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績效管理考評辦法范文1
[關鍵詞]校―院二級管理；考評方法；綜述
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.133
1 引 論
隨著高校辦學規模的提升，事業的發展，高等教育管理模式也發生了重大改變――院系實行實體化運作，學校的管理重心下移到院系的校―院二級管理體制逐漸成形；學院制現已成為我國多數高校的主要管理體制。院系是高校黨政直接領導下，具有相對具體及自主管理職能的教學行政實體單位，按照其專業特色和優勢承擔著組織實施人才培養、科學研究和社會服務三大職能，在高校內部管理體制中處于中心地位。通過對四類高校（985、211高校；省屬高校；行業特色高校；院系考評工作有突出特色的高校）[ZW（]調研、參考南京大學，東南大學，南京航空航天大學，南京理工大學，南京師范大學，南京信息工程大學，南京工業大學，南京審計學院，蘇州科技學院，北京郵電大學，西安郵電大學，重慶郵電大學，電子科技大學，西安電子科技大學，桂林電子科技大學，浙江理工大學，杭州電子科技大學，同濟大學，江南大學等學校的二級學院管理考核辦法。采取座談調研沒有直接參考其文本的，參考文獻：不再一一列出。[ZW）]進行的調研，將考評方案的主要設計特征綜述如下。共六個部分：引論后在第二部分介紹目標考核制與績效評估制的異同；第三部分分析考評工作的組織特點；第四部分分析考評指標體系的設計特征；第五部分分析考評結果進一步使用的方向；最后總結全文。
2 目標考核制與績效評估制的異同
院系考評的方法主要分為兩種：目標管理考核制與績效評估制。兩者都是學校通過制定校―院二級管理方案，劃分校―院二級在教學科研、學科建設、師資隊伍建設、人才培養及各項管理工作上的責權利，以此為依據，以考評周期內院系的目標任務或辦學效益為內容，以建立一套科學、合理的考評體系為操作辦法，對院系進行考評。方案設計中，首先成立考評領導小組負責考評方案的制定，考評工作的實施，牽頭部門設在黨、校辦或發展規劃部門，各職能部門參與；考評方案內容包括院系分類方式、考評主要方面及指標體系設置、賦分與計算方法設計、院系考評結果排序與獎懲方法、考評工作基本流程、牽頭部門與職能部門工作分工等方面。考評工作實施中，牽頭部門按照考評方案組織各職能部門按照考評內容分類對學院相關工作完成情況或完成效果進行考評，一般包括：學院自評，職能部門審核、復評、數據核算，職能部門將統計的各學院的分類數據匯總到牽頭部門后計算總得分，根據各學院最后得分排序按比例確定等次形成結果評價等環節。目標考核制與績效評估制對考評結果均有進一步使用。學校將全部或部分依據考評方案所計算的各學院總得分、（分類）排序及學院等次等考評結果，做出新一輪考評周期人、財、物等相關資源的不同投入安排。
雖然目標考核制與績效評估制在方案設計與工作實施中有諸多類似，但兩者不是完全相同的方法，有很大差別。目標任務考核制的本質是將學校中長期的各項事業發展目標分解為階段目標（考核周期目標），并在相應考核周期內進一步將階段性目標分解到各院系，成為各學院周期內的目標任務；院系在規定時間內努力完成各項目標任務，學校統一安排對各學院實際完成情況的檢查，并通過預先設定好的計算辦法、排序比例安排對院系目標任務完成情況給予綜合評定與評比。目標任務考核制的核心目的是學校為督促各院系在規定時間內調動自身資源，全力完成學校既定的各項階段性目標任務，進而完成學校的中長期事業發展目標。因此，目標任務考核制的內容時效性、目標導向性較強。績效評估制下，學校并不明確給各學院分配目標任務，而是采用統一的學校事業發展的觀測點體系統計各學院周期內新增工作成果的數量與質量并進行學院間比較。同時通過不同的人力、財力、物力投入情況與工作成績的對比，評估各學院投入―產出的績效并進行排序對比?？冃гu估制的核心目的是學校通過設置統一的事業發展指標觀測體系促進各學院盡可能多取得工作實績，實現學校整體辦學事業水平的進一步提升；并通過投入與產出的對比，評估各學院的辦學工作效率，全面、合理的評價各學院為學校事業發展所做出的貢獻。因此，績效評估的內容更開放，評估視角更寬泛。兩者在考評內容及指標設計上，分值計算方法及適用條件上均存在差異。
3 考評工作的組織
院系辦學事業發展考評工作的一般組織流程為：第一，成立院系事業發展考評工作領導小組。領導小組由校領導任組長、副組長，各職能部門負責人為成員，下設考評工作小組或辦公室，負責牽頭具體考評工作，一般設在學校黨政辦公室或發展規劃處；也有學校設在人事處或組織部。大部分高校以一個自然年為考評周期，在年底或第二年年初進行考評工作。有些高校以一個學年為考評周期。電子科技大學除年度考核外，還進行四年目標任務完成情況考核。第二，考評范圍及分類。隨著大學的綜合辦學能力提升，院系各有特色，考評工作首先對院系進行分類。分類的原則和依據一般是：按文理科分類；按是否有研究生培養任務（重慶郵電大學對有博士研究生培養任務與只有碩士研究生培養任務的學院也進行區分）分類；按學院特色分類，如各高校普遍對專門承擔國際教育，強化教育，以及體育、兩課等純公共課教學的學院（部）有特殊考評安排。第三，確定考評內容。實施考評工作的牽頭部門組織并協調各有關職能部門對年度考評的內容進行制訂或修訂。遵循的依據是教育主管部門所提出的建設要求、規劃綱要；學校的中長期發展規劃、戰略發展目標；學校的年度工作計劃等?？荚u內容普遍涵蓋：黨建工作、人才培養、科學研究、學科建設、隊伍建設、國際化辦學、學生管理等方面。第四，考評統計與評級。一般程序為：學院自評，各相關職能部門分類統計、核算、打分，牽頭部門匯總并計算總成績，以此評定等級和排序。等級的確定上有兩種方式：一是按照預先設定的分數與等級對應關系，依據實際得分確定等級；二是學校對等級設定比例，進入到相應比例范圍的確定對應等級。第五，考評結果使用?？荚u結果會進一步作為獎懲的依據。
4 考評指標體系建立
第一，考評的指標內容。各高校普遍建立三級考評指標體系。雖然名稱和內涵各校會有差異，但一級指標一般為黨建工作、人才培養、科學研究、學科建設、隊伍建設、國際化辦學、學生管理等方面。二級指標是對一級指標的內涵細化，包含3～6條內容。如黨建工作包含宣傳工作、組織建設、理論學習、黨風廉政建設等部分；人才培養包含教學計劃執行、人才培養模式創新、課程與教材建設、教學質量、實踐教學、教學研究等部分；科學研究包含科研成果、科研項目、科研經費、社會貢獻、成果轉化等部分；學科建設（研究生培養）包括學科的規模建設、內涵建設、團隊建設、研究生課程建設與改革、研究生科研成果等部分；隊伍建設包括教師引進、教師培養、人事管理、師資結構等部分；國際化辦學包括學生交流規模、外國留學生規模、對外培訓、學歷教育規模等部分；學生管理包括思想教育、學分建設、日常管理、就業與創業服務、學生獎懲等部分。三級指標是具體的考評目標，采用兩種設置方式：第一種是直接量化的指標；第二種是定性的指標，采取評價打分制。三級指標的細化程度，各學校差別較大。有些相對簡潔突出，有些比較全面。例如，南京大學6個一級指標只包含14項具體指標，但指標完成的要求很高，如隊伍建設方面的兩個指標，分別是文科的引進及培養長江、千人、新世紀等高層次人才情況和理工科的引進及培養院士、長江、杰青、千人等高層次人才情況；科學研究方面的兩個指標，分別是文科在學校指定的一流期刊情況和理工科發表Nature和Science論文，以及Nature子刊等一級學科頂級期刊綜合辦論文情況。而蘇州科技學院僅師資隊伍建設工作就有13項指標，就師資隊伍結構、人才引進、教師培養、人事管理等方面內容制定了細化程度極高的考評及評分標準。指標內容設定也考慮分類考評實際。高校在制定考評方案時，均要考慮將統一的考評標準和不同教學單位的特點相結合，則會出現針對不同類型、不同特點的教學單位，分別設置指標體系、指標內容、指標數量的情況。如南京審計學院按照學科專業基礎及承擔人才培養任務的特點分兩組分別進行考評。A組為招收研究生的學院；B組為其他學院及教學部。考評結果排名、定級和獎懲均在組內評比。
第二，指標權重設置。一方面是一級指標的權重。各高校的在對院系的目標考評評分體系中，對人才培養（教學）項目設置的權重最大。特別是教學研究型大學，本科生教學相關內容權重一般在40%～50%。科研（學科建設）、師資隊伍建設一般在10%～20%，其他一級指標根據各高校實際情況各不相同。另一方面是不同分類學院有不同的分數計算權重（系數）。因各個學院在學校內涵建設方面承擔的任務不同，辦學規模、教學水平、科研水平經常存在很大差異，因此對不同學院會有不同的指標得分計算權重。比較典型的是蘇州科技學院。其設置統一的指標體系，有6項一級考評內容，每項有固定總分。但不同學院每項的實際得分還要乘以不同的計算系數才是最后得分。例如，其體育部的教學工作得分要乘以系數6，而普通學院一般只能乘以系數3；而體育部因為沒有學生，其學生工作和研究生工作（學科建設）均乘以系數0，而普通學院要乘以系數1～2。不同的權重設置是對考評科學性與合理性的保證。
第三，定量與定性相結合。各高校在考評方案制定上都會考慮到可量化內容和不可量化的內容相結合。定性的考評多通過院系自行描述，再由職能部門或考評領導小組評分的方式實現。南京審計學院的考評方案由“過程評價”和“結果評價”兩部分構成，評分各占50%，以此實現量化與定性考察的結合。以“師資隊伍建設”中的“團隊建設”為例，過程評價體現在團隊凝聚力、團隊結構優化、團隊學術活動正常化、團隊合作項目與成果幾方面，由學院在自評報告中進行描述；結果評價則由省、校級教學團隊建設情況和省、校級科技創新團隊建設情況兩方面組成，考察結果體現為數據。
第四，靜態與動態相結合。許多高校在考評中充分考慮院系自身動態發展情況，根據學院某一項或一類指標完成情況的年度間縱向比較結果，設置體現院系發展過程中的動態變化的指標，給予評分或加分。如南京大學人才培養指標中有“全國優秀博士論文、江蘇省優秀博士論文獲得情況及改善程度”指標；蘇州科技學院的師資隊伍建設考評評分標準規定：存在“博士學位的教師數量有增加”、“改善學歷、學位及學緣結構”指標均有加分。很多學校還設定進步獎。如南京大學在綜合考評及單項考評中都設有進步獎，南京審計學院設有工作進步單項獎。
第五，非常規指標。一種是常規指標體系之外另設項目，考察未能在指標體系中體現的工作或創新工作。例如，蘇州科技學院考評方案設有創新項目考評，主要考評各院系的對外開拓取得重要成效、明顯效益或為學校取得重大社會影響，由學院申報，領導小組在年度考評完成之前組織考評，學校院長辦公會審定，評分計入考評總分。另一種是由若干學院共同完成的指標，如電子科技大學在類似重要科研項目、獎項的獲取考評中，規定由若干學院共同參與完成指標任務。
第六，兩種計算方法。目標考核制多采取合計絕對分計算與比較法。每個一級指標的總分按學科建設、研究生培養、教育教學、科技工作、國際化辦學、師資隊伍建設、學生管理、黨政管理等分類預設，有些大學還設置特色工作作為加分項，成為總分計算及學院排序的參考指標。每項一級指標含有若干二級或三級指標及評分標準。各學院按照目標任務實際完成情況對應的得分標準統計每個指標的實際得分并加總到上級指標進而累加取得一級指標單項總分。各學院根據一級指標考核結果得分排序并按比例明確其單項等級。考核總分采取滿分預設制，一般為100分。實際得分由各學院每個一級指標的實際得分（假設：學科建設與研究生培養（A）、本科教學（B）、師資隊伍（C）、科研工作（D）、學生工作（E）、黨建與思想政治工作（F））獲得后，乘以對應權重（假設分別為：Q1，Q2，Q3，Q4，Q5；Q1～Q5之和為1）后的總和（學院綜合得分=A×Q1+B×Q2+C×Q3+D×Q4+E×Q5）。最后根據實際各學院總分排序，按預設比例確定學院所屬等級，排序時考慮“特色工作”的附加分?？冃гu估制多采取相對分計算與比較法。按學校事業發展的不同類型設置一級指標，內含若干二級或三級指標觀測點與對應加分標準，各學院根據實際工作成果對照加分標準按取得數量進行分值統計（計算中沒有滿分預設與最高得分限制）累加得到一級指標總分。取單項總分最高的學院，以其絕對分為分母，所有學院（包括單項總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院相應項目的績效得分，最高為100分。總量績效計算時，分別計算各學院四大類一級指標絕對得分，乘以對應權重后加總得出學院的絕對總分；再找出總分最高的學院，以其絕對分為分母，所有學院（包括總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院總量績效得分，最高為100分。在投入―產出效率計算中，還要統計人、財、物的投入值，將各學院按全部指標及其權重計算的絕對總分分別除以各學院的人員經費，用房面積，設備經費等投入得出平均分；每一項都找到總平均分最高的學院，以其總平均分為分母，所有學院（包括總分最高學院）將自己得分與之相除并乘以100得到各學院該項績效得分，最高為100分。以此得到各院系的單項績效，總量績效，各類投入―產出績效三大評估結果及其排序。
5 考評結果及使用
院系考評結果均以“根據評分排名、根據排名定等次”的形式呈現。等次評定有“A、B、C、D”，“優秀、良好、合格、不合格”等形式。各等次數比例及數量有考評前規定與不規定兩種方式。同時，一些學校還針對某一類型指標完成情況設立單項獎，如教學工作獎、科研工作獎、學生工作獎、管理創新獎等，獎勵在某一方面具有優勢、目標完成情況特別突出的教學單位。
考評結果的使用是很多高校反映的考評工作難點之一，目前的掛鉤情況有三種：第一，與教師收入掛鉤。包括根據考評結果，如果優良，分別設有不同數量的考評獎勵津貼、業績津貼；提高不同比例的“年終人均獎勵性績效標準”；對院系整體給予物質獎勵。反之會收入持平或適當核減年度業績津貼。第二，與個人年度考評掛鉤。如對綜合考評成績優秀、良好的學院，增加年終個人考評優秀比例?；蚺c學院主要領導的考評掛鉤，如重慶郵電大學各教學單位黨政主要負責人的年度考評與單位考評同步進行，本單位年度考評成績占單位黨政主要負責人年度考評成績的70%；南京大學的院系考評結果是院系領導班子成員年度考評的主要依據；南京審計學院對考評“基本合格”和“不合格”學院的負責人進行問責。第三，全面掛鉤。有些院校年度考評的結果與學校的人、財、物二級分配的比例掛鉤。每一類項目的考評結果會成為職能部門開展相關資源配置工作的重要甚至唯一依據。
6 總 結
院系事業發展考評是校―院二級管理的重要組成部分，對其內容與本質、組織與設計、結果與使用等重要環節或組成部分做出全面的梳理，深入的分析，細致的比較是實現方案優化、考評科學、目標實現的重要基礎。
參考文獻：
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績效管理考評辦法范文2
關鍵詞：績效管理；戰略目標實現
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
文章編號：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高壓供電公司成立于1982年，是華北地區最早的超高壓供電企業之一，是我國西電東送北通道的重要運行維護單位，肩負著晉北、蒙西電力東送首都北京的光榮使命。目前，管理著23條2492公里500千伏超高壓輸電線路、1座500千伏開閉站、2座500千伏串補站。公司下設10個職能處室、4個管理中心和4個生產單位。截止2011年底，公司在冊職工381人。在20年的發展歷程中，公司圓滿完成了各項生產任務，確保了安全可靠供電。為了實現國家電網公司提出建設“一強三優”，打造綠色電網，創建和諧企業，建設現代公司的戰略目標，績效管理作為促進企業戰略目標實現的重要因素，探索適合的管理模式，已經成為必要。
一、現狀分析
2006年大同超高壓供電公司開始推行績效管理，當時的績效管理主要是工作任務完成情況的考核?？冃Э己私Y果的應用也僅限于月度獎金的發放。2009年度華北電網有限公司開發了ERP績效考核信息系統，并在全網推廣應用。公司開始應用績效考核系統進行績效考核工作。存在的問題是：
（一）員工對績效管理的認識缺乏統一性
在績效考核上員工采取自我保護的態度，自評分接近滿分，基本上失去相互比較的意義。在員工360°考評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”的現象；在對部門負責人的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的，評議的平均分數明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不對績效管理缺乏能系統的看待，績效考核，只是為管理者提供簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。
（二）考核內容與企業戰略脫節
績效考核的內容主要是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核人對員工進行打分并排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核內容與企業發展戰略完全脫節，難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效內容難以區分績效優劣層次，考核人極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰略為導向的管理時代，績效管理已成為戰略管理的重要組成部分，是對戰略實施過程進行測評與監控的最重要手段之一。因此，績效考核內容的設計必須以戰略為導向，充分體現企業的戰略發展目標。
（三）績效管理僅僅被視為一種專業技術
員工對考核的態度很不認真。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過績效考核能夠區分出員工工作的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果對員工個人幾乎沒有任何影響。造成這種局面，主要原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務相配合，單純將績效管理作為一種專業技術。
（四）輕視績效管理的過程，流于形式
只重視績效管理的結果，忽視績效管理的過程；績效考核只是一系列的制度以及實施過程，考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業管理?？冃Ч芾韺嶋H上流于形式，失去了其存在的意義。
二、績效管理研究的原則
（一）整體規劃，科學化、流程化的原則。強化績效管理的系統性和規范性，整體設計管理模式。
（二）正激勵原則。充分發揮績效管理的激勵機制，加大激勵力度，激發員工潛能，促進企業戰略目標的實現。
（三）“以人為本”的原則?？冃Ч芾硇枰獜V大職工的積極參與，管理的實施，要與企業的生產實際相結合，決不能給員工增加不必要的工作量。
三、研究的主要內容和方法
（一）規范日?？冃Ч芾?/p>
1、建立健全績效管理機制，提供制度保障
成立了績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會是績效的最高領導機構，主要負責領導、組織、協調公司整體績效管理體系建設，確認公司績效考核指標；負責研究和審定公司績效管理原則，審查公司績效管理辦法和管理制度；負責對公司各單位年度績效考核結果進行最終審查；負責組織審查公司整體關鍵績效指標的設計方案；負責組織對績效管理及考核工作中存在的問題進行研究，聽取各單位（部門）的意見和建議，對績效管理及考核工作中的重大問題進行決策；負責審查公司整體績效管理及考核標準；負責審查公司績效考核結果使用方案。
修訂了《大同超高壓供電公司績效考評管理辦法》和按照職能劃分的14個績效考核實施細則。考評辦法中明確了績效考核工作中各級組織、人員的職責，明確了考核人和被考核人，規定了考評周期、流程。根據公司實際情況公司領導為其分管的專職的副總師、職能（中心）部門和生產單位行政正職的考核人；公司分管黨務工作的領導為支部書記的考核人；各職能（中心）部門正職為其所在部門員工的考核人；生產單位行政正職為副職、綜合辦主任、班長的考核人；綜合辦主任為綜合辦成員的考核人；班長為班組成員的考核人。考評周期為季度考評。考評實施從上至下的考評方法，各部門組織進行季度績效目標的設定、月度回顧工作，考評期末績效管理辦公室召開季度績效考核會，對公司各部門一個季度的整體工作展開績效考核，并將考核情況匯總上報績效管理委員會，績效管理委員會召開會議平衡各部門的考核結果，績效管理辦公室在公司內部網上公布公司的考核結果，各部門根據公司的考核結果組織對部門人員的考核，最后將考核結果上報公司。
按職能制定了安全保衛、安全生產、交通安全、財務、生產技術、發展策劃、行政管理、廠務公開民主管理、人力資源、企業和諧穩定、后勤、審計、紀檢監察、物資供應、信息化共計14個囊括127項考核內容的的實施細則，詳細規定了考核辦法及分值，為了和ERP績效信息系統相對應，每一個實施細則的正常分值總分為3分，最高分值不超過5分。每季實施考核時，14個專業負責人對公司16個部門逐一、逐項進行評分，各部門最后得分為：各專業考核總和÷考核專業數，部門考核總分為：部門得分×部門人數。各部門實施考評時總分不得超過公司考核的總分。
2、建立健全績效指標管理體系
（1）分級建立績效指標。建立公司級績效指標。每年年初，根據上級單位與公司簽訂的企業負責人績效責任書中的指標結合公司年度重點工作計劃，確定公司級關鍵績效指標。建立部門級和崗位級績效指標。為了保障年度績效目標的實現，公司將各個目標進行了分解，分解到各個部門，各部門按照公司的目標分解建立部門級績效指標，并將績效指標分解到各個崗位。組織人員采集績效指標數據，維護到ERP績效考評信息系統中，便于全年的績效考評工作；（2）建立指標維護管理體系。明確了公司績效管理員負責公司績效指標庫的維護。各部門指定專人負責部門績效指標的管理。
3、建立健全績效運行管理體系
公司各職能（中心）部門的管理人員的績效考評工作，應用績效考評信息系統進行（即ERP績效考評模塊）。
生產單位的員工、管理中心的非管理人員的績效考評采用電子文檔的形式進行。考核內容為工作任務完成情況。
無論是管理人員還是生產一線人員，公司采取按季度的頻率進行考評，每季季初，各部門組織本部門員工進行季度績效目標的設定工作，月初組織進行目標回顧，查找目標完成過程中存在的偏差，制定糾偏措施，季末公司公布考評結果，各部門組織進行目標監控、評分工作。
4、健全績效結果應用體系
績效考評結果應用于以下五個方面：季度績效獎金的發放、應用于崗位薪級的調整、員工職業生涯的規劃、優秀員工的評選、應用于教育培訓。
（二）特殊績效公司給予嘉獎
對于一些難度較大、技術含量高、不易實現的企業戰略目標，以及涉及公司榮譽的項目，公司制定了《大同超高壓供電公司特殊績效獎勵辦法》，對在科學技術、管理創新和各類競賽活動中做出突出貢獻的的集體和個人公司給予嘉獎。獎勵項目包括14項，獎金額度最低為500元，最高為60000元，獎勵人員包括公司主業、多經和勞務輸入人員，此舉極大的激發了廣大員工的積極性、創造性，促進了企業戰略目標的實現。
（三）量化評價員工績效
制定年度績效評價辦法。此辦法的評價原則：公開、公平、公正的原則；按業績評價，對事不對人的原則；逐步完善的原則。年度績效評價分按照下列公式計算：年度績效評價分=日?？冃Э己朔帧?0%+業績積分×30%。按照年度績效評價分確定年度績效等級。人員切塊開展評價，切塊為：中層正職、中層副職、管理人員、生產一線人員。年度績效等級分為A、B、C、D四個等級。A級管理人員不超過15%，一線生產人員不超過20%。其中規定年度內出現下列情況之一者，不得評價為A級：發生有人員責任的一般及以上安全事故；各級檢查查出有違規問題的；發生違規行為給公司造成影響的；年出勤率低于95%的；公司決定的其它事項。年度內出現下列情況之一者，評價為D級：參與組織、教唆他人參加組織者；被新聞媒體曝光、被投訴問題，嚴重損害公司形象經查證屬實的直接責任者；反映問題經有關部門解釋不聽勸阻，無理取鬧、越級上訪，嚴重損害公司形象者；發生重大責任事故給公司造成重大損失者；交通事故負全責并造成重大損失者；嚴重違背社會公德被公安機關治安處罰的當事人；事假累計一個月的；公司決定的其它事項。
四、成果實施后所產生的效果
（一）實現了全員績效管理的目標
2010年度，上級單位明確提出實施全員績效管理的目標，依據當時的考評模式在大同超高壓供電公司難以實現，原因如下：1、基層單位的生產一線人員并未和機關管理人員一樣，人手一機配備了計算機，ERP績效考評信息系統難以在基層單位推廣；2、公司為輸電線路、串補站的運行、維護單位，一線人員幾乎所有的工作日在野外、和遠離公司的串補站，績效考評信息系統應用中的時效性難以完成；3、一線人員的考核指標難以確定。新修訂的考評辦法大膽的采用同樣的考核模式，不同的實現方式，即：管理人員采用信息系統，基層人員應用電子表格，管理人員指標考核、一線人員工作任務完成情況的考核方法，使一線人員的參與進了績效考核工作，實現了全員績效管理的目標。
（二）促進了企業戰略目標的實現
年初上級單位簽訂的《企業負責人績效責任書》成為了公司年度的奮斗目標，經過目標分解責任的層層傳遞，分解到了具體的崗位，但一些工作量大、技術含量極高的指標成了燙手的山芋，每年需要分管領導多次做工作、協調，才能分解下去，特殊績效的獎勵辦法的和實施，極大的激發了員工爭先創優積極性，2010年度發放獎金16.6萬元，2011年上半年發放7萬元，促進了企業戰略目標的實現。
（三）績效評價有了依據
日常績效考評結果，除非有特殊情況，否則全公司員工的考評結果一樣，等級無法確定，新制定的評價方法采取日常績效考核和業績積分的辦法，使考評結果有了差距，并且采取了不同人員切塊排序的方法，比較公平合理，等級的確定為日后升薪、評優、教育培訓、職務晉升提供了有力的依據。
（四）優化了績效考評流程
成果實施之前公司的績效考評流程比較單一，年初簽訂部門負責人績效考核責任書，年末組織各專業進行評價。普通員工的績效是每季進行一次，僅限于直接主管和被考核人。一年之中各指標的完成情況缺乏有效的溝通渠道，領導的意見難以貫穿其間。新的績效考評流程為，每季度先召開績效辦公室會議，所有專業對各部門進行考核，考核結果經過績效委員會的認定之后，公布考評結果，各部門再組織員工進行考評。
參考文獻：
績效管理考評辦法范文3
（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）
摘 要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內，成立于1997年6月19日，現有裝機容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標管理法、關鍵績效指標法等考評方法，經過不斷地實踐、總結、改進，優化，績效管理工作取得了良好的成效，促進了企業管理水平，提升了工作業績。
關鍵詞 ：績效；管理體系；創新；實踐
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02
一、實施績效管理的背景
1內部環境
2009年，上級公司根據國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》等規定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發展績效和黨建績效，相應制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負責人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經濟效益為中心，圍繞公司發展目標，建立健全科學、合理、全面、有效的績效管理體系，引導各單位樹立正確的業績觀，推動企業管理再上新臺階，不斷提高企業的盈利能力、競爭能力和可持續發展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標及權重，在《年度目標責任書》中明確；年末對各單位年度績效進行總評清算，并將各單位工資總額及負責人薪酬與績效考評結果掛鉤。
2外部環境
一是電量交易市場競爭激烈，發電空間受到壓縮。區內投產機組增多，目前江蘇電網發電裝機容量突破8000萬千瓦；區外來電大幅增加，300MW機組不能參與電量交易，都將對發電空間產生不利影響。
二是國內煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業的主要經營成本。2008年，國內煤價大幅高升，火電企業出現了虧損；2012年以來，國內煤炭市場供應寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風險。
三是節能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節能減排工作不斷推進，相關環保政策陸續出臺，對火電企業的生產經營和發展也提出了更高的要求。
二、實施績效管理的內涵
面臨著新形勢、新任務、新挑戰，華能太倉電廠按照上級公司下達的年度績效目標，結合電廠工作實際，科學設置績效指標體系，層層傳遞考核責任，實行績效目標過程監控、分析、預警和動態考核。經過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉變為自我績效管理；從局部績效管理轉變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業管理水平，提升了工作業績；通過將考評結果與薪酬分配掛鉤，形成了科學、合理、有效的分配激勵機制。
三、實施績效管理的主要做法
1健全組織機構，明確職責，為績效管理實施提供保障。
電廠成立了以廠長為組長，廠領導班子、各部門主任為成員的績效管理領導小組，主要負責對部門進行考評，并對部門內部考評進行監管?？冃Ч芾眍I導小組下設績效管理辦公室，人力資源部負責人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負責組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負責績效考評的匯總和確認工作；負責員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關問題及績效管理的日常工作。
電廠設立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室和安全監察部。各職能部門分工如下：策劃部負責月度企業績效類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務書》對各部門工作職責類指標進行審核和考評；行政部、人力資源部、財務部、政工部、監察審計室、安全監察部和策劃部負責月度內部管理類指標的制訂、動態調整、統計和考評工作。
1完善制度建設，規范績效考評的內容和流程。
為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標，電廠融合了目標管理法、關鍵績效指標法等績效考評方法，構建了績效考評體系，設置了定量、定性的績效指標，并相應制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內容，規范了績效考評流程。
（1） 月度績效考評內容
月度績效考評包括企業績效、工作職責、內部管理三個考評維度，相應建立了三類指標體系。
企業績效類指標為效益指標，由策劃部負責指標的計劃制定和結果考評。
內部管理類指標分為行政類、人資類、財務類、政工類、安監類、生產經營類六類指標。前五類指標分別由行政部、人力資源部、財務部、政工部、安全監察部進行考評；財務部生產經營類指標由監察審計室進行考評，其他生產經營類指標由策劃部進行考評。
（2）月度績效考評流程
（一）年初廠部按照各部門的工作職責將電廠年度績效目標進行細化和層層分解，與各部門簽訂年度目標責任書。按照部門年度目標，廠部組織對績效考評指標進行調整，對考評條款、考評細則進行修訂。
（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細則對各部門績效指標進行逐條考評，并及時將考評結果反饋給被考評部門。
（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領導小組進行裁定。
（四）各部門負責人依次發言，就被考核事項進行分析，提出改進措施。
（五）廠績效考核領導小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進行講評。
（2） 績效考評結果應用
人力資源部根據會議確定的各部門月度績效考評分，兌現各部門月度績效獎金。
各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數×部門月度績效考評分
部門按照《獎金二次分配方法》對班組進行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進行考評，計算確定個人月度績效獎金。
通過將考評結果與員工薪酬掛鉤，更好地發揮了激勵機制，激發了員工的工作積極性，提高了工作績效?？冃Э荚u結果還應用于員工晉升、員工培訓等方面。
四、績效管理取得的效果
1確保了年度績效指標的完成
通過對目標的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標有人負責的良好局面；通過月度績效考評，促進了電廠各階段工作的有序開展，達到了“以月度保年度”的作用。
2企業經濟效益大幅提高
在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續刷新發電量、銷售收入的歷史記錄，實現較好利潤水平。2013年，電廠完成發電量114.45億千瓦時；實現稅前利潤9.51億元，創歷史最好水平；機組利用小時在全省同類型機組中保持領先；標煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領先水平；機組能耗水平在華能集團公司同類機組中保持領先地位。
3創造了良好的社會效益
電廠繼續保持“全國文明單位”、華能集團“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業先進集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業五四紅旗團委創建單位”、“全國電力行業文化與企業文化優秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創新優秀企業”、“江蘇省電力安全生產工作先進單位”、“華東電網繼電保護同工種勞動競賽先進集體”等45項榮譽稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統授予的各項榮譽，創造了良好的社會效益。
4企業發展工作取得了突破
績效管理考評辦法范文4
摘要：績效考核與管理已被眾多企業所采用，設計的合理，績效管理會成為企業目標實現不可缺少的管理工具和手段；但在實際運用中仍存在一些難點和問題，本文在闡述績效考核與管理內涵的基礎上，說明企業績效管理的目的及其重性。結合自己工作多年的管理經驗，分析存在的難點和問題，探討企業如何有效實施績效考核與管理。
關鍵詞：企業；績效管理； 考核
一、績效管理的涵義
《人力資源管理》（南京大學趙曙明著）一書中說：績效管理是用來使員工績效和組織目標一致起來的程序和活動。
具體的說，績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與企業的戰略目標保持一致的一個過程。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效結果用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業目標以及戰略的一種管理活動。
績效考核：是用來測定員工有效工作程度的一種行為，是績效管理的一種工具?？冃Э己说钠渌g語包括績效評估、人事等級評定、績效評價、員工評價等。
績效考核是企業績效管理過程中至關重要的一環。
二、績效管理的目的及重要性
（一）績效管理的目的
之所以要進行績效管理，構建良好的績效管理體系是為了能滿足下列目的，才施行的：
（1）發展員工
通過績效考評，可以了解和掌握員工中存在績效差異的原因，為績效教差的員工針對性的提出培訓方法。同時，它還有助于下屬和主管之間的協商關系，并且鼓勵主管觀察下屬行為并給予幫助和指導，融洽上級和下級的關系。
（2）激勵作用
通過績效考核，可以鼓勵創新，培養責任感和激發更好的績效。因為績效考評總有個結果，這樣可以激發績效差點的員工為了更好的績效而更加努力的工作，激發員工的創造性。
（3）規劃人力資源和用工狀況
通過對企業內部的績效考評工作，可以對于企業內部的整體的人力資源狀況有個大致的了解：如，整個企業人力資源在質量、數量、性別比例上等相應的情況，可以作為企業在技能儲備和人力資源規劃上的有效依據和參考，確保企業的人力資源規劃科學、合理。
（4）增進溝通
績效考評，是需要上級和下級交流，才能有效的高效的進行，因此，做好績效考核工作，可以增進上下級之間的交流溝通，增進彼此的距離，拉近彼此之間的感情，也可以作為主管和下屬之間關于工作相關事宜不斷進行討論的基礎。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團隊能逐漸更好地相互理解，也有利于團隊間更加親密的合作。
（5）提供合法依據
績效考評可以有效的掌握員工與員工之間績效上面存在的差異和優劣，在企業中，通過績效考評來作為一個員工晉升、調動、獎勵、培訓等相關事宜的安排是相對公平、公正的，也最能為員工們所接受。
（二）績效管理的重要性
（1）提高員工的工作能力
通過績效管理活動能成功識別、評價最能干的員工， 進而鼓勵提高員工的勞動能力。通過績效考核能識別影響績效的能力缺陷的原因，因此可以給相應的員工相應的咨詢、培訓而矯正，從而更好的提高組織的績效。
（2）使員工產生良好的工作動機
識別并獎勵有良好反映的員工有利于提高員工的工作積極性和創造性。同時，績效考評的結果也是作為員工晉升、加職加薪的一個有力參考，同時也是提供達到某些績效標準的獎勵，如：可以適度授權、賦予重要工作等，這些都能影響員工的工作動機，激發員工為了實現自身的價值而不斷的努力工作。
（3）使員工產生工作滿意度
績效管理活動能影響員工的工作滿意度。如通過崗位目標設計讓員工欣賞其工作， 給員工提供在公司內發展提高的某種現實機會， 構造良好的人際小環境、讓員工喜歡同事及主管等，營造這樣的和諧、愉快的工作氛圍，有利于員工更好的工作。
（4）使員工形成對企業的認可
員工對企業認可時， 員工對企業認同并忠于它?？茖W公平的績效管理活動能增強員工對企業的認可，增強員工對企業的忠誠度。如企業采用一種適合的管理模式及領導者的優秀人格因素等都可影響員工對企業認可。因此建立科學的合理的績效考評體系是很重要的。
（5）使員工爭做優秀企業工作者
適合的績效管理能使員工愿意幫助同事從事與工作有關的活動、自愿接受命令、鎮定地容忍暫時的過分要求、愿為企業的目標實現作出犧牲、愿意超時工作等。因此，在績效考評的指定中，注重與員工的交流溝通，就能更好的便于后期這些考評制度的施行。
三、實施績效管理的難點及存在問題
績效管理對企業發展可以起到很多作用，但是績效本身是一項很難測量的工作，因為它包含的因素太多，比如環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。因種種原因企業實施績效管理過程中存在諸多難點和問題，現將主要難點和問題分析如下：
（1）認為績效管理是人力資源部門的事
大多數企業一線經理或主管認為， 績效管理是人力資源管理部門的事， 不注意學習人力資源管理知識，也就不能很好地進行績效考核與管理。同時也會為人員流動帶來隱患。
（2）績效管理目標制定后很少調整和及時監控
管理者對績效目標的實施過程不重視，忽略了績效管理的真正目的在于通過管理者與員工就績效目標與員工表現持續溝通，從而提高員工和企業的績效，最終實現企業的目標。
（3）認為績效管理就是績效考核
管理中忽略績效考核只是績效管理體系中的一環。另外在績效考核時，誤解為考核者做出的是人員評估而不是績效評估 。
（4）不重視對考核者的培訓
績效管理專業人員的人力資源管理水平有限， 沒有進行過系統學習和培訓， 而一部分通過培訓的人員， 所學到的知識陳舊無用?？己苏叩牟怀浞峙嘤柨赡軐е略谕瓿煽冃Э己诉^程中的一系列問題。像考核標準問題、寬容或苛刻的、居中傾向誤差、“近因”誤差，對照效應、個人偏見等等。
（5）不重視績效溝通與考核后的反饋
績效管理缺乏上下溝通，考核過程中沒有引導與協調。最后的考核結果沒有在與員工進行反饋面談的基礎上提出改進點。
（6）考核結果運用不及時或存在一定偏差
偏差的話，比如：有些被評估為最高績效等級的員工表現出了相反的激勵結果，那這樣就會降低他們的績效。
四、有效實施績效考核與管理問題探討
（一）全員參于績效管理的全過程
（1）全員參于績效管理。第一，績效管理不是人力資源一個部門，要各個部門相互配合，績效管理工作要求企業的所有部門參于；第二，績效管理的各個環節都需要領導層、人力資源專業人員、一線經理及員工自己的參與，績效管理的工作滲透于企業的所有員工。
（2）強化管理者與員工對績效管理工作的理解。這樣做可以采取的方式是多和團隊成員交流溝通，讓成員們都參與到公司的戰略目標的指定和內部的管理規章制度的指定，將自己的小目標和公司發展的發目標相結合，明確自身的奮斗方向和使命。這樣就能保證制度的施行和戰略步伐的實施。
（二）做好績效管理的職責分工設計
全員參與績效管理過程才能做好企業的績效管理工作。但是，人力資源管理專業人員和部門經理及一線管理者還是其中最主要的決策者、執行者。應該做好各自承擔的責任分工：績效管理專業人員的主要職責：參與企業戰略決策，提供績效管理解決方案；建立績效管理程序并制定相關的制度和規定；組織績效管理；輔助直線經理進行相關績效決策，如輔助績效考核、員工績效考核結果兌現等；監督績效管理政策和制度的執行；提供績效管理專業化的服務，與員工溝通，為員工和管理者提供咨詢服務。
部門經理和一線管理者除了完成本部門的工作任務以外，對員工績效管理也負有一定的主要職責。包括：執行績效管理政策和制度，并提出建設性的建議，例如員工工作績效評定、建議提薪、執行懲戒程序等；制定本部門本單位績效考核與管理具體措施；參與績效考核和管理制度設計，提供信息和支持，如相關數據提供、解決投訴問題等；營造企業績效考核與管理氛圍，傳達企業的最新員工獎罰決策。
大準鐵路公司經過十多年的工作經驗積累，已經建立了從公司到各段、各段到車間（或班組）、班組到崗位的“工資發放及考核”管理體系、“五型企業”建設管理體系、“全面質量標準化”管理體系。做到了績效管理分工明確，員工工作有標準、獎懲有依據、考核全方位的管理。
（三）制定好績效目標并監控績效目標的實施
（1）制訂績效目標。績效目標一定要使公司戰略及階段目標、各部門目標、個人目標的一致。目標不但融入企業的要求，部門的要求，還要融入員工個人的要求。每一名員工的工作內容和績效標準都要通過將企業的目標分解落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定。每個員工都應有明確的工作內容和績效標準，以確保工作的順利進行和工作目標的實現。目標制定為下一階段的績效實施提供必要的準備。
（2）監控績效目標的實施。績效目標的實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節，績效目標的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況又決定了績效考核的可靠性，它是績效管理工作中持續時間最長，工作量最大的一個環節。現在企業的員工都有著自我實現的期望。如果對于員工的管理只是簡單的進行粗暴的或者嚴厲的管理就會激發員工內心的不滿，一定程度上也影響了員工對于企業的忠誠度和員工工作的積極性，員工內心會沮喪，認為自己不是企業的一員，增加不了對于企業的歸屬和認同度。
管理者設定的績效目標不宜過高或者過低，要適度，目標高了會影響目標的完成度，打擊員工工作積極性；目標過低對于企業和員工的長遠發展都是不利的，無法激發員工內心的潛力。只有在設置績效目標的時候增進和員工的溝通交流，制定的目標，員工才樂意拼命去為完成。通過溝通能夠了解到目標的偏差，及時進行合理的糾正，不斷的使員工為了自己定的目標而努力完成。績效管理的過程中要注重溝通，而不是粗暴嚴厲的訓斥，與此同時在相互溝通的過程中，為員工績效考核，員工績效改進，技能培訓等等，做即時信息記錄。
（四）做好績效管理的考核評估
績效考核是績效管理的一種測量工具，是企業在內部的績效管理過程的一個重要的方面。通過績效考核可以了解到員工在績效方面的差異，便于企業的領導熟悉內部員工的整體素質和質量。績效考核的公正可以大大的激發員工的工作積極性和創造性。同時可以及時的了解到員工間的差異，為員工指定相適應的具有針對性的培訓計劃是具有重大的促進作用的。但是，如果績效考評的設計的指標體系不科學、不合理，就會影響到考核的公正與公平性，也會影響員工對企業的忠誠度和流行性。因此，如何設計出合理、科學的考評體系不僅僅是企業人力資源部門負責人的責任，也是企業的高層領導應該重視的一個方面。
績效考核要盡量簡單、可操作，考核表或者考核程序中不必要的復雜性會導致員工的不滿意。
大準鐵路公司供電段，一線生產班組都有“工資分配及考核辦法“。一線生產員工實行考核打分制，按照每天的出勤情況，每天工作內容及工作完成數量和質量，設置評分標準。做到每日記錄，月底統計考核結果并兌現獎金兌現情況。考核結果每月公開在班組廠務公開欄上。“記分式”的考核讓員工工作有了積極性和主動性。對班組長的考核實行“記分與目標”結合的考核模式，即讓其工資與每月、季、年的班組工作任完成情況掛鉤。管理人員的考核實行目標管理，月考核與相應工作完成情況掛鉤，季、年獎罰按照“五型企業”建設管理辦法、“全面質量標準化”管理辦法兌現。形成了考核內容清晰，考核指標選擇明確、考核標準權重不同的績效考核方法。
（五）提高績效考核人員的綜合素質
績效管理專業人員要進行人力資源管理知識培訓和學習，相關的管理者也要普及一定人力資源管理知識。
在績效管理實施過程中，如果考核被認為不公平和根據考核結果制定的決策沒有尊重所有人意見的話，那么將可能產生嚴重的沖突。考核的價值就在于員工認為它是有意義、有益的、公平的和坦誠的。然而由于各種因素影響，諸如不公平、消極實踐和短期目標等許多因素，這個目標很難達到。
如果企業一線經理或主管的觀念及人力資源管理知識缺乏，績效實施就更困難。針對這一情況， 企業一線經理或主管應轉變觀念， 加強人力資源管理知識的系統培訓與學習。
管理者要有良好的技能優秀品質。在績效管理中，管理者要能滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持，要有良好的人際技能、以完成溝通、解釋、輔導，激勵等工作，要有良好協調能力，以調解各方的矛盾，在績效考核環節則更多的要求管理者具有較高的個人品質素質。
（六）做好績效溝通與反饋
一個有效的績效管理體系應該涉及雙向的溝通。管理者應當與員工建立有效的溝通機制。在制定績效計劃目標、績效實施階段、績效考核及績效診斷和提高階段都要進行溝通。績效管理不應該被簡單看做每年的考核表填寫。相反地，它是一種持續的進程。為了這種溝通，主管應該對每位員工都進行階段性面談，其目的在于主管和員工對考核結果能有一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受考核結果，并準備朝著改進目標去努力。討論員工的評價和設置下一績效目標。
作為績效考評的執行者應該要注重績效的另外一個環節，即：績效反饋?？冃Х答伩梢约皶r的搜集和了解績效考核體系施行的效果。可以及時了解到員工對于企業的考評體系的意見，考評者需要認真的聽取員工的建議甚至是抱怨，因為只有這樣，考評者才能及時搜集到信息，在根據反饋情況重新擬定好更科學、合理、更容易被員工接受和認可的考評體系，這也能夠為考評體系和考評制度的順利施行帶來便利，減少阻礙，提高考評工作的效率。
（七）做好績效考核結果的運用
（1）考核要公平并及時運用。績效考核結果之所以會引起員工軒轅大波而導致績效管理難度大，可能是因為績效考核不是很公平、公開，考核結果在運用上不及時或存在偏差?？己艘欢ㄒ皶r兌現運用，注重在運用中發揮它的另外一作用即區別員工能力和提高員工能力。也就是說，考核結束之后，管理者要根據員工的績效現狀，結合員工的個人發展愿望，為員工提供獲得培訓的機會，通過培訓使員工的績效在將來的工作中能夠得到提高。
（2）建立獎勵機制。企業依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制。如績效獎金的分配和職位的升降等。通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效考核，在員工職務晉升上給予照顧，以激勵全心全意繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起到了一個推動作用。
大準鐵路公司供電段在設置考核辦法時，通過不同的獎勵形式最大限度地調動員工工作熱情，以不同的獎罰形式激勵員工，鼓勵員工。除制定工資考核辦法外，還制定了 “單項指標考核辦法”、“修舊利費管理辦法”、“科技創新管理辦法”以及 “節能 “等獎勵辦法，通過考核獎勵使員工努力工作的同時收獲薪酬，收獲個人綜合素質的提高，也使單位的工作目標得以順利完成。深化了全員績效考核管理，健全了獎勵機制。
績效管理考評辦法范文5
關鍵詞：人力資源 企業 績效考核 誤區 對策
從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。
績效管理考評辦法范文6
第一，績效考評指標設計不當。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。
第二，績效管理缺乏系統性。主要表現是：缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離，沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節，績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差，績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋，績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。
第三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
第四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。員工對績效考評首先采取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現“輪流坐莊”現象，在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性。
二、解決績效管理工作問題的對策
要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作：
第一，建立系統的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標，在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。
