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股權激勵的關鍵要點范文1
關鍵詞：非上市公司；股權激勵；股票激勵
一、股權激勵的背景介紹
現代企業的典型特征是產權分離，相應地物質資本所有者和人力資本所有者之間便形成了一種委托的關系。由于兩者之間存在著信息不對稱，人就很可能會有道德風險和逆向選擇的行為，以使得其自身效用最大化，具體表現為偷懶和機會主義行為，這種行為往往會損害廣大股東的利益。產生這種現象的最根本的原因是兩者追求的目標不一致：股東希望實現公司市場價值的最大化，從而得到更多的投資回報和剩余收入；而人力資本所有者追求的是自身人力資本的增值和自身利益的最大化。所有者和經營者追求的目標是不一致的，所有者希望其持有的股權價值最大化，是一種長效行為，而經營者則希望自身效用最大化，則是一種短期行為。要避免這種現象，就是要建立一種激勵制度，使得人力資本所有者從股東的利益出發或者以股東的心態行事，以實現公司市場價值最大化為行為目標，員工持股計劃就是這樣一種激勵制度，尤其適合非上市公司。
二、股權激勵概念、模式和作用介紹
（一）概念界定
所謂股權激勵是指在對經理層、核心技術及業務人員進行業績考評的基礎之上，以本公司股票、股票期權或股權等方式作為對經理層、核心技術及業務人員的獎勵。股權激勵是通過給予上述人員公司股票或股權，從而賦予其一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險。
（二）模式劃分
1、按照享有的權利義務不同，可分為股票激勵和期權激勵，其中股票激勵又分為現股激勵和期股激勵。
2、按照股權責任的基礎劃分，股權激勵的模式又可以分為兩類，一類是以股價為基礎的股權激勵模式，主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票期權；一類是以企業的績效為基礎的激勵方式，主要有限制性股票、業績股票、延期支付。
（三）作用介紹
股權激勵有以下五個方面的作用：一是有效抑制經理人偷懶和資金濫用行為；二是有效克服經理層、核心技術人員及業務骨干成員的短期行為；三是企業形成開放性股權結構，可以提高公司經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。四是鼓勵經理人勇于承擔風險。五是有利于降低非上市公司面臨的成本壓力。
三、股權激勵方案設計--針對非上市公司
（一）實行股權激勵的必要性
傳統的薪酬激勵中的薪酬主要指年度薪酬、承包制、租賃制等。例如，年薪制一般包括基本工資、年度獎金等?；竟べY是激勵的最基本形式，根據工齡、學歷、級別等因素而采取固定支付方式，其特征是固定性。從年度薪酬的特征來看，它雖然可以起到一定的激勵作用，但是也存在著弊端和局限性，主要表現在兩個方面：一方面，激勵強度不足?；竟べY由于其相對的穩定性及與公司的績效相關性脫節，激勵強度幾乎為零。獎金雖然比基本工資的激勵強度高，但是過多的獎金支出會加大企業的現金支出，因此，企業不可能靠不斷提高獎金來達到激勵目的。所以獎金激勵的強度也會受到影響。另一方面，易導致經營層的短期行為。傳統的工資加獎金激勵使經營者只重視短期的會計利潤，而忽視企業的長期價值。因為，具有長期價值的投資項目對企業來說是個增值的行為，但是對于經營者來說，會計數據本期只計入這些長期投資項目的支出，這將直接影響其當年的業績，出于自身的利益考慮經營者很可能采取短期的行為。
（二）非上市公司股權激勵方案的設計
對于非上市公司，其相對于上市公司的股權激勵模式完全不同，非上市公司應該選擇延期支付和員工持股相結合的股權激勵方式。
1、延期支付
延期支付從字面上講就是現金當期不發放，而是遠期發放。非上市公司可將收入分兩塊，一塊是平時發放，一塊是年終發放，當期現金流有所控制，員工需干滿整年才能享受到年終發放的那塊年終獎。
2、員工持股
授予對象：公司內的所有在職員工。
持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。
授予數量：員工持股會的股份分配在全員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），占員工持股會持股總數的50%，其中最高20萬，最低10萬；第二層次為技術骨干層，占員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經理；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數的20%。
四、結論
股權激勵模式讓經營者持有股票或股票期權，使之成為企業股東，將經營者的個人利益與企業利益聯系在一起，有利于降低成本和提升企業的長期價值，是一種很有效的激勵方式。實施股權激勵機制，將經濟滲透到資本增值過程中，將經理人員的積極性問題轉化為他們自己如何對待公司未來業績和公司股價的趨勢問題，讓為企業做出突出貢獻的經理人員能夠合理分享辛勤創造的成果，消除他們的利益失衡心態，從利益機制上和源頭上防范和有效遏止了經理人的腐敗行為。因此，作為一個現代企業，非上市公司應該在物質激勵的基礎上，打造自己的企業文化，在對員工進行物質激勵的同時，還要進行事業性激勵，即職務晉升、終身雇傭、榮譽稱號等，這樣就能夠使員工對企業產生歸屬感、成就感和榮譽感，才能使股權激勵真正達到其長期的激勵效果，就能超越僅僅依靠物質型刺激而達到綜合性、社會性的激勵機制，對經營者更產生長期激勵效應。
參考文獻：
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股權激勵的關鍵要點范文2
【關鍵詞】民營企業 經營者 激勵機制
企業經營者是一個特殊的人群,特殊在于其工作的非常規、不確定而又異常重要。對任何企業而言,公司經營者對公司的經營和發展具有十分重要的意義,公司成敗很大程度上取決于經營者的能力及其發揮程度。正如HAY集團某位薪酬專家所言:“花費太多口舌去論證經營者對于一家企業的價值,實在是一件費力不討好的事兒,他們的價值不言自明。”正是由于經營者對企業的重要性,如何恰當的激勵經營者就成了企業老板心中一道過不去的坎。
佛魯姆的期望認為:激勵力量=期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度;期望指人們對能夠實際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計;效價指達到某一目標或結果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優秀人才的目的,民營企業應通過一系列的激勵措施來最大程度發揮激勵力量的程度。
在現代經營管理中,經營者的激勵手段日趨成熟:一是現金激勵,比如工資和資金的激勵;二是遠期利益的激勵,比如福利和期權的激勵;三是工作本身的激勵,即給高管人員一個可以充分發揮其聰明才智去創造價值的平臺。雖然手段日趨成熟,但并不意味著每個企業都能輕松地設計出適合自己的高管激勵制度。因為任何激勵制度,必須與企業本身的戰略、文化和環境相結合,才能行之有效。本文通過分析國內外最新關于民企經營者激勵機制的有關文獻以及相關案例,就民營企業如何建立有效的經營者激勵機制提出了以下解決方案,希望起到拋磚引玉的作用。
一、年薪和福利激勵
年薪制,就是以年度為單位,根據經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險等確定其工資收入的分配制度。年薪制根據發放模式又可以選擇四種模式:基本薪金+風險收入。這種模式適用于經營風險較大的大中型企業;基本薪金+業績提成。這種模式適用于風險不大,但效益增長較困難的民營企業;基本薪金+股權或股票期權。這種模式適用于民營上市公司;目標年薪。雙方簽訂目標責任書,完成既定目標,經營者就可以按照簽訂的條款領取約定的報酬。
福利激勵。福利和津貼是現代企業物質激勵機制的重要組成部分。企業經營者的福利和津貼一般包括一般職工所享有的福利和津貼及經營者所特有的福利和津貼兩大類。而特殊的福利津貼和福利可以包含以下三個方面:退休金計劃;特殊保險和安全措施:包括醫療保險、事故保險和人壽保險;提供更多的服務:如進修和培訓服務,提供汽車、住房、旅游,免費體檢服務,提供貸款服務、幫助解決配偶就業、調動、子女等問題。因為不少
民營企業的經營者屬于空降部隊,對企業所在地的環境并不熟悉,生活上遇到一些困難是在所難免的。
二、股票、股票期權激勵
企業在初創期,由于企業價值較低,運用股權激勵不僅能將經營者與企業命運緊緊相聯,同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法,民營企業的所有者應有決心拿出部分股份留住企業經營者核心人員,使經營者重視企業的利益和資產的保值增值,通過將個體的利益和企業的利益統一起來,從而在公司內構建“利益共同體”,增強經營者的責任心,激發其積極性和創造性,達到增強企業凝聚力的作用。
自20世紀80年代以來,美國大多數公司都實行了這種制度,許多小企業就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式成長起來。如今在全球范圍內股權激勵已十分普遍,據調查,全球排名前500名的大企業中,至少有89%的企業對經營者和核心員工實行了股票期權制度,我國聯想集團也是通過改制后的股權激勵制度造就了上百個百萬富翁,達到了很好的激勵效果。每個企業都有自己的特點,引用股權的形式自然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用如下形式。
期股權。即企業向經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易兌現)或行業和企業都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效的評價,以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力,同時必須切實保護企業利益。
干股。即企業送給經營者的一種特殊股權,可以享受分紅但不擁有產權,它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
崗位股權。即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會,但這里作為吸引經營者、留住經營者的一種條件,更注重其吸引力和激勵力,宜與期股權配合使用。
貢獻股。即根據經營者對企業的貢獻給予的一種股份,適用于進行產權改革的企業。
知識股。即根據經營者的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引具有特殊技能的經營者或者核心人員,該形式的要點是對人才價值的合理評價,以確保企業和人才雙
方的利益。
三、精神激勵
在民營企業普遍存在家族式的管理風格,往往是董事長的“一言堂”。私營企業的職業經理人高管經常為“一言不合”、“利益沖突”、“外部人”等等因素而離去,所以精神激勵是留住可信管理層的重要因素。精神激勵是指通過滿足人的精神利益或需要(如認可、尊重、成就感、社會地位、自我實現、權力、使命與理想、授予榮譽、鼓勵內部創業、分配更有挑戰性的工作等方法等)來調動人的積極性。有效的精神激勵能引導人們目光遠大,心胸開闊,志趣高尚,把長遠利益置于眼前利益之上,從而實現國家利益、集體利益和個人利益的有機統一。精神激勵可以細分為以下三個方面:事業激勵:指經營者所從事的企業經營管理工作給經營者帶來的激勵,包括工作目標激勵、工作過程激勵和工作完成激勵三部分。成就激勵:隨著人們生活水平的不斷提高,人們選擇工作不僅僅是為了生存,更多的是在尋找因工作帶來的成就感。而成就激勵又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、考評激勵等四個方面。道德和情感激勵:道德激勵則指通過輿論和教育的方式,影響經營者的心理和意識,形成是非標準,進而凝聚成經營者的信念,成為激勵和約束經營者的行為準則和規范。情感激勵旨在于加強與經營者的情感溝通,尊重和支持經營者,使經營者能始終保持穩定的情緒和良好的心態,以飽滿的激情投入到工作中。
四、企業文化激勵
特倫斯?迪爾在其《公司文化》一書中指出:“我們希望能向讀者們灌輸企業生活中的一條新定律:文化中存在力量”。在一種“人人受重視、個個被尊敬”的企業文化氛圍之中,員工們為企業所作的貢獻就能及時得到肯定,員工們就會以極高的熱情自覺地、全身心投入工作。企業文化對高管業績存在巨大影響,因此,企業在制定高管激勵政策時,必須認真分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統,尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性,改革時宜分幾步走,盡量避免突然襲擊式的大變,必須讓企業中的所有人都有個思想轉變過程,讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣,只有這樣才能使得新高管激勵制度真正得到實施并發揮其正常作用。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度,有的則恰恰相反。無論激勵程度是高是低,都沒有絕對值的對錯之分,關鍵是這種制度能不能促使高管為企業最大限度地帶來價值。
五、業績考評
企業業績評價體系是指為達到一定的目的,運用特定的指標,參照一定的標準,對企業經營者業績做出判斷,并激勵結合的考核制度。
在民營企業中,所有權與經營權分離現象越來越普遍,所有者與經營者之間存在一種委托-關系。股東作為資本所有者是委托人,經營者作為所有者的人,他們之間用契約予以約束。
目前社會上針對企業經營者的業績考核體系比較完善,但在制定業績評價系統中,需要特別注意以下幾點。一是指標的設計應使經營者的行為與企業長期利益一致,與資本保值增值目標一致;二是評價指標要精煉簡明,數目應適中,可操作性強。要抓住企業的關鍵因素,使評價指標與企業戰略目標保持一致。三是指標設定要兼顧科學性與全面性。指的是指標體系的構成要素、指標內容、計算方法都應符合評價對象本身的性質、特點和發展過程。任何單一指標獨有其局限性,需要使用多種指標,既要有財務指標也要有非財務指標,這樣才能全面評價企業贏利能力、成長能力、可持續發展能力等情況。四是制定指標要堅持定量與定性相結合原則。定量是通過精心設計的財務評價系統來全面反映企業整體業績狀況,有利于不同企業間經營業績比較。而定性可以彌補單純定量指標評價的不足,能從更深層面上反映企業經營和管理行為。
隨著經濟增長模式的轉變、產業結構的升級特別是知識經濟時代的到來,民營企業的所有權和經營權分離使得職業經理人參與民營企業管理并作為企業靈魂的核心地位更是不可動搖。研究民營企業經營者的激勵問題,其成果可為企業經營者市場及各類企業制定經營者的激勵約束機制和方案提供理論依據和決策依據,可以更好調動職業經理人的經營積極性,為企業和社會創造更大的經濟效益。
【參考文獻】
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股權激勵的關鍵要點范文3
關鍵詞：股票期權制激勵有效性激勵模式
股票期權激勵指公司向主要經營者（激勵對象）提供一種在一定期限內按照約定價（行權價）買入固定數量公司股票的選擇（股票期權）。在期限內，公司股價上升，經營者可行權獲得潛在收益，股價下跌，則經理人喪失這種收益。公司對股票期權的支付是未來的或有支出，只有經理人通過努力使得公司的經營業績好時才可能支出，而這種狀況正是股東所期望的。
我國股票期權激勵制度的五種模式
儀電模式。上海儀電于1997年開始在其下屬的上海金陵等四家控股上市公司實施期股獎勵計劃。儀電控股的上市公司主要負責人每年在獲得基礎收入同時，可獲得“特殊獎勵”，這筆收入以股票形式發放。儀電控股按照獎勵的額度，從二級市場購入該上市公司股票，存入集團特定賬戶。獲獎人享有相應的分紅、配股權，任職期滿后，可出售股票獲得收益，也可繼續持有股票。
武漢模式。武漢國資公司對其所屬的武漢中商等三家上市公司的法定代表人的報酬實行年薪制，并將年薪中風險收入的部分折成股票期權授予法定代表人。
貝嶺模式。上海貝嶺于1999年7月正式推出模擬股票期權計劃。“模擬股票期權”是借鑒股票期權的操作及計算方式，將獎金的給予延期支付，而不是真正的股票期權。該計劃的實施對象主要是公司高級管理人員和技術骨干，對其年收入中的加薪獎勵部分采取股權激勵辦法。
泰達模式。1999年9月，天津泰達推出《激勵機制實施細則》。根據《細則》，泰達股份將在每年年度財務報告公布后，根據年度業績考核結果對有關人士實施獎罰。
吳中儀表模式。2000年，吳中儀表公司提出其股票期權方案。方案要點為：采用期權與期股結合的激勵約束機制；通過期股和以全體員工為發起人的方式設立股份有限公司授讓國家股(或法人股)組合方式，探索國家股(或法人股)逐步減持的新方式。
我國股票期權激勵機制的有效性
目前我國政府仍然是市場的主導力量，控制著企業生存環境。企業只有在市場競爭的前提條件之下，對經營者的激勵才是有效的。產品競爭沒有完全市場化，企業生存受政府的影響往往多于市場本身的影響；資本市場不能反映企業的實際情況，市場處于無序狀態。在這種無效的競爭市場下，會引導被激勵者重視企業發展以外的競爭條件的創造，從而降低股票期權制的激勵效率。
我國的經理人市場不完善。經理人的聲譽機制（信號顯示）沒有完全建立起來，經理人為了獲得股權激勵而采取了不利于公司發展的策略，并不見得會得到相應的制約；且國有上市公司的經理人大多是通過行政任命的方式聘用的，這更難保證經理人不會采取不利于公司發展的策略。
我國的證券市場不成熟。一旦股市低迷就容易出現長期低迷，而一旦興旺就難以控制；我國的投資者也缺少成熟市場投資者的理智，容易一窩蜂而上，使得股市的波動非常大。這樣，股票的價格就不可能客觀地反映出公司經營者的經營業績，從而股票期權激勵設計的客觀標準也是不確定的。
提高我國股票期權激勵效率的建議
不斷完善上市公司的治理結構。上市公司治理結構的改善對資本市場可持續發展和國民經濟的健康發展有重要影響，對完善公司治理結構具有重大意義，應改變國有股比重過高的畸形股權結構。
建立競爭的職業經理人市場并完善經理人績效考核的標準。應盡快構建統一、開放、競爭、有序的職業經理人市場，并建立職業經理人市場進入退出機制，從而建立配套的市場運行保障體系，同時通過公司治理結構的完善，將經理人的報酬和其經營業績完全掛鉤，經理人激勵機制才能更好地發揮作用。
完善對上市公司的監督機制，應適當提高股權融資門檻。強化上市公司管理，對于違約的上市公司，監管部門應有相應的處罰措施。募集資金項目收益率應作為上市公司股權融資的重要核準條件，對募集資金應實行動態信息披露和監管制度。
明確股票期權的試用范圍，以免造成制度濫用。股票期權激勵機制的有效發揮作用，要受到外部體制環境、企業內部機制等諸多因素的影響，不同類型的企業在這些方面的情況不同，決定了股票期權在這些企業的適用性也存在很大的差異。綜合分析各類企業的不同情況，筆者認為目前在國內企業中，股票期權制度比較適合在以下三種類型的企業中實施：上市公司、高科技企業、民營企業。
參考文獻：
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股權激勵的關鍵要點范文4
[論文摘要]知識經濟時代，擁有人才是企業生存和發展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營企業在人力資源方面的劣勢顯得非常突出。企業雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業應根據自身發展和外部環境變化，采取合適的激勵措施，吸引人才、留住人才、用好人才。
知識對經濟發展起著越來越大的作用，企業前進和組織發展都依賴于人才推動，然而，許多民營企業未能采取有效的激勵措施，導致人才匱乏，制約自身發展。管理學家布魯姆認為：激勵力量＝期望×效價，激勵力量指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠實際取得工作目標或結果的可能性估計；效價指達到某一目標或結果對個人需要的價值。民營企業必須從戰略高度出發，采取以下激勵措施來吸引、留住優秀人才。
一、待遇激勵
一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同標準和方式來評價績效，確定“獎金”數額，以保證公平、效率原則。對于從事技術工作的，可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。對于從事管理工作的，可以采取“目標管理”的方式，制定管理目標，并根據目標完成程度及效果來確定獎金數額。對于從事市場方面工作的，可以采取市場業績為依據來確定報酬，同時可輔以“目標管理”方式來鼓勵人才開拓新市場，創造潛在消費市場及推廣企業知名度。此外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
二、股權激勵
實行員工持股和股票期權制度可以將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，從而在公司內構建“利益共同體”，激發人才的積極性和創造性，增強企業凝聚力,20世紀80年代以來，許多小企業就是靠這種方式發展起來，如今在全球范圍已十分普遍。每個企業都有自身特點，可以根據實際情況靈活運用如下形式：
(1)期股權，企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利，主要適用于上市公司（股票容易兌現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況。(2)干股，企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。(3)崗位股權，一種只與崗位對應的股權，通常做法是建立職工持股會，更注重吸引力和激勵力，宜配合期股權使用。(4)貢獻股，根據員工貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業。(5)知識股，根據人才知識背景或特殊技能而給予的一種股份，具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，形式要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方利益。
三、事業激勵
民營企業中的家族式管理在一定歷史條件下不可避免，它能充分發揮傳統體制資源優勢，加快資本原始積累速度，一旦完成后，如果依然依賴傳統家族制整合企業資源，將會嚴重束縛企業進一步發展。為留住人才和吸引人才，企業要改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關系企業命運的位置，重視人力資本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景，事業紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，民營企業要拓展事業領域，要不斷給人才提供好的項目，只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才的充分發揮提供舞臺。這就是說當組織所有成員都深信其所從事的事業具有廣闊前景和崇高社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。
四、環境激勵和感情激勵
環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才，寬松良好的環境讓企業員工獲得與其貢獻相適應的回報，讓他們感到物有所值，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮?！捌髽I一時虧損并不可怕，最可怕的是職工感情虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話說明如果一位經營者不能很好地與員工進行情感交流，就會失去信譽，繼而失去效率和效益。民營企業要通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，在政治上愛護，工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足，要善于用情感紐帶把各類人才的心連接在一起?？傊?，要根據實際情況，因地制宜制定相應對策，并不斷改進完善，促進民營企業加快發展。
參考文獻：
[1]趙曙明成思危:人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2004
股權激勵的關鍵要點范文5
這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發生的，至今回想起仍感到非常遺憾。
A企業是地處江蘇偏僻小鎮的公司，公司歷史久遠，資產過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見A企業的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設計股權激勵的案子，不給我壓力。
拿單
地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我對企業管理的理解后，我直截了當地說：“B總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧?！盉總裁也不客氣，一個個十分具體的問題提了上來，我也一個個當即提出解決思路，以前做營銷總監的經歷幫了大忙。但模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩定的過渡。我深吸一口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩定某些不能動的關鍵點和人。然后才能談變的問題?！盉總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩的咨詢顧問。”
回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。
診斷
我帶領項目組成員進駐A企業開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間，我向少帥匯報了我們的診斷結果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到紅：“了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發現問題？……”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。
第二天是年度營銷規劃會，我首先介紹了年度規劃的要點，聽了十分鐘發言，仍是老問題。那天剛好發高燒，于是閉目養神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責聯絡的Z總監打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我是否在賓館，老板已到大廳等我。
一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后，我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。
診斷報告中對客戶內部因素的深度剖析：
1、 公司骨干對少帥上任以來的能力表現不認可。這是導致他們決心出走的主因。
2、 個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態勢。
作為公司目標遠有上市目標，近有新品推廣和04年銷售目標，如果順利實現，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標（收入、職業生涯）明顯掛鉤。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。
3、 績效考核沒有體現差別，區域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。
沒有針對營銷工作特點將權、責、利分配到位?？冃Э己酥磺笃胶?，實際是平均主義。只重穩定，不重激勵和發展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。
4、 由于行業和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現有人才的能力發掘不夠，授權不夠，沒有在一定范圍內集中使用發揮拳頭的作用。
銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產品專家也稀有。要充分發揮企業現有的人才能力，必須要有統籌規劃。由于營銷總監缺位，造成這方面功能缺失。
在另一方面，對有能力的片區經理授權不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應也沒有提供平臺鍛煉經理的市場策劃能力。這也影響到人才的穩定性。
20天后，我心里有了底：第一，股權激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢，當年業績上來了，隊伍也就穩了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了，取得共識。
轉變心理架構：
一、 在項目診斷時就開始一對宣導我預想的激勵方案，并取得六個片區中兩個片區經理認可，同意試點兩個不同的方案。
二、 我們給出績效考核的設計方法，讓各區經理自行設計績效考核方案。結果引來一片抱怨：沒時間，我們設計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做好的，你們能理解并執行好嗎？我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎？
方案
針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業績沒能達到應有水平的現狀，我提出以下方案：
一、 對于愿意接受公司年度銷售目標的片區經理（有一人），將目標與預算使用權捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權到位的同時控制預算的使用。
二、 對于不愿意接受公司年度銷售目標的片區經理，將其下屬業務員的N個區域打散，重新劃分成N-1個區域。然后N個業務員對這N-1個區域進行投標。最后，沒中標的一人待崗。同樣，每個業務員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。
出錯
按照當時咨詢公司的標準流程，主要負責拜訪客戶的我將我的方案向方案寫作顧問作了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關。
客戶的第一個反應是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當我趕到客戶那里，原方案寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經明白了。老板說了，從此你在這個項目里再不要說話了。我現在負責這個項目。
未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明白如何操作，所以不滿意。
總結
一、 有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為專業人士應具備發現客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術。
二、 優秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了提高收費的商業目的。
三、 客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要的是如何轉變當事人的心理架構，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要。
“在‘2003年美國管理咨詢’的年度調查中，40%的人預測咨詢需求將從戰略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務過渡至具體地去實施已決定要做的工作的方面的咨詢服務?！?/p>
股權激勵的關鍵要點范文6
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