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薪酬績效改革方案范文1
關鍵詞：崗位績效薪酬；職位薪酬；基尼系數
改革之前，教師的發展方式稍顯落后，以至于出現教師工作態度懶散等情況，這對高校未來發展非常不利。高校必須對教師薪酬制度進行改革，因此，2006年7月，人事部、財政部聯合了相關改革方案。
一、高校薪酬制度存在的問題
在過去的計劃經濟體制下，干多干少一個樣，沒有將教師的教學質量與薪酬制度相掛鉤，出現教師工作態度懶散等情況，教育發展出現很多障礙，如崗位設置不合理，考核指標難以量化，績效考核不真實，收入分配不平衡等。因此是時候進行高校教師薪酬激勵制度的改革了，教育主管部門可以實行多元化、全方位的薪資激勵機制，通過高校的表彰制度，增強教師的集體榮譽感、使命感，為教師提供很好的發展空間，促進高校教學事業的發展。
二、提出假設
我國實行高校崗位績效工資制度后，各所高校對教師均設置了多個職位等級層次。高校對教授的薪酬待遇可以激勵副教授努力工作，副教授的薪酬待遇可以激勵講師努力工作。不同等級的崗位工資的薪酬待遇相差越大，這種激勵的期望效用就越大，因此，本文提出如下假設。假設：高校崗位績效工資制度實施后，與職稱或職務掛鉤的職位薪酬的激勵作用變大。1.樣本選取本文以江蘇某高校的工資數據為樣本，該校根據規定，逐步進行崗位薪酬績效制度的改革。2013年6月1日開始正式實施崗位績效工資制度。本文選取2013年實施前后的教職工工資收入情況進行比較。2.變量說明與方法介紹（1）職位薪酬和績效薪酬。本文選取崗位工資、崗位津貼和基礎績效之和作為職位薪酬，選取獎勵績效作為績效薪酬。（2）職稱或職務等級。全校教職工分為四個等級，正高級（包括教授、校級領導）、副高級（包括副教授、處級領導）、中級（包括講師、科級領導）和初級（助教、科員和工人）。（3）方法介紹。本文比較崗位績效工資實施前后的不同職稱等級的職位薪酬的增長率差異，分析等級薪酬增長率的變化。為了研究績效薪酬的分配情況，還采用衡量收入分配的兩個指標，即基尼系數和標準離差率來衡量，這兩個變量的取值越大，表明績效薪酬的分配不平等程度越高。3.研究數據表1可以看出，教工總數為2481人，專業技術崗位為1609人，占比64.85%，不到總人數的2/3，表明以教師為主的專技崗位人數比例偏低，該高校需進一步加強師資隊伍建設，壓縮非教學人員比例。正高級職稱人數為346人，占比13.95%，其中92%是專業技術崗位人員。表明高水平和高科研能力人員主要在專技崗位。四種職稱人數的分配呈正態分布即副高和中級人數比較多，而正級和初級人數都比較少。表2表明實施崗位績效工資制度后，教職工職位薪酬均值為3916.66元，績效薪酬均值為1538.11元，初步認為，高校薪酬的公平激勵程度不高，教工努力工作的激勵力主要源于晉升職稱以達到上一級的職位薪酬，初步支持假設1。此外，不論實施前還是實施后，四個職稱等級的職位薪酬差距都是顯著的。進一步分析增長率，發現崗位績效工資實施前正高比副高的職位薪酬增長了797.2元，增長率為40.31%，而崗位績效制度實施后，二者的增長率更高，為45.71%，這表明崗位績效工資制度的實施提高了正高和副高的職位薪酬差距。不同等級的職位薪酬差距進一步增大，激勵效果明顯，假設1得到驗證。為了提高結果穩健性，表3報告了衡量不平等程度的基尼系數和標準離差率指標。發現崗位績效工資制度實施后，三種崗位的基尼系數和標準離差率都有變大的趨勢，這表明績效薪酬分配進一步拉開了收入差距，崗位績效工資制度的實施有利于打破大鍋飯的局面，實現績效薪酬的激勵導向作用。
三、總結
崗位績效工資制度的實施，一方面，激勵教職工為升入更高的職稱或職務級別而努力工作；另一方面通過績效工薪制度的按勞分配原則，激勵教職工能者多勞，多勞多得。正是通過職位薪酬激勵和績效薪酬激勵的組合，崗位績效工資制度的實施實現了比之前更優的激勵效果。因此建議高校根據教師、管理人員和工勤人員的工作性質，細化分類管理，實施分類考核，建立科學合理有效的考評體系，以更好發揮績效薪酬的激勵作用。
參考文獻
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薪酬績效改革方案范文2
近年來，隨著社會的不斷進步，公司的經營模式也發生著翻天覆地的變化，機構不斷地進行調整，人員隨之被人為地劃分為兩類：一類是企業改制前的固定工（在職人員）；一類是企業改制后為滿足適應不斷發展變化的市場，根據實際需要招聘的人員（聘用人員）。由于歷史的沿革和政策的延續性就直接導致這兩類人員在薪酬分配上有所差異：在職人員是企業的老員工，見證了企業的發展，在企業改制后，往往從事管理崗位的工作，收入水平總體偏高；而公司的聘用人員，多數是企業改制后，按一線生產崗位所需技能面向社會招聘的人員，收入水平總體偏低，這就直接導致了一個現象，收入水平與“身份”呈現強相關，與“業績”呈現弱相關，這明顯存在著不合理因素，優秀者得不到獎勵，慵懶者得不到懲罰，嚴重影響到公司的長遠健康發展，工資體系已到了非改不可的地步。
一、工資改革前的準備工作
(一)工資改革的宣傳工作。在工資改革方案設計之初，一定要做好改革的宣傳工作。在許多時候，員工對工資改革的認識存在偏差，大多數員工并不關心改革的總體方案，而是關心自己的在改革后能有多少變化，是漲了還是降了。通過宣傳，讓員工能夠理解工資方案不是解決員工工資誰多誰少的問題，也不是解決漲不漲工資的問題，而是通過建立一套科學的分配機制，調動員工積極性，促進企業長遠健康發展。
(二)結合工資改革要解決的主要問題及公司的實際情況，確立改革應遵循的基本原則。這是關系到改革成敗的最重要的一步基礎工作。1.淡化公司人員“身份”，本著“同工同酬”的原則，建立以崗位價值與工作績效相結合的薪酬支付體系，以崗定薪，崗變薪變；2.充分發揮工資的杠桿作用，加大績效工資所占薪資總額的比重，強化工資分配的激勵與約束機制；3.基于公司生產經營特點，為充分調動基層一線員工的工作積極性，加大基層單位、一線艱苦、科技、關鍵崗位的激勵力度。
(三)結合確立的基本原則，廣泛征求職工意見和建議，做好調研工作，為下一步的方案設計和實施提供參考依據。但需注意的是對于在職人員及聘用人員應分開了解他們的意見和接受能力，以免因歷史的沿革問題造成一些不穩定因素而直接影響到公司的發展。
(四)做好崗位等級評估。以崗定薪是確立的基本原則，崗位等級評估就是將公司范圍內的崗位進行大致的劃分，對照崗位職責、技術含量、績效產出等方面進行認真細致的比對、分析并進行等級的劃分，確保評估結果與各類別崗位工作實際大致一致，才能確保新方案的公平性。
二、工資改革的可行性進行分析
可行性分析也就是在工資改革的基本框架確立后，進行反復地測算、比較，一方面對工資總額宏觀控制情況進行預測；另一方面對員工收入變化情況進行分析，避免改革給企業帶來巨大的波動而影響企業的發展。
（一）模擬套改。根據工資改革的基本框架，結合員工崗位等級評估結果，確定員工工資所對應的等級，模擬套改員工的工資。
（二）套改結果分析。套改結果分析就是對套改結果進行統計分析，以作為企業工資改革決策的依據。
1.工資總額變動情況分析。模擬套改后，對工資總額進行測算，對工資總額變化情況進行分析，從宏觀上調控改革方案。工資總額有大幅波動，將直接影響企業的運營成本及人員狀況，給企業的發展帶來不利因素，確保工資總額的變動是在企業可承受范圍內，是套改結果分析的關鍵所在。
2.員工工資變動情況分析。在套改過程中，須對員工的工資水平變化值進行密切關注，人員按不同劃分標準進行分類，進行比較，重點是群體差異分析，但對個別個體差異度較大的情況也須進行細致分析，盡可能進行修正，這樣做的好處是能讓員工接受工資改革方案，平穩過渡。
三、堅持在民主程序的基礎上推進工資改革
改革的基本框架在經過反復測算及分析后就可以確立工資改革方案，由于工資分配涉及每個員工的切身利益，所以，一定要堅持走民主程序來推進改革，這是確保能否有效推進并平穩過渡的關鍵所在。
1.充分發揮工會和職工代表的參與作用，廣泛吸納職工建議，使方案能夠體現廣大職工的意愿。
2.工資改革方案的最終確立是必須經職代會的審議后才能實施。
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與過去國企高管與職工的薪酬差距高達12倍左右相比，央企和地方國企新的薪酬標準極大縮小了二者間的差距，這表明國企薪酬制度改革初步達到預期目標。過去，打著市場化旗號而設置的薪酬制度，沒有如預期一樣催生出公司治理結構的完善，也沒有切實提高國企效率。相反，國企高管自定薪酬，其所得報酬與公司經營業績嚴重脫節的模式，加劇了國企高管行政化、利益化的傾向，加重了收入分配不公，分散了國企深化改革的能量。但國企改革的命題，并非只有縮小內部收入差距這一項?？梢哉f，限薪只是國企改革相對容易完成的第一步，公司治理結構能否完善，國企效率能否提高這些更核心的命題，則需要更復雜的操作和更明確的改革設計。
比如，國企主要負責人主要由組織部門任命，這是以剛性的行政手段限薪的依據所在。但是，激發國企活力，還需要引進合格的職業經理人。職業經理人的薪酬標準，通常應以其業績為參照，這與目前以內部職工平均薪酬為參照標準設立的國企高管薪酬體系不盡吻合。彌合這兩者之間的差異，讓職業經理人愿意進入國企，同時明確界定組織系統任命的主要負責人與職業經理人在公司治理機制中的各自位置，各自發揮作用，是下一步完善國企治理結構必須回答的問題。
又如，在當下去庫存的形勢下，不少國企都面臨轉型轉制、安置職工轉崗的艱巨任務。這是提高國企效率必須要闖過的關口。國企限薪雖然有助于國企轉型，但是也可能導致國企高管出現無為、卸責的惰性，加劇去庫存難度。既要讓國企高管有為，又要防止國企轉型轉不下去，這是一個不小的挑戰。
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成立“學術委員會”，構建教育、教學、科研、管理創新共同體
管理的本質是尋求合作，而不是讓人服從。優秀的管理者總是讓人感到自由自在而非感到受控制。在學校管理中，權力只有置于教育教學最需要的層級，才能讓教師感到自由自在。
教育教學是專業性很強的工作，從事教育教學管理的人必須達到一定的學術水準。因此，行政管理與學術管理必須分開，防止外行領導內行。
我們首先成立了課程委員會，課程委員會由學校四個學部的教育教學管理干部、科研干部、特級教師、教研組長、年級組長等組成，校長任課程委員會主任，對課程委員會工作負責。
在此基礎上，我們將“課程委員會”升格為“學術委員會”，著力打造教育、教學、科研、管理創新共同體?！皩W術委員會”既是校長工作的一個重要抓手，也是專家治校發揮了重要途徑。
“學術委員會”在學科建設、學術評價、學術發展和學風建設等方面發揮了重要作用。
“學術委員會”強化了幼兒園、小學部、初中部、高中部的溝通交流，有利于大家思維碰撞與智慧提升，更利于我們從15年整體、全面的角度看待教育，打通基礎教育鏈條，更好地促進學生生命的連續成長。
學術體系創新撬開了管理變革之門。我們對辦學理念與思想、行動研究、制度建設、文化氛圍進行了一體化思考，加強了縱向管理，成立了德育、教學、后勤工作領導小組，體現了一體化辦學的優勢。
聘任制改革：“有為”才能“有位”
一年一度的教師工作崗位的調整安排，如何體現人本性、公平性、選擇性、科學性？這是令許多校長頭疼的事情。我們對此進行改革，本著“有為”才能“有位”的原則，努力實現真正意義上的“聘任制”。
每一學年度工作結束時，進行下一學年度的聘任工作。我們的聘任工作分六步走：
第一步：校長聘任組長及以上干部，公布各位干部的分工。
第二步：在教職員工大會上，學校公布各年級、各部門的聘任計劃。
第三步：教師填寫崗位申請表（教師有三個崗位申請，分別為第一志愿、第二志愿、第三志愿）。
第四步：學部領導、年級組長協商聘任教師。
第五步：未聘任上教師崗位的教師與職員填寫志愿崗位申請表（職員有三個崗位申請，分別為第一志愿、第二志愿、第三志愿）。
第六步：學校部門聘任職員。
原則上，只要年度考核合格的員工，都會有聘任的崗位。確實沒有受聘的員工，需要在人力資源部進行三個月的學習，三個月后再接受聘任。
這樣，評聘分開、雙向選擇，每年一次崗位聘任，學部、部門自主聘任。聘任改革，推動了人力資源有效搭配，推動了學部、年級、部門的和諧發展，促進了學校工作的快速發展。
建立與現代學校相適應的績效工資分配體系
為了激發教師的工作熱情，必須對由職稱、工齡、教齡、工作量多少決定待遇的傳統方式進行大改革，取而代之由承擔工作的責任大小、數量多少、質量高低決定個人薪酬的分配體系。
我們的具體操作如下：
第一步，成立學校績效工資改革研制小組，研制績效工資改革的基本方案。領導小組由9人組成，成員兼顧各學部、部門、教代會代表。
經過近一年時間，通過反復研究績效工資改革政策，調研考察、認真分析研究我校的具體情況，在征求群眾意見，數次報校委會討論修改的基礎上，領導小組初步研制出績效工資改革基本方案。
基本方案分為四個系列：管理系列、教師系列、班主任系列、職員系列。其中教師系列分為六檔：學帶1、學帶2、骨干1、骨干2，基礎1、基礎2等；班主任系列分為三檔：班主任學帶、班主任骨干、班主任基礎崗等。
第二步，成立教學與德育工作領導小組，分別研制教師六檔、班主任三檔所對應的基本條件，各檔對應比例等。經過反復研究、不斷征求群眾意見，報請校委會多次修改，最后研制出對應各檔的基本條件及比例。
第三步，召開教代會，凝聚智慧、聽取意見、修改完善。教代會采取了靈活多樣的會議形式，大會解讀、小組研討、個別溝通、問題回復、集體協商，努力凝聚教代會代表的智慧，真心聽取教代會代表意見，校務委員到各小組去認真傾聽意見、溝通解釋，收集整理意見。
第四步，教代會批準?？冃ЧべY改革方案，學校進行系統設計、整體思考、反復推敲，全面、不斷聽取意見，深度研究與改進，最后績效工資改革方案獲得教代會代表100%的支持。
第五步，召開全體教職員工大會，宣傳發動，全面推進績效工資改革。
第六步，個人申請、部門申報。每個受聘于教師崗位的教師、班主任，個人嚴格按照自己所具備的條件進行對應檔次的申請，一式兩份。申報教師檔位的兩份申請，一份交年級組、另一份交教研組，申報班主任檔位的兩份申請，一份交年級組、另一份交教育處。年級組長及年級的主管領導、教研組長及教研組的主管領導、教育處領導，從整體角度按照各檔次的條件認真把關，確立每一位教師、每一位班主任檔次，申報到學?？冃Ц母镱I導小組。
薪酬績效改革方案范文5
關鍵詞:醫院 效工資分配 制度 改進措施
一、績效工資分配實證在我國醫院實施的背景
在2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度的改革方案中首次提出了“績效工資”這一概念。此次方案的相關內容為，崗位績效工資制度在事業單位中開始實施，它主要由崗位工資、績效工資、薪級工資和津貼補貼組成。我們把崗位工資和薪級工資統稱為基本工資,基本工資必須遵循國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”是以數量為主的，也就是工作業績，“效”是以質量為主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等內容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指單位在經過人們的勞動以后，為此可能投入的成本和要獲取的利益之間的關系，包括社會和經濟方面的；工作效果是指工作后其成果的好壞與優劣。從整體來看，績效工資的績效不能單單注重業績的質量而不注重質量的，是要把業績數量和質量同時提升上去的?？冃鞘杖敕峙渲蟹峙洳罹嗟墓べY，即拉開“活”的部分。
隨后的兩年中，國務院經過兩次常務會最終將“四個原則”作為事業單位績效工資的基本原則，并決定事業單位以在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和在其他事業單位實施績效工資的“分三步走”的原則方案。
在醫療衛生體制改革的不斷完善與深入下，許多新的醫改方案也相繼出臺。在國務院的要求下,我國醫院即將面臨一系列新的挑戰，如建立新型的績效工資考核分配制度和加強績效管理等。如何利用工資的杠桿，來吸引、留住和激勵那些有才能和優秀的人才，使他們能夠把所有潛力和能力充分和持續地發揮出來，充分的調動起他們工作的積極性，使他們在做好本職工作的同時為廣大患者提供最優質的醫療服務，使廣大患者充分的感受到醫改給他們帶來的優惠政策，這也是我國醫院實施績效工資的最終目的。由于醫院的績效工資醫療和服務收入是有緊密聯系的，這就使得醫院必須建立完善和合理的工資分配和管理制度，就是將工資按照職位、工作崗位、技術水平、出勤及工齡等進行分類考核，以此為依據進行工資及福利的分配。嚴格按照指定的工資分配制度對醫院人員進行管理和考評，建立起完善的工資分配制度，可以進一步提高員工的潛力發揮，確保醫院科學管理和可持續發展的目標的實現。因此，醫院在績效工資制度實施的過程中，應該如何進行改革，如何讓績效工資制度充分發揮出其激勵作用，是當前醫院管理者面臨和解決的問題，也是一個醫院競爭力強弱的重要體現的。
二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度
在獎金核算過程中，大多數醫院按照科室收支結余的比例來為工作人員發獎金，把這種方式作為科室獲取獎金的主要和唯一依據,在其他的因素方面考慮的相當少；還有一些醫院采用收入的多少來定獎金的額度，按照人人都有份的原則來分配獎金，或者是只要上班多少都有獎金的制度分配獎金，這樣分配獎金在一定程度上來講雖然可以調動工作人員的積極性，但對于醫院的長期穩定發展是有害的，會引起一系列的問題，如在引導員工的價值取向方面，對以病人為中心的宗旨方面等。
在績效工資分配中，各醫院應以工作人員的能力的導向和績效導向體現薪酬的多少為原則,以效率和公平共同發展為原則，此外把能力、知識和貢獻成為績效工資分配中的付酬因素，從而用當前環境、組織相適應的戰略目標完全代替了過去的平均主義的簡單支付薪酬，從而達到吸取、激勵和維系有才能的人才的目的；在堅持以人為本的理念下，全力推進管理、專業技術、工勤技能三支隊伍共同協調發展。在優秀人才和優質資源向并存的情況下，讓醫院所有的醫護工作人員，共同來享受事業發展的豐碩成果，使廣大醫護工作人員在各盡其能、各得其所的情況下又能和諧相處的大好局面。
三、績效工資分配中我國醫院仍存在的問題
(一)有些醫院領導對績效管理不夠重視
一些醫院的領導根本沒有意識到績效管理對醫院發展壯大具有相當重要的意義，實施績效管理和考核能夠充分的對全體醫護工作人員做出公正、科學、合理的評價；在人力資源的決策和薪酬分配方面是有利的；能夠充分調動起全體工作人員的工作熱情；對醫院戰略目標的實現也是有利的，這就引起醫院的管理者和全體醫護工作人員的充分重視。然而醫院管理者對績效管理沒有充分的重視是當前存在的現實情況，他們盲目的認為獎金只是以績效工資這種形式表現了出來，沒有周密的布署各個醫院科室部門的績效管理，在績效工資考核中沒有及時的制定出行之有效的項目，也就不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后分析、考核和改進。因此，在績效工資管理工作方面很多醫院只是存在與形式，在激勵工作人員持續改進工作而最終實現醫院戰略目標的方面沒有起到應有效用。
(二)某些績效工資指標量化存在著困難
與企業不同，醫院的產品質量早技術標準和實物樣品方面都有嚴格的要求，在準確率方面易于把握。在醫療質量、貢獻大小、病人滿意度、服務質量和部門效益等方面沒有統一的標準，很難做到指標的量化。然而，醫院往往是在指標制定較詳細，但落實難，在績效指標分解上存在著量化困難的問題。
(三)在績效工資指標的考核中不夠細劃
績效管理面廣、崗位構成復雜、指標量化困難等是目前醫院具有的特點。況且很多醫院在績效工資的考核方面不能細劃項目，他們在效工資分配上基本上還是吃大鍋飯，在績效工資分配方案上雖然提倡多勞多得，但實際上各科室在效益獲得方面不同得到的獎金也不一樣。但是同一科室的醫護工作人員，多數還是平均的分配獎金，對于有突出成績和堅守在關鍵崗位的醫護工作人員在獎金的分配上有所重視，但是獎勵不到位，沒有起到充分的激勵作用。
四、不斷改進醫院績效工資制度
(一)從根本上提高醫院管理層對績效工資管理的重視
我國各級政府都十分重視績效工資的管理，國家總理總理在講話中多次提出強調績效工資制度的重要性。這種制度有著十分重要的政治意義。溫總理在實際工作中也親身踐行績效管理制度。在工資和福利的分配中要從工作量、能力和貢獻大小等多方面進行綜合考慮和評定，從而提高員工的工作積極行，主動給發揮自己的主觀能動個性，實現更好的為社會服務的目標。企業逐步健全專業技術職稱評定，完善績效考核制度，為績效工資的推行奠定基礎。將績效工資應用于醫院工資的分配中對實現醫藥衛生的體制改革，具有十分重要的推動作用。
由上述內容可知，績效工資制度的應用不及有利于提高醫院員工的工作積極性，同時對醫院的可持續發展有著重要的作用。醫院領導層要提高對績效工資制度的認識，將績效工資制度切實的落實到工作中來，同時根據醫院的實際情況制定各部門及各崗位的績效考核方案。將考核制度與工作人員的晉升、加薪、獎懲、人力資源配置、教育培訓等相結合，成分發揮績效考核的激勵和促進作用。
(二)績效工資考核指標的細劃
發揮員工的潛能是實現醫院戰略目標的基礎和保障，績效工資分配制度的實施，可以更科學，更合理的提高員工的積極性，通過考核指標的制定，讓員工即感到共工作的壓力和競爭，又及時獲得一定的成績，激勵員工的工作熱情。工作中的貢獻多少、崗位的技術含量、工作風險程度、工作強弱以及管理責任等都應作為績效工資分配的衡量標準。同時將各科室、各崗位績效管理目標納入到績效工資的分配制度中來。
對制定的績效標準進行由上到下的逐層分解，逐層落實，同時發揮各部門之間的相互監督，并根據標注進行定期考核，將績效管理和醫院、科室及崗位的績效管理進行有機的結合，提高各科室工作人員的服務意識和質量，進而提高整個醫院的醫療技術水平，從而樹立醫院的形象，提高患者的滿意度。最終實現醫院持續發展的戰略目標。
(三)量化績效工資考核指標
隨著時間的推移，"績效"一詞的含義不斷豐富。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，沒有統一的標準，確實很難量化，近年來有些醫院通過人均貢獻率來進行量化是有益的嘗試。他們首先把基本醫療服務量化，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小?？己酥笜嗽郊殑?，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。
綜上所述，醫院績效工資制度的運用，關系到醫院工作人員的實際收入和切身利益，具有很強的政策性，可以顯著提高員工的工作水平和工作效率。醫院領導要對該政策有足夠的重視，對工作的實施進行周密的安排，對各方面的關系進行妥善的處理，將績效工資分配制度落實到實際工作中。
參考文獻：
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薪酬績效改革方案范文6
【摘要】公立醫院即將實施績效工資制度, 面對醫院改革的深化,醫院的薪酬制度該進行怎樣的改革,怎樣發揮出薪酬制度的激勵作用,是增強醫院競爭力的重要問題。本文就績效工資的定義、醫院績效工資改革的必要性、實施原則、指標、管理等方面進行闡述。
【關鍵詞】醫院 績效工資 模式 管理
Explore of hospital performance salary management system
[abstract]Public hospital is implementing performance salary system, facing the deepening of the reform of the hospital, the hospital's salary system reform of the how, how to bring out the incentive effect salary system, it is to enhance the hospital competition important issues.This paper performance-based pay the definition, hospital performance salary the necessity of the reform of the, implementation principle, index, management, and other aspects.
[key words] hospital performance salary model management
隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入,新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度,加強績效管理,是醫院面臨的新課題。在實施績效工資制度中,績效工資與績效管理如何進行有機的結合，每個醫院管理者必須考慮和解決的這一重要問題。
1 醫院績效工資的定義
國務院2006 年出臺關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案規定。事業單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資為基本工資,執行國家統一的政策與標準;績效工資則是收入分配中“活”的部分,按照工作人員的業績和貢獻大小,拉開收入分配差距[1]。
2 績效工資改革的必要性
公立醫院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性,激勵工作人員努力做好本職工作,為廣大患者提供優質的醫療衛生服務,使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤,這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求,實行分類考核,建立完善的績效管理體系,真正體現按“績效分配”的原則,有效實施績效工資制度,有利于充分挖掘工作人員的工作潛力,有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，會議決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資制。這是繼今年年初在公立醫院改革試點中取消了藥品加成后，公立醫院改革的又一重要環節。
3、實施績效管理的原則
實施績效工資管理需要把握好以下原則：(1)公開、公正、公平、實事求實、兌現承諾；(2)科學考核、及時反饋；(3)人才是績效管理的第一資源；(4)以人為本和科學激勵；(5)制定科學、規范、可行的績效管理方案；(6)雙向溝通和目標一致；(7)績效管理要與崗位配置管理、薪酬管理以及醫院的戰略管理相結合，體現組織的績效價值[2]；(8)行政管理人員承擔義務并全員參與；(9)盡量降低行政管理成本；(10)動態、持續的員工培訓與質量改進。 (11)領導重視績效反饋，正確區分責任； (12)盡量達到業務流程和勞力資源流程的最佳結合。
4、績效工資實施基本模式
根據公平激勵理論,醫院的崗位績效工資制度中的崗位工資按照統一模式設計?；灸Ｊ饺缦?崗位績效工資=崗位工資+特殊支付+績效工資+特殊績效考評工資其中,特殊績效工資按照不同層次人員績效考評的特點確定。崗位工資的確定就是按照同工同酬設計,根據技能評聘要求來設崗位工資的確定就是按照同工同酬設計,根據技能評聘要求來設計,做到不同系列的醫護人員在不同的崗位層次上具有可比性。在工資的晉升上主要考慮以下因素。(1)以個人崗位的升遷作為晉崗標準。(2)以適應崗位技能的提高為晉(降)檔標準,(3)參考個人績效的評價為標準,如連續三年被評為優秀業績績效醫護人員晉(降)檔標準。(4)由于個人成長指標的提高,如學歷的提高等晉檔標準[3]。這樣設計就拓寬了管理、技術、生產操作人員的職業發展道路,有利于形成積極的人才發展渠道,形成比較合理的崗位晉升軌跡。
5、制定科學合理的績效指標
醫院戰略目標的實現,要通過各部門及全體工作人員的共同努力,績效指標的制定既要科學合理便于操作,又要有所難度激人奮斗?？冃е笜送ㄟ^層層分解,層層落實,相互監督,定期考核,將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機的結合起來,增強工作人員服務質量意識,提高醫療技術水平和患者滿意度,使醫院整體實力得到加強,最終實現醫院戰略目標[4]。 績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點,公正、客觀、實事求是,盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究,確?？冃е笜丝茖W合理操作性強。
6、加大績效工資的監督管理
要保證績效考核的順利實施，必須要加強全過程的監督管理。公立醫院在過去的績效管理過程中，普遍存在重結果而輕過程的現象。在考核過程中，必須加大外界的監督力量，醫療監督機構要充分發揮主導作用，建立有效溝通機制，在實際考核中不斷改進考核方法，從而不斷提高員工績效。注重患者的參與和監督，控制醫療服務質量，保證績效體系的有效運轉。
目前我國的大部分醫療機構都是國家投資和管理的，然而政府對醫院的投入處于不斷下降的趨勢，對醫方的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例不合理，藥費往往高于技術性收費。在新醫改的推動下，績效工資改革的推行，必然對醫院的補償機制和醫生收入產生重大影響，但是在改革過程中還有很多不確定因素，也必然存在一些問題，需要在實踐中不斷完善。
參考文獻
[1] 葉金國,張世英,論當前國有企業的崗位工資制度改革[J].價格理論與實踐,2002,(7):78.
[2] 黃遠春.對崗效薪級工資制的認識和思考[J].中國勞動.中國勞動雜志社,2003,(9):28-30
