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股權激勵的看法范文1
關鍵詞：房地產企業 考核激勵 獎金包激勵 股權激勵
從前期看，房地產行業黃金十年，利潤主要來源于地價的上漲，人口紅利的兌現，“拿到地就賺到了錢”，粗放管理幾乎成為房地產行業管理的統一模式。從近期看，為抑制房價過快增長，國家出臺了一系列調控政策，“能活下來就是勝利”，在此階段房地產企業主要工作是變現。從未來看，長期發展、適度波動、穩定增長將是房地產行業發展的主要特征，行業發展步入成熟期，決定了房地產企業步入精細化管理時代。
精細化管理的核心問題，是如何調動員工積極性來完成企業發展目標，考核激勵制度的建立正是為了解決這個問題。在考核激勵制度制定前，首先要確立激勵考核的主次。按一般常識認為，提高員工收入，就增加了企業成本。其實不然，因為當員工的工作積極性提高后，效率也相應的提高了，而最終獲得的收益大部分還是歸投資人所有。
其次，要明白考核的目的是為了激勵員工，不是為了公平。該表揚什么對象，用什么方式表揚，才能激勵我們的員工達到企業經營的最終目的，所以企業針對不同的考核人群可以采用不同的激勵方式而不是追求公平。
一、考核激勵方式的選擇
現行考核激勵的方式主要有：獎金包激勵方式及股權激勵方式兩種。
1、獎金包激勵方式的特點
房地產開發是個相當復雜的管理過程，需要在開發的不同階段聘請不同的專業人員來處理房地產投資、開發、交易、使用過程中的問題，它是一種團隊合作的體現，比其他行業更需要合作精神，因此很多房地產企業激勵方案中引進了團隊獎金包的概念。
所謂團隊獎金包激勵方式，就是依據團隊合作的結果來確定獎金是否發放，發放多少。它是以階段性任務作為考核目標，操作靈活，兌現時滯短，能及時體現員工工作價值和調動其積極性。其缺點在于因任務短期化，有可能造成員工為了完成短期的目標而犧牲企業的長期利益。
2、股權激勵方式的特點
所謂股權激勵，就是通過考核評定讓員工獲得企業股權，享有一定企業的經濟權利，使得他們能以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而為企業的長期發展服務的一種激勵方式。
股權激勵使員工更關心股東利益，使員工和股東的利益追求盡可能趨于一致，可以防止員工的短期行為，引導其長期行為，這種激勵方式具有較好的激勵和約束作用。
股權激勵的缺點：大面積實行會造成企業經營決策權的分散，不利于企業發展。且長期目標與一般員工工作職責很難掛鉤，其工作積極性難于調動。同時企業長期目標完成情況信息，一般員工及時獲取有難度，不便于全體員工參與。
3、房地產企業考核激勵方式的選擇
鑒于房地產企業的特點，應當對不同的考核激勵對象采用不同激勵方式，以便保證房地產企業的長期穩定發展，可以對全體員工采用團隊資獎金包考核方式，對精英人才追加股權激勵考核方式。
由于房地產企業項目決策、投資方向等對企業長期目標的決定性因素掌握在企業精英人員手中，因而對需要對該類人員實行股權激勵的考核激勵辦法，同時股權激勵考核時限較長，有利于鼓勵精英人員的留存。
對一般員工實行團隊獎金包的考核激勵辦法，可以破解一般員工無法及時獲取企業長期目標信息的難題，可以破解企業長期目標難于與一般員工個人利益掛鉤的難題，同時解決了實行普惠制股權激勵帶來的股權分散、激勵成本過高問題。
二、考核指標的設定
考核指標的設定要做到清晰明了，能夠表達出企業決策層想要企業達到那些目標，做到那種程度，完成那些任務，從而達到通過考核使得員工與企業的目標達成一致。
1、獎金包考核指標的設定
在獎金包考核指標設定時要考慮到，獎金兌現次數越頻繁越能激發員工積極性，“讓員工每天有錢拿的老板，肯定是最輕松的老板”。
指標設定要能及時準確地反映企業短期目標，再依據不同目標建立不同的獎金包制度。如工程質量獎、工程進度獎、銷售進度獎、成本管理獎等，能明確體現企業短期內工作重點。
2、股權激勵考核指標的設定
股權激勵是一種長期激勵，因此，考核目標應該反映企業長期發展的業績訴求。
首先確定考核指標周期，股權激勵考核目標可以按企業長期計劃時段或項目經營周期設定，設定企業長期財務目標，如：新湖中寶股權激勵方案，分別設定三年年度凈利潤及凈資產收益率，三年的目標同時完成方可兌現獎勵。
其次確定考核指標?，F在很多企業對股權激勵考核都采用經濟增加值為主要指標，主要是因為該指標剔除了非經常性收益，考慮了資本成本較為充分地體現了企業創造價值的先進管理理念，有利于促進企業長期發展。但經濟增加值指標指向結果，無法體現產品、員工、客戶等非財務信息。需要增加一些產品、運營等指標做為補充。
三、激勵分配辦法的制定
1、獎金包分配辦法
首先，確定獎金包總額，按照與獎金包目標有工作直接聯系的員工團隊確定獎金包分配范圍；然后，在獎金包總額范圍內，根據與目標工作關聯度確定獎金包分配系數。根據工作目標的重要性、完成獎勵條件的難易和計獎人數的多少，合理確定各項獎勵金額分別占企業獎勵基金總額的比例。一般來說，對企業影響最大，且相關人數又多的獎勵項目，其獎金額占企業獎勵基金的比例就大，反之，則小。
2、股權激勵比例的分配
按《上市企業股權激勵辦法規定》全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過企業股本總額的10％。非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本企業股票累計不得超過企業股本總額的1％，這兩條在制定股權激勵方案時有一定的可借鑒性。
一般在確定股權激勵的分配標準時，企業主要考慮職務價值，大多數企業是依據職務價值來確定差異系數的。
考核激勵是一項長期的工作，它具有很強的時效性，如何堅持持續激勵是企業管理中另一個很大的挑戰。
參考文獻：
股權激勵的看法范文2
【論文摘要】：激勵問題是管理界一直在探索的話題，是一個世界性和永久性的課題，也是我國企業尤其是上市公司最為迫切需要解決的問題?，F代企業理論和國外實踐證明股權激勵對于改善企業治理結構，降低成本﹑提升管理效率，增強企業凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權激勵是一種有效的激發人力資源積極性和創造性的管理方式。鑒于此，文章粗淺得分析了股權激勵的理論基礎。
在經濟管理界，任何一種現象從出現到盛行，背后必然有其理論依據。股權激勵是現代公司激勵的主要形式之
一，股權激勵制度產生的經濟學依據，學術界有不同的看法，但就其實質而言，可以歸納為以下三種：
（一）委托-理論
委托-理論把企業看作是委托人和人之間圍繞著風險分配所作的一種契約安排，是由米契爾·詹森（MichaelJensen）和威廉·麥克林（WilliamHMeckling）在1976年發表的論文《企業理論：管理行為、成本及其所有結構》中首次提出的①。委托-理論有兩個主要結論：一是在任何滿足人參與約束及激勵相容約束而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，人都必須承受部分風險；二是如果人是一個風險中性者，那么就可以通過使人承受完全風險(即讓他成為惟一的剩余權益者)來達到最優激勵效果。由于委托人與人之間的信息不對稱，契約不完備，人的行動不能直接被委托人觀察到，從而產生人不以委托人利益最大化為目標的道德風險和逆向選擇。為減少人采取機會主義行為和所有者對其進行監督的成本，風險收入是一個不可缺少的變量。所以委托理論的關鍵是委托人如何設計相應的制度，并且如何在這種制度下保證人的自利行為同時也是有利于委托人的。制度設計通常需解決兩類約束問題：一是參與約束（participationconstrains），即需保證人愿意從事委托人委托的工作；二是激勵相容約束（incentivecompatibilityconstrains），即人的自利行為也是有利于委托人的。將委托理論運用于公司實踐，就形成了委托-關系。委托關系通常是指委托人為了自身的利益而委托人從事某些活動，并相應地授予人某些決策權的契約關系。委托關系的實質是委托人不得不對人的行為后果承擔風險，而這源于信息不對稱和契約的不完備。委托理論是關于委托人如何設計一套激勵制度來驅動人為委托人的利益行動的理論。由于委托人無法觀察人的私有信息，也不能觀測到人的行動選擇或者觀測成本太高，只能觀測到產出（公司業績），所以委托人需要通過一定的激勵合同以促使人采取有利于自己的行為。
（二）人力資本理論
人類對人力資本的研究起源于20世紀50年代末至60年代初，開創者有奧多.舒爾茨（T.W.Schultz）、加里.貝克爾（Gary.S.Becker）和米爾頓.弗里德曼（MiltonFriedman）等經濟學家。人力資本是指附著在自然人本身上的關于知識、技能、資歷和熟練程度、健康等的總稱，代表著人的能力和素質。人力資本的投資收益率高于物質資本的投資收益率。人力資本是財產的一種特殊形式，也存在產權問題，只是人力資本的所有者只能屬于個人，非激勵難以調動，而企業則是眾多獨立要素所有者所擁有的人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約②。
通過經營者股權激勵的制度安排，使經營者擁有一定的剩余索取權，既是對經營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。
（三）契約理論
在公司中，存在委托-關系，委托關系是通過契約形式建立的，委托關系能否完善，關鍵在于契約能否制定得完善。委托-關系是兩權分離的現代企業產權關系的必然產物,而有限理性的"經濟行為"則通常會導致委托人與人之間的利益沖突。利益沖突的結果往往是人為了自身的利益而損害委托人的利益，其原因之一是信息不對稱所致，由于人處于信息的前沿地位，其信息獲取總比委托人更為有利；原因之二在于契約的不完全性，委托人在與人簽訂契約時，往往無法顧及未來可能發生的各種情況，因而無法訂立完善的契約來限制人的越軌行為。這就導致委托人與人之間行為的不一致。不得已，委托人只好通過一種方式，讓人能夠利用自己的私有信息，既為公司服務，也為自己謀利。其結果，在管理方式上就出現了分權管理；在激勵機制方面，就出現了股權激勵。股權激勵可以彌補不完全契約的不足，高管人員獲得的股權激勵的收益多少來自于高管人員的自身素質和經營中的努力，因而具有自我激勵作用。
以上是我對股權激勵的理論基礎粗淺的分析，股權激勵作為一種有效解決企業委托-問題的長期激勵機制，只有更好的了解股權激勵的理論基礎，了解其必要性我們才能更好地利用這種激勵方式。
注釋
①JensenMC,MeclkingWH.TheoryoftheFirm:ManagerialBehaviorAgencyCostandOwnershipStructure,JournalofFinancialEconomics,1976.
②周其仁.《市場中的企業：一個熱力資本與非人力資本的特別和約》，載《經濟研究》，1996年第6期.
參考文獻
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股權激勵的看法范文3
關鍵詞：盈余管理；管理層薪酬激勵；管理層股權激勵；管理層持股激勵
中圖分類號：F273 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0224-02
引言
盈余管理在國外是一個被廣泛關注的話題。多年來，國外學者在盈余管理方面進行了大量的研究，雖然其研究的方法各不相同，但是所得出的結論大體上具有共同點，即大部分公司的管理者都有可能因簽訂報酬契約而進行盈余管理，從而使自身的獎金報酬得到增加并且其職位保障得到增強，并最終獲得自身利益最大化。
經過對國內外學者的研究總結，我們概括出盈余管理的概念：盈余管理是指企業通過會計政策的選擇和會計估計的變更，來實現其自身效益最大化或企業價值最大化的一種行為。企業管理當局可以通過選擇會計政策和變更會計估計來多計或少計收益、少計或多計費用與成本來達到盈余管理的目的。上市公司的盈余管理主要表現為管理人員主觀行為對會計信息質量的影響。而上市公司盈余管理程度與管理層的利益激勵密切相關。利益激勵一般由薪酬激勵、股權激勵和持股激勵三種方式構成。可見，從管理層薪酬激勵、股權激勵和持股激勵層面分析上市公司盈余管理行為與程度，可以從更深層次上理解企業進行盈余管理的動機與手段，從而有助于完善監管政策和會計準則，改善公司治理，優化市場資源配置。
一、上市公司管理層盈余管理的動因
綜合國內外學者的觀點和看法，可以總結出上市公司管理層進行盈余管理的動因主要有最大化股票增值收益、增加報酬和提升自己在經理人市場上的聲譽。
（一）股票增值收益動因
股份制企業的管理層持有本公司相當數量的股票，或者擁有基于本公司股票的股權激勵即享有由本公司股票增值帶來收益的權利。這就構成了管理層追求自身利益最大化的一個重要方面。如果一個企業的經營業績良好，那么其股票的價格就會上升，由此帶給持有本公司股票的管理者巨大的收益；反之，則會帶給持有本公司股票的管理者巨大的損失。所以，管理者出于追求其自身利益最大化的目的，就會在企業經營業績不理想的時候，調整盈余來達到影響股價從中獲益的目的。
（二）管理者獲取報酬動因
報酬由顯性報酬與隱性報酬構成，顯性報酬有公開的獎金、年薪等，而隱形報酬多指職位的穩定度、政治前途等。報酬與企業管理層的經營業績有莫大的關聯，而財務報表中的盈余信息是考量管理人員經營業績的重要依據。因此，管理人員為了獲得更多的獎金、更好的政治前途等，就有可能調整當期盈余使之更有利于自己的目的。
（三）經理人市場聲譽動因
經理人市場是從外部監管公司管理層的重要機制。在健全完善的經理人市場上，聲譽良好、經驗豐富和能力較強的高級管理人員往往會被高薪聘用，得到大量的工作機會；相反，則往往面臨失業的危險。一般來說，高級管理人員其經營的業績越好，其在經理人市場上的價值與地位就越高。由于企業高級管理人員的經營業績是和企業財務報告中的盈余信息緊密相連的，所以，盈余管理成為了企業高級管理人員在經理人市場上獲得良好聲譽的手段。
二、上市公司管理層利益激勵對盈余管理的影響
激勵機制主要由利益激勵、晉升激勵和榮譽激勵構成，其中利益激勵是核心。由于不能用數據來衡量晉升激勵和榮譽激勵的水平和程度，并且目前我國對于管理層的激勵以利益激勵為主，所以，本文將管理層激勵的概念界定為從利益方面進行的激勵。利益激勵一般由薪酬激勵、股權激勵和持股激勵三種方式構成。
（一）上市公司管理層薪酬激勵對盈余管理的影響
薪酬激勵是指管理層基于企業當前業績的激勵，主要指管理層的工資薪金等。企業與管理層的報酬契約是以企業經營業績為依據簽訂的，目的是激勵管理層人員更加努力認真地工作。但報酬契約的簽訂也使管理層產生了進行盈余管理的動機，很可能會導致高管為實現自身的利益最大化而進行盈余管理。Guidry（1998）發現，大型跨國公司分部的經理在無法達到其獎勵計劃規定的盈余目標時，他們更可能遞延收益；而當其獎金計劃無上下限約束時，傾向于選擇增加收入型應計項目。這些均說明管理層薪酬與盈余管理之間確實存在一定聯系。筆者認為，如果將管理層的報酬與企業的經營業績聯系在一起，那么根據經濟人假設，必然會導致管理層為了獲得更多的利益而調整經營業績。于是筆者認為，盈余管理程度與管理層報酬是正相關關系。
（二）上市公司管理層股權激勵對盈余管理的影響
股權激勵是管理層基于企業長期業績而得到的激勵，主要方式有股票期權、限制性股票和股票增值權等。股票期權指上市公司把在將來約定的一定期限內以一種事先確定的價格購買一定數量公司普通股的權利給予企業高級管理人員和技術骨干，同時對出售股票的期限做出規定。限制性股票指的是上市公司對于激勵對象按照確定的條件給予其一定數量的本公司股票，但條件是在股權激勵計劃規定條件范圍內時，才可出售。而股票增值權是指上市公司授予激勵對象一定的權利：在未來一定時期內，符合規定條件時，獲得確定數量的股票價格上升所帶來的收益。相比較管理層持股來說，股權激勵的收益并不能在短期內兌現，而股權的增值與企業價值的增值是緊密聯系的，就會促使管理層對于企業的長期利益和發展產生更多地關注，長此以往就會實現以未來可獲得的股份和可取得的收益來激勵管理層的目的，那么與之相比，完善的股權激勵會具有更為明顯的優勢。此外，從股權激勵相對于薪酬激勵所具有的長期性來看，筆者認為股權激勵不僅不會產生盈余管理的行為，而且能夠提升管理層對于企業的歸屬感，并產生主人翁的責任感，故而會更關注企業的發展這方面。所以筆者認為，盈余管理程度與股權激勵中管理層獲得的權益比例負相關。
（三）上市公司管理層持股激勵對盈余管理的影響
持股激勵是指管理層以與所有者約定的價格來購買一定數額的本企業股票，并且享有股票的一切權利，當年可以兌現股票收益。其實現的方式包括績效股員工持股計劃和管理層收購等。管理層持股可以有效地將管理層的個人利益與企業經營業績聯系起來，但同時，這一激勵方式可能會存在弊端：管理層持有一定數量的股票并擁有所有權，但若比例過高，可能會造成兩權分離失去效用等。根據上市公司股權激勵規范意見（試行）的規定，上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司同種類股票總額的10%；非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過股權激勵計劃獲得的股票累計不得超過公司股本總額的1%。這些規定使得上市公司管理層持有的股票只占發行在外股票的極少部分。如果管理層持股數量和比例極低的話，就會使得管理層無法真正站在股東的立場和角度來經營和管理企業，那么股權激勵的長效約束作用就會無法得到有效的發揮。我國的股權激勵制度實際上促進了管理層為增加其個人收益而進行的盈余管理行為。由此得出，管理層持股數量和盈余管理之間呈現正相關關系。
三、基于管理層利益激勵視角規范上市公司盈余管理的建議
規范上市公司盈余管理不僅能為我國上市公司所有者優化其公司治理結構提供參考而且對完善監管政策和優化市場資源配置起到重要的作用。綜合以上的理論研究分析給出一些相應的建議。
（一）完善管理層激勵制度
合理有效的股權激勵制度能使得股權激勵的效果得到最大程度的實現。因此公司非常需要一個科學合理的股權激勵方案。我們必須科學周密、規范嚴格地設計股權激勵方案。具體來說，要做到設計合乎規定，理論依據充足有力，認真細致地考察管理層的各項股權激勵所包含的指標。并且也必須做到從公司的實際情況出發，合理的將各設計要素結合起來實現股權激勵方案來達到最優效果的目標。
（二）完善上市公司治理結構
有效的治理結構不僅對管理層有激勵的效果，而且可以約束管理層的行為，所以，股權激勵的基礎是上市公司的治理結構。在我國上市公司中，大部分都是具有國有性質和家族性質的公司，這就出現了我國上市公司獨有的“一股獨大”與“所有者虛設”并存的獨特現象。從根本上來說，并不存在國有股可追溯的最后委托人，而人不擁有對生產資料合法的產權，當然也用不著對擁有生產資料合法產權的任何企業、個人承擔責任。這些做法會造成權力巨大到不合理而產生的監管與約束，如果會計缺乏必要的監督時則這種情況更甚，因此管理層為了實現自身利益最大化而進行盈余管理的后果也相當嚴重。為了更好的督促、監督、檢査上市公司加強內部控制建設，就應該采用一些積極有效的措施，加強內部控制的作用機制，促使上市公司信息披露的更為完善，從而對管理層進行盈余管理的行為進行有效的抑制。
（三）建立和規范經理人市場
規范的職業經理人市場既可以使股權激勵的作用得到充分發揮，又能使管理層進行盈余管理的行為得到充分的抑制。職業經理人這一寶貴資源只有通過合理的市場配置，才能發揮其最大效用。完善規范的職業經理人市場的建立必須以保證職業經理人的獨立性為前提。筆者建議可以通過競爭機制的引入、淘汰機制的充分發揮以及聲譽機制的良好建設等方面來使職業經理人更加獨立。具體有以下幾個方面：（1）引入競爭機制，使得職業經理人市場發展的更市場化、專業化，以便職業經理人的資質和業績的評定能夠在良好的市場環境下進行；（2）實行淘汰機制，使職業經理人市場更加具有流動性和充足性；（3）建設聲譽體制來區別對待不同的職業經理人，如果一個職業經理人擁有良好的聲譽，那么自然受業主歡迎，薪酬也會升高；反之，則自然會被市場所淘汰。（4）加快經理人的職業化。建立經理人市場的前提是經理人的職業化，那么對于推進經理人職業化的具體有以下幾個措施：取消國有上市公司經理人的行政級別，使得經理人變成一個獨立的職業系列；對職業經理人專業素質的培養要加強，進一步的建立和完善各種教育培訓體系。
參考文獻：
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股權激勵的看法范文4
[關鍵詞] WTO 國企經營者 薪酬激勵 調查分析
一、前言
“1999年千家國企經營者問卷調查報告”表明 ，82.64%的經營者認為，我國經營者隊伍建設的主要因素是“激勵與約束不足”；63.62%的經營者認為，影響企業經營者發揮作用的主要原因是“激勵不足、積極性沒有真正發揮”。加快經營者薪酬制度的改革已成為國企改革的一項重要課題。
2001年11月10日，我國正式加入了WTO。隨著WTO協議在我國經濟中的全面履行，全球化的人才競爭將成為企業競爭的焦點。外國企業要與企業展開有效的競爭，最簡便易行的辦法就是用高工資將高素質的人挖走。事實上，回顧改革開放20年，許多優秀的人才都流向了外企或外國。像電信行業，許多優秀的人才已經流到了愛立信、摩托羅拉、諾基亞、西門子等大型跨國公司。為了使國有企業積極參與國際市場的競爭，就必須扭轉這種長期以來的經營者薪酬過低的狀況。同時，WTO規則的履行，作為一種強制性的制度變遷，客觀上也要求政府有關部門加快經營者薪酬制度的改革步伐。換言之，國企經營者薪酬制度的改革已從誘致性向強制性的方向轉變，國家已決定在近期推出國企薪酬制度改革的新舉措 。
面對WTO后的新形勢，經營者對薪酬制度有什么新的想法，他（她）們對WTO后的薪酬有何期望，員工對經營者薪酬持什么觀點，今后國企經營者的激勵重點應放在哪里？針對這些，我們于2001年12月—2002年3月，對華東地區部分省、市的國有企業經營者展開了一次調查。在調查中，我們以經營者對WTO后的薪酬期望作為研究的重點；在上，我們以問卷調查為主，同時輔以實地走訪（以浙江、福建和上海為主）。共發放問卷表258份 ，收回問卷106份，其中有效問卷95份，有效回收率為36.8%。通過對部分未填寫問卷和填寫問卷企業的對比分析，未發現系統性偏差，說明本次調查結果有效。我們在本課題研究中，除了充分利用問卷資料外，還對一些有分歧的事項作了專門的或補充性的調查。研究結果顯示，國企經營者對我國入世后的薪酬結構、薪酬提升幅度等的期望持樂觀態度。但由于國企經營者的薪酬與其他類型的企業（如三資企業）相比，差距仍然較大，如何在WTO后國外公司（主要是跨國公司）全面進入的情況下，留住國企經營者，吸引其他優秀經營者來國企創業，任務艱巨、壓力很大。因此，繼續深化國企經營者薪酬制度改革，盡快建立適應市場經濟特點并與全球化經營相適應的經營者薪酬體系已成為當前國企改革的重中之重。
二、薪酬激勵：員工對經營者收入的看法
黨的十五屆四中全會指出，必須“建立與企業制度相適應的靈活的收入分配制度，特別是建立有效的激勵機制，獎懲嚴明，這樣才能充分調動企業經營者和廣大職工群眾的積極性。”這表明，有效的激勵機制就是要通過企業完善的政策來發揮經營者和員工的潛能，鼓勵經營者和員工為實現企業的目標而努力工作。經營者的薪酬激勵機制是研究經營者對薪酬的需求是什么，如何對待和評價經營者的工作績效，怎樣讓經營者對自己的薪酬有滿足感，并激發經營者更加努力工作的熱情等問題為其使命的。
在我國加入WTO的半年里，已有許多外國企業和大量資本進入我國，跨國公司在中國設立的分廠或建立的分、子公司已開始向國企經營者“招手”。如何在事業留人的基礎上提高國企經營者的薪酬水平，已為越來越多的人重視。
1、員工與經營者的收入差距多大為好。提高國企經營者的薪酬水平，職工會怎么看，他們能認同嗎？從我們的調查情況看，有一點是肯定的，即都贊成提高經營者的薪酬，但在員工與經營者收入差距方面，員工和經營者們的看法不盡相同。表1是我們對問卷資料整理獲得的有關數據。員工們對3—5倍差距的認同度最高，占樣本數的69.2%，這一點與經營者們的看法大體一致（占68.5%）；但在其余選擇中，觀點有所不同，員工傾向于1—2倍（占21.6%），而經營者則傾向于5—10倍（占16.8%）。從我們對浙江省的一些國有企業的走訪（補充調查）中發現，經營者與員工收入比，最大的一般是6倍，最小的是1．8倍。
表1 員工與經營者收入差距的期望比值（%）
收入差距 無 1—2倍 3—5倍 5—10倍 7—10倍
經營者的期望值 0 9.7 68.5 16.8 5
員工的期望值 0.4 21.6 69.2 6.2 2.6
有些員工認為，加入WTO后提高經營者收入沒錯，但差距不宜過大，應在3—5倍為好。也有員工認為，對那些經營能力強、企業效益好的經營者，其與員工的差距即使是20倍也不過分。我們通過綜合問卷資料和實地調查，華東地區國有企業員工一年的平均工資大約1萬元（有的省份只有5000元左右），經營者年收入為10萬元已感到很高了（即，員工與經營者的收入差距以不超過年均工資的10倍為好）。雖然從總數上看，國企經營者的薪酬水平仍然偏低，但企業若能抓住WTO所提供的機遇，把整個企業薪酬的“盤子”做大，經營者的收入總數就必然會得到較大的提高。
2、員工對經營者薪酬激勵的期望。遵循公開、公平、公正的薪酬激勵原則，形成一套有效的獎懲制度，使經營者的能力與個人收入分配直接掛鉤是員工們最關心的問題之一?！耙粋€能人救活一個廠”，一個有才華的經營者是企業經營成功的關鍵。表2是員工對經營者的能力與相應取得的收入之間所作的一個評價（表中僅取前五位）。從表2中可以看出，在經營者的各項能力中，員工們最注重的是“工作業績”，名列第一，有90.2%持相同看法。企業能否在WTO后的新形勢下取得競爭優勢，獲得理想的回報，是衡量一個經營者是否稱職的最基本標準，也是其應否享受那份薪酬的最起碼要求；其次是管理水平，贊成率達86.8%。向管理要效益，提高企業適應WTO后的經營管理水平，是衡量經營者的一個重要手段，也是對其能否獲取較高薪酬的一個考核標準。在這次問卷中，專業知識得到了許多人認同，認同率達85.1%，這與我國加入WTO以后對經營者人才素質的內在要求是密不可分的。講誠信已成為當前的一個新潮流，在我國加入WTO后的新形勢下，“誠信度”已成為衡量一些地方政府業績的重要標準，如浙江省明確提出了打造“信用浙江”的口號，并具體落實了措施和行動。為此，本項調查中，經營者的品德威望也為廣大員工所重視。表2中的“其他”項，主要是指經營者的學歷水平、人際關系、資歷等內容，它也得到了員工們的普遍關注。
表2 員工對經營者能力與薪酬關聯度的評價
項目 樣本總數百分比（%） 重要性排序
管理水平 86.8 2
工作業績 90.2 1
品德威望 79.5 4
專業知識 85.1 3
其他 53.7 5
注：此問題為多項選擇
員工對經營者的要求是經營者薪酬激勵的前提。表3作為與表2相銜接的一項調查，按員工對經營者期望的高低作了排列 。那么，中國加入WTO后，一名合格的經營者應具備什么樣的條件呢？有93.6%的員工認為是提高企業效益，為廣大員工增加收入，名列此項調查的第一，同時提高福利也是員工對經營者的一項重要期望（占樣本的57.1 %）?！笆怯驳览怼?，作為企業來講，增加收入才是經營者的真本事。經營者如何在全球化經營的新形勢下，合理合法地獲得高的收入是國有企業發展的根本，也是企業經營者增加薪酬的基本源泉。排列第二位的是“關心員工”，占樣本總數的84.2 %，這是經營者必備的基本素質之一?！耙匀藶楸尽?、關心員工作為管的一條基本原則，它要求經營者在工作上為員工提供發展的空間，如培訓機會、晉升機會、公平競爭的工作環境等。具有開拓創新的意識和能力是員工對經營者要求的另一項內容，它占樣本數的68.6%。我國加入WTO，意味著將在更大的方面進行改革開放，若經營者不具備開拓創新的能力，將很難在全球化競爭的市場環境中爭取主動，也難以為企業創造更好的效益。此外，員工對經營者的工作作風（如辦事高效、誠信踏實及樂觀向上等）也提出了很高的要求。
表3 員工對經營者的要求
期望值 次序
關心員工 84.2 2
增加收入 93.6 1
提高福利 57.1 4
辦事高效 48.9 5
開拓創新 68.6 3
誠信踏實 47.9 6
樂觀向上 32.1 7
注：此問題為多項選擇
在我們的一些實地調查中，員工們對經營者的要求還隨企業狀況的好壞有所不同。盈利好的企業，他們將“關心員工”放在最重要的位置，而虧損企業的員工則認為增加收入、提高福利最重要。部分企業的員工提出強化經營者績效考核的要求，他們認為“員工下崗而無能的領導不下崗”是不能讓人信服的。
三、薪酬制度設計與經營者的期望
加入WTO后，經營者對薪酬水平是一種怎樣的期望，他們對薪酬制度有什么要求，他們在薪酬方面與員工的看法有何分歧，他們對重新擇業的態度又是怎樣……。圍繞這些問題，我們分以下幾點進行了調查。
1、經營者對傳統薪酬制度的看法。長期以來，國企經營者的薪酬制度過于單一，激勵機制重精神獎勵輕物質獎勵。表4是我們對問卷資料所作的匯總，表4中經營者對傳統的物質與精神激勵制度滿意的只有4.2%，13.7%的經營者認為基本滿意，他們認為，政府對經營者的激勵形式滯后，尤其是精神激勵的內容與方法過于陳舊，物質激勵的差距拉不開。82.1%的經營者對傳統的物質與精神激勵均不滿意，認為物質和精神激勵都還遠遠不夠。表5是按不同的年齡段對經營者的薪酬期望（剔除了精神獎勵因素）所作的，表5可見，“56歲以上”這組經營者對傳統薪酬制度的不滿意率最高，達到88.5%，滿意率最低，僅為1.9%；滿意度相對較好的是“35歲以下”這組的經營者，其滿意率為5.5%，不滿意率為78.1%，這可能與這組經營者的學歷水平、專業知識等較其他組高有關 。
表4 經營者對傳統的物質與精神激勵制度的滿意度（%）
經營者的滿意度
滿意 4.2
基本滿意 13.7
不滿意 82.1
表5 不同年齡的經營者對報酬的滿意狀況(%)
35歲以下 36—45歲 46—55歲 56歲以上
滿意 5.5 3.2 2.7 1.9
基本滿意 16.4 13.3 15.4 9.6
不滿意 78.1 83.5 81.9 88.5
針對表4、表5中“不滿意”（如表4的平均比率高達82.1%）的情況，我們進行了補充調查，在上海、浙江兩地對部分國有企業進行了實地訪談，表6是我們的調查結果，基本與問卷結果一致。可能是由于這兩個地區的經濟發展速度較快，經營者的收入相對于江西、安徽等地要高出許多，所以滿意度提高，即有11.6%的經營者認為滿意。但不滿意率仍然很高，達75%。這表明，深化WTO形勢下的國企經營者薪酬制度改革已迫在眉捷。
表6 經營者對收入現狀的滿意度（%）
滿意度
太低 75
尚可 13.4
滿意 11.6
2、經營者違反薪酬制度，在經濟上出事的成因分析。從委托角度分析，由于國有企業產權關系不明確，委托雙方目標不一致，加之經營者在委托關系中，往往具有信息上的優勢。這就為部分經營者進行“內部人控制”創造了條件，從而致使各種“灰色收入”、違法違規收入杜而不絕，造成國有資產的大量流失，也極大地影響了廣大經營者的經營積極性。表7是基于國有企業實踐所作的調查，從該表提供的數據看，制度缺陷、監督約束乏力是國企經營者在經濟上“出事”的最重要原因，占調查樣本的88.5%；物欲膨脹，缺乏自制力是另一個重要原因之一，占總樣本的66.7%，這與委托分析是一致的，即關鍵出在經營者的“道德風險”和“逆向選擇”上，尋求有效的監管機制，強化對經營者的激勵和約束是防范經營者在經濟上“出事”的治本之策。表7中“收入太低、心理不平衡”沒有為大多數經營者所認同，只占樣本數的11.2%。這說明我國絕大多數國企經營者的心理素質是很高的。
表7 經營者在經濟上“出事”的原因分析（%）
主要原因 所占百分比
制度缺陷，監督約束乏力 88.5
物欲膨脹，缺乏自制力 66.7
收入太低，心理不平衡 11.2
注：此問題為多項選擇
3、經營者獲取合同規定的較高收入的心態。表8反映的是國企經營者面對合同規定應當獲得的較高收入，而經營者不敢拿的原因。其中前三項影響因素分別是：怕與職工收入差距拉得太大，從而影響干群關系，這種情況占樣本總數的85.3%；怕引起班子不團結的占84.2%；怕今后工作難開展的占72.8%。這些調查數據表明，經營者在對薪酬制度不滿的同時，深知這項制度改革艱難，在對有關部門提高經營者收入的舉措心理認同的同時又心存疑慮，在希望提高收入的同時又對合同規定的高收入存在較多“人際關系”上的擔心。這一系列矛盾的解決，已成為我國加入WTO以后國企經營者激勵機制建設中的重要研究課題。
表8 經營者對應獲取的較高收入的擔憂狀況(%)
擔憂因素 所占比例
怕和職工收入差距太大，影響干群關系 85.3
怕引起班子不團結 84.2
怕今后工作難做 72.8
怕被人非議，影響威信 45.7
怕危及家庭安全 17.6
注：此問題為多項選擇
4、經營者績效評價方式的選擇。績效評價方式是經營者薪酬制度設計中的重要內容。經營者績效評價具體有三種方式，見表9所示。表10是企業三種績效評價方式的情況，其中應用最普遍的評價基準是財務績效，占調查樣本的51.2%，其次是“團體績效與個人績效的統一”這一基準，占樣本數的32.1%。從財務績效這一基準看，由于企業的情況不同，在具體評價經營者績效的過程中必須立足長遠、制定統一規范的考核指標，在實際操作中建立一個公平的“起點”：如考核企業應將國內外同行業平均效益水平作為重要標準，考核指標應以“銷售收入增加值”、“利潤增加值”和“資產（原值、凈值）增加值”為主要指標，對于新項目或技改投入的開發期、成長期應當與資產負債情況掛鉤，激勵經營者靈活運用別人（外部）的資金（如參股、控股等）為國有資本收益增加服務等。為了進一步適應WTO條件下對經營者績效的評價，一方面要進一步完善財務績效評價基準的方式和方法，探索經濟增加值（EVA）、自由現金流量（FCF）和綜合記分卡（BSC）的應用途徑。另一方面，應當積極推行財務與非財務績效、團隊績效與個人績效評價方法的應用，提高國企經營者業績評價的性。
表9 經營者績效評價方式的選擇
基準 財務績效 非財務績效 團隊績效 個人績效
選擇
方式一 √
方式二 √ √
方式三 √ √
表10 經營者績效評價方式的應用
績效評價方式 所占百分比
財務績效基準 51.2
財務績效與非財務績效統一的基準 16.7
團隊績效與個人績效統一的基準 32.1
5、經營者對WTO后薪酬水平的期望。國企經營者的薪酬水平是個復雜問題，個體差異大，影響因素多。從國內一些研究報告所公布的經營者收入情況看，存在以下二個問題：
一是經營者收入水平受地區環境因素的影響較大。因我們是以華東地區的部分國有企業為對象進行調查研究的，在該地區中收入差距約為5倍，最高的是上海市，該市實行年薪制的國有企業經營者平均年薪為6.1萬元，最低的為江西省，平均為1.2萬元。從全國來看，這一差距可能更大，如1999年上市公司經營者收入最高的是廣東省，為79473元，最低的是貴州省，為13491元，兩者相差約6倍 ；2000年上市公司中經營者收入差距進一步拉大，東西部差距最大的達50倍，一般都在5倍至10倍之間 。據最近國家勞動和社會保障部工資研究所的調查 ，目前國有企業經營者正常收入低于兩萬元的占總數的62%。而對中央直屬40家大型企業的調查則顯示，企業高級管理人員的工資水平也比較低。四家在港企業的老總平均收入40多萬元，最多的63萬元。內地36家企業的老總平均年收入只有6萬多元，最高的是中國化工總公司，年薪21萬元，最低的是中國第二重型機械廠，只有1.2萬元。而歐美的大型企業，其高級管理人員的薪酬待遇高得驚人，且不說股份及期權等收入，僅年薪就是幾百萬、幾千萬甚至上億美元。企業經營者年收入是中產階級的12倍。
二是經營者收入受行業因素影響明顯。以上海市為例，信息行業為7.2萬元，醫藥生化行業為6.5萬元，分別高于平均水平（平均年薪為6.1萬元）的18%和6.6%；而消費品行業為5.9萬元，建筑行業為5.4萬元，分別低于平均水平3.3%和11.5%。
表11是我們對問卷資料所作的統計，目前，華東地區的國企經營者平均收入要高于全國水平，其年正常收入低于兩萬元的僅占總數的36.4%，比國家勞動和社會保障部工資研究所的調查數據62%低41.3%。其中，2—4萬元和4—6萬元兩個層次的經營者占54.7%，占全部經營者的一半強。
表12是針對WTO后的新情況設計的一個薪酬計劃，我們將最低收入確定在5萬元以下，最高收入確定在20萬元以上 ，并按年齡段進行了統計。表12顯示，不同年齡的經營者對WTO 后的薪酬期望，有一個共同點，即對5—10萬元這段薪酬期望值的認同度大體相同，基本接近一半。同時，被調查的經營者對10—20萬元這段的薪酬要求也非常強烈，而低于5萬元薪酬的經營者則非常少。這表明，國企經營者對未來薪酬的預期持樂觀態度，這也表明，國企經營者對加入WTO后的我國經濟的發展具有很強信心。
表11 企業經營者年收入狀況(%)
2萬元以下 2—4萬元 4—6萬元 6—10萬元 10—50萬元 50萬元戶以上
比重 36.4 35.8 18.9 7.9 0.8 0.3
表12 不同年齡的經營者對薪酬的期望值(%)
35歲以下 36—45歲 46—55歲 56歲以上
5萬元以下 1.2 1.8 2.6 5.4
5—10萬元 50.6 47.6 52.3 56.3
10—20萬元 39.4 41.2 39.1 36.4
20萬元以上 8.8 9.4 6.0 1.9
6、經營者對重新選擇職業的態度。面對WTO后外資的大量涌入，以及國外公司的紛紛進入，國企經營者是否有跳槽到跨國公司的分、子公司（或其他三資企業）去工作的打算呢。從收回的問卷調查數據中，我們很難對這一問題作出預期的統計 ，但我們所設計的另一問卷項目，即“假如讓您重新擇業，您在薪酬和事業兩個方面更注重選擇哪種”，可以彌補這項調查的不足。表13按年齡段進行了統計，35歲以下的經營者更注重事業，56歲以上的經營者更看重薪酬。從表中的數據分析，年齡和薪酬，以及年齡和事業之間呈現的是一對相反的線性關系，見圖1所示。
表13 不同年齡的經營者對重新選擇職業的態度(%)
35歲以下 36—45歲 46—55歲 56歲以上
選擇薪酬高的企業 14.6 36.5 55.6 78.9
選擇事業發展前景好的企業 85.4 64.5 44.3 21.1
薪酬 薪酬
或事業
事業
年齡
圖1 年齡與薪酬、事業之間關系的示意圖
四、激勵機制：效果與評價
采用多種形式或手段，全方位推進國企經營者薪酬體制的改革，是我國加入WTO后國企激勵機制構建的重要途徑。從調查情況看，相當多的國有企業已不同程度地對年薪制、股權制等激勵方式進行了探索，但經驗和問題并存，尤其是一些企業因缺乏對這些激勵方式的認識，實施效果不盡理想。
1、經營者薪酬激勵的方式及其效果。與國外的跨國公司相比，我國國企經營者的經營風險、職位風險較低，收入相對也較低。為加快WTO后國企經營者激勵機制的形成，必須進一步規范和完善經營者物質激勵的有效途徑，通過多元化的激勵方式，增強經營者的積極性和主動性。當前，常用的經營者激勵方式主要有：基薪、風險收入、職務消費、股權收入、非股權分紅收入等。前兩種是短期激勵，后兩種是長期激勵，職務消費介于其中。
——基薪和風險收入，這兩者共同構成年薪激勵。年薪是指以企業一個生產經營周期即年度為單位確定的經營者的薪酬收入。從調查情況看，一些實施年薪制的國有企業，其基薪收入所占比例均較小，一般約占整個年薪收入的30%左右；風險收入所占比例較大，一般約占整個年薪的70%左右。
——職位消費。它是指經營者在任職期限內為維護行使經營者管理職能所消耗的費用。職位消費包括經營者的各種福利、辦公費用（辦公用品、電話費、辦公設備折舊等）、費用（小車折舊、司機收入、油耗及車輛管理費用等）、招待費用、培訓費用、信息費用和經營者用公款進行的其他消費。對職位消費的控制，實踐中主要有兩種做法：
一種是職位消費報告制度。即參照監察部、國家經貿委和全總1995、1998年關于在國企實行業務招待費報告制度的兩個規定，對國有企業在生產經營中的經營者職位消費（如辦公室裝修、電話費、公車使用費、出差出境費、請客送禮費等）情況由經營者本人向職代會定期報告。這種方法操作相對簡便，但實踐情況很不規范；有的企業有職位消費全年定額，有的沒有，可以敞開口子花；有的企業經營者職位消費實行單獨列支，而很多企業則沒有單獨列支，直接攤入企業成本（如辦公室裝修攤入基建成本，出差出境費攤入管理成本）；有的企業經營者沒有向職代會報告，也沒人過問。
另一種是職位消費貨幣化制度。即把經營者的電話費、公車使用費、出差出境費和請客送禮費等，根據預期的銷售或利稅額規定一個基本比例，將現金打入經營者的個人賬戶；同時取消這些費用的公款列支。這樣既可以為國家和企業降低成本，又可使經營者的貨幣收入提高并激勵其節約開支。從調查中，我們發現已有約21%的國有企業采用了這種消費貨幣化的制度。
——股權收入，也稱分紅收入或紅利。它是指經營者由于持有企業實際或虛擬股份而在年度或若干年度后享受到現金、實物、紅利、補充養老金等相關的權益性收益。根據基本權利和義務的不同，股權激勵方式可分為三種類型：（1）現股激勵，它是公司通過獎勵或參照股權當前的市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時獲得股權。同時規定經營者在一定時期內必須持有股票，不得出售。（2）期股激勵，它是公司和經營者約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經營者在購股后再出售股票的期限作出規定。（3）期權激勵。它是公司給予經營者在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量股權的權利，經營者到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經營者在購股后再出售股票的期限作出規定。
不同股權的激勵模式具有相應的權利和義務，表14對其作了比較說明。股權的三種激勵模式一般都能使經營者獲得增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值。但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面卻有所不同，詳見表14。
表14 不同股權激勵類型的權利義務比較
增值收益權 持有風險 股權表決權 資金即期投入 享受利潤
現股 √ √ √ √ ×
期股 √ √ × × √
期權 √ × × × √
現股和期股激勵都在預先購買了股權或確定了股權購買的協議，經營者一旦接受這種激勵方式，就必須購買股權，當股權貶值時，經營者需要承擔相應的損失。因此，經營者持有現股或期股購買協議時，實際上是承擔了風險的。在期權激勵中，當股權貶值時，經營者可以放棄期權，從而避免承擔股權貶值的風險。現股激勵中，由于股權已經發生了轉移，因此持有股權的經營者一般都具有股權相應的表決權。在期股和期權激勵中，在股權尚未發生轉移時，經營者一般不具有股權對應的表決權。
現股激勵中，不管是獎勵還是購買，經營者實際上都在即期投入了資金。而期股和期權都約定在將來的某些時期經營者投入資金。在期股和期權激勵中，經營者在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時，從即期就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于經營者獲得了購股資金的貼息優惠。其他股權激勵方法，如股票增值收益權、崗位股、技術入股、管理入股等，由于其“享受股權增值收益，而不承擔購買風險”的特點，與期權激勵類似。
——非持股分紅收入。即不持有企業股份的經營者享有的紅利收入。設計“非持股分紅激勵”的原因，一是大型或特大型國企董事長和總經理所持股份非常有限，持股激勵強度不大；二是假如股東都是法人也無法讓董事長和總經理持股；三是國有獨資公司和未改制的非股份國有企業經營者無法持股；最后，讓沒有持股的經營者享有部分企業“剩余”，這本身就是對經營者人力資本價值的直接肯定，其激勵作用是持股激勵不可替代的。
表15是我們對問卷調查資料加以整理后，所獲得的國企經營者激勵模式的構成情況。即，主要有三種結構，一是年薪制結構，即基薪加風險收入；二是基薪加職務消費收入和非股權分紅收入；三是基薪加職務消費收入和股權收入。表16是經營者對物質激勵方式的期望值，其中年薪制是當前國企經營者激勵的主導方式，經營者認同度高達76.5%；同時，經營者對其他幾種方式也給予了極大的期望。表16中的“其他”是指提高養老、醫療等保險的激勵方式。
表15 經營者激勵模式的構成
基薪收入 風險收入 職務消費收入 股權收入（包括期權） 非股權分紅收入
結構一 √ √
結構二 √ √ √
結構三 √ √ √
表16 經營者對物質激勵方式的期望值（%）
備選答案 期望值
年薪（基薪加風險收入） 76.5
非股權收入 48.6
職務消費 27.9
股權收入（期權收入） 20.1
其他 35.6
注：此問題為多項選擇
2、對年薪制激勵方式的評價。表17是對經營者實施年薪制的一項調查，絕大多數經營者認為，實施年薪制對調動經營者積極性有重要作用，亦即，它突出了企業法人代表承擔的經營責任，提高了經營者的收入。在表17中，其認同度達82.1%。然而，由于國有企業治理結構尚未理順，經營者與企業領導班子其他成員間的關系很難處理。事實上，經營者本來就是一個比較明確的概念，是指受雇于出資者進行經營操作的人。但目前實施年薪制的許多企業，其激勵對象囊括了總經理、黨委書記等若干人，使激勵范圍擴大化，即將企業管理層等同于經營層，拉升了企業高層人員的收入水平，既加大了企業經營成本，也導致一些經營者短期行為增加，沒能取得預期的激勵效果，具體數據詳見表17。
表17 經營者對年薪制實施效果的評價（%）
評價 所占百分比
能夠調動經營者積極性 82.1
加大了經營成本 10.8
經營者短期行為增加 7.1
3、對股權激勵方式的評價。到目前為止，上海、杭州、廈門、蘇州等地政府有關部門和國有資產管理機構均出臺了關于股權激勵的規定 。這些規定主要面向國有控股、國有獨資企業，涉及行業包括紡織、冶金、電子、商業、房地產等。從積極的一面看，股權激勵的好處是 ：①有助于增加經營者經營企業的積極性，促使其愛崗敬業，精心經營；②有助于經營者自身價值的實現，減少和杜絕“灰色”收入；③促使經營者收益的中長期化；④有助于解決經營者的短期行為，確保國有資產的保值增值。然而也應當看到，股權激勵方式本身尚有待完善，其存在的一些問題需要我們妥善地加以解決。表18是經營者對股權激勵方式認同度的一項調查，從該表中可以看出，不同年齡段的經營者對股權的認識是不同的，35歲至45歲的經營者偏好于股權激勵，約占樣本總數的78.9%。
表18 不同年齡的經營者對股權激勵方式的認同度(%)
35歲以下 36—45歲 46—55歲 56歲以上
認同度 45.1 33.8 16.6 4.5
在肯定股權激勵積極作用的同時，經營者也指出了股權激勵的不足。表19是經營者對股權激勵的總體評價（本表選擇了比率最大的四項加以列示），其中，絕大多數經營者認為“難以操作”是目前期權激勵最大的問題，占樣本總數的83.1%。這正如一些學者所說，國企經營者很多本身就是行政任命出來的。在政企不分的情況下，很難界定經營者的績效，不宜實行股權激勵。這是因為，當政企不分有利于企業時，經營者獲得股權增值收益是不合理的，對公司股東和其他員工也是不公平的；當政企不分不利于企業時，經營者當然也就不會愿意承擔股權貶值的風險。同時，“拉大了收入差距”這一觀點也得到了76.8%的經營者的贊同。對多數大型國有企業來講，股權則意味著對經營者的巨大補償，容易在企業中產生負面效應，怎樣防止股權激勵對經營者和員工收入差距擴大的影響，需要結合我國國情加以認真解決。
43.6%的經營者認為，經營者持股并不能解決“內部人控制”問題，經營者的“道德風險”（有人將其概括為拿“黑錢”）仍然存在。在沒有形成有效的管理約束機制的情況下，簡單的股權激勵并不能解決經營者的腐敗問題。從經濟學角度講，不恰當的股權激勵可能會引起邊際效用遞減。在所有者主體不明確、法人治理結構不完善、政企不分的情況下，國企經營者的約束機制是非常薄弱的。簡單的給予這些經營者股權激勵，不僅不能引導經營者的長期行為而且在管理機制不健全的狀況下，有可能變成一種不平等的福利，甚至演化成一種新的腐敗。此外，也有很多經營者認為，股權激勵的效果不明確，約占樣本總數的37.9%。其理由是，首先，股權激勵并不能使經營者和股東的利益完全一致。股權價值的變動不僅僅取決于經營者的努力，它還受經濟景氣、行業發展等因素的影響。其次，過小的持股數量起不到激勵效果。即由于經營者所持股份在公司總股本中所占的比例極小，使得公司的收益損失落實到經營者的份額很小，難以起有效的激勵作用。
表19 經營者對股權激勵的總體評價（%）
主要觀點 評價比率
拉大了收入差距 76.8
難以操作 83.1
加劇“內部人控制” 43.6
激勵效果不大 37.9
注：此問題為多項選擇
五、結論以及政策建議
我國加入WTO，一方面促進了大批外資的涌入，另一方面許多有實力的國內企業（尤其是重點國有企業）也開始積極地走出國門，那些懂外語、熟悉國內外法規的經營者將變得更為“搶手”。如何留住現有的國企經營者，并吸引其他優秀人才加盟國企經營者隊伍，這里面雖涉及許多的，但提高經營者的薪酬水平，改革現行的分配體制可以說是不可或缺的一項重要環節。
調查顯示，國企經營者對加入WTO后的薪酬激勵予以厚望，并對國有的未來充滿信心。，國內一些企業適應WTO后的新形勢所采取的年薪制、股權制等激勵方式雖然還存在一些制度上和道德上的風險或，但它們畢竟大大充實了對國企經營者激勵機制的內涵，并提供了很多操作性的度量指標。任何制度總不可能做到盡善盡美，經營者薪酬制度的設計與實施同樣存在著許多需要完善的地方。要有效地促使經營者激勵機制的發揮，必須在以下幾個方面加以努力：
1、進一步推進經營者薪酬制度改革，努力提高企業效益，通過推行激勵方式的多樣化來優化加入WTO后的國企經營者的薪酬結構體系。
2、規范和完善經營者的激勵和約束機制。首先，要更新觀念，增強經營者收入的透明度；其次，要強化對經營者的約束和監督，兼顧企業近期效益和長遠效益。
3、建立經營者成長的有效市場環境，不斷創造公平競爭的外部條件，使經營者能夠依靠自己的努力來獲得晉升的機會。同時，積極構建規范的資本市場。
值得說明的是，激勵機制只是國企改革中各項因素中的一部分，經營者薪酬水平的提高最終還是取決于企業效益的好壞。規范和完善經營者激勵機制永無止境，隨著人們對資本市場、經營者市場等國際規則的進一步認同，各種創新的激勵方式將得到深化和發展，一套符合國際慣例，適合國情的經營者薪酬激勵體系將會在國企中成熟和發展起來。
：
1、 國務院．國有大中型企業建立企業制度和加強管理的基本規范（試行）．2000/9/28
2、 企業經營者對宏觀經濟形勢與加入WTO的判斷．中國企業報，2000/11/14
3、 國家計委宏觀經濟院．國有企業經營者收入情況．宏觀經濟研究，2000；12
4、 魏剛．高級管理層激勵與上市公司經營績效．經濟研究，2000；3
5、 張維迎．企業的企業家——契約．上海：上海三聯書店、上海人民出版社，1995
股權激勵的看法范文5
6月5日，中國工商銀行（上海交易所代碼：601398，香港交易所代碼：01398，下稱工行）的年度股東大會如期在香港舉行，但董事會和管理層的薪酬議案沒有能夠提交審議。
工行曾于5月22日公告稱，鑒于有關部門正在制訂銀行董事、監事及高管人員薪酬管理的相關辦法，董事會通過決議，撤回此前既定方案，且不再將該議案提交股東年會批準。
這只是近日國有金融企業薪酬問題系列變局中的一環。事情的導火索是一家被認為非國有機構的公司。今年3月，中國平安保險（上海交易所代碼：601318，香港交易所代碼：01318，下稱平安）年報披露了高管年薪，平安董事長馬明哲2007年的收入6616.1萬元引發輿論熱議。這引起最高決策層關注，甚至就此專門召開會議，了解討論此事，并指定有關部門進行研究。
平安是非國有股份制上市公司，其高管薪酬原則上是董事會范疇的議題，但據稱“此事非常敏感，引發了連鎖反應”。中央匯金公司有關人士稱，匯金因此叫停了工行等控股金融企業原來的薪酬計劃。據悉，管理層的基本思路是，金融企業特別是國有和國有控股金融機構的薪酬，包括銀行、證券、保險各行業，“既要堅持市場化原則，又要與當前國情相符合”。
《財經》記者獲悉，銀監會、證監會和保監會都在根據這一安排了解各行業金融機構高管薪酬的現狀，在提高透明度的同時，爭取提出規范意見。
證監會則通過交易所要求金融類上市銀行年報的補充公告，披露高管的具體薪酬，并針對股權激勵制度連續了兩個備忘錄，收緊相關尺度。
《財經》記者還了解到，銀監會對此事的基本態度是，薪酬問題要堅持改革原則，不走回頭路；但同時要“以科學發展觀作為指導，把方案做細做科學，激勵約束機制要對等”，不能“水漲船高，而水落石不出”。但各監管機構只是提供決策建議，具體辦法應由股東和董事會決定。
據《財經》記者了解，財政部已于此前完成了《國有金融機構薪酬情況的分析》報告，目前正擬定相應的文件，對國有金融各機構的激勵制度進行引導和規范。根據“黨管干部”的特有國情，有關按照業績考核央屬國有金融企業高管的辦法和建議，也將提供給中央組織部門做參考。
連鎖反應
5月11日，民生銀行、招商銀行、興業銀行、北京銀行、中信銀行五家已上市銀行年報補充公告，詳細披露高管、董事和監事2007年度薪酬狀況。此次披露，是相關公司根據上交所要求而統一進行的。以往公司已的年報里往往只公布一個董事、高管薪酬的總額，而不披露到具體名下。
5月15日，宏源證券（深圳交易所代碼：000562）《關于實施2007年度公司部分董事、監事薪酬分配方案的議案》被否決，成為首家股東大會否決董事、監事薪酬分配方案的上市公司。此前的4月22日，宏源證券董事會已經通過了高管薪酬的考核辦法，這次股東大會叫停的只是董事和監事的分配方案，而宏源證券高管中只有董事長湯世生，副董事長李克軍以及總經理胡強是董事會成員，因此其余高管薪酬仍照常發放。
根據宏源證券之后的公告，方案未能獲得通過的原因，是當日投棄權票的99961.0403萬股占出席會議所有股東表決權的94.79％。宏源證券第一大股東中國建銀投資有限責任公司現持股97721.26萬股，顯然正是他們投了棄權票。
宏源證券2007年年報顯示，22名董事、監事和副總經理2007年的薪酬總額為936.01萬元。其中，董事長湯世生174.42萬元，副董事長李克軍55.37萬元，當年10月15日剛剛上任的總經理胡強19.32萬元，劉東、周棟兩名副總經理均為111.28萬元，副總經理兼財務總監許建平為111.27萬元，副總經理栗宏剛為107.53萬元；而監事會主席徐際國和副總經理高濤薪酬分別為65.74萬元和59.74萬元。
這一薪酬在業內并不算高，整個匯金系券商的薪酬事實上在整個行業里屬于中下水平。但據接近匯金公司的有關人士解釋，券商薪酬通常是與業績掛鉤的，但證券行業的業績波動較大，很大程度上是“靠天吃飯”，與高管個人的努力關聯度并不高，所以獎金不能定得過高。
數日后，工行公告稱，5月22日，董事會已經同意撤回了此前擬提交股東大會審議的2008年董事、監事報酬合同及2007年報酬合同和清算結果議案。
根據此前方案，工行董事長姜建清的稅前報酬為160.6萬元，含福利保險費用在內的稅前總收入為179.5萬元。行長楊凱生的稅前報酬為153.4萬元，加福利后總收入為171.1萬元。兩位副行長張福榮、牛錫明的不含福利的稅前報酬分別為138.5萬元和137萬元。而梁錦松等四位獨立非執行董事，則由工行向其發放51萬元或以下不等的稅前報酬。
分析人士認為，工行此番公告表明，除股權激勵計劃外，以財政部為大股東的金融企業高管的薪酬也納入了統籌規范的范疇，具體方案預計不日將出臺。方案出臺前，一些相關的上市公司的高管及董事薪酬方案都將可能暫時擱置。
此前，財政部已叫停了國有控股金融企業的股權激勵計劃。
是少是多？
金融行業的薪酬多少合適，一直是個備受爭議的話題。曾擔任建行獨立董事的日本新生銀行前行長八城政基曾對《財經》記者表示，這些中國大銀行高管需要承擔的責任，與其100多萬元的年薪嚴重不匹配，這和分行行長只有2倍差距，他認為總行行長至少應是分行行長的10倍到15倍左右才合理。一家大型國有商業銀行部門總經理也向《財經》記者抱怨，自己的年薪和股份制銀行相比差距太大。
然而，國有金融企業高管的任命沒有實行市場化之前，圍繞其薪酬和激勵問題的爭議，會將一直持續。
“不是按市場原則選擇的，只能上不能下，還有大量的職務消費，給100萬元我都覺得高了?！眳R金一位負責人談及控股的幾家大銀行的高管薪酬直言不諱。
財政部有關人士也認為，“國有金融機構在人力資源管理市場化程度較低的情況下，仍比照市場化水平提高薪酬”是不合理的。
財政部有關報告稱，國有金融機構薪酬偏離社會平均值的程度高于發達國家，也高于其他發展中國家。據統計，2006年全國城鎮單位在崗職工平均工資2.10萬元，而工行、中行、建行和交行2006年職工平均工資分別為9.89萬元、13.28萬元、10.85萬元和12.14萬元，分別是社會平均值的4.71倍、6.32倍、5.17倍和5.78倍。財政部稱，與此相比，美國銀行人均收入是社會平均收入的2.39倍，渣打銀行和蘇格蘭皇家銀行為2.86倍。
與此同時，2003年以來，國有金融機構的薪酬也保持了快速上漲勢頭。財政部前述報告認為，其中“改制金融機構總部和分支機構的中高層管理人員上漲勢頭尤為明顯”。以2006年總部員工薪酬增速為例，政策性機構中，農發行、進出口銀行分別增長21.03％、16.10％；保險企業中，人保集團增長24.03％；商業銀行中，中行、建行分別增長18.62％、20.76％，均高于14.36％的社會平均工資增幅。
另外，薪酬向管理層傾斜，相同職級存在一定平均主義現象，也為財政部所關注。一是分配關系向總部傾斜。2006年，中行和人壽股份總部的部門總經理平均薪酬分別為93萬元和75萬元，明顯高于一級分支機構負責人69萬元和55萬元的平均薪酬。
二是分配關系向中高層管理人員傾斜。2006年，中行總行中高層管理人員和一般員工人數比例為0.43∶1，薪酬總額比例為1.02∶1。出口信用險總公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.52∶1，薪酬總額比例為1.79∶1。人壽股份總公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.66∶1，薪酬總額比例為2.33∶1。中信集團公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.37∶1，薪酬總額比例為1.35∶1。
此外，金融企業高管薪酬漲幅高于員工工資漲幅，內部收入差距拉大也受到財政部關注。
從上市公司高管薪酬角度看，財政部報告稱，國有金融機構高管人員薪酬普遍高于國內上市公司。2006年，國內上市公司董事長平均年薪30.18萬元，工行、中行、建行和交行董事長薪酬分別是國內上市公司董事長平均水平的4.31倍、5.05倍、4.69倍和5.74倍。
在上市公司中，金融高管的薪酬遙遙領先。上海榮正投資咨詢有限公司日前的《中國企業家價值報告》顯示，在近1500家上市公司中，2007年，各公司最高年薪前五位均為金融企業高管，依次為中國平安董事長馬明哲，年薪6616.1萬元；深發展A董事長法蘭克紐曼，年薪2285萬元；民生銀行董事長董文標，年薪1748.62萬元；中行信貸風險總監詹偉堅，年薪986.6萬元；招行行長馬蔚華，年薪963.1萬元。
在董事長年薪排行榜中，有一半來自金融、保險行業；總經理年薪20強中，同樣有一半金融企業。除了上述已經提及的數位金融高管，興業銀行（上海交易所代碼：601166）董事長高建平（297.6萬元）、中國太保（上海交易所代碼：601601）董事長高國富（295.21萬元）、北京銀行（上海交易所代碼：601169）董事長閆冰竹（268.61萬元）、海通證券（上海交易所代碼：600837）董事長王開國（254萬元）、中信證券董事長王東明（245萬元）、中國人壽（上海交易所代碼：601628）董事長楊超（199萬元），全都在上市公司董事長薪酬20強之列。
榮正董事長鄭培敏表示，從行業比較研究看，金融業各崗位的薪酬平均值均以遙遙領先的數值高居各行業之首，但在持股市值的行業比較中，金融業的董事長與總經理崗位均未進入前三。他認為，這說明，金融業核心高管當期貨幣薪酬過高，但報酬結構不盡合理，長期激勵嚴重不足。
建議與制衡
據《財經》記者了解，目前各相關部門都在就金融行業高管薪酬提出各自的建議。
記者從接近監管部門的知情人士處了解到，目前銀監會已經就國有和國有控股金融企業高管薪酬提出了六點基本看法。
首先是薪酬應與企業戰略的長期目標、經營理念、社會責任及外部環境相一致。之所以要強調企業的經營理念，主要是因為不同的理念會導致不同的風險偏好與戰略選擇。如有的機構因為吸納存款，所以必須是風險保守型的；有的機構則是持服務型理念的；還有的機構沒有存款人和投資人，完全是用自有資金進行投資、經營，不同性質的機構應該有不同的薪酬標準。
第二是績效與風險成本要平衡。這就是說，不能只看賺了多少錢，還要看為此付出了多少人工成本、壞賬成本、撥備成本，要關注資本充足率。
第三是激勵與約束要平衡。薪酬不能只是“水漲船高”而“水落石不出”。如果企業業績下滑，出現虧損，就應該大幅削減薪酬。然而現狀卻是不僅金融企業，很多工商企業都是賺了工資大漲，賠了國家買單，個人毫發無損。
第四是薪酬發放應該遵循“高層和基層平衡，高層與專才平衡”的原則。該人士援引日本企業經驗，在業績不好的時候，高層的工資會大幅下降，基層的領導扣得較少，普通員工無須減薪。至于專才，則應按一定的市場價格付酬。
第五是近期目標與遠期目標要平衡。要避免一些高管在快退休的時候，修改工資原則，為自己謀私利。
第六是政企一定要分開。目前有一些國有但不控股的企業高管，依然在享受公費醫療，有住房和電話補貼，使用公家的司機，甚至不斷地更換新車。“下海就是下海，不能繼續享受干部待遇?！庇嘘P人士稱。
作為側重風險管理的機構，銀監會的意見僅僅是作為建議供各金融企業的國有股東作為參考。股東則需要通過股東大會和董事會明確表達自己的態度。
據《財經》記者了解，財政部目前亦提出了政策建議，這包括股權董事薪酬不與所在金融機構高管薪酬掛鉤，根據其履職情況發放，以避免股權董事與公司高管在薪酬問題上利益趨同；真正發揮薪酬委員會和市場中介的作用，杜絕高管人員自定薪酬；嚴格控制高管人員職務消費，將職務消費納入高管人員薪酬總額；對高管人員薪酬實行封頂管理，高管人員薪酬不得超過普通員工薪酬的一定倍數。
財政部還建議，“在完善最低工資制度的同時，對員工收入較高的金融和壟斷行業，出臺加強工資管理的指導性意見，對高管人員的工資做出明確限制?！?/p>
而導致國有企業高管人員薪酬與激勵機制爭議不斷的用人機制，也納入了財政部政策建議的范疇。財政部建議，加大人力資源改革步伐，對員工普遍實施聘用制和合同制，管理人員的任命逐步體現市場原則。同時，推進管理垂直化和扁平化，縮減行政人員和中層管理人員規模，適當減少副職管理人員數量。因為財政部調研報告認為，國有金融機構存在管理層次過多，管理人員占比偏高的問題，“浪費了人力資源，提高了人員費用”。例如，中行總行副總經理級干部123人，是總經理級干部人數的4倍；工行一級分支機構副行長199人，是行長人數的7倍。
在建立科學的薪酬管理機制方面，財政部表示將審慎推動高管股權激勵計劃，對高管實施股權激勵必須與人力資源改革相銜接。推行員工股權激勵計劃，要履行必要的程序，不能利用關聯交易，不得增加工資總額，實現股權激勵封頂?！斑@是借鑒了國資委有關國有企業股權激勵的有關辦法?！必斦坑嘘P人士說。
近來，財政部與“一行三會”一直在研究國有金融企業高管薪酬的管理辦法，并叫停了之前多家企業擬執行的股票增值權計劃。財政部有關人士向《財經》記者透露，在新的股權激勵辦法出臺前，不會批復任何一家股權激勵計劃。
顯然，如何計算市場和非市場因素，就國有金融機構高管“紅色金融家”的特殊身份，設計出比較合理的薪酬水平，對管理層的智慧是極大的考驗。
“由于大型國有金融機構的高管的任命仍遵循‘黨管干部’的作法，為解決當前突出的矛盾，組織部門應把業績考核納入對‘黨管干部’的考核中去?！币晃幌嚓P官員表示。
股權激勵的看法范文6
中小企業在員工激勵方面存在諸多問題，但往往容易被歸結到一點，缺錢，給不出有競爭力的薪酬。雖然這種答案非常具有解釋力，也抓住了很多企業問題的關鍵，但卻進入了一個死結：缺錢是很難無中生有地解決的。那么，我們是否真正抓住了問題的全部？
比缺錢更嚴重的困境
中小企業似乎“窮得只剩下了錢”，“錢”幾乎成了激勵員工的唯一手段。但在錢上，似乎又拼不過那些財大氣粗的大企業，試想有哪一家中小企業能比得了阿里巴巴一次拿出30億元支持員工買房呢？中小企業越是缺錢，員工反倒越會重視錢的多少，在某些時候，招同樣的人才要付出比大企業更高的薪酬。更何況，大企業吸引人才的手段多得很，培訓、職業發展、企業文化等，應有盡有。
無論“薪酬留人、事業留人、感情留人”，還是“全面薪酬”，大家說起來都明白得很，而一旦在中小企業操練起來，最后就只剩下了“薪酬”一招，“全面薪酬”也變成了“片面薪酬”，其他那么多激勵手段似乎在中小企業都不起作用。這個問題比僅僅缺錢似乎更嚴重。那么中小企業為何窮得只剩下錢了呢？
為何“窮得只剩下了錢”
缺乏戰略規劃，員工看不到未來
很多中小企業沒有戰略規劃，有代表性的理由是：環境變化很快，有規劃也是做樣子，不如隨機應變、小企業就是船小好調頭，老板自己心里清楚就行了。當然，筆者不否認很多中小企業高層對企業發展有自己的或明晰或粗略、或系統或零散的看法，但這些看法是否為員工所知、是否為員工認同則是大問題。
企業戰略規劃不僅具有指明企業發展路徑的作用，還能夠凝聚和激勵員工。正如萬里，開始就是漫無目標的撤退，如果這種情況長期持續下去，人心可能就會垮掉，風險巨大；但通過一份過期的報紙了解到陜北、根據地的存在，于是確定了轉移的目標，讓大家看到了方向。
企業也是如此。對于大企業，很多員工也不清楚企業戰略、發展目標，但他會自然甚至盲目地相信一點，企業盤子大、穩，自己的位子自然也很穩固；長此以往，則惰性增長、“驕”“嬌”二氣就會冒出來。對于小企業，問題則會嚴重得多：企業一旦有發展不穩的跡象，很快就會有大量員工離職。比如，一個快速發展的中小企業在風投進入、上市在望的情況下，自然會有大量高級人才進入；而如果公司一旦上市受挫、遙遙無期，某些高級人才則恐怕就會另謀高就。
戰略規劃就是讓員工看到可預期的未來。在某種程度上，不得不承認中小企業的現在無法 與大企業競爭，而能比拼的更多是未來，試想如果也沒有未來，那還有什么可以拿來比拼的呢？
多權宜之計，忽視體系建設
沒有人會說培訓不重要，企業文化、員工職業生涯規劃不重要，但中小企業又很少去做；理由同樣很充分：一是企業還小，還不到建體系的階段；二是，小企業總是要經常調整，建體系哪里跟得上“變”呢？另外，更致命的是“救亡壓倒發展”，一忙起來就顧不上什么體系建設了。
于是，在很多中小企業，一方面向往大企業“全面薪酬”的組合激勵手段，另一方面又在各種無比正當且充分的理由支撐下無所作為，或者僅僅是一些零星的權宜之計。
硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段
雖然全面薪酬也講得不少，但是很多中小企業老板仍然“頑強”地只相信“錢”的力量，這種根深蒂固的想法逼著自己去和大企業硬碰硬地在錢上死磕；而且，這種忽視員工多層次、多樣化需求的想法，必然會表現在日常行為中。比如，一旦重要員工離職，中小企業老板通常會選擇用錢留住他；而簡單的加薪并不能真正解決問題，只是將問題暫時包裹、掩埋起來，而且要付出相對于市場水平更高的代價。
即使在錢這一個方面，實際上也存在多種選擇，但很多中小企業片面地使用現金激勵。事實上中小企業可以選擇包括利潤分享、股權激勵等多樣化的激勵手段；而很多大企業由于治理結構、成長性的限制，不可能對中初級員工使用利潤分享、股權激勵等手段，比如早期華為大面積使用股權激勵，但現在已經基本停止。所以，中小企業自己放棄了這些差異化且有效的激勵手段，單純地在現金上死磕，絕非上策。
管理者的管理風格不容忽視
對中小企業而言，企業文化、工作氛圍很簡單，概括地說就是“員工看中層、中層看老板”，這一點對于規模較大的企業也基本成立。這是說，中層的管理風格構成了基層員工的基本工作環境，同樣，老板的管理風格則構成了中層的基本工作環境；而且，作為員工、作為中層，對這個因素基本上無能為力――雖然很多人提出所謂的“向上”管理，但實際上有多少人能夠真正地影響和改變上司呢？尤其是老板，如果老板那么容易被改變，或許就不稱其為老板了。
在很多中小企業，老板的行為并不總是正向的，比如很多老板經常在公司內公開地大發雷霆、呵斥員工，類似行為對員工認同企業的“殺傷力”巨大；相反在大企業，這種情況會少得多。在中小企業，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大；相反，在大企業這種傳播則會間接的多。
因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。
如何走出激勵困境
制定中長期戰略規劃
制定戰略規劃的重要性自然不必多說，但正如前面所述，中小企業總會找到這樣那樣的借口。哈佛大學商學院著名教授邁克爾?波特的一句話極為深刻――有戰略比沒有戰略要好，雖然可能是一個并不高明的戰略。
制定戰略規劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提示以下幾個重點。
首先需要對內外部環境、自身資源、市場發展進行深入分析和把握?，F實中，很多中小企業缺乏對此的全面把握，或許這些企業很難聘請咨詢公司去做這件事情，而只能由老板來擔負此項工作。只有那些能夠逐步建立起對行業、市場深刻認識的中小企業才能找到細分的市場、突破的空隙，這是考驗老板能力的一個重要方面。
其次，要明確企業發展所需的核心競爭優勢。比如某中小管理軟件企業，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備；但是，畢竟無法與大型軟件企業就大型企業進行競爭，因為規模、品牌相差懸殊。應當承認，某些功能是企業選型中的加分因素，但并不構成“殺手應用”。實際上，這家軟件公司的核心競爭優勢是不斷提高自身產品化程度，降低實施成本，能夠以較低的價格承接大量中型企業的系統建設，或者能夠在相同的價格下更好地控制成本、實現盈利。再次，要明確遠期發展目標，并分解為幾個階段性分目標。企業僅僅明確了大致發展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業內反復宣講，而更重要的是設立階段性發展標志，比如企業到何時銷售額達到何種水平。很多中小企業沒有前面對內外部環境和核心競爭力的分析，而只是制定年度目標，這樣很容易讓員工認為目標離譜，難以認同。
最后，企業應當根據階段性目標制定出具體的行動計劃。目標并不能自動實現，而是需要企業通過嚴密的計劃，將所有人員有效地組織起來，讓每個員工清晰地知道自己的定位以及個人業績對企業整體績效的影響。只有具體、可執行的計劃，才能讓員工堅信企業目標可實現；而各年度目標能夠順利實現，則會進一步凝聚員工、堅定信心。正是因為這樣，目標不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上，得乎其中”，而必須是有挑戰、可實現，跳一跳、夠得到。
漸進的體系建設
漸進是企業發展的常態，企業發展有點像燕子銜泥筑窩，并非一日之功――當然，企業發展中并不排除突變，但那是某些特殊時點，過后仍是漸進的常態。
因此，中小企業要把握好漸進與突變的關系，不要將所有希望寄托在企業發展到某個階段、某個時點之時再系統地進行管理體系建設。因為，企業根本無法明確這個時點究竟在何時。另外，并非是主觀上想進行系統建設就可以的，如果缺乏制度建設的思想和方法積累，就只能是照搬照抄別人的，而體系建設應當是企業長期積累系統化的過程，不是簡單的結果。
筆者的建議是，從現在開始，可以做什么就做什么，把企業發展中積累的經驗逐步沉淀下來；當然，漸進并不是要否定體系的系統性，作為企業管理者，應當對整個系統全局有清晰的認識，不要在漸進中失去了企業管理體系建設的系統性。比如，或許企業并不能從一開始就建立起完備的培訓體系，但應當逐步建立起對各類崗位素質的深入認識，并逐步開發和設計與之相匹配的課程體系。很多中小企業的問題是，各類培訓隨機、零散、復用性差，這是非常大的浪費。
接下來，企業應當逐步建立繼任體系。中小企業人才流動率較高、規模擴張較快都會提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實上，最基本的“替換單法”可作為首選，簡單來說企業要針對關鍵崗位明確“備用”的接替者以及接替者的成熟度，并根據具體情況給予有效的培養。
漸進的體系建設，或許沒有大而全，但必須抓住各類方法的核心，這更考驗人力資源管理者的專業能力。
老板是企業氛圍的“關鍵先生”
老板是企業氛圍的“關鍵先生”，這看似一句廢話，但很重要。正如企業生命周期理論所揭示的那樣，在企業初創階段，老板是企業的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術專家或第一銷售員。但這里重點要講的并非這些具體職能，而是強調老板作為高層管理者在企業文化建設中的作用。
每個老板都有獨特的管理風格，企業文化也不可能有統一的范式，但以下這些問題卻是應當避免的。
一是小老板心態。這種心態的重要表現是與員工爭利，比如當銷售人員目標超額，最后卻舍不得把錢發出去，于是尋找各種似是而非的理由“克扣”。小老板心態的實質是盯緊存量，看不到員工激勵和企業發展帶來的增量，因眼前小利而妨害了長遠大利?！靶±习濉眰兲珡娬{企業是“自己”的――從產權關系上的確如此，由此很多老板進一步認為“所有員工掙的都是我的錢”，這就非?？膳铝?；實際上，員工不光為自己掙錢，更為老板掙錢，而且是老板吃肉、員工喝湯。需要說明的是，小老板并非是小企業 的老板，規模大的企業也可能存在小老板，而小企業也可能存在心胸開拓的大老板。
二是當眾斥責員工。中小企業老板壓力巨大、往往具有很強的集權特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦慮、易怒，直接在工作場所里莫名其妙地發飆。筆者認為，作為老板應當為自己確定這樣一條鐵律：無論任何原因、任何情況下，都不要與員工發生直接沖突。
三是迷信權謀。中小企業的員工往往會感覺老板明里一套，暗里一套，總覺得老板有太多桌面以下的運作――運作這個詞實在精妙。的確，權謀似乎無處不在，正如劉再復批評《三國演義》帶給中國人的“權謀崇拜”，權謀也無法根本杜絕，但不應當任其在企業中彌漫。簡單、明晰的員工關系，是企業良性運作的重要促進力。
激勵手段差異化
在上述三個涉及到員工激勵的環境的方面進行改進之后，還需在具體的激勵手段上注重差異化的設計和安排。
一是處理好現金收入與未來收入的平衡。與大企業死磕當期現金收入是不明智的，中小企業擁有更好的靈活性及成長性，這使得企業更方便采用利潤分享計劃，讓企業內的關鍵員工分享企業利潤；再者，可以采用與股權相關的激勵手段，比如可以是虛擬股權激勵，也可以是比較規范的期權期股。這些在大企業實施起來往往存在多重困難，但在中小企業股權集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實現的；更重要的是，由于大企業增長穩定，各類股權激勵方式受到股權溢價較低影響，因而激勵性較差。
這些激勵計劃更有效地將員工利益與企業發展結合起來，因此大量知名企業在還是小企業的時候都有所采用，比如微軟、華為之類。
二是平衡好穩定與發展的關系。在員工的職業生涯發展上，大企業通常能夠提供一個穩定的保障，員工可以清晰地看到自己的路徑――雖然企業可能沒有職業生涯規劃，但所在部門的老員工就是自己的未來。這既是好事也是壞事，尤其對于追求個人實現或有風險偏好的員工絕非好事，因為大企業的循規蹈矩、有序發展很難為其提供發展平臺。而中小企業則恰恰相反，能夠為員工提供廣闊的發展空間。正如15年前的華為能夠產生出李一男（1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁），而現今則不太容易出現這種現象。當然，這需要企業處理好穩定與風險和發展速度的關系，做大與做強在很多時候并不難同步，畢竟沒有一定的發展速度和規模，中小企業也不可能為員工提供什么廣闊的發展空間。
