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供應商獎懲方案范文1
項目開發之初的方案對后期質量的影響是非常大有時甚至是決定性的。一個錯誤的造型方案、結構方案、模具方案——對后期的成本、成效、質量將產生很大的消極影響，后期挽救起來須付出巨大的代價，所以前期工作必須慎之又慎。在設計階段將質量應作為一個考量參數，盡可能通過樣車預見零部件及其在整車匹配上的潛在質量風險，從而在方案選擇上規避質量風險。供應商可以在這個階段根據圖紙和SPEC進行風險評估及報價，而供應商質量管理也應參與到其中督促開發部門做出有利于零部件質量控制的方案并實施。
二、樣件試制（PT車階段）
進行供應商質量控制的第一步也是最重要的一步是選擇供應商，這是外購零部件質量和整車質量的保證。而且優秀的供應商不但是產品質量的保證，還能幫助主機廠降低成本，如：采購成本、延期成本、運輸成本、客戶信譽損失成本等。通過ISO/TS16949：2009體系認證，并有同類產品給同行業批量供貨的經驗是成為潛在供應商兩個必須的條件。潛在供應商須經過評審才能成為供應商。主機廠技術、質量、采購、物流人員對潛在供應商實施綜合能力評審（BSA評審）。BSA評審表包括管理、開發設計、創新、分供方管理、生產/工藝、質量、物流七大模塊。主機廠以BSA評審為基礎，結合項目定位對潛在供應商進行甄別。供應商選定后，主機廠要給供應商下發定點通知。
三、模具件試裝/匹配（OTS車階段）
這個階段是使用為批量生產開發的工裝和設備生產的零部件裝配整車，開模前需考慮模具件能否達到產品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機廠與供應商就模具方案、費用等溝通并達成一致，派專業人員到供應商現場實施蹲點指導并及時溝通過程中出現的問題。此階段，在首件認可之后，在供應商具備“相當于量產的的生產條件”下需要進行OTS審核，審核要確認供應商工裝準備狀態檢查產品符合性，并形成結論。通過形成《問題清單》，制定有效措施及時修改，以確保問題改進到位并消除隱患。經過幾次審核和改進，設計、工藝和設備及工裝都沒有問題，零部件測試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標志著工裝樣件審核通過。工裝樣件審核應在PVS試裝開始前3個月或更早完成。
四、工裝件試裝及小批量試生產階段（PVS階段）
工裝件試裝和小批量試生產是在整車生產線上用為批量生產開發的工裝和設備，以非正常生產節拍進行試裝。主要目的是調整、驗證及確認主機廠的設計、工藝、設備及工裝。試裝過程中會出現很多零部件的質量問題，需要工程師跟蹤零部件試裝過程并對裝配效果進行確認。針對供應商質量問題，督促供應商改進。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認可書》，并開始進行批量生產能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發，為確認供應商是否具有批量生產滿足質量要求的產品的能力，主機廠應組織供應商進行批量生產能力審核。包括文件審核和現場審核?，F場審核又從分供方管理和制造過程控制兩方面入手。制造過程控制應要求供應商必須保證該生產過程1-8小時的連續生產，生產數量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進入批量生產階段。
五、批量試裝階段（0S階段）
新開發的零部件、設計/工藝變更零部件進入量產以后，應對量產后的產品實施跟蹤驗證（1-3個月），并記錄以作為后期質量追溯的依據。批量試裝階段的零部件應全部通過PPAP認可，一旦供應商PPAP被批準，標志著主機廠已認可供應商提供的產品。同時供應商被納入日常的績效考核范圍內。
六、售后
為保證穩定的供應能力，主機廠需要對供應商進行長期的動態的監控。根據供用商的日常表現，如：準時交貨、質量問題、處理問題的反應機制、服務態度等等建立統計數據表進行考核。每月打分，每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。根據零部件在整車上的質量表現，如：供應商的能力調查表；供應商的樣品測試報告；供應商產品驗收月報/季報；供應商考核評價資料；供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴，供應商的現場評定記錄等考核供應商?？己艘话惴譃樗膫€等級:A級供應商，B級供應商、C級供應商、D級供應商。對各級供應商均應有獎懲機制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評價供應商是主機廠實施動態管理的有效手段，有利于將客戶、主機廠、供應商有效的聯系在一起，以最快的速度解決問題。另外供應商管理離不開成本管理，主機廠必須介入供應商的質量成本管理。供應商杜絕浪費、降低成本是實現雙贏的最佳途徑。
七、結束語
供應商獎懲方案范文2
關鍵詞:框架協議采購;量化考核;專業化分工;過程控制
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
物資供應管理是現代企業經營管理的核心部分,被稱為“第三利潤源”。如何在新經濟的環境下,探索出一條有效的物資供應管理模式是提高企業經濟效益的關鍵所在。中石化齊魯分公司用近十年時間將各二級單位的物資供應部門歸入專業化公司管理,使“統一管理、統一采購、統一儲備、統一結算”的“四統一”物資供應管理體制基本建立。2008年電子商務網上采購率達到了100%,網上采購額93.24億元,集中采購率超過了60%;工作效率、保供能力顯著提高,管理水平躍居國內同行業前列。
一、建立完善的框架協議采購
(一)框架協議采購是國際上先進的采購理念和采購模式。該模式通過有序競爭,密切供應鏈上企業之間的合作,整合外部資源,提高競爭力;以框架協議的形式將主要業務向少數有實力的供應商進行集中采購。實施框架協議采購可以避免重復采購,提高采購效率,培育主力供應商,主要分以下幾個特點:
1、戰略性?？蚣軈f議采購是一種戰略采購模式,對于供應商可提前鎖定市場,把精力放在改進產品質量,提高服務意識上來;對于用戶可提前鎖定資源,把更多的精力放在對需求規律、市場形勢、采購策略和過程控制的研究上來,以此提高保供降本能力,充分體現“供需是伙伴,合作求雙贏”的經營理念。
2、科學性?？蚣軈f議采購的科學性體現在以加強供應商關系管理為主線,以市場預測決策為依托,以保供降本為目的,通過實施專家采購,最終實現企業效益的最大化。
3、實效性。通過一次性招標,形成框架協議,在一定時期內實現框架協議下子訂單方式采購,可為生產、基建提供優良可靠的物資保障。
4、可控性。框架協議采購是一項系統工程,每一階段都制定了相應的策略,通過專家論證、紀監部門監控、物資采購決策領導小組決策等實現框架協議采購全程受控。
(二)不斷完善框架協議采購操作流程,規范框架協議采購運作方式。在擴大框架協議采購規模的同時,將供應商主營業務細分、實施流程再造、專家采購、區域協同采購、優化庫存管理等與框架協議采購有機結合起來,使物資供應管理有效手段加以規范和完善。
框架協議采購流程,主要包括以下五個步驟實施:(1)資質審核,實地考評,確定進入商務報價供應商名單;(2)商務招標,確定框架協議中標供應商名單;(3)框架協議業務量分配;(4)框架協議采購的價格管理、質量監控與風險防范控制;(5)供應商動態管理與優化。
(三)實施框架協議采購過程有效控制,物資合理分配,對設計、計劃變更的多余物資及時退還,有效減少了庫存積壓。利用供應商庫存即時供應,對通用物資逐步實現零庫存管理。框架協議采購取得的成效如下:
1、促進了保供降本,提升了物資供應管理水平。齊魯分公司2008年全年采購額93.24億元,可比節約采購資金近4億元,其中通過實施框架協議物資采購額達34.05億元,占組、自采額度53.66億元的63.45%,可比節約采購資金2.03億元。
2、密切了供需關系,加大了主力供應商培育力度。通過一攬子框架協議與供應商簽訂長期協議,合理分配供應商的業務量,建立了業績引導訂貨機制,加強了主力供應商培育力度。既提高了供應商及時安排生產計劃、不斷完善售后服務和持續提升產品質量的積極性,又為齊魯分公司的生產運行和項目建設提供了物資保障,實現了供需雙方的合作共贏。
3、采購價格更趨合理。框架協議采購針對不同種類物資的技術含量和質量要求,確定不同的中標基準價計分及價格確定原則;同時,將需要采購的物資集中起來,能夠形成比較大的采購批量,有利于降低供應商的銷售成本,使物資采購工作更趨于理性。
4、采購質量得到有效保證。在實行框架協議采購過程中,通過前期對供應商的資質審查,相關部門和最終用戶共同參與的實地考評,再經過透明規范、科學合理的采購評價過程,為保證采購質量奠定了良好的基礎。
5、工作效率得到提高。由于框架協議物資規格型號標準化,數量較大,采購頻繁,多次的商務談判導致大量的重復勞動和成本消耗,實施框架協議采購后,使傳統采購模式中“一單一詢,一單一談,一單一招標”得到有效改變。
6、框架協議操作過程嚴謹縝密,充分體現了公開、公平、公正的原則。
二、供應商動態量化考核、專業化分工、流程化操作和過程控制
(一)企業物資采購的實質是供應商的選擇,供應商結構的優化和供應商關系管理尤為重要。依靠統一管理、資源共享的供應商網絡,按照“統一管理、動態考核、扶優汰劣”的供應商管理原則,開展了供應商主營業務和供貨范圍細分工作,細分了物資分類和供應商類型,并確定了每家供應商的主營業務和供貨范圍,對供應商實行目錄管理。通過供應商細分,壓縮了流通商比例,供應商數量大為減少。規范了供應商的供貨范圍,每家供應商的主營物資產品目錄最多為4項,供應商的主營業務更加突出,評選出重合同、守信用的優秀供應商,向他們頒發證書和獎牌。加強供應商動態量化考核,綜合考察供應商整體實力、供應份額大小、合同執行情況、網上報價的響應及供應商獎懲等5個方面的表現,不斷優化供應商結構,培育了主力供應商群體,與供應商關系由對立競爭向合作共贏轉變。
(二)全面推進專業化分工、流程化操作機制。其目的是實現傳統采購業務流程再造,強化采購核心職能,形成分段制衡的工作機制,控制物資供應的業務及人員風險。建立專業化分工流程化操作新機制,在工作中加強市場供求關系和市場價格的分析研究,強化供應商目錄制管理、資格預審和動態考核,推進業績引導訂貨機制;全面梳理物資供應業務,細分業務流程,優化整合業務環節,強化主要環節的監管和控制,順暢工作流程,提高采購效率。按照“完善、規范、鞏固、提高”的原則,對現有的業務流程進行評估,有針對性地進行流程再造、固化、培訓和推廣。
1、建立科學民主的決策機制。成立了物資采購決策領導小組,對采購策略等重大事項由集體決策。
2、建立權責明確的責任執行機制。成立了7個專業管理委員會,負責組織實施各專業物資的供應商考評、商務談判等框架協議采購活動,并在ERP系統中建立了框架協議合同審批和簽訂流程,使框架協議采購工作有章可循,業務流程更加規范化、標準化、程序化,工作效率明顯提高。
3、建立科學有效的考核評價機制。做到業務公開、過程受控,以目標考核為基礎,以加強計劃、采購和供應商管理為核心,形成了有效激勵和嚴格約束相結合的獎懲機制。紀監部門做到了事前參與、事中控制、事后監審,建立物資采購監管體系貫穿于物資采購的全過程,有效規范了物資采購行為,實現了“陽光采購”。
4、建立嚴格有效的監督制約機制。通過監督效果評價和責任追究,形成了計劃編制、采購執行、監督考核“三位一體”的物資供應管理監控體系。
(三)過程控制就是一種風險控制。物資供應過程控制的基本目標,就是確保需求能夠及時有效地得到滿足,確保合同能夠按期、按質、按量兌現。傳統的采購業務太過于偏重商務,對市場行情和供需關系不了解、對供應商的真實履行和履約能力不清楚,導致物資質量問題頻發、延遲交貨現象屢見不鮮、問題暴露滯后,使物資供應工作處于疲于應付的被動局面。根據存在的問題,他們從需求對接、計劃形成、合同簽訂、到貨驗收等關鍵節點,著力構建“責任分工明確、運行機制嚴謹、進度掌控有序、供應保障有力”的物資供應過程控制管理體系。從規范業務流程、細化控制節點、明確管理目標出發,逐步完善計劃部門監督檢查、供應商渠道監督、采購部門執行落實、合同部門審核驗證、質量部門檢驗把關的供應過程控制業務管理機制。同時,對供應商的制造進度計劃、供應商外委范圍及外委單位資質、原材料技術指標都有明確要求,除在選擇設備材料供應商時把物流條件列為綜合評審的內容外,要求采購合同的交貨方式、付款等條款也要有利于物流過程受控。在采購過程中,每一份合同、每一筆業務、每一項服務均細化為供應商的考核內容,考核結果通過信息系統實時匯總、統計、查詢,并記入供應商檔案。供應商管理部門依據根據定量指標標準制定出的分值給供應商打分,供應商考評成績將直接影響到企業采購決策和采購戰略的制定。
1、做好采購事前控制,物資中心生產計劃部門嚴格進行生產進度預測,明確供貨時間。根據用戶提出的技術要求,結合原材料市場資源情況,與供應商一起分析生產進程,在保證合理生產周期的前提下,編制《生產計劃表》,從而確定交貨日期?；椖坎块T根據項目統籌規劃、工程建設進度和物資實際采購周期,在“集中分交清冊及訂貨計劃表”的基礎上編制物資采購統籌計劃,作為物資采購進度管理的依據。為保證及時供應,提前做好非標設備的進廠時間、進場順序和進場條件落實。協調施工單位編制進廠順序表,據此通知生產廠調整計劃安排,使生產廠的完工順序與安裝順序基本吻合,使得交貨秩序井然。各業務科室在實際采購工作中進行動態優化和調整,對關鍵設備由設備制造廠提供《設備制造生產進度表》確保物資采購進度滿足現場施工需要。
2、做好采購事中控制,注重落實關鍵生產環節的進度及關鍵物資的供應,強化生產過程控制。協同供應商加強與配套廠家聯系,加大外購關鍵部件催交催運力度,保證其按時交貨;保障大宗物資和關鍵設備的采購進度,加強制造過程和入庫前質量檢驗。實行準確的跟蹤檢查和物流控制。要求有關人員到現場考察和巡查,確實了解制造進度和質量。在大宗物資和大型特殊設備的運輸過程中,物資中心在與工程管理部門、供應商、承運商一起制定運輸方案后,專門進行模擬運輸演練,逐項解決運輸過程中可能存在的問題,成功完成了各種物資設備的運輸任務。
3、充分保證售后服務,做好采購事后控制。由于長周期設備需要經過反復調試后才能正式投產使用,物資中心在設備的總裝調試期間,積極組織使用單位和設計部門參與,發現問題及時進行整改。在進入安裝階段后,則要求供應商組織對用戶的有關人員進行培訓,詳細講解設備運行特點和注意事項。設備投入正式使用后,要求供應商派出專業技術人員常駐使用單位,提供技術支持,并不斷收集設備改進意見,滿足生產建設需求,使用戶滿意率達到100%。嚴格控制向供應商支付預付款,嚴格按合同要求審核和控制進度款,在貨物驗收確認合格之前,不向供應商支付貨款,對于供應商未嚴格履行合同的,業務人員必須出具書面報告和解決方案,并按合同約定追究違約供應商的責任,否則拒絕辦理付款,盡最大努力控制資金風險。
三、存在的問題和建議
雖然在物資采購的組織、管理、實施等方面進行了一些有益的探索和實踐,但現行物資采購中存在著一些問題。
(一)管理流程長、運行效率低的問題日益凸現出來。建議對框架協議采購的物資,簡化電子商務、ERP系統的操作、審批和簽訂程序,減少相同部門或崗位對詢價方案、采購方案、合同和申請付款等業務環節的重復審批,精簡審批流程。
(二)框架協議供應商的推薦準入標準需要進一步明確和規范。采購量分配的標準化問題,還需進一步細化和完善,而且傳統采購操作模式還沒有實現根本性的轉變,采購人員很大程度上是在圍著自己的業務操作,而沒有圍著需求(用戶)和市場(供應商)分析。建議對總部組織集中采購和直接集中采購的物資品種,制定適宜框架協議采購的物資目錄,進一步擴大框架協議采購規模。
供應商獎懲方案范文3
論文摘要：C類物資作為企業生產中品種、實物多，而價值低的物資，重要程度較低。工作量過大，占用精力過多，管理難度較大。但C類物資消耗對油田企業來說，也是一筆龐大的支出；如中原油田年均消耗在幾億元以上。試從供應商信息共享、供應鏈系統集成、采購策略制定等方面探討 C類物資采購管理思路。
論文關鍵詞：共享;集成;培訓
1 緒論
C類物資概述：ABC管理又稱巴雷特分析法，把企業的物資按其金額大小分為A、B、C三類，然后根據重要性分別對待：C類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。
C類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。
2 加強企業C類物資采購管理的必要性
隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰術地位提高到戰略地位。C類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優的采購管理方法。
3 C類物資采購管理中存在問題
3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料
從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因C類物資品種多，單件數量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。
3.2 供應商的數量多，實力參差不齊，采購成本過高
由于供應商的數量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業管理成本增加；導致物資來源分散， 企業平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業資本流失。
3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題
采購規范化較低，缺少采購策略方面的研究。業務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產生效率低的現象。
4 成本控制思路
4.1 建立供應鏈管理體系
在當今經濟全球化、信息化的時代，影響企業競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協作，達到總成本最優的目標。 轉貼于
4.2 供應商的管理與信息共享
對于C類物資，在網絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現信息共享。我們應拋棄那種認為企業信息是企業所獨有的，是其能夠獲得竟爭優勢的關鍵的固有想法。企業信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統密切聯系，積極交換數據，最大限度地實現信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。
4.3 著重提高計劃整合能力
首先是提高資源市場分析水準。根據油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。
基層對局部信息的掌握程度優于上級供應部門，要充分發揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。
5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益
5.1 采購成本將會明顯降低
當“集中采購和統一采購”系統實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。
5.2 采購效率將會大大提高
在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。
5.3 供應商的滿意度將會提高
統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與采購部門進行商業往來，分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果，保證了產品的供應。
供應商獎懲方案范文4
關鍵詞：渠道關系；破壞；原因
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：1672.3198（2013）04.0079.02
營銷渠道是由具有相互依賴關系的渠道成員構建而成，但是各成員之間的利益目標有所不同，渠道中勢必存在一些阻礙其他渠道成員發展、運營的渠道關系破壞。所謂破壞是指渠道中存在一些阻礙渠道成員發展、運營的行為。
1破壞的特點
1.1破壞的客觀性
在營銷渠道關系行為中，破壞是不可避免的，客觀存在的，這主要因為營銷渠道成員間的相互依賴性。破壞產生于相互依賴的利益群體之間，是一種關系特征，沒有關系的組織或人之間就沒有產生破壞的可能性。從營銷渠道的概念我們可以看出渠道成員間存在著非常強的相互依賴關系。既然渠道關系破壞發生在相互依賴的渠道成員間，那么這種依賴性就既產生了雙方合作的可能性，同時也會留下破壞性的隱患。這種相互依賴性會使渠道一方成員的行為受到其他渠道成員行為的影響，那么當一方采取了某一妨礙或者阻止另一方目標的實現的行為，即破壞發生。因此，渠道成員之間的相互依賴性是破壞的根源。這種破壞也是營銷渠道中，相互依賴關系的一個固有表現。假若渠道成員間沒有相互依賴性，渠道成員間就沒有聯系，那么也就失去了渠道關系破壞發生的基礎。隨著經濟的發展，渠道成員間的聯系和依賴日趨密切，那么渠道關系破壞也就難以避免了。
1.2破壞的差異性
由于渠道成員間差異性的存在，渠道成員間伴隨一定的分歧，導致渠道關系破壞的發生。渠道破壞的差異性可以具體劃分為四個方面，不同的差異性引發的破壞也不同：第一，價格的因素。渠道各層級間的價差往往是渠道關系破壞的一個誘因。制造商會認為分銷商的售價過高或者過低，影響了制造商的產品形象及市場定位。同時經銷商則會抱怨制造商給其的價格折扣過低，影響了自己的利潤，暗中銷售其他產品供應商的產品，甚至詆毀該制造商的聲譽。零售商不能與公司在價格策略方面進行配合，零售商的渠道促銷計劃和費用不合理，沒有明確的政策和提前通知。第二，存貨的水平。為了各自的利益目標，制造商和經銷商都希望存貨水平能控制在最低水平。但是經銷商存貨水平過低時，可能會導致不能及時向用戶供貨而使銷售遭受損失，更可能失去顧客。反之，如果經銷商存貨水平過低，經銷商就會要求制造商保持一個較高的存貨水平，當然，這會增加制造商的成本，影響到制造商的切身利益。零售商的安全庫存管理不合理，致使公司的產品經常出現缺貨斷檔。第三，大客戶因素。制造商與其最終的用戶直接建立購銷的關系也可能引發破壞。因為大客戶一般來說需求占總體的比重很大，通常大用戶的批量大或者是有一些定制的要求，故制造商更樂意選擇直接與大客戶交易，只把其他市場分給經銷商，這些行為可能會對經銷商造成一定程度的威脅。第四，經營別的廠家的同類產品。目前，顧客品牌的忠誠度不高，一個分銷商經營幾種同類其他產品，勢必會侵害到制造商利益。站在分銷商的角度，卻希望經營種類繁多的同類產品，可以擴大規模，并且不用受制于制造商。
可以看到，渠道中存在各種各樣的破壞，不同的破壞其產生原因也是不同的。為了弄清破壞產生的原因，本文重點選取了供應商對經銷商做出的破壞進行研究，通過對多種供應商的破壞進行調查，經過實證分析，得出破壞的產生主要歸于以下因素，總體來說：一是受客觀因素的影響；二是受主觀因素的影響。
2破壞的原因
2.1渠道關系破壞的客觀因素
從客觀因素來看，破壞的產生主要受到以下因素的影響：
（1）渠道的宏觀環境。宏觀環境主要的包括一些宏觀經濟狀況、文化、政治體系、社會價值觀念、法律競爭、技術、消費者權益主義等因素，這些因素并不為渠道的成員所控制。
（2）渠道成員的目標不相容。渠道中，渠道成員間雖構成了一個渠道流，但各渠道成員卻可能存在著不同的目標。這些目標間可能會重疊，也可能并不協調，甚至有可能會相互抵觸。一般供應商會從其上游企業角度出發，以盡快銷售其產品、提高自身品牌知名度、獲得利潤等為目標。通常供應商會考慮增加經銷商的數量，來提高產品的銷量。但是經銷商從下游企業角度考慮，把營銷過程中獲得價差、最終實現利潤最大化、有效利用獲價空間為目標。供應商的這一行為勢必會影響到經銷商的目標實現，并且對經銷商產生一定的影響。當然，同一產品的相同位置的經銷商都想搶占市場份額，提高自身利潤，可能最終演變成竄貨、惡性價格競爭等破壞。渠道成員間目標的不協調，造成各自行為上的差異，當渠道成員彼此之間目標相互抵觸時，勢必會引發破壞。
（3）渠道制度設計不完善，管理滯后。渠道成員在相互交易中，需要明確的規章制度來規范渠道成員的行為、明確雙方的權利義務，利用組織規范來保障渠道正常運轉。完善的渠道制度應該從價格政策、返利政策、商品管理等方面進行規定，對于渠道成員的管理要按照獎懲制度及時進行處理，這樣才可以維持渠道正常運轉。如渠道制度中，對價格政策設計沒有明確規定，會誘引發供應商隨意提高批發價，或者造成竄貨、惡性價格競爭等破壞；或者對于商品管理不明確，對于產品的庫存水平不進行管理，供應商可隨意要求經銷商增加庫存，增加經銷商的成本，這都會對經銷商造成一定程度的影響；也可能出現產品質量不過關，以次充好等破壞。在獎懲機制方面，處理要及時，管理不能滯后，不然容易打消渠道成員的積極性，使獎懲制度形同虛設，達不到預期的目的。
2.2渠道關系破壞的主觀因素
從主觀因素來看，破壞的產生主要受到以下因素的影響：
（1）渠道成員間的認知差異。渠道成員，不管是供應商還是經銷商，作為獨立的企業，每個企業都有自己的戰略目標、市場認識。一旦企業形成自身對市場的認識、確定企業戰略目標后，就必須根據確定的目標獲得研發、營銷、生產、物流等各部門的支持。伴隨科技的迅猛發展，傳統業務的運作慢慢被外包，企業往往只保留其核心優勢業務，各項具體職能由很多企業分工完成，這些企業共同組建成一個虛擬企業，渠道也是這種虛擬企業的表現形式之一。渠道成員各自有自己的認識，兩者之間有著天然的內在差異，以供應商和經銷商為例。見表1：
（2）渠道成員間存在溝通障礙。所有的組織機構中，溝通都是非常重要的。超級組織的營銷渠道當然也不例外。渠道成員間的正常溝通也可以創造出一個信息流，所謂信息流是使服務及產品，在渠道高效流動的不可或缺的條件。假若沒有良好的溝通渠道，勢必會引發渠道成員間信息傳遞的延遲、失真、人為地過濾等問題，進而引起不必要的誤解，造成成員之間做出破壞。溝通障礙會導致渠道成員之間的信息差異，信息差異是指渠道成員所掌握的信息內容和程度的差異，那么由于信息差異就可能引起渠道成員做出一些破壞。并且由于缺乏交流溝通，亦可能促使渠道中某些成員對另一些成員產生不滿情緒，引發破壞。如供應商在特定渠道銷售的一種重要產品銷售情況方面的信息無法獲得，那么他可能做出撤減產品線等破壞。
（3）渠道成員間的歸屬差異。所謂歸屬差異是指渠道成員在目標顧客、有關銷售區域、渠道功能分工和技術等方面歸屬的問題上存在矛盾和差異。而這些矛盾及差異若處理不當，極易誘發破壞。
（4）各渠道成員間存在感知差異。感知，這一概念源自心理學。所謂感知是指個體在受到外部刺激時，如何進行選擇及解釋的這樣一個過程。渠道成員在受到外部刺激時，也會面臨類似的選擇及解釋過程。與心理學上的感知一樣，渠道成員在這一選擇和解釋過程中會受到自身利益、觀察角度、態度等影響，進而導致這一過程存在差異性，引起破壞。故在渠道關系中，也將其作為破壞的一個成因。根據不同渠道成員會對感知有不同的理解，感知指導下產生的行為也就可能存在一定的差異性。在渠道關系中，渠道成員對其渠道伙伴、合作關系的存在的情緒、看法、認可程度、以及態度的差異都可能引發破壞。如供應商與經銷商間由于所處地位等的不同，對利益來源的追求存在差異，使供應商與經銷商對客戶和市場所采取策略的感知也大不相同，這種由感知差異引發的破壞也是很難避免的。
（5） 渠道成員的期望差異。實際上，渠道成員會對別的成員的渠道行為做出一定的預判。做出的預判即為對渠道其他成員的行為預測，雖然有時預測的結果不確切，但進行預測的一方卻根據預期的結果采取了一定行動，這種行動就可能會導致渠道其他成員真的做出相應的行動，誘發破壞。
3破壞的成因分析
本文總結出營銷渠道破壞的根本原因主要在以下兩個方面：客觀因素、主觀因素。結合層次分析法的理論，我們可以建立樹形圖。考慮前三層結構目標層A、準則層B、方案層C。
客觀因素包含宏觀環境、目標不相容、渠道制度不完善。
主觀因素包括認知差異、歸屬差異、溝通障礙、感知差異、預期差異。
3.1 建立渠道結構樹形圖
根據以上的計算，我們可以發現構建的判斷矩陣均通過一致性檢驗，所以接下來可以對它進行綜合評估。
4進行排序
先計算出方案層對目標層的總權重：
W* = W D=（0.0381，0.2305，0.3940，0.2003，0.0151，0.0296，0.0374，0.0509）
根據以上的數據，就可以得出營銷渠道關系破壞的誘因評價體系中的8個指標的優先次序，根據此排序，我們可以得出導致破壞最重要的原因。通過這樣的分析，就能夠幫助渠道管理人員快速有效的找到引發破壞的因素，從而針對性的采取破壞的補救途徑，具備現實意義。
參考文獻
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供應商獎懲方案范文5
[關鍵詞] 集中化采購供應商管理供應鏈
印染集團經過近十年時間的發展，已經壯大成為國內知名的大型企業。然而，集團尚未擺脫粗放型的規模擴張模式，經營管理依舊是粗放、封閉式的管理，以原、輔料采購為例，雖然采購的產品品種類似，但是還沿襲了每個公司（廠）下設一個采購部門的做法，只是將其更名為采購一部、采購二部等等，沒有實現集團集中采購管理。
集團未實現集中采購管理,首先導致了采購資源分散,不能形成規模優勢。各相關企業的采購管理能力參差不齊,采購作業中多頭對外,浪費了人力、物力,未能充分發揮集團的整體采購優勢。
其次，目前對供應商的管理基本上只停留于滿足公司的生產供應需要，與供應商的交流較少，沒有形成供應商質量持續改進、構建集團供應網絡的規劃。
最后，由于信息管理的基礎化、標準化工作不完善，目前的ERP系統運行效果有限，同時在集團沒有完全使用的管理信息系統，信息化未在采購管理中充分發揮作用。
由于歐美國家與中國的貿易磨擦、能源及原輔料價格上漲、人民幣升值、出口退稅降低等等原因，導致印染行業的行業平均利潤率降低到3%左右。進行經營管理創新，整合集團內部資源，實現集中化規模采購以提高集團的贏利能力勢在必行。
集團目前采購管理的現狀表明，現行的采購模式將不能很好的適應集團的長遠發展，必須進行必要的改革和改進，從供應鏈管理的角度看，構建集團的集中化采購平臺是一個有效的解決方案。
與分散采購相比，集中采購具有規模成本效益和較穩定的供應網絡兩方面的優勢，但同時它不具有分散采購的靈活、快速和簡便，而這些可以通過高效的信息技術得到有效的解決。
此外，隨著信息技術的廣泛使用，在電子商務環境下，集中采購為集團與其它公司開展聯合采購奠定了基礎，企業間通過建立橫向采購聯盟實現通用產品的聯合采購，橫向采購聯盟不僅可以擴大采購規模，實現批量采購，從而降低采購成本，同時可以形成一定的買方壟斷勢力，促使供貨商之間的價格、質量競爭，這對企業有現實的意義，例如：小天鵝和科龍通過電子商務采購系統進行聯合采購，使采購費用降低了10%～15%。
一、構建集團集中化采購平臺應主要解決好基礎數據、信息網絡和組織保障等三個方面的問題
1．基礎數據。這包括產品基礎數據和供應商基礎數據兩方面的內容。
(1)產品基礎數據。產品基礎數據包括產品編碼、產品主數據等。隨著集團的發展，產品種類將更為繁雜，要實現集中化采購，通暢快捷的信息流是必不可少的，這就首先要求實現信息的標準化，而產品基礎數據的標準化是信息標準化的一項主要工作。為達到這一目的，技術部門應實現所有產品文件的標準化和文檔化，擁有對產品給定編碼的唯一權利。
產品主數據則主要從采購角度描述有關信息，包括ABC分類、采購提前期、經濟批量、送貨地點等基礎信息，這需要采購部門、技術部門協作進行。
(2)供應商基礎數據。作為集中采購的前提之一，集中采購中心應建立供應商基礎數據庫，對集團內所有存在業務關系的供應商進行系統管理，其基礎數據應包括標準供應商代碼、聯系方式和地址、銀行賬號、付款條款、交貨條款、交貨期限、等級評估等有關內容。
2.信息網絡。隨著規模的擴大，有關信息將越來越多，為實現這些信息的實時傳遞，必須借助于一定的信息傳遞網絡，集團應加強信息網絡的建設，在集團內使用同一管理系統，實現集團內信息傳遞的電子化、實時化、精確化。
3.組織保證。集中采購的不足之一就是專業性強，要求有嚴密的組織，因而必須按照集中采購的要求進行組織設計。在這中間，集團的高層領導包括各相關公司高層領導的支持對集中采購的實現將起到有力的推動,而專業化的采購團隊建設和對采購人員進行針對性、系統性的培訓是組織有效運作、各種規劃得以順利實施的保證。
二、集團集中化采購平臺的運作及策略：
1.供應商管理。供應商的管理流程是從新產品研發到生產和采購策略對供應商的拉動，進而選評供應商，最后對其進行量化考核和關系的改進優化。
供應商作為集團的上游環節，它從價格、質量、及時性、支持和服務等諸多方面決定公司的市場競爭表現，采購成功的關鍵因素也是與供應商的關系問題，最困難的問題就在于供應商的支持程度如何，沒有供應商的強力支持，準時采購很難實施。供應商選擇的正確與否從很大程度上體現了公司市場競爭力的強弱，因此，正確選擇和管理供應商應是集中采購的一項重要工作。
2.供應商選擇。在選擇供應商時，要考慮四個核心因素：品質控制與內部生產管理、技術上的競爭力、經營能力、地理位置和價格，只有前三個條件具備時，才談得上議價。
在選擇供應商和建立供應關系時，除了要考慮質量、價格、交付、服務、準時性等指標外，更應注重供應商與集團長期合作的可能性，包括供應商的制造能力和財務、管理等方面是否具有成長性，能否長期滿足集團發展的需要；雙方的近期和遠期發展規劃是否能夠相互融合；雙方是否能夠按照最終用戶的需求制定生產計劃；是否能夠共同擔當可能面臨的風險和機遇。此外，在選擇合作伙伴時，也應考慮供應商的經營理念、企業文化能否與集團相互融合或并存，否則也難以建立持久的合作伙伴關系。
3.供應商關系管理。供應商關系管理是用來改善與供應鏈上游供應商的關系，它致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系，實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。
集團與供應商之間的買賣合作關系無法適應集團長期發展的需要，必須尋求建立和供應商的協作伙伴關系。與供應商保持長期穩定的全面合作關系，形成一種“命運共同體”，雙方不僅共享利益，同時共同承擔風險。因而，集團為了供應商的發展，也是為了集團自身的長期持續發展，有必要在與供應商協商雙方的利潤分配的基礎上，同時實現雙方相關信息的充分共享，必須將正常交易模式和伙伴關系模式結合起來對供應商進行管理。
4.供應商考核、獎懲與控制管理。對于進入業務合作階段的供應商，應按照集團采購管理制度定期進行審查考核，并以此為依據對供應商的合作業務進行調整。
供應商的審查與考核指標，主要是審查供應商與集團間的業務合作表現。一般情況下，由集團質量管理部門、生產部門、采購部門分別對供應商從質量、價格、交貨、協作服務等幾個量化方面進行考核。對供應商考核結果的獎懲應及時在業務活動中表現出來，以增加對供應商的推動力。
作為供應鏈上不同的節點，各企業之間必然或多或少存在利益上的矛盾，作為供應鏈管理的一項起始工作，必須從供應商控制的角度解決或削弱這些矛盾。
(1)完全競爭控制：這一般適用于買方市場，集團通過多家供應商的競爭實現對供應商的控制，但其效果視供應商與集團的實力比較而異。
(2)合約控制：集團與供應商通過談判、協商達成利益上的一致，在此基礎上簽訂框架式協議規定雙方的權利義務，它實際上是一種介于供應商正常交易管理模式和伙伴管理模式之間的供應商控制方法，此時，集團和供應商的關系要比完全競爭控制近，但又不像雙方的伙伴關系那樣緊密，這是一種比較容易實現的、有效的控制方式。
(3)股權控制：集團和供應商互相參股，通過雙方的股權關系實現對供應商的控制，以此實現降低成本、加強合作和信息共享等目標，這實際上是雙方伙伴關系的提升。通常而言，伴隨著股權控制的進行，也同時進行著管理模式輸出的控制模式，從而使雙方的合作關系更為融洽。
從根本上講，集團和供應商的關系是建立在利益上的一種不同層次的合作關系。因此，在使用上述幾種控制方法中，必須將其與供應商的激勵機制有機結合使用，針對不同對象采用不同的控制方法，將多種控制方法結合使用，以達到供應商有效控制的目的。
由于生產相對過剩，同類產品品種繁多，差異性縮小，導致廠家之間的競爭加劇，突出表現在價格戰上，為了在市場競爭中獲利必須提高集團的綜合競爭能力。實現集中化采購、供應鏈整合創新，更大范圍更深層次的優化資源配置是企業生存與發展的關鍵。
參考文獻：
供應商獎懲方案范文6
關鍵詞：制造業；財務管理；物流管理；管理一體化
一、制造業供應鏈物流、財務分類管理內容
（一）制造業供應鏈物流分類管理
在制造業供應鏈要素的一般運行過程中，采購是企業管理者集中面對的管理難點，針對具有不同主營業務的企業，采購對象、數量、品質要求以及環節控制要素都存在巨大差異，進而對于供應鏈物流形成傳導性異質。供應鏈物流在制造型企業獲取生產資料來源的過程中發揮重要端口作用，其主要管理內容涵蓋兩個方面：
1.采購、運輸關系
穩定原材料供給渠道是制造型企業獲得可持續發展特性的必要條件，企業進行生產與供給關系管理，首要工作是制定采購對象明確、時間安排科學、供應商報價層次有致的物資采購計劃，專業采購部門根據采購計劃確定階段性采購物資類型、數量以及質量。其次，在確定采購形式的過程中，根據所選取的線上采購、線下采購、招標采購以及集合競爭采購等形式的不同，采購效率和效果也存在一定差異。
原材料采購之后的單向運輸是供應鏈物流管理的另一項重要內容，采購企業和供應企業通過協商確定物資運輸方案，一般后者會根據所采購物資的質量等級、數量規模以及預付款情況給予采購企業一定的采購優惠。運輸管理要素主要包括運輸方的確定和運輸方式的確定，一般供需雙方通過分析產品市場競爭狀況、供需以及物資的自然儲運狀態等因素確定分配運輸方和建立運輸預備方案。
2.評估、篩選供應商
制造型企業對于上游原材料供應商的選擇良率關系到企業日常生產原材料的充裕性和企業對于經營風險的掌控程度，因此，評估和篩選供應商是制造型企業以及其他具有上游采購業務企業共同具備的關鍵決策活動。從產品生產線角度來看，原材料良率對于產成品良率的影響作用高于材料加工質量，因而制造型企業采購部門在協調采購材料數量、質量、價格、交貨時間等問題的過程中，就會啟動供應商測評活動。一般情況下，測評內容涵蓋產品質量、價格、供應商信用度、售后質量等要素，其中產品質量對于最終確定雙方或多方的采購關系至關重要。制造型企業的采購部門在此過程中要完成調查統計和篩選評估等大量工作，不同產品制造型企業往往關注的評估焦點也有差異，優質供應商一經確定，就會維持相對長期的合作關系。
（二）制造業供應鏈財務分類管理
1.財務預算
在制造業供應鏈財務管理流程中，供應物流占據的地位不容小覷。在采購部門根據采購計劃和運輸方案形成的物流成本預估中，生產材料、運輸、人工、調研、差旅等成本均為主要支出項目，制造型企業供應鏈的穩固與否也依賴于對于支出項目的管理，因此，以科學的供應鏈財務資金預算來合理安排主要供應物流支出項目具有必要性，資金預算控制工作應貫穿采購前和采購中。
2.財務核算
在制造型企業供應物流的主要支出項目中，材料成本支出比例一般占據最大份額，因此也是供應鏈財務管理的核心內容，而論及支出彈性最大的項目，則是物流運輸成本，物流運輸成本是一個包含運輸時間、方案、產品種類等多變量的集合體，因此，和財務預算相對應，要提升企業供應鏈財務管理的精確性和指導性，必須輔以嚴格的財務資金核算制度和流程，使得供應鏈財務支出穩定、基本可預測。
值得注意的是，在進行物流成本核算時，企業財務部門不僅關注財務支出總量，還會對物流支出的分類項進行歸納和統計，根據差異化的物流成本費用制定專門核算方案，通過ERP系統詳細核算相關費用支出情況，并根據財務核算實踐對早期核算方案進行修正，確保企業供應鏈財務管理的有效性，使得供應鏈資金預算和結算的實際執行情況隨時可查、隨時掌握。
二、制造業供應鏈物流、財務合并管理難點
物流與財務的合并管理使企業可以實現對于供應鏈信息更加全面、及時和有效率的掌控，使得供應鏈物流業務活動與財務數據采集、歸集、核算、分析活動置于同一緯度。
為更加全面地了解制造型企業供應鏈物流與財務管理的現狀，筆者根據巨潮資訊、Wind數據庫以及上市公司公報信息對2014年我國30家制造業上市公司供應鏈管理模式進行了調查研究，結果如表1、表2所示，
表1 制造業上市公司調查統計名單
[序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&1＼&天龍集團＼&11＼&康芝藥業＼&21＼&中集集團＼&2＼&豫金剛石＼&12＼&雙林股份＼&22＼&美的集團＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光電＼&23＼&華孚色紡＼&4＼&南都電源＼&14＼&龍源技術＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利華電＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈陽化工＼&6＼&三聚環保＼&16＼&華仁藥業＼&26＼&康達新材＼&7＼&當升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思創＼&18＼&青松股份＼&28＼&長安汽車＼&9＼&奧克股份＼&19＼&寶利瀝青＼&29＼&五礦稀土＼&10＼&勁勝股份＼&20＼&信維通信＼&30＼&安泰科技＼&]
表2 制造業上市公司調查統計結果
[物流、財務管理模式＼&公司數量（個）＼&所占比例（%）＼&明確分類管理＼&13＼&43.33＼&明確合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]
從調查統計結果可知，在被調查的30家制造業上市公司中，供應鏈物流與財務分類管理公司數量為13家，占比43.33%，二者管理界限較為模糊的占比30%，明確物流與財務進行合并一體化管理的比例最低，僅為26.67%。雖然30家上市公司樣本數據不足以說明制造業供應鏈物流與財務管理模式的一般分布特征，但也在側面反映了制造業供應鏈物流與財務缺乏統一高效率管理模式的發展現狀。究其原因，筆者認為主要難點如下：
（一）成本預算
在規模體系相對服務業都較為龐大的制造型企業中，各個部門都自成體系，供應鏈業務部門和財務部門在制定物流預算方案時往往不具備良好的溝通基礎，這會直接影響供應鏈物流成本預算質量和效率。供應鏈業務部門對于科學財務預算和執行缺乏認識，財務部門也缺乏對于原材料物流和使用情況的及時跟蹤了解，這種“雙向盲區”就造成了供應鏈物流與財務的協同度低下。
由于科學的供應鏈物流與財務協同需要業務部門首先對材料供應成本進行預算，然后由財務部門進行審核，企業管理層同意后才會開支上報，財務部門占據成本預算的主動性，但是實踐中往往是供應鏈業務部門基于種種因素考慮而人為提升材料和物流成本，虛報預算，企業財務部門又缺乏業務了解，財務負責人就很難對預算合理性進行判斷，這種物流成本預算模式便使得物流與財務合并管理流于形式。
（二）成本結算
制造型企業對于供應鏈采購和物流成本的結算方式往往采取事前在采購運輸合同中訂立的方式，而負責制訂合同的供應鏈業務人員由于缺乏宏觀金融財務知識，一般只會根據成本費用高低來確定結算方式和運輸模式，使得企業在采購物流合同中制訂的條款都會大概率出現與最佳物流時間、最佳結算方式的背離，不僅形成直接資金損失，而且將財務人員隔離在合同制訂流程外的模式也很容易放大資金成本風險。
（三）成本核算
從成本核算角度分析供應鏈物流與財務難以合并管理的切入點為物流采購費用的繁雜性和相應財務報表的失真，例如，制造型企業在維護供應鏈過程中發生的市場調研費用、倉儲配送費用、業務洽談費用等均構成對于物流和采購成本預算的增加項，這些費用進入財務報表就會使得財務核算失真，企業供應鏈物流的真實成本難以核算，從而在更大范圍內影響供應鏈運轉和企業經營。
（四）供應鏈監督力度弱
制造型企業對于供應鏈部門監督的缺失和供應鏈業務人員與財務人員的博弈是形成物流、財務難以一體化管理的另一重要誘因，供應商迫于市場競爭通常會主動向企業供應鏈負責人提供回扣，通過建立“關系”維持合作，而財務監督的缺失則使得企業供應鏈維護成本激增，最終增加的成本轉嫁至企業本身，預算、結算、核算對于業務回扣也均不具備較好的發現和控制能力。
三、制造業供應鏈物流、財務合并管理創新
通過以上對于制造業供應鏈物流與財務分類管理內容的解析，本文認為制造業供應鏈物流與財務合并管理是趨勢所在，這不僅是企業精益管理的需求，同時也是打破部門界限、職責落實到人以及有效控制企業單一部門尋租的必要舉措?；诖?，制造業供應鏈物流、財務合并管理創新也應聚焦資金預算合并管理、結算合并管理、核算合并管理、監督和激勵約束合并管理四個維度。如表3所示：
表3 供應鏈物流與財務合并管理創新維度
[預算＼&結算＼&核算＼&監督與激勵約束＼&l 采購方案
l 編制合同
l 財務委派
l 業務協同＼&l 運輸合同
l 成本預測＼&l 另設機構
l 單獨核算＼&l 定期審核
l 逐層監督
l 獎懲并存
l 團隊牽制＼&]
（一）預算合并管理
制造型企業供應鏈成本預算從業務部門和財務部門分立行動到協同合作的過程是協作管理創新的第一步，企業財務人員不應執著于后臺崗位角色，而應積極參與供應鏈采購方案的制訂和合同的編制、執行，供應鏈業務人員擬定采購計劃和財務報表過程中，應有企業財務人員全程參與，后者憑借專業的財務知識判斷和調整財務報表的合理性，從而使得財務指導預算，減少預算超支。
（二）結算合并管理
供應鏈物流與財務在結算合并管理創新方面的關鍵點是協同制定運輸合同，財務人員在參與運輸合同制定的過程中，通過進行資金成本估算，可以把控上游原材料價格、結算方式和時間以及最優運輸工具的選擇等內容，比較訂貨方式差異和結算形式差異等形成的價格優惠；負責供應鏈物流的業務人員則專注原材料質量和售后服務。通過結算合并管理，企業在供應鏈維護方面的集約資金和隱形福利就可以轉移至其他經營領域，促進企業健康運營。
（三）核算合并管理
無論是供應鏈物流業務人員和財務人員哪一方，在單獨核算供應鏈成本的過程中，均具有潛在違規操作動機或存在操作失誤風險，財務人員和業務人員聯合核算實際上是為企業供應鏈多加了一道安全鎖，為了保證供應鏈物流成本核算有據可查、有據可依，設立單獨的成本核算部門或小組就十分必要，因此，制造型企業供應鏈物流和財務核算合并管理應成為追求現代化企業精益管理的必備條件。
（四）監督與激勵約束合并管理
監督與激勵約束合并管理創新實際上涉及制造型企業的另外兩個部門：督察與審計部門、績效管理部門。制造業供應鏈物流與財務管理創新要加入督查與審計部門，是因為督查與審計部可以通過監督和審查供應鏈業務人員和財務人員的管理流程而即使發現問題和漏洞，及時變更預算并處理問題合同、票據，獲取風控效益?？冃Ч芾聿块T作為供應鏈業務管理和財務管理之外的第三方部門，其在管理創新活動中發揮的主要作用是激勵約束，推進合并管理后的業務融合和效率提升。
參考文獻：
