的生存空間則越來越小。
2、手機電視產業鏈
手機電視有兩種發展方向，一是廣電借用移動運營商的無線網絡進行視頻傳輸；另一種是完全依靠廣電的數字發射網絡。國內目前有兩套技術標準：廣電總局的CMMB標準和工信部的TMMB標準。前者控制內容和手機牌照，后者掌控著手機芯片入網，雙方相互牽制，影響了市場應用。
廣電總局已頒發六塊牌照：SMG、CCTV、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中國互聯網新聞中心、北京電視臺。它們也就是內容集成商。
通過以上分析，我們可以初步看出：
I、在新媒體產業鏈中，渠道和終端的戰略價值不容低估。新媒體本身建立在數字化技術、網絡化技術和無線通信技術基礎之上，運營商和硬件制造商舉足輕重?！皟热轂橥酢边€是“渠道為王”？需要重新定義和考量。在某種程度上，渠道具有稀缺性和不可替代性（業界稱作“渠道霸權”），而內容則具有選擇性和可替代性。作為內容供應商，傳統媒體的優勢受到限制或削弱，必須突破“內容為王”理念的“路徑依賴”，避免淪為純粹內容供應商的風險。
II、從體制上講，渠道資源主要掌握在工業和信息化部，而內容審核與牌照授權掌握在國家廣電總局，如數字電視、手機電視、IPTV和網絡視頻等，所以必須協調好兩者的關系。
二、CCTV、SMG、鳳凰衛視和新華社的新媒體布局
（一）CCTV
CCTV的新媒體主要包括三方面：一是由央視國際網絡有限公司統籌的網絡電視、手機電視和IPTV業務；二是由央視國際移動傳媒有限公司負責的車載電視業務；三是由中央數字電視傳媒有限公司負責的數字電視業務。
北京奧運會是CCTV新媒體發展的里程碑。央視體育節目中心主任江和平說，“網絡電視平臺覆蓋兩億網民；手機電視計劃5.08億手機用戶的覆蓋；而公交移動電視平臺，在奧運會期間將發展到30個城市、5萬輛公交車，8萬塊顯示屏以上，日均覆蓋1億人次?！盵4]這種整合營銷、跨平動的發展模式頗為成功。
1、央視網、手機電視和IPTV
2006年4月，經廣電總局批準，CCTV獲得開展以PC、手機、IP電視為接收終端的自辦點播、自辦頻道、集成運營等九項業務的經營許可權，隨后全權獨家授予新成立的全資子公司――央視國際網絡有限公司。整合后的央視國際是全國唯一具有全業務資質的新媒體機構，它以圖文為基礎、以視頻為核心、以互動為特色，采取公司化的架構、企業化的運營方式，成為多終端、立體化的傳播新平臺。2006年收入達0.5億元，2007年達1.7億元，業界盛傳2008年已突破4億元。
央視網2000年10月被列入中央重點新聞網站，成為新聞媒體網站的國家隊和主力軍。盈利模式主要是版權出售和廣告。憑借母體的影響力，央視網將許多重大歷史事件的新媒體轉播權穩收囊中。北京奧運會中，它獲得中國大陸和澳門地區的獨家新媒體視頻轉播權，瀏覽量甚至超過了新華網、人民網和鳳凰網。應當說，北京奧運會可以被看作央視網從CCTV的網站蛻變為一家具有廣泛影響力的新聞網站之分水嶺。
2006年，CCTV利用多哈亞運會契機，聯手兩大移動運營商開通了手機電視業務。每天提供八套直播節目。觀眾可在線播放（直播、點播或輪播），也可個性化定制并下載播放。CCTV負責內容集成審核、管理平臺的開發，移動運營商負責網絡設備、業務平臺、營銷、技術、客服等。盡管早就拿到了牌照，央視IPTV發展步伐相對謹慎。2006年，CCTV與中國網通達成了IPTV業務戰略合作框架協議。隨后在長春搭建了IPTV集成運營平臺和播控中心。當年，包頭和南京也被作為首批試點城市。北京奧運前夕，央視在北京正式開通IPTV，向用戶提供直播、點播、回看、定制等服務。
2、車載電視
2007年12月，央視國際移動傳媒有限公司成立，它由央視國際控股。其車載電視業務與巴士在線傳媒有限公司合作，以“CCTV移動傳媒”作為播出名稱。巴士在線原有的節目集成播出平臺交由央視管理和經營。央視對集成平臺控股，擁有平臺的資產支配權，并負責內容的編排審核。巴士在線僅負責傳輸系統的開發建設和終端的安裝維護。目前，已覆蓋北京、上海等32個城市的數萬輛公交車。
3、數字電視
2003年成立的中央數字電視傳媒有限公司，負責央視付費電視頻道的市場化運營。是我國首家覆蓋全國范圍、從事數字付費頻道集成及營銷業務的運營機構。目前，已集成50套左右的數字頻道。受CCTV委托，中數傳媒負責管理央視風云傳播有限公司（負責數字電視內容的生產和集成）和中視數字電視科技有限公司。
由于中國的有線電視接入網絡近3000家，產權復雜、利益糾葛，數字化改造進程緩慢，用戶規模難以迅速做大，限制了產業化進程。許多地方只能靠政府補貼，如大連、深圳、太原、青島、杭州等。作為內容提供商的中數傳媒，難免受其拖累。
（二）SMG
SMG的新媒體包括：數字付費電視（SiTV）、寬頻電視（SMGBB）、IPTV（BesTV）、手機電視、數字廣播、移動電視等（見圖1）。其組織架構與CCTV不同，由多家公司獨立運營。2006年SMG提出，3-5年內使新媒體收入占總收入的比重從2%提高到10%。2007年SMG銷售總收入51億元，其中新媒體2億多元。
1、數字電視(SiTV)
上海文廣互動電視公司負責有線數字付費電視業務，通過衛星向全國傳輸22個頻道，節目信號覆蓋全國170個城市,擁有用戶1000多萬，規模暫居全國第一。
2、手機電視
SMG的手機電視分為兩脈：一脈是采用流媒體技術的東方龍手機電視，借用移動運營商的無線網絡傳輸。2005年，東方龍獲得廣電總局頒發的第一張手機電視全國集成運營牌照,2006年首家投入商業運營。2007年7月,東方龍推出首個24小時滾動資訊頻道“第五媒體”,這也是世界上首個專門為手機電視打造的資訊臺。目前用戶已突破100萬；另一脈是采用數字多媒體廣播技術的上海文廣手機電視，由SMG和東方明珠股份公司于2005年共同投資。它完全依靠廣電的傳輸網絡。但是需要專門的定制手機。
3、百視通IPTV（BesTV）
2005年,SMG獲得廣電總局頒發的第一張IPTV全國集成運營牌照。目前,通過電信和網通的寬帶網絡傳輸,集成100多個電視頻道、5000多小時的VOD節目庫,在哈爾濱、上海的用戶數超過80萬人,并在全國10多個省市試點,百視通成為內地唯一正式規模化商業運營IPTV的媒體。2008年，用戶數達100萬，成為中國IPTV的領頭羊。
4、東方寬頻網絡電視(SMGBB)
2004年成立的東方寬頻網絡電視，全面提供SMG節目的在線直播、點播及增值服務，同時與電信運營商的寬帶門戶合作，擁有注冊用戶700多萬。東方寬頻還進入微軟Windows Media Player在線商店，為AOL美國在線、MSN(中國)網站、英特爾數字家庭平臺提供中文視聽內容。公司著力提供上海特色、互動社區為核心的新聞資訊、娛樂體育、播客社區、電子商城、網絡游戲等綜合服務。2007年盈利300多萬元。
5、移動電視和樓宇電視
盡管同屬上海文化廣播影視集團，SMG在事實上控股東方明珠股份公司。通過東方明珠，SMG間接運營著移動電視和樓宇電視業務。目前，東方明珠旗下的移動電視覆蓋了8000多輛公交車、10000多輛出租車，覆蓋上海90％的區域，日均受眾1200多萬人次；旗下的東方公眾樓宇電視是中國首家戶外數字樓宇電視，延伸到上海地區500多幢樓宇。
此外，SMG新媒體家族還有一名新成員：上海文廣數字移動傳播公司。它專門從事數字音頻及數據廣播運營服務，目前確定了以交通、財經和音樂為主的信息服務應用方案。
（三）鳳凰衛視
鳳凰衛視的新媒體組織架構與CCTV類似，分為兩大塊：一是以鳳凰網為旗艦的“鳳凰新媒體”；二是“鳳凰都市傳媒”戶外大屏幕業務。
1、“鳳凰新媒體”
2006年10月鳳凰網改版后更名為“鳳凰新媒體”，它以鳳凰網為旗艦，融合互聯網、無線通信網和網絡視頻三大平臺，全方位整合內容資源、技術平臺和傳播渠道。鳳凰網、鳳凰無線、鳳凰寬頻是鳳凰新媒體統一組織架構下的三駕馬車。公司已連續三年實現贏利。2007年收入增幅高達318%，2008年一季度收入1504萬港元。公司計劃將來獨立上市。
鳳凰網盈利主要依賴品牌廣告。寬頻業務在鳳凰新媒體收入中的比重不高，但是隨著3G的到來，其市場潛力巨大。無線增值業務（含手機報、IVR、WAP等）則占到鳳凰新媒體收入的半壁江山。2007年11月底，其所有手機報的國內用戶數達50萬人。
2、鳳凰都市傳媒
2007年6月，鳳凰衛視在香港注冊了專門負責戶外大屏幕的鳳凰都市傳媒有限公司。2008年4月，鳳凰衛視和浙江中譽集團聯合注資8700萬港元，其中鳳凰衛視持股75%。公司計劃在2008年底完成30塊LED顯示屏的建設和運營，到2010年底完成100塊，目標是打造“最具影響力的以LED顯示屏為主體的戶外傳媒運營商”，與郁金香、分眾、香榭麗在大屏幕市場形成四足鼎立的局面。
（四）新華社
新華社的新媒體分為三部分：一是以新華網等為代表的網絡媒體；二是以《新華手機報》和手機電視為代表的手機新媒體；三是移動電視、戶外電視、IPTV等電視新媒體。從組織架構來講，相關業務主要由新華社網絡中心、新華社新聞信息中心和新華音像中心負責。2007年，新華社52.7億元總收入中有2.06億元來自新媒體，主要是倚重新華網和手機報?！缎氯A社2008―2015年工作設想》提出，新華社將面向多媒體新聞信息業態拓展、面向終端受眾拓展。2009年，將推出視頻專線，為新媒體發展夯實基礎。2015年，新媒體收入將達到20億元，實現利潤3億元。
1、網絡新媒體
（1）新華網
新華網創辦于1997年11月，由三部分組成：一是設在北京的總網；二是承建的十多家政府網站，包括中國政府網（每年接受政府撥款）、中國文明網、中國平安網、中華新聞傳媒網等；二是分布全國各地的30多個地方頻道。
新華網被稱為“網上新聞信息總匯”，依托新華社遍布世界的100多家分支機構，新聞采集網絡覆蓋全球，它同時受權獨家國內重大新聞、重要人事任免和重大突發事件，現場直播黨和國家重大活動。此外，它還受權轉載國內外媒體的重要新聞。
新華網的管理模式為雙軌制：高層領導由新華社黨委統一任命，中層以下自主任命。運營模式實行采編和營銷兩分開。2007年贏利約1.5億元，主要依靠品牌廣告、網絡供稿和發展網群用戶。
（2）新華電信寬頻網、中國證券網和中證網
2001年6月開通的新華電信寬頻網，由新華社上海分社和上海電信合資成立，持股比例為4：6。它以寬頻和無線增值業務為主營方向，注冊用戶達1000萬。盡管2004―2007年連續實現贏利，但是規模依然偏小。（見表7[6]）
中國證券網和中證網為專業的財經網站，分別由新華社下屬報刊《上海證券報》和《中國證券報》主辦。但是影響力與和訊網、金融界等國內知名財經網站相比差距懸殊。
（3）新華社金融信息平臺（新華08）
2007年9月，新華08正式面向市場，如今用戶已接近3000家。新華08是新華社采用先進的信息與通信技術，自主研發的金融信息平臺，它以軟件終端形式為監管部門、金融機構和大中型企業參與國內外債券、外匯、證券、黃金、期貨和產權交易，提供交易前的信息收集和分析，交易中的訂單遞交和風險管理，交易后的清算結算和信息反饋。它是將實時資訊、行情報價、歷史數據、研究工具、分析模型和在線交易融為一體的金融信息綜合服務系統。
新華08的誕生，打破了路透社、彭博社在金融信息服務業領域的壟斷。它也被新華社稱為繼1980年代辦報刊、1990年代辦新華網之后的一次重大體制創新和戰略轉型。
2、手機新媒體
（1）手機報
2003年3月，新華短信開通；2006年11月，“新華手機報”開通；2007年6月，新華手機報“彩信版”正式上線，頂峰用戶數高達3000萬，規模僅次于中國移動自有業務“新聞早晚報”。
新華社的手機報，可分為全網業務和地方版兩類。全網手機報由新華網下屬專設的移動新媒體部提供內容，地方版由各地分社編輯。地方版中，云南、山東、江蘇、廣東等地勢頭迅猛。僅是云南分社，2007年的手機報收入就超過1500萬元。
（2）手機電視業務
2005年初，新華音像中心開播了中國第一個手機電視新聞頻道《新華視訊》，隨后又推出了財經、文藝等輪播和點播頻道，用戶目前接近50萬戶，頻道點擊率在中國聯通手機電視平臺上，一直保持新聞類節目第一位。
3、電視新媒體
新華社在電視新媒體領域，主要是內容提供商，缺乏對產業鏈的主導權。
2007年，新華社先后與巴士在線、廣源傳媒（后并入鼎成傳媒）簽訂供稿服務協議，播出新華社視頻新聞；[7]與航美傳媒也曾有過內容合作，但是2007年中斷。
新華社多年前就提出“百屏工程”，但是由于戶外大屏幕投資巨大，加之內部新華音像中心、新華社新聞信息中心和中國廣告聯合總公司三個部門都在介入，職能重疊，發展緩慢。到2008年底，新華社供稿的大屏幕有28塊，分布在16個省會城市。其中擁有自主產權的大屏幕不足10塊。目前正在探索走出“內容供稿”的模式，積極整合渠道與終端。
（3）IPTV
在江蘇、廣東、福建等地，新華社和當地電信部門合作，開展了IPTV內容供稿服務。江蘇分社的IPTV探索較早，但項目最終擱置，重新回到了內容提供商的位置。
綜上，我們可對比幾家媒體的新媒體架構，見表8。
同時，可以對比一下各大傳媒的網站狀況，見表9。[8]
三、四大傳媒集團新媒體戰略比較
（一）通過戰略結盟，分別整合內容、技術、渠道和終端等優勢資源
1、整合內容資源
SMG近年來致力于實現兩個戰略轉型：從為播出而制作轉變為為市場而制作，從一個地方廣播電視播出機構轉變為面向全國，乃至全球華語世界的內容提供商、發行商和服務商。
SMG從內容提供商向內容集成商的轉型已取得積極成效。盡管下轄13個模擬電視頻道、11套模擬廣播頻率，以及多家平面媒體，SMG還是高度重視新媒體內容的整合。2006 年11月，SMG旗下的東方衛視與新浪網達成戰略合作伙伴關系。東方龍手機電視先后與TVB、Star、Disney、鳳凰衛視等合作,豐富節目內容、文廣互動成為NBA高清轉播的中國獨家合作伙伴、2006年，東方寬頻獨家引進德國世界杯互聯網及手機視聽內容數字版權、東方寬頻獲得MSN視頻頻道內容的獨家專營，與人民網在人民寬頻項目上深度合作，與YouTube合作獨家開設SMGBB中文視頻專區，豐富主站內容和視頻來源。
2、整合技術資源
2007年6月，SMG與英特爾簽署諒解備忘錄，雙方將在無線寬帶和移動電視領域進行合作；一周后，與微軟簽署戰略合作備忘錄，宣布將在PC、電視、手機等領域展開全面合作。百視通在IPTV技術方面，與微軟、Cisco、華為等國際知名公司都建立了深度合作關系。
鳳凰新媒體高度重視整合技術資源，與迅雷、PPStream、光芒國際等都開展了廣泛的技術合作。
3、整合渠道資源
運營商在新媒體產業鏈中舉足輕重。CCTV和中國移動、中國聯通、中國電信等運營商在手機電視、IPTV等領域都有著密切的合作關系。新華社2007年先后與各大電信運營商簽署了全面合作協議，在手機報、手機電視、WAP等領域開展全面合作。SMG與中國電信、中國網通2005年簽訂了IPTV合作協議。鳳凰新媒體與中國移動在資本上相互滲透，還與電信的互聯星空、網通的CNCMax寬帶我世界等開展了渠道合作。
4、整合終端資源
在媒介融合的背景下，向產業鏈下游拓展，將技術芯片、內容產品和增值服務直接植入硬件終端，可謂媒體的“殺手锏”。目前，新華社的新華08業務在與BlackBerry公司合作。2007年6月，SMG與多普達公司簽訂協議，通過其產品對手機電視業務進行推廣。
（二）引進外部資本，依靠資本化、市場化、公司化的手段整合產業鏈，創造多方共贏的市場新格局。
新媒體的商業模式仍在探索中，技術研發、搭建平臺、爭取牌照、培育市場需要大量資本，風險很大。現行管理體制下很難推進，國家財政和國資委無法提供足夠支持。必須引進現代企業制度，通過參股、兼并等方式吸納社會資本（如風險投資、私募基金）共擔風險。
2008年10月，新華社金融信息平臺上?？偛繏炫啤Ｐ氯A社明確提出，將通過資本化手段，引進戰略投資者，推動新華08的建設，并將在上海建設CFC大廈。下一步，中國經濟信息社將逐步改制為“中國經濟信息社控股集團公司”（簡稱“中經控股”），在國內外重點城市建立股份制公司，深入推動新華08的發展壯大。其它新媒體業務，也將逐步探索并嘗試現代企業制度下的公司化運營模式。
2006年6月，鳳凰衛視與中國移動簽署戰略聯盟協議，此舉給鳳凰新媒體帶來了便利的渠道資源，為將來3G時代的手機流媒體應用服務打下了基礎。
SMG的新媒體業務，全都積極探索資本化、市場化和公司化的運作機制。東方龍手機電視和百視通IPTV等，都引進了社會資金，嘗試公司化運作，探索將企業利益與研發團隊捆綁，集團利益與投資人利益捆綁，推動了新媒體產業的快速發展。
（三）品牌化主導，贏得市場競爭的主導權。
新華社、CCTV和鳳凰衛視的新媒體板塊都很重視品牌的延展性，以便提升品牌的知名度和受眾的忠誠度。新華社提出，將重點打造以新華手機報為代表的新聞品牌，以新華08手機版為代表的財經品牌，以新華手機畫報為代表的文娛品牌，以新華視訊為代表的視頻品牌。鳳凰新媒體全部保留“鳳凰”的稱號，CCTV的新媒體都冠以“CCTV”。最精彩的一役，當屬“CCTV移動傳媒”掛牌。央視幾乎沒有大的投入，直接“收編”了巴士在線的播出網絡。
SMG堅持打造從集團品牌，到頻道、頻率媒體品牌，再到節目品牌的架構體系。百視通、東方龍、東方寬頻、文廣互動等一批新媒體品牌，逐步成為上海新的文化名片。
注釋：
[1]參照中國新媒體發展研究報告（2006-2007），省略
[2]新華社新聞研究所：《中國新媒體發展研究報告（2007―2008）》，第264-265頁
[3]參照陸地、尹坤：《2006年中國新媒體發展報告》，轉引自崔保國主編：《2007年：中國傳媒產業發展報告》，社會科學出版社，第325頁
[4]李寬寬：《央視啟動奧運新媒體整合營銷》，載《南方都市報》，2008年4月23日
[5]資料來源：SMG內部資料
[6]數據來源：XINTV
媒體融合戰略范文2
關鍵詞：教育出版；新媒體；融合產品形態；流程再造
數字技術的發展和新媒體的涌現正在迅猛改變整個出版業的生態。越來越多的傳統出版企業開始意識到多媒體融合發展的重要意義，紙質出版必須擁抱數字技術的變革，以融合發展來應對其市場份額日漸萎縮的挑戰。2014年被稱為我國“媒體融合的元年”，中央層面《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》的無疑是一個重大的信號，給予傳統出版業的轉型發展以堅定的信心。
融合發展并非設立一個數字出版部門，融合的本質是“做到一個內容多個創意、一個創意多次開發、一次開發多個產品、一個產品多個形態、一次銷售多個渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值。”教育與出版有著天然的聯系，相較于大眾出版的用戶分散和專業出版的用戶小眾，教育出版向數字化方向轉型更被市場所看好。筆者結合多年在傳統教育出版領域的工作實踐，談談對傳統教育出版與新媒體融合發展的一些思考。
一、打造傳統教育出版的核心競爭力
教育出版的本質是向讀者提供系統化的知識以滿足其學習的需求。在互聯網技術和各種傳播終端未成熟之前，教育出版以紙書的方式滿足讀者對系統化知識的需求。而隨著互聯網的發展以及PC、手機、pad、電子閱讀器等終端硬件和電子書、APP、視頻應用等軟件的成熟，讀者對知識的需求不再滿足于紙書這種唯一的方式。同時紙書也存在知識講解平面、不夠立體、無法互動等缺陷。
在技術變革和需求變化的大背景下，以紙質圖書生產和銷售為主要工作的傳統教育出版社需對自身的核心競爭力有正確的認識。傳統出版的核心優勢在于其在長期的圖書選題策劃、組稿、編輯加工等環節積累的大量內容資源和作者資源。很多新興的互聯網公司打著在線教育、數字出版等旗號，但他們更多是在技術層面、平臺層面有優勢，對于內容需求的理解未必比傳統教育出版社深刻。就教育出版而言，內容為王仍是硬道理。作為企業，生產產品并實現銷售是唯一目的。需求推動生產，認識到這一點，對于傳統出版社而言，新的技術則成了滿足消費者需求的更好的手段。
二、探索數字化產品形態和商業模式
傳統教育類出版社，除非隸屬于大型出版傳媒集團，一般規模有限，以一社之力很難從平臺建設人手去做數字出版，也沒有必要。最好的方式仍是從自身有優勢的細分領域著手，在特定的產品開發上去滿足某一特定領域讀者更多的需求。從互聯網一切都免費的階段走來的消費者已逐漸開始接受付費方式。故傳統教育出版向數字化融合發展需從已有的盈利模式相對清晰的數字產品形態開始考慮。
教育類圖書產品的數字出版大致有如下幾種形態和商業模式：
1.純電子書。內容與紙書基本無差異。目前國內成熟的電子書銷售平臺分B2B（超星、方正等）和B2C（Kindle、京東、掌閱等）兩種。這些平臺以其流量入口優勢銷售電子書，相當于傳統書店承擔的分銷功能。教育出版因其多為應試、學習等需求服務，做題、筆記、深度閱讀的需求相較大眾出版類產品更多，純電子書閱讀有一定局限。如筆者所在出版社以外語學習和K12教育出版為主要領域，選取紙電同步發展的品種時，會避免有圖表、版式復雜的產品，傾向于偏文字閱讀、少公式圖表類的產品。
2.紙數復合類。原先配CD、VCD等的出版物，取消CD、VCD實物載體形式，利用互聯網技術和二維碼方式，鏈接音視頻內容。筆者所在的出版社以語言學習類產品出版為主，此種方式是我社現階段融合出版的主要方式。如我社2015年推出的《周計劃：小學英語閱讀強化訓練》《新小學英語國際音標入門》均采用二維碼播放音頻，目前共有20種圖書采用二維碼音頻方式。此種方式的銷售仍依賴于紙書的物理流通，紙書承載了音視頻資源的人口，通過互聯網和手機終端實現音視頻資源的播放。由于方便了讀者，減少了成本，此種方式較受讀者歡迎。
3.獨立數字產品。如在ios和android市場里的各種教育類APP。這類應用App不依附紙書，以數字形態在應用市場里獨立銷售。如我社在android市場推出的《日語3000詞》和《韓語3000詞》兩個APP產品，就是以現有紙書的內容資源為依托開發的產品，可完全獨立使用，實現了“一次內容多個產品形式”。此類產品對開發的技術要求較高，用戶留存率較低，營銷的難度較大，需要一定的成本投入，傳統出版社大多屬于嘗試階段，尚未實現大規模盈利。
4.紙書捆綁APP的產品。APP可單獨使用，是對紙書的增值產品。如人教社開發的《新標準日本語初級》（上下冊）隨書捆綁ios和android系統通用的APP，總定價78元，購買紙書可以獲得激活碼，免費使用APP電子書，而單獨在應用市場購買此APP則需付費12元。實際上78元的定價涵蓋了APP電子書的成本，紙書仍是銷售和盈利主體。
5.在線課程。在線教育提供的產品主要是在線課程，在線教育企業有技術、資本、流量和用戶的優勢，精品內容的缺乏是其短板。傳統教育出版社有優質的內容資源和作者資源，這些作者本身即是名師，傳統出版社可考慮開發與紙書相關的在線課程，尋找合適的互聯網平臺實現銷售。某種程度上，可謂是做作者的經紀人，實現出版企業、互聯網公司、作者三方的收益。如滬江網力推的滬江網校即可通過提供技術實現在線課程的制作和銷售，然后與出版社、線下培訓機構進行銷售分成。出版社與滬江網校、作者共同商議課程的用戶群體、課程體系設置、定價等，如同選題策劃，課程即選題，在線教育機構變成了排版、印刷、銷售一體的機構。
在線課程對于作者（老師）的投入時間要求較高，所以開發的人力成本很高，而銷售尚未有大的突破，定價等也不易把握。傳統出版社可進行有限度的嘗試，在未來在線教育市場爆發之前，實現一定積累，或許在線課程的開發會成為教育出版數字化轉型一個很好的方向。
上述五種數字產品形態中，電子書經過長時間發展，技術和標準層面已成熟，銷售平臺以及盈利模式也已清晰，傳統出版社向電子書市場融合發展的戰略逐步明朗。而獨立APP的盈利空間尚未打開，傳統出版社投入較少，主要還是以紙書為依托出版紙數復合或紙書捆綁獨立APP的產品為主，盈利主要依靠紙書的銷售。與互聯網教育平臺合作開發在線課程屬于全新的業務領域，有盈利的想象空間，尚需摸索。
三、尋求技術與資本的合作
紙書的出版流程一般經過選題策劃、組稿、編輯加工、排版、印刷、銷售這幾個環節。排版和印刷環節基本是外包的。如果認清教育出版的核心仍是內容的策劃，則向數字出版融合無非是制作形式、傳播形態的改變。原先適用于紙書的排版印刷環節，在數字出版如電子書、APP生產方面，則是數字化加工、復制銷售一體化而已。數字化產品的銷售平臺逐漸明朗化，互聯網銷售平臺的選取相當于傳統出版對書店的選擇。如此一來，是否需要掌握數字化加工技術則不太重要了。
目前一些在傳統排版領域實力較強的公司，如南京展望排版公司也在轉型做數字化產品的加工，如電子書的轉檔，即在對紙書排版加工的同時，幫出版社處理電子書的格式問題。這在流程上解決了傳統出版社數字技術空白的問題。而類似APP等產品的開發，出版社可以與一些互聯網公司合作，如人教社開發的《標日》APP電子書是與滬江網進行的合作，華理社開發的《日語3000詞》與《韓語3000詞》則是與海詞網進行的合作。一般性的電子書開發可交由純技術或排版公司處理，支付一定的費用即可。對于涉及APP市場或在線教育類富媒體出版的產品，出版社在初期可與一些用戶資源豐富、App市場營銷有經驗的互聯網公司合作，雙方利益共享則更有優勢，可免去技術開發的費用和營銷的成本。如滬江網和海詞網既是互聯網技術公司，又是在線教育平臺，有著大量的用戶資源，用戶人口即意味著銷售轉化的可能。
四、再造出版流程
前期很多出版社在向數字出版融合發展時，多是單獨設立一個數字出版部門或者獨立公司，希望從選題策劃、技術開發到銷售都由該部門或公司獨立承擔，結果進展緩慢，處處掣肘。殊不知出版的核心是內容，源頭是消費者對內容的需求。這就回到選題策劃層面了，需求沒有變，變的只是需求的形式和通路。于是，傳統出版人開始意識到流程再造的必要性，重新回歸到從內容策劃作為源頭考慮全媒體融合出版的可能性。
紙書出版環節涉及選題策劃（策劃、組稿）、生產制作（排版、印刷）、銷售（渠道、營銷、倉儲物流）。數字出版產品的出版環節涉及選題策劃（策劃、組稿）、生產制作（數字化加工、無印刷復制環節）、銷售（渠道、營銷、無倉儲物流環節）?？梢姡瑪底之a品除了可以省略印刷復制以及倉儲物流環節，其他核心環節如選題策劃、生產制作、銷售等與紙書無異，故融合出版，做到“一次內容、多種產品形態”是必要和可能的。
媒體融合戰略范文3
[關鍵詞]電視媒體 新媒體 優勢整合
電視新媒體化的主要模式
新媒體的大量出現，電視媒體不得不對自身的生存發展進行重新定位，更新觀念和戰略轉型，克服以往的時空限制。電視新媒體化的模式主要有以下幾種：
1.樓宇電視。盡管樓宇電視在技術上沒有突破傳統范圍，但突破了空間的限制，為消費市場和廣告市場提供了新的播放渠道，具有一定的市場潛力，能滿足廣告商精準化和高效化的廣告投放需求。
2.移動電視。移動電視采用數字技術，通過地面數字設備接收無線電信號進行電視的播放，譬如公交車、地鐵的車載移動電視。移動電視同樣不受空間的限制，而且覆蓋面廣，屬于電視新媒體的重要模式。
3.網絡電視。顧名思義，網絡電視是建立在網絡平臺的基礎上。目前高速寬帶、光纖等網絡遍布我們的生活和工作領域，利用電視機或者電腦作為顯示終端，以機頂盒或者計算機接入寬帶網絡，就能夠享受數字電視、時移電視、互動電視等服務。網絡電視也稱之為IPTV，改變了以往電視被動的觀看模式，同時打破了單項傳播和定時傳播的局限性。
4.手機電視。手機俗稱第五媒體，具有便捷性、普及性的特征。手機電視以手機為終端，通過3G、wife等連接網絡，用戶可隨時隨地享受視頻、音像等終端服務。
電視新媒體化生存的優勢整合戰略
1.電視新媒體化的產業鏈戰略。
新媒體的發展對傳統電視媒體的市場提出了挑戰，不僅搶占了大部分的市場份額，而且對傳統媒體的未來發展造成極大威脅。因此，電視新媒體化生存的優勢整合，有必要實施產業鏈的戰略。
（1）電視媒體想要發展新媒體，有必要在適應市場變化的基礎上，建立一條能夠實現上下游電視產業相互支撐的產業鏈。除了需要挖掘新媒體的渠道，進行形式的整合，還需要根據市場的變化，調整自身的發展需求，制定新媒體的產業鏈戰略，從而增強在新媒體背景下的價值和核心競爭水平。
（2）隨著人們對電視信息需求量的上升，很多信息需求呈現多元化的特征，而人們生活的改變，對電視終端提出了便利性和靈活性的需求，因此就出現應運而生的移動電視和手機電視等。這是傳統媒體以新媒體的形態進行產業鏈的合作。這一合作，調動各種資源和優勢，挖掘新媒體的價值，改變以往傳統媒體單向和封閉的格局，完成各項電視業務的目標。
（3）產業鏈的整合，需要兼顧電視內容提供商、電信運營商、移動運營商、廣告服務商、電視終端顯示制造商等的利益。電視媒體需要發揮特有的優勢，加強與這些商家之間的合作，爭取與更多質優的產業供應商合作，提高新媒體的資源優勢水平。
2.電視新媒體化的多媒體融合戰略。
電視媒體和新媒體的多媒體融合，是電視媒體發展的必然趨勢，是在基于新技術發展基礎之上，適應電視受眾主體的信息多樣化需求和信息使用習慣轉變要求，將以往電視、電信、互聯網分散的局面整合，形成新的媒體平臺。
（1）互聯網和電視的融合?；ヂ摼W的終端顯示是機頂盒電視、臺式電腦顯示器、筆記本電腦、平板電腦?；ヂ摼W和電視的結合，為網絡視頻發展帶來極大的空間，譬如CCTV的網絡電視臺、SMG、鳳凰衛視等網絡寬頻媒體。
（2）手機和電視的融合。隨著手機的普及，手機用戶利用手機終端成為電視媒體發展新媒體的新機遇，并隨著通訊網絡、無限網絡傳播速度的加快，以及收視手段技術的改善，手機電視媒體將成為我們日常生活的重要組成部分。
3.電視新媒體化的內容開發戰略。
電視媒體新媒體化，需要對其內容進行創新性的開發。電視內容資源的提供商和運營商，是支撐電視內容開發戰略的主體。新媒體的應用，打破了電視內容單項傳播的局面，但隨之產生更多的低俗和版權侵權內容，特別是在網絡媒體方面，給電視媒體的內容健康發展，帶來極大的挑戰。
（1）電視媒體通過自身的行業優勢資源積累，具有一定根基的媒體地位和節目生產能力，可與民營內容提供商進行合作，彼此之間互補優勢，為電視媒體的新媒體發展提供更多的優質內容。
（2）電視媒體借助互聯網的平臺，在內容方面發揮自身的優勢，從社會受眾主體的角度出發，尤其是手機電視和網絡電視用戶的特定內容需求，建立平臺終端用戶的內容數據庫，以便電視媒體對內容資源進行重新布局，在產業鏈中掌握發展的主動權。
（3）電視媒體根據新媒體的特點，對新媒體現成的內容資源進行加工，推行制播分離的模式，提高節目內容的價值水平，發揮資源方面的優勢，并以多維度和多渠道的方式，將內容傳播出去。
4.電視新媒體化的品牌戰略。
電視的新媒體化，需要進一步樹立品牌的形象。在市場競爭中，電視媒體只有打造品牌欄目，才能在同行業競爭中占據優勢，從而帶來更多的廣告收入和收視率。電視媒體的品牌戰略是在原有電視媒體品牌影響力的基礎上，借助新媒體平臺，發揮品牌的效益，實現電視媒體和新媒體業務之間品牌滲透，實現兩種資源的互相促進和共同發展。新媒體業務的推出，旨在贏得受眾主體的認同感，這樣方可贏得市場，而品牌影響力可以在幫助拓展新媒體的市場，將品牌的影響力滲透到各項新媒體業務當中，提高電視媒體的品牌價值。
綜上所述，電視媒體發展新媒體，是目前電視生存的新課題之一。新媒體更新了電視媒體的觀念和戰略，克服以往的時空限制。目前的電視媒體新媒體化模式有樓宇電視、移動電視、網絡電視、手機電視。電視媒體必須針對產業鏈、多媒體融合、內容開發、品牌等，對新媒體化生存發展的優勢進行整合，抓住機遇發揮自身的核心競爭能力。
參考文獻：
[1]王虎：《媒介融合背景下傳統電視與新媒體的整合營銷策略》[J].《聲屏世界》2009年第1期
[2]宋曉茜：《類型化生存：理念、模式與市場――試論新媒體環境下的廣播電臺發展道路》[J].《中國廣播》2009年第7期
媒體融合戰略范文4
1.堅持黨的領導和人民的主體地位。
輿論引導和宣傳工作必須服從黨的領導。新媒體時代的宣傳工作呈現出高度分散化、碎片化的特征，每個社交網絡的賬號主體，都是一個自媒體，黨的各級部門在網絡上的賬號也成為了一定意義上的“宣傳部門”，這更要求加強黨對宣傳部門集中、科學的領導。負有宣傳任務的部門和個人必須以嚴肅科學的態度對待宣傳工作，堅持宣傳工作的黨性原則。
2.以新理念新思維改進輿論和宣傳工作方法。
在網絡輿論宣傳工作上，核心要點是創新二字。首先要創新主流宣傳的教育傳播方式。在輿論宣傳上，要根據傳播學規律，以能夠為廣大人民群眾所接受的形式進行宣鰨灰高度重視網絡新興媒體的建設運用，在話語體系、表達方式、傳播手段等方面主動求新求變，著力打造融通中外、雅俗共賞、易于為大眾接受的話語，使主流宣傳更富時代特色、為群眾喜聞樂見。
要創新現代傳媒宣傳手段，主要是推進媒體融合戰略，把握住傳播權。推動傳統媒體和新興媒體的融合發展，是一個主要的發展方向。在這個過程中，除了技術上實現傳統媒體與新興媒體的融合外，更要加強對媒體的管理，在傳統媒體與新媒體、社會資本融合發展的過程中，牢牢把握住新媒體時代的傳播權。
3.正確區分人民內部矛盾和敵我矛盾。
媒體融合戰略范文5
一
在互聯網的世界里，信息傳播本身就是全媒體的，無須人為融合，媒體融合概念易趨于大雜燴。媒體融合最早是由美國馬薩諸塞理工大學伊契爾?索勒?普爾教授提出的。1983年他在《自由的科技》一書中闡釋了這一概念，他強調立足于傳播形態融合的各種媒體呈現多功能一體化的信息傳播趨勢。
在我國，媒體融合意味著把傳統媒體與新媒體的傳播通道有效結合起來，這種結合是我國自從實施媒體融合戰略以來所努力的目標。從表面上，新舊媒體結合的案例倒也不少，如在采訪重大事件中，電臺、電視臺、報紙、網站等聯合制作原生態的內容產品，并進行共同消費。但是，巨大的投入帶來的不過是不同技術下內容的復制，并沒有真正實現資源共享，關鍵是并沒有從融合之處衍生更加豐富的信息產品，也沒有形成信息傳輸通道的多元化綜合傳播模式。
如果從媒體融合的進度來看，國內的媒體融合似乎還沒有真正開始。根據美國西北大學瑞奇?高登教授的看法，媒體融合大概可以分為五種類型即五種層次，這是他根據2003年美國當時存在的五種媒體融合形態歸納出的，即新聞表達融合、信息采集融合、結構性融合、策略性融合、所有權融合。按照這一歸納，我國傳媒領域更多玩的是媒體融合的表面游戲，其進度還停留在最低層次即新聞表達融合這一層次。
其實，媒體融合是傳統媒體的一種危機意識，在現實的商業競爭中，媒體融合成為傳統媒體未來生存的希望與發展方向。新媒體日益普及，越來越多的傳統紙媒面臨生存的危機。在這種形勢下，傳統媒體把希望寄托于新媒體的運用，越來越多的傳統媒體進行數字化轉型。除了網站之外，新華社、人民日報等各大媒體相繼推出了自己的微博、微信與客戶端。在一定意義上，筆者認為媒體融合是傳統媒體自我革新的愿望。
二
當下，媒體融合背景下的傳統媒體轉型，至少需要認識到以下現實，在以下三個方面選擇創新，或將有所突破。
第一，大數據的挑戰與運用。在未來，大數據將成為數字媒體的最大亮點，或者說當前大數據正在成為移動互聯網時代的典型運用。而對大數據的挖掘和整理，相對于新媒體而言，這是傳統媒體的短板，因此將成為傳統媒體轉型需要渡過的最大難關。
第二，信息的即時傳播。隨著網絡門戶、博客、微博等新媒體陸續誕生，信息消費變得越來越即時化，而即時傳播是傳統媒體的致命弱點。
第三，創新的媒體資源整合。媒體所擁有的資源，通常是一種多元化的組合形態，主要有信息資源、環境資源、媒體資源與受眾資源，只有把這些加以整合并進行創新，探索出經得起時間考驗的作品，媒體融合才是有意義的。
以上三個方面，既是傳統媒體的短板，也是傳統媒體所需要面對的挑戰與機遇，毫無疑問這恰恰是新媒體的優勢。如果在這三個方面無限制和盲目增加投入，傳統媒體無疑是在與時間賽跑，總歸是跑不過的。在互聯網世界里，人們或者應該意識到的是，如果都像澎湃那樣或者只是像澎湃那樣，傳統媒體的新媒體轉型之路或將更為艱難。因此，傳統媒體需要反思的是，除了像澎湃新聞那樣的道路，傳統媒體還可以做什么？在雷納?班納姆所說的機器時代里（按他的推算，現在應該是第五機器時代了，即信息時代），凡是技術問題都不是根本問題，關鍵在于其創新及其運用，傳統媒體現在需要尋找的是其創新之路。
媒體融合已倡導十多年，但對新媒體發展而言，十年不過彈指一揮間。新媒體不但永遠在發展變化，而且這種變化常常讓人感到驚心動魄。微博來了，但微博很快便告一段落，因為微信讓用戶的體驗更加波瀾壯闊。同樣的道理，澎湃來了，也許很快被互聯網大潮所淹沒。
媒體融合戰略范文6
用這句話來形容華為IT產品線2014年的表現再恰當不過了。華為IT產品線總裁鄭葉來在2014新年致辭中寫道，楠竹三年只培根，櫛風沐雨，不見抽枝。三年后，卻以每周一米的速度奇跡般生長。
華為IT產品線的成長軌跡恰如楠竹。2010年底，華為宣布全力進軍企業業務市場，將企業業務塑造成“第二個華為”。2011年，華為在深圳召開第一屆云計算大會，正式成立IT產品線。 從2011年到2013年的三年里，華為IT產品線憑借著一股“狼”的精神，櫛風沐雨，終成大器。在2014年，創造了一個又一個的“神話”，有力地回擊了那些曾經質疑過他們的人。
2014年，IT產品線全線產品在Gartner魔力四象限中斬獲頗豐：華為存儲躍升至Gartner挑戰者象限；高端存儲成為Gartner報告主流玩家；FusionSphere云操作系統進入Gartner虛擬化四象限；FusionCube云平臺進入Gartner一體機魔力四象限。
2014年，IT產品線不斷推出極具競爭力的產品和解決方案：業務驅動的分布式云數據中心（SD―DC2）、基于OpenStack架構的云操作系統FusionSphere 5.0、業界首創的OceanStor融合存儲和新品牌FusionServer。其中，融合存儲登頂SPC-1性能測試冠軍，服務器176次打破SPEC測試世界紀錄，成為“刷榜”明星產品。 2014年，存儲全球收入增長率連續5個季度第一，服務器全球出貨量連續5個季度第四。截至目前，華為在全球建立了480個數據中心，其中有160個云數據中心。
2014年，《華爾街日報》用“黃浦江畔堪比滾石巨星演唱會”的IT盛會，來形容華為云計算大會（HCC 2014）。HCC2014的知名度直逼IDF等業內知名盛會，成為IT領域的風向標。
2014年，IT產品線繼續踐行“被集成”戰略，與合作伙伴攜手共建開放生態圈。在云計算和大數據領域，華為與SAP、Accenture、Telefonica、Intel等合作伙伴展開合作，用更加開放、更具兼容性的態度迎接破曉；在開源組織OpenStack中，華為憑借最快貢獻增長率成為中堅力量。
“華為已經擁有領先的IT解決方案，未來華為要成為領先的IT公司。只有成為領先的IT公司，華為才有可能成為整個行業的領導者?！比A為輪值CEO徐直軍在2014華為云計算大會（以下簡稱HCC2014）再次重申了華為IT的目標。
現在，距離這個目標實現僅有“一步之遙”了。
踐行“被集成”戰略，釋放開放能量
追根溯源，華為投資IT源于云計算浪潮的興起。“如果沒有云計算的出現，華為不會進軍IT市場?！毙熘避娬f。
眾所周知，開放和簡單一直是云計算所提倡的精神。然而，當云計算席卷這個行業之初時，那些傳統的IT巨頭為了繼續捍衛話語權和保持市場占有率，試圖走一條封閉的云計算發展之路，背離了云計算的初衷。
華為不同。華為宣布進軍企業業務之時，便旗幟鮮明地宣示，秉承“開放合作共贏”的理念，走“被集成”的路線。華為的領導曾經在不同的場合多次重申華為的這一理念。事實也證明如此。
詮釋華為開放精神的最好作品便是Fusionsphere云操作系統。這一系統融入了多種開放元素：API、SDK等等。在HCC2014上，華為推出了注入OpenStack基因的FusionSphere5.0版本，升華了開放的內涵和層次。
“引入OpenStack之后，FusionSphere使得用戶可以適應多廠商的IT環境，靈活選擇不同廠商的設備和產品構建云計算平臺；同時可以借助社區的力量開發更多的應用?！比A為IT產品線云計算營銷總監張曉松此前在接受記者采訪時表示。
據了解，從2012年10月正式加入OpenStack基金會，到2014年11月作為金牌會員亮相OpenStack巴黎峰會，華為近年來對開源社區的貢獻增長是所有廠商中最快的，積極推動了OpenStack在全球領域的發展。
與此同時，2014年，華為與更多的合作伙伴牽手，共同推動產業鏈健康發展。據了解，華為的合作伙伴已經達到五百余家。
華為與西班牙電信簽署UNICA項目合作MoU，深化ICT轉型戰略合作；與英特爾展開存儲戰略合作，以加速大數據技術發展；進一步拓展與SAP的聯盟合作，推出性能最優的FusionCube forSAP HANA一體機解決方案；與RedHat合作開發以OpenStack為基礎的云解決方案，滿足運營商對NFV的需求；與全球IT托管領導者LeaseWeb進行戰略合作，聚焦服務器聯合創新。
“華為一直堅持未來的IT系統應該是開放的，異構的，我們鼓勵我們的客戶使用最好的服務器、最好的網絡、最好的架構構建IT系統，所以開放和兼容一直是我們秉承的主題?！编嵢~來強調。引領融合潮流
多年以來，電信運營商和企業的IT系統建設都是采用分散模式建設，也就是所謂的“煙囪式”架構，系統與系統之間樹立起一個又一個屏障，極大地破壞了IT系統的靈活性。 云計算的到來打破了這一現象。新的以云計算、互聯網為核心的IT架構，基于分布式并行計算，引領著新一代IT基礎設施架構的到來。與此相應，各種技術正在走向融合，從而大幅提升業務的性能和效率，大幅降低設備的維護成本。IT已經成為企業的業務系統和生產系統，IT的顛覆式創新將成為企業的核心競爭力。
Fusion戰略，正是華為眼中的IT產業變革和發展之道。2013年9月，華為在云計算大會上首次推出IT領域的“Fusion”（融合）戰略，致力于打造一個“計算不再有上限、網絡不再有邊界、存儲不再有限制”的IT新世界。
華為IT專家向記者解釋了Fusion戰略三個層面的涵義：“第一，華為與客戶的融合，即成就客戶；第二，堅持‘被集成’戰略，即開放合作；第三，用融合的方式實現技術的創新和變革，即技術創新。”
融合戰略映射到產品上，便是華為要通過計算、存儲、網絡、虛擬化、數據中心等技術的創瓶和融合，采用開放架構與第三方系統融合，實現精簡部署、精簡運維和精簡管理，快速滿足不斷變化的業務需求，提升企業效率，進而實現“敏捷商道”。
2014年9月，華為在HCC2014上接連表征融合戰略的產品。首先就是面向未來的SD-DC2，即業務驅動的分布式云數據中心架構。它將分別從云、大數據、管理幾個層面進行創新，幫助企業構建具備業務感知、商業智能和管理統一等關鍵能力的業務驅動的IT基礎設施，同時保持開放和多廠商兼容，以應對變化和加速創新。 其次，雙活數據中心容災解決方案通過數據中心容災應用級雙活部署和可視化敏捷運維管理系統，在高效盤活災備數據中心資源、提升系統資源利用率的同時實現數據中心業務自動切換、應用零中斷、數據零丟失。
最后，華為了業界首創的OceanStor融合存儲，它具備多個融合特性，包括一套設備內實現SAN與NAS的融合，實現了多廠商異構設備融合，可以平滑接管現網設備，另外是性能與容量的融合，根據業務需要，可選配SSD和HDD等不同存儲介質。 華為的融合還體現在品牌的融合和統一層面。HCC2014上，華為服務器新品牌FusionServer，這是繼統一存儲品牌OceanStor之后，華為第二次統一品牌之舉，彰顯了華為打造產品線軟實力的決心。發力全行業客戶
憑借優秀的、完備的產品和解決方案，華為整合自身強勢資源，促進各個行業應用向云計算遷移，積極推動云計算在各個行業和領域的落地，覆蓋了政府、科研院所、教育、電力、銀行、公安、醫療、航空、研發企業等重點行業。
2014年9月，華為攜手深圳廣電、索貝宣布基于全媒體云的戰略合作；2014年9月，中國太平洋保險（集團）股份有限公司與華為在上海簽署戰略合作協議；2014年9月，華為在2014華為云計算大會上，攜手十一家金融行業大數據領域的合作伙伴共同成立了“華為金融大數據聯盟”；2014年6月，華為聯合鳳凰衛視舉辦鳳凰衛視&華為全媒體云數據中心峰會，鳳凰衛視“2+7”全球分布式云數據中心”，以北京、香港數據中心為主生產數據中心，聯合上海、巴黎、洛杉磯等7個區域數據中心，實現在全球范圍內的信息共享；2014年5月，華為倡導成立FusionSphere用戶聯盟，成員多達150家。
更多機會：全聯接
在2014華為云計算大會上，華為了全球聯接指數（GCI），這是業界首次對國家和行業聯接水平進行全面、客觀的量化評估。它用于衡量一個國家或行業的ICT基礎設施投入、使用程度及關鍵業務領域獲益，是ICT發展和應用的“晴雨表”，可以協助各行各業洞察到ICT發展對國家和行業數字化轉型的價值及正向推動，并為未來投資提供寶貴參考。 全球聯接指數調研發現，聯接已經成為衡量國家競爭力的重要指標，根據華為對2個維度16個指標的研究分析得出，聯接指數每提升1點，人均GDP增加1.4%-1.9%，而且發展中國家的提升會明顯大于發達國家。華為預測，到2020年，全球ICT支出將增長到接近5萬億美元的市場空間。
華為戰略Marketing部總裁徐文偉認為，ICT已經由過去以提高效率為特征的支撐系統，向驅動價值創造的生產系統轉變，聯接成為繼土地、勞動力、資本等之后新的生產要素。而這也將是華為IT產品線的更多機會所在。
