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股權激勵分配制度范文1
一、我國對國有企業建立有效分配制度的探索
在計劃經濟時代，國有企業缺乏有效激勵和約束的企業運行機制，從而導致微觀效率低下。企業的利潤雖全額上繳，其實政府所得也極其有限，因而無力惠及國企職工。企業職工一般只能獲得低工資而很少有其他的激勵性收入，更多的是通過精神激勵來保持勞動者積極性的發揮。
為扭轉國有企業的頹勢，以擴權讓利的國企改革拉開了序幕。擴權讓利顯示了國家淡出對國有企業進行直接控制的意圖，而開始注重用經濟手段來激勵企業提高經營效率。從實施效果來看，這一制度使企業管理者和職工的收入有所提高，其激勵效應也相當明顯。但由于未能找到權利分解的有效形式，國家與企業之間的分配關系還存在不規范性，從而導致企業繼續爭權爭利，職工被這種制度釋放出來的利益動機推動著去追求更大的利益，因而擴權讓利提供的利益空間很快地就變得狹小了，有效激勵無法形成。
為了克服擴權讓利改革的不足，承包制應運而生。承包制實行之初，確實產生了積極的效應，但隨著時間的推移，承包制所固有的內在矛盾和弊端暴露無遺，其積極效應蕩然無存，企業陷于更大的困境而無力自拔。究其原因，主要是發包者與承包者的責、權、利關系不規范、不明確、不穩定。承包制的實行，使得承包者與企業職工的逐利行為急劇膨脹，在對企業留利的使用上不是注重積累來謀求企業的長遠發展，而是傾向于只顧眼前利益的分光吃光，甚至還有可能合謀侵蝕企業國有資產存量以滿足私欲。
為了實現國企分配制度的創新，財政部從1999年起在國企開展股權激勵機制的試點工作。但時至今日，還沒有一家公司實施了真正的股權激勵機制。股權激勵機制要發揮其應有的激勵作用，必須依賴于一定的外部環境和一定的條件，而產權明晰、處于競爭性行業和具有良好的發展前景則是實行股權激勵的必要條件。而我國股市極不規范，非理性的因素和行為大量存在，同時又缺乏相應的法律支持。此外，國企的“所有者缺位”和經理人市場的尚未形成都是股權激勵機制在我國難以實施的主要因素。
由于MBO 在激勵內部人積極性、降低成本和改善企業經營業績方面有一定的作用，這就使得我國政府決策部門和國企高度關注并實施MBO。由于現行體制和相關法律法規的不完善，MBO在我國不但沒有產生預期的效果，反而有違決策部門的初衷，導致國有資產大量流失和中小投資者的利益受損。盡管近年來有不少企業在進行曲線MBO并叩關成功，國資委也在為MBO變相開禁，但鑒于MBO只考慮管理層而忽視廣大職工的利益，筆者對此一直抱反對態度。我國傳統的低工資制度使企業權益中有大量職工勞動的價值凝結，如果借口產權改革盲目實施MBO，可能會使以前國有企業對職工在醫療、住房、失業等方面的隱性承諾喪失殆盡，貧富差距將會越拉越大，這將導致整個社會發展的失衡。
二、目前我國國有企業分配制度存在的問題
1、“行政升遷制”具有兩重性，無法真正實現有效激勵。我國國企是特殊性質的企業，國企的控制權和剩余索取權基本上掌握在政府手中。政府對其委派到國企任職的管理者，主要是以“行政升遷制”來代替剩余索取權制度。但由于政府與國企管理者之間是一種“重復博弈”關系，行政升遷制便不可避免地具有邊際效益遞減的特性。對于無意或無望升遷的國企管理者，行政升遷制便失去了應有的激勵效應，從而導致委托――危機的產生，引發國企管理者的“道德風險”。
2、報酬結構比較單一，缺乏長期性激勵項目。從1985年起，我國開始對傳統工資制度實行結構性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度。這一制度使得國企經營者和職工的報酬結構基本上由工資加獎金構成，絕大多數企業沒有設置長期性激勵項目，這一現狀一直延續至今。
3、國企經營者的報酬沒有客觀的付酬依據，且隱性收入豐富。一方面，由于缺乏有效的經營者選拔機制和約束機制，國企經營者的報酬可以自己決定，與企業規模和經營業績缺乏直接的聯系。另一方面，國企經營者的“職位消費”問題十分突出，同時帶來的隱性收入也十分豐富。
4、對技術、管理等生產要素的貢獻重視不夠。我國國企現在實行的是“工效掛鉤”的工資管理辦法，企業的工資基數和效益基數都由政府相關部門予以核定，個人收入仍然是職務、職稱、工齡的函數，而不是與技術、管理等要素貢獻成正比。
5、壟斷行業職工的平均薪酬過高，妨礙社會公正。同為國企，壟斷行業職工的平均薪酬遠遠高于其他行業。壟斷行業職工的高收入并不是由勞動者的勞動素質、勞動強度、勞動技能等造成的，而是因行業壟斷、政策傾斜、管理缺陷所致，這種行業收入分配不公必然引起社會公眾的不滿和心理失衡，進而影響其他國有企業職工的勞動積極性。
三、我國國有企業如何構建有效的分配制度
1、跳出“經濟人假設”的局限，構筑完整的激勵基礎?！敖洕思僭O”就是假定人是追求自身效用最大化的理性人。但深入研究表明，經濟人不能等同于“利己主義者”，不必然是“唯物主義”的經濟動物，歷史傳統、社會結構、意識形態以及制度，都可能會在違反理性選擇模型的情況下影響人的行為取向。經濟激勵的邊際效應是遞減的，過度的經濟激勵容易導致激勵鈍化。尤其是在今天，人們的目標函數日益多樣化，且有不斷強化的傾向。因此，我們就不能只局限和迷信經濟激勵的作用，同時還應該正視非物質因素對人們行為的影響，并以此構筑完整的激勵基礎。
2、確立資本、勞動、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則。我國國企收入分配制度的改革可分四個方面：（1）、企業股東的收入由當年的股利收入和長期股票增值兩部分構成。但在我國，上市公司并不是過度分配而是分配不足，因此股東的收入更多的只能來源于股票增值。（2）、一是要提高員工的收入水平并加快對壟斷行業的改制，消除職工平均工資的“非平均”因素；二是改革員工報酬結構單一的現狀，通過利潤分享制和員工持股計劃等方式賦予員工剩余索取權，使企業員工能享受企業的經營成果以達到激勵的目的。（3）、技術要素參與分配的目的主要是為了留住人才。技術作為獨立要素參與企業的分配可采用兩種形式：一是技術人員帶來的獨創性、壟斷性技術直接在企業作價入股，分享利潤；二是本企業形成的技術成果，按貢獻大小對技術人員在總收入中進行提成。（4）、國企管理者大多是行政任命的產物，而非市場競爭的結果，“道德風險”和“機會主義”行為于他們而言是與生俱來的，因此實行有償抵押形式的年薪制是國企管理者取得收入的最佳選擇。有償抵押數額可根據企業的資產規模結合個人的承受能力綜合確定。
3、建立工資集體協商制度。國企現行的“工效掛鉤”的工資管理辦法已經不適應國企改革及經濟社會環境發展的要求。建立工資集體協商制度既能避免企業在工資分配上的隨意性，又能維護企業職工的合法權益。我國國有企業點多面廣，絕不能搞“一刀切”，應根據企業的具體情況確定不同的協商重點。
4、建立相應的、具有競爭機制的分配制度。國有企業管理者的選拔，必須依托經理人市場的完善來改革行政任命制，以期德才兼備的優秀人才得以重用，并以此來推動國有企業的健康持續的發展。此外，要構建有效的分配制度，還應該在涉及收入、深造、職位晉升等內容時引入競爭機制。
股權激勵分配制度范文2
關鍵詞：現代企業；人力資源；對策建議
1激勵是人力資源管理的核心內容人力資源在現代企業管理中發揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內容，因此，做好激勵機制的研究有助于現代企業進行有效管理。激勵研究的核心是行為規范和分配制度。依據組織行為學的理論，行為規范是將員工的能力、情感、氣質等個性特質與組織目標聯系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯系起來，體現個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領導和控制等各項企業管理職能之中，激勵是企業人力資源的最終目的。
2激勵在企業人力資源管理中的作用和意義激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態雖不具有可以直接觀察的外部形態但可以行為的表現及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵在企業人力資源管理中具有如下作用：2.1激勵有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來激勵的功能應以個人利益和需要的滿足為前提，誘導職工把個人目標統一于組織的整體目標，激發和推動員工為完成工作任務作出貢獻，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。
2.2激勵有助于員工充分發揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數，即績效=F(能力*激勵)。美國哈佛大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發揮20%~30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80%~90%。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發揮創新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作績效。
2.3激勵有助于增強企業的凝聚力企業是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進員工對企業文化的認同感，而健康向上的企業文化能增強組織的凝聚力和向心力。此時，企業的存亡、發展與員工個人的事業、前途有機結合，形成奮發圖強的合力，大大增強了企業的凝聚力。
2.4激勵機制的研究有助于企業建立健全現代企業制度把激勵機制應用于企業管理，研究企業激勵機制原理應用、組織構建，效果回饋有利于企業的健康、和諧和可持續發展，形成多元的管理機制，有利于企業人員的素質培養和提升，同時有效提高企業的管理效率和生產經營效率，有助于最大值地調動企業員工的生產、工作積極性，提升企業的核心競爭力。激勵機制的研究對建立健全和管理現代企業制度具有重要意義。
3建立和完善企業激勵機制的對策建議3.1人的需求不斷變化,要切實了解人的需求從心理學講，人的行為表現和需求的內外誘導關系是按照“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程進行的。
人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵不但要適應人性，而且還要著眼于完善人性，創造并發展人的需求。企業在制定激勵機制時，一定要結合企業的特點和需求，設置激勵的目標。根據員工的個體差異和需求，選擇合適的激勵方法，把企業目標和個人目標相結合，使企業和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。
3.2物質激勵要和精神激勵并用
物質激勵是最基本的激勵措施，物質影響甚至決定著員工的生活質量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現。因此，員工很關注自己的工資、獎金和津貼多少，合適的數量能達到激勵的作用。在物質需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發展，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。在人力資源管理實踐中，管理者必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能更好地調動廣大員工的積極性和創造性。
3.3正激與負激相結合
美國心理學家斯金納的強化理論，把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現；負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。
在管理實踐中，管理者應該把二者恰當的結合使用，更重視正激勵的積極作用。
4激勵管理的新舉措
4.1績效考核和薪酬掛鉤的原則企業員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發員工努力工作改進工作企業的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核?？己硕ㄎ灰獪蚀_、績效指標要科學、考核周期要合理。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。薪酬設計與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。
股權激勵分配制度范文3
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
股權激勵也是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨干，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。
股權激勵制度是企業管理制度、分配制度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性概括起來，主要體現在以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，并且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
股權的權能
從現代企業制度角度看，股權的權能主要分為以下四種：
1、分紅權：按照股份額度享有相應股權比例的公司稅后利潤的分紅的權益；
2、公司凈資產增值權：按照股份額度享有相應股權比例的公司凈資產增值部分的權益；
3、表決權：按照股份額度享有相應股權比例在公司組織機構中行使的相關表決的權益；
4、所有權（含轉讓、繼承、資產處置等）：按照股份額度享有相應股權比例的公司股份所有者的權益。
激勵的多種模式
從股權的4種權能可以知道，安排股權激勵時可以根據企業實際來靈活賦予股權權能種類的多少，由此就會使得股權激勵產生很多種激勵的模式。最為常見的模式主要分為三大類：
1、虛擬股份激勵模式
該類股權只有分紅權（有的還帶有凈資產增值權），此類股權激勵不涉及公司股權結構的實質性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業也叫過身股）。如虛擬股票激勵、股票期權模式等。
2、實際股份激勵模式
該類股權具有全部的以上4種權能，此類股權激勵不僅涉及公司股權結構的實質性變化，而且會直接完善公司治理結構。所以，次類股份也叫實股（歷史上的晉商企業也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等
3、虛實結合的股份激勵模式
規定在一定期限內實施虛擬股票激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應虛擬股票轉為應認購的實際股票。如管理者期股模式、限制性股票計劃模式等。
股權激勵的幾大特點
1、長期激勵
從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構筑利益共同體，減少成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。
2、人才價值的回報機制
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。
3、公司控制權激勵
通過股權激勵，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。
股權激勵分配制度范文4
關鍵詞:股權激勵政策法規股權激勵現狀
0 引言
股權激勵作為現代企業公司治理制度中的核心內容,是在所有權與經營權相分離的情況下,基于委托理論與契約理論和人力資本理論的基礎上,為有效的解決企業所有者與經營者的利益不一致的一種長期的激勵機制,大約產生于美國的20世紀50年代。由于股權激勵在對企業經理、董事、雇員、關鍵的技術人員方面具有顯著的成效,世界上大部分的國家如美國,英國,日本,新加坡以及歐洲的大部分國家都廣泛的采用這種激勵制度并取得了良好的成績。我國自2006年股權分置改革以后,股權激勵制度得到了快速的發展。
1 我國股權激勵制度的發展歷程
1.1 醞釀期:20世紀90年代初我國開始引入股權激勵,我國企業開始借鑒股權激勵管理辦法,萬科于1993年實施股權激勵,成為中國第一家實施股權激勵的上市公司。從1997年開始,上海率先推出企業股權激勵分配制度的試行方案,武漢、北京、天津等地的一些公司也緊接著逐步實行了股權激勵制度。2002年關于國有高新技術企業開展股權激勵試點工作的指導意見正式,至此股權激勵在我國政策層面上正式出臺,隨著2005年的股權分置改革的完成,40多家企業股改捆綁股權激勵但未獲得批準。
1.2 試點期:06年1月《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》。國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法,關于印發《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》的通知,國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法的出臺。以及新《公司法》、新《證券法》為上市公司實施股權激勵營造了新的法律環境,解決了股票來源問題,完善了行使期權的利益兌現機制,給出了計劃實施的具體流程,是中國的股權激勵進入了一個全新的發展時期。
1.3 整頓規范期:2007年3月-10月,證監會開展加強上市公司治理專項活動,股權激勵暫緩審批,國資委、證監會出臺配套政策規范股權激勵。2008年3月-9月,證監會陸續《股權激勵有關事項備忘錄1號、2號、3號》,10月國資委、財政部《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》從嚴規范股權激勵的操作。
1.4 成熟推廣期:2009年,股權激勵相關配套政策不斷完善和細化,財政部、國家稅務總局陸續出臺《關于股票增值權所得和限制性股票所得征收個人所得稅有關問題的通知》、《關于上市公司高管人員股票期權所得繳納個人所得稅有關問題的通知》,中國資本市場上的制度建設更加縱深化和規范化,股權激勵在我國的發展趨于完善。
2 我國上市公司實施股權激勵計劃的現狀
本文選取2008年1月1號到2010年12月14號首次宣告實施股權激勵計劃的滬深兩市的A股上市公司,排除數據不全和帶有ST的公司,總共收集了145家上市公司。所有的數據是通過網易財經,上海證券交易所,深圳證券交易所網站通過手工整理得到。
2.1 實施股權激勵方案公司數量變化分析
從上表可以看出,2008年推出股權激勵計劃的大部分公司都沒有被實施,主要是由于2008年全球金融危機,以及我國相關制度的不完善和相關法律規范的推出,很多上市公司的股價紛紛跌破了股權激勵計劃的行權授予價格,導致大部分公司不得選擇撤銷或終止其股權激勵計劃;同時相關法律規范的推出,使得很多上市公司的股權激勵計劃草案與相關新規范相違背,很多上市公司不得收回已經公布的計劃,像由于激勵對象包含監事,天力士股權激勵方案中止;《股權激勵有關事項備忘錄1號》明確規定:提取的激勵基金不得用于資助激勵對象購買限制性股票或者行使股票期權,因此如華菱管線、撫順特鋼被終止。2009年披露股權激勵計劃的公司數量是最低的,主要是2009年是我國相關的法律法規不斷完善的時期,很多企業不得不等待相關法律法規的完善以后推出激勵計劃,因此2009年推出的數量很底,而且大部分披露方案的上市公司是在第四季度,從最終實施的數量可以看出其方案的質量明顯提高,合規合法性大大增強,2010年是股權激勵成熟的推廣期,這一年披露的上市公司52家都已經實施,可以看出我國股權激勵進入了一個高速發展階段。
2.2 我國主要股權激勵的模式 從會計核算的角度,股權激勵計劃的模式可以分為以權益結算的股份支付和以現金結算的股份支付。以權益結算的股份支付又分為股票期權和限制性股票;以現金結算的股份支付分為模擬股票和現金股票增值權。
2.2.1 股票期權,是指企業授予職工或者其他方在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本企業一定數量股票的權利。股票期權的特點是高風險高回報,特別適合處于成長初期或者擴張期的企業,比如網絡、高科技等風險較高的企業。由于企業本身處于成長初期,本身對資金的需求就非常的緊張,無法拿出大量的現金實現股權激勵,而且,這些企業的未來潛力巨大,實施股票期權既能降低激勵的成本又能對將員工的經營業績與企業聯系起來,而達到了激勵與約束并存的效果。這種激勵方式在國際上被大部分國家所采用,它不會導致現金流出企業,是企業承擔現金流的風險幾乎為零。
2.2.2 限制性股票,是指激勵對象按照股份支付協議規定的條款和條件,從企業無償或以較低的價格獲得一定數量的本企業股票。激勵對象獲得授予的股票以后不能立即出售,而必須在一定的限制性條件達到以后才可以出售而獲益。其風險相對于股票期權要小,激勵性也就較股票期權小。
2.2.3 股票增值權,是用現金支付模擬的股權激勵機制,與股票掛鉤,但用現金支付。經營者可以在規定的時間內獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益,但不擁有股票的所有權,這種模式適合資金比較寬裕的企業。
2.2.4 模擬股票,是指公司授予激勵對象一定數量的“虛擬股票”,激勵對象參與公司的分紅和股價上升帶來的收益,但是沒有所有權和表決權,也不能轉讓和出售,并在離開公司的時候自動消失。這種方式在股票價值增值的時候,支付現金的風險很大。
以2008年1月1日到2010年12月9日,首次宣告實施股權激勵方案的滬深兩市上市公司的數據分析,我們可以看出我國上市公司大部分以股票期權的方式來實施股權激勵,2008年有46家采用了股票期權模式,11家采用限制性股票,1家采用股票增值權模式,還有1家采用股票期權和股票增值權結合模式,1家采用限制性股票與股票增值權結合模式。2009年有12家采用股票期權模式,6家采用限制性股票模式,1家采用限制性股票和股票期權。2010年有49家采用股票期權模式,14家采用限制性股票,1家采用股票增值權,還有1家采用股票期權與增值權相結合,1家采用股票期權和限制性股票結合模式。
2.3 行業特征的比較分析 在145個宣告實施股權激勵的上市公司中,在145家上市公司中制造行業的公司最多有89家,其次是信息技術行業有18家,再下來是房地產業,金融保險類最少只要一家。信息技術行業和制造行業一個是資本密集型,一個是勞動密集型的,分別都需要對其員工,包括對管理經營者實施股權激勵以達到使管理者的經濟利益和股東的經濟利益相一致,和對關鍵的技術人員實施股權激勵,以留住人才為企業服務。國外的研究表明,在控制了過去實證研究中提到的傳統經濟因素之后,新經濟公司的員工和管理者得到比舊經濟公司更多的基于股票的報酬(包括股票期權和限制性股票),而我國呈現出的是行業特征,新經濟與舊經濟沒有表現出很大的差別。首先,股權激勵公司屬于制造業的集中在機械、設備和儀表制造業、石油化學塑膠塑料化學品制造、電子元器件制造、金屬非金屬加工等技術含量較高的制造業,而不是集中在食品飲料加工、紡織服裝皮毛加工、造紙印刷等技術含量較低的傳統制造業上。其次是高新技術產業,以上特點說明,期權激勵這種與公司將來發展緊密相關的長期激勵方式,更適合于那些目前處于成長期、產品技術含量較高、需要穩定的核心技術人員、有發展潛力的公司,即更適合于處于創業期的高新技術企業。
2.4 行權有效期和激勵股票占總股本數量
從上表我們可以看出,激勵有效期最多的是5年,超過75%的企業的有效期都是6以下,與《試行辦法》規定的行權限制期原則上不得少于2年、《上市公司股權激勵管理辦法》(證監會)股權激勵的有效期從授權日計算不得超過10年相比,我國股權激勵的有效期偏短。而研究發現美國83%的股票期權計劃有效期是10年,等待期的中位數是2.1年;日本的股權計劃的有效期的中位數是5.12。如果過早行權,就達不到股權激勵應有的激勵與約束兼顧的雙重目的。授予數量與證監會規定的最高比率10%還有很大的一段差距,說明我國股權激勵授予數量偏小,激勵不足。
2.5 股票來源與業績考核指標 從2010年以后,我國股權激勵授予股票期權的股票來源基本上全部是定向發行,2009年和2008年有幾家公司通過股東轉讓和提取激勵基金來取得股票。而考察的業績指標,大部分都是加權平均凈資產收益率,和凈利潤增長率。只有少部分公司將營業利潤增長率作為業績的考核指標。
3 結論
3.1 我國股權激勵模式大部分采用國際上流行的激勵模式,但是激勵模式過于單一,激勵模式的種類偏少,這可能是因為我國股權激勵才剛起步,企業的內部環境和外部環境都還不適合發展其他的激勵模式。
3.2 我國股權激勵計劃行權有效期偏短,激勵股票的授予數量偏少,這可能不能達到股權激勵的激勵和約束的長期激勵的作用。
股權激勵分配制度范文5
關鍵詞:民營中小企業;人才;激勵機制
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
改革開放以來,民營企業作為我國國民經濟中最具活力的一個亮點,成為支撐和推動經濟增長的重要力量。然而,我國大多數民營中小企業在激勵機制方面還存在一定的缺陷和不足,人才流失情況嚴重。據分析,一個員工離職后,企業從找新人到順利上手,僅是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍。當代社會的競爭主要是人才的競爭,企業激勵機制的建立健全迫在眉睫。
一、當前我國民營中小企業及其激勵機制存在的問題
(一)用人機制落后,用工形式任人唯親?，F階段,我國大多數民營中小企業尚未形成獨具特色的企業文化,親情關系之上,很難吸引非家族員工進入企業管理層。即使重視人才引進,但企業的核心職位都被內部人員占據了,不利于吸納和充分發揮非家族人才的作用。其家族成員不論職位或級別高低,也不論從事何種工作,一般都擁有權威或權力地位。這種任人唯親的用工形式容易在企業內形成“家天下”,導致高素質人才因缺乏認同感而離開企業。實際上,如果家族企業的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望,就不應該任此要職。
(二)重視短期激勵,忽視長期、綜合激勵。民營中小企業由于本身產權性質的特殊性,企業主控制著企業的經營權和所有權。在激勵分配制度設計方面,無論是“薪金+效益獎”,還是年薪制,充其量都是一種短期的激勵措施,而且大都適用于企業的管理層。長期激勵的方法手段比較單一,對普通員工的長期激勵機制更是缺乏。據調查,民營企業最常用的激勵分配方式是年終獎金,其次是提升職務、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權激勵方式運用較少。
(三)重視物質激勵,忽視精神激勵。馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。低層次的需求基本得到滿足后,其激勵作用就會降低,最終被高層次的需求取而代之。現階段,我國一些民營企業(尤其是高科技企業)不惜重金招聘人才,但由于自身運作機制的問題,并沒有給引進的人才提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境,而這些人才恰恰又具有較高的自我實現需求。由于人的需求的多元化和多層次性,僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。目前,我國民營中小企業中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質激勵,卻忽視聲譽及自我實現之類的精神激勵。
(四)缺乏制度化的薪資標準。民營中小企業缺乏合理的薪資標準,對員工的激勵分配沒有制度化,且獎勵方式過于單一。民營中小企業員工的薪酬基本上由管理者決定,帶有較大的模糊性和隨意性,模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。公司通常對從事同一工作的員工發放同樣的獎金,而不是根據工作績效差異進行獎勵,不能起到預期的激勵效果。
(五)盲目照搬西方或大企業的激勵分配制度。許多民營中小企業已經意識到激勵的重要性,卻未能從企業自身狀況出發,而是盲目借鑒西方國家管理學發展起來的激勵理論,忽視了中西文化差異和企業實際差異,或者照搬大公司的激勵分配方式,結果因“水土不服”而導致激勵效果差、效率低下。民營中小企業借鑒較為完備成熟的西方管理理論以及大企業的激勵分配制度須是辨證的而非盲目的。其激勵分配制度的設計應該充分利用企業自身規模小、權利集中、結構靈活的優勢,結合自身實際情況來制定更有效、更適合自身發展的激勵模式。
此外,股權分置改革后出現的獨立董事、獨立監事拋售股票的浪潮再次證明我國企業激勵機制設計存在問題。2005年下半年,中國證監會正式啟動股權分置改革。這次改革的內容主要包括:(1)國有股減持(給付對價);(2)國有股和企業法人股上市流通。股權分置改革完成后上市公司的股票將實現全流通,將真正實現“同股同權”、“同股同利”。應該看到,股權的完備有其正面效應。政策的出臺對于完善我國證券市場,保護中小股東利益,促進企業經營管理水平的提高是大有好處的。但2006年下半年,在中國股市結束緩慢熊市走向復蘇的時候,卻出現了獨立董事、獨立監事拋售股票的浪潮。這說明,作為激勵方式的獨立董事、獨立監事持股制度在我國歸于失敗。原因在于,獨立董事、獨立監事的股份的獲取通常是采取贈送或者是象征性價格購買的方式,初衷是希望通過獨立董事制度逐步規范企業經營管理,解決內部人控制問題。然而,這種激勵機制帶來的結果一方面是社會分配的不公平(獨立董事、監事無償占有公司經營成果);另一方面是經理層控制問題依舊,并沒有因
為這種制度的存在而有絲毫改觀。
二、民營中小企業激勵機制的完善
(一)廢除民營中小企業“家天下”觀念,重視人才的引進和激勵。高素質的人才是企業生存和發展的基礎,是實現企業技術與管理創新的生力軍。在激烈的市場競爭中,我國的民營中小企業面對的是經過改制后充滿生機和活力的國有企業以及經營管理規范的外資企業。要想在嚴峻的國際、國內市場競爭中謀求生存并獲得長足發展,必須廢除“家天下”的觀念,從市場上引進優秀人才參與企業管理。要信任管理人員的能力,讓他們更多地參與企業的決策活動;同時,依據員工的能力和任務完成情況對其予以晉升,從而更激發了他們的工作積極性和創造力。此外,我國民營中小企業要留住優秀人才,要敢于出讓自己的一部分股份,尤其是對難于監管又很重要的員工,員工有了一定的股份,流失的可能性就小了,也樂于為企業的發展盡心盡力。
(二)建立科學、長效的激勵機制。無論是企業的管理者還是普通員工,都應該被作為激勵的對象。企業應針對不同員工特性設計相應的激勵分配機制。比如,對于各級管理層,制定相應的激勵機制時要從三個方面綜合考慮:1、各管理層次的工作特點和工作職責;2、該部分管理人員的文化綜合素質層次;3、從企業吸引、培養和鍛煉人才的戰略高度出發。對于普通員工,則可以將之劃分為技術型員工與一般員工,依據其工作特性和考核關鍵點進行相應的激勵分配設計。例如,專業技術人員是企業的技術核心,主要通過知識獲取報酬,所以在激勵機制設計上也應該有所側重。以往對專業技術人員的激勵是職位的升遷,上升到管理崗位。然而,管理崗位以監督和指導為主,技術人員提升到管理崗位必須承擔管理職能,在專業技術上發揮的空間就顯得很小,這對科技型企業的發展是很不利的。因此,企業應開發適合專業技術人員的雙軌制薪酬體系,即專業人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報酬,也可以走技術信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外,企業也可以對績效優秀并有一定工作年限的員工提供與中高層管理人員一樣的激勵計劃,比如分紅或股權激勵。
(三)堅持物質激勵與精神激勵的有效結合。單純的物質激勵自身存在一定的缺陷。美國管理學家皮特曾指出,重賞會帶來副作用,它會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調動職工的工作積極性,其激勵深度大,維持時間也較長。
企業目標是企業凝聚力的核心,能夠在理想和信念層次上激勵員工。企業可以實施目標激勵,幫助員工設計職業規劃,讓職工了解企業的宗旨和目標,了解自己在目標的實現過程中應起到的作用,然后把組織目標和個人目標結合起來,在完成企業目標的同時實現個人的目標。這樣,員工個人事業的發展、待遇的改善便與企業事業的發展、效益的提高息息相關。
此外,在工作中加強與職工的感情溝通,尊重員工,采納員工建議,充分發揮員工主觀能動性,實行工作崗位輪換,讓員工從工作中得到樂趣。通過參與,形成職工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足自尊和自我實現的需要。美國某著名公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的年度任務,他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲取那份光榮。
我國的民營中小企業也應在完善物質激勵的同時,建立精神激勵機制。不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創造的財富,還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。
(四)制定合理的、制度化的薪資標準。薪酬是滿足員工物質需求的根本保證,也是其他激勵措施的基礎。合理的薪酬政策,更能激發員工的工作熱情。對于我國的民營中小企業而言,理想的薪酬制度設計至少應確保獲得以下功效:1、薪酬具有市場競爭力,以吸引優秀人才;2、確保組織內部的公平,以構筑持續的激勵功效;3、薪酬給予與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優秀的工作業績。然而,無論薪酬制度多么先進、設計方案多么完美,如果不重視方案的實施,就不可能達到預期的功效。
(五)注重富有特色的企業文化建設。優秀的企業文化能夠激發員工的工作熱情,使他們可以自我管理、自我控制和自我約束,同時也增強了員工對企業的認同感以及與企業共進退的精神,發揮其他管理制度所無法達到的激勵作用。企業文化對民營中小企業的影響是長久的、可持續的,應強調以人為中心。只有當企業文化真正融入員工個人的價值觀時,才能使員工把企業的目標當成自己的奮斗目標。民營中小企業注重企業文化的培養,對員工來說是一種精神支持,在此基礎上形成積極向上的、富有組織特色的企業文化,漸漸成為企業員工的一種生存方式。
總之,隨著我國市場經濟的快速發展,民營企業將成為推進市場化改革的主要動力。我國民營中小企業應該借鑒國內外企業的成功經驗,發揮自己的優勢,吸引人才,構建適合企業自身特點的激勵機制,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(作者單位:1.山東財政學院;2.山東大學)
主要參考文獻:
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股權激勵分配制度范文6
關鍵詞：人力資本；收益分配；權益激勵模式
一、問題的提出
由于工資收入與其個人貢獻的嚴重脫節，公司的人才流失現象嚴重，特別是青年科技骨干人員大量外流，對企業的長遠發展帶來巨大威脅。在我國，這種例子比比皆是。聯想集團把中訊公司下屬的電信計費軟件部門的管理及技術團隊全部挖走，導致中訊公司核心業務癱瘓，因而引發法律糾紛就是一起典型案例。
二、貢獻與報酬脫節的原因分析
為什么會出現這種現象呢？長期以來，人們將勞動者的工資報酬視作勞動者的收益，這是一種錯誤的認識。勞動者所獲取的工資報酬不能看作是勞動者的收益，它和在生產過程中消耗掉的生產資料需要得到補償一樣，是對勞動者在生產過程中所消耗的體力和腦力的補償。在會計核算中，將應支付給勞動者的報酬作為企業的負債，正好說明它是勞動者的必要勞動的交換物。勞動者沒有能夠參與剩余價值的分配。
長期以來 ，我國實行的按勞分配，實際上是按勞取酬的原則。但即使是按勞取酬，也存在著對勞動如何理解的問題。如果不能準確計算每個勞動者在一定時間內提供的勞動量，也就不能合理的確定不同崗位的勞動量與勞動報酬之間的比例關系，使得按勞取酬的原則也無法遵循。存在的問題表現在以下幾個方面。
(1)多勞不一定多得，少勞也不一定少得。
(2)非人力資源素質差異的因素對工資報酬的影響。
(3)過度強調奉獻精神也在一定程度上扭曲了按勞分配的原則。
三、勞動者參與收益分配的方式
眾所周知，（財務）資本、技術和（人力資本的）勞動是一個企業存在的不可或缺的要素，那么僅有債權人和所有者讓渡的財務資本是遠遠不夠的。人力資本參與到企業是不可或缺的。勞動者有參與企業收益分配的權利，方式主要有以下幾種：
1.利潤分享制。
2.股票期權制度。
3.勞動者持股。
4.虛擬股票。
四、權益激勵模式在實踐中存在的障礙
1.產權結構障礙
我國大多數上市公司是由國有企業轉制而來，在產權結構上，國有股占的比重相當大。在實踐中對股票期權的實施也有一系列難以操作的問題。例如，在股權轉讓中，可能遇到“國有資產流失”的政策；在經理人員行權中，可能遇到“降低國有股比重”的政策問題等。只要仍然強調這些帶“有政治性”的問題，要實施股票期權制就相當困難。
2.法律法規的障礙
這種障礙表現影響到股票來源、收購資金來源等。
五、符合國情的權益激勵模式構建
本節以TCL集團股份公司經營者股權激勵的實踐與效果來談談在我國勞動者參與收益分配的方式如何順利實施。
1.TCL集團概況
TCL集團股份有限公司，經過三十多年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。20世紀90年代以來，連續12年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業。
2.TCL集團的股權激勵
TCL集團的股權分配制度源于一次關鍵性的變革。這所謂“關鍵性變革”是1997年4月廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并簽署了為期5年的放權經營協議。雙方從提出框架到協議簽訂歷時4個月。按照協議規定，TCL到1996年的3億元資產全部劃歸惠州市人民政府所有，以后每年的凈資產回報率不得低于10%，若低于10%管理層會受到相應的處罰；如果回報率超過10%，其超出的部分，按照一定的比例增發為股份，獎勵給經營管理層或者允許其以優惠價購買，具體操作方案如下：如果增長10%-25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%-40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%，管理層可獲得其中的45%。2004年1月31日TCL集團整體上市，總股本達到258633.11萬元人民幣。通過自1997年以來的增量分配和股權認購以及2001年底至2002年初的股份制改造，TCL集團實現了國有產權改革的突破。
3.TCL集團的股權激勵效果
TCL集團通過對經營者實施股權激勵，將經營者的利益和公司的利益緊密聯系在一起。其激勵效果表現在TCL集團的經營績效一直保持良好的上升勢頭，同時TCL品牌價值自2000年來一直在不斷遞增。當昔日家電企業的巨頭紛紛告虧時，TCL的經營者和員工的個人財富和集團績效與日俱增。
4.TCL集團權益激勵模式成功的原因
(1)爭取并得到了政府的支持和鼎立協助。
(2)以企業的增量資產作為股權激勵的指標，以超出部分作為增發股份。
(3)企業設有專門的咨詢委員會
參考文獻：
[1]段興民 張志宏:《中國人力資本定價研究》，西安交通大學出版社，2005年版.
[2]陳維政 劉 蘋 胡 豪:《人力資本與公司治理》，大連理工大學出版社，2005年版.
