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綜合計劃的重要性范文1
一、綜合計劃管理的含義和重要作用
綜合計劃是一個與計劃經濟模式下的傳統計劃相對的概念，傳統計劃由各部門從各自專業角度分頭編制，缺乏全局觀念和統籌考慮，而綜合計劃管理是以企業發展戰略和規劃為指導， 來確定的公司當期經營管理的各項工作指標，并對主要工作指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標。綜合計劃管理包含綜合計劃的編制、審核、執行、調整、考核全過程。
（一）綜合計劃管理是企業戰略管理的具體體現
企業戰略是企業發展的各種戰略的統稱，它涉及企業發展的全局性、長遠性等方面的重大問題，而綜合計劃綜合計劃管理是企業戰略在中期內的具體體現，是企業一定時期內（通常為一年）的各項工作的提綱。綜合計劃執行的好壞關系到企業的長遠利益，直接影響到企業營銷戰略、發展戰略、資源戰略、人才戰略等戰略的實現，換言之，綜合計劃是企業戰略的基礎。因此，石油銷售企業作為國內較大的競爭力較強的企業，要實現資源、市場、儲運設施發展、信息化興企和人才強企五大發展戰略和建成國際先進水平的企業的發展目標，必須采用先進的管理模式。
（二）綜合計劃管理是統籌各項工作的重要手段
工作有計劃，行動有方案，步步有確認，事后有總結的“四有工作法”是傳統管理和現代管理有機結合的產物，得到了各大中型企業的青睞和廣泛應用。計劃管理是做好各項工作的前提，石油銷售企業品種多、流向廣、多種運輸方式交織，要做好資源優化配置和物流優化組織，并最大限度地降低物流成本，不斷提升運行效率效益和質量，沒有科學精細的計劃管理作基礎、作保障，是不可能實現的。綜合計劃管理能夠統籌各項工作，優化各項工作流程，在各項相互獨立又相互交叉的工作上面發揮著提綱挈領和統籌的作用。
（三）綜合計劃管理是提高公司效益、工作效率的重要方式
小企業問題不多，溝通與協調比較簡單，只要少數幾個領導就能把問題解決；但在大企業里，人員多、部門多、業務多、問題多，各項工作千頭萬緒，溝通協調也比較困難，個人或領導的精力都非常有限，不能面面俱到，這時就需要進行計劃管理，通過計劃管理能把各部門、各專業機構有機統一起來。綜合計劃管理能把生產經營的各個環節納入目標管理，進行統籌安排，在產品調配、生產運行組織、物資采購、人力資源管理等方面能夠發揮整體調配功能，發揮整體協同優勢，提高工作效率，降低運行成本。而且綜合計劃推動公司進行全員管理，企業員工都參與制定或實施綜合計劃任務，促使企業員工形成強大的凝聚力和歸屬感，從而提高工作效率。
二、綜合計劃管理在石油銷售企業的應用
（一）綜合計劃的原則
1、堅持統籌整體原則。統籌、優化利用資源，控制費用，綜合平衡，制定公司整體工作計劃，追求公司總體效益最大化。
2、堅持精細化管理原則。大力推進精細化管理，不斷提高管理效率和綜合管控能力，增強核心競爭力。
3、堅持全部量化原則。各計劃指標必須量化，并且便于實施、考核。
4、堅持實事求是原則。計劃編制從實際情況出發，以政策法規、管理規定、技術指標為依據。
5、堅持先進性原則。指標制定以公司歷史最好水平和同行業先進管理水平為依據，具有先進性。
6、重要性原則。重要性原則體現了企業整體經營目標中的重要事項和任務。
（二）綜合計劃的內容及分類
綜合計劃具有時效性，分為年綜合計劃和月綜合計劃，月綜合計劃是年度計劃的分解，是當期經營管理、發展建設等工作的具體執行依據，由各專業計劃組成。
1、按照計劃性質進行劃分，綜合計劃的內容可以劃分為定性指標和定量指標兩大類。定性指標為在企業經營管理中非通過數據體現的，但反映了企業經營發展要求、規范類的計劃指標，如黨群工作計劃、學習計劃、會議計劃、值班計劃等；定量指標是通過數字進行描述的，反映企業經營管理“量”的計劃，如購銷量計劃、利潤計劃、成本費用計劃以及勞動生產率等各種比率計劃。在實際執行中定量計劃起主導作用，定性計劃能起到很好的補充作用。
2、按照綜合計劃的經濟性質劃分，綜合計劃可以按照企業經營特點劃分幾大類，再在大類下劃分若干項目。如按照產、供、銷、人、財、物等大類劃分，再在各大類下劃分具體計劃；或者按照資金活動性質劃分為籌資活動計劃、投資活動計劃、經營活動計劃。大類的劃分應該特點鮮明，一方面便于員工制定計劃，并執行計劃，另一方面能方便為領導對大項目提供決策依據，石油銷售企業綜合計劃主要涵蓋以下各計劃：資源配置計劃、調度運輸計劃、經營成本計劃、投資計劃、設備設施檢維修計劃、自備車檢維修計劃、物資采購計劃、職工教育培訓計劃、租賃計劃、清罐計劃、安全隱患治理計劃、設備檢定計劃、信息系統開發（維護）計劃、折舊返還資金使用計劃、安保基金使用計劃、保險計劃、財務計劃、科研項目計劃和零購計劃等。
（三）綜合計劃的編制、執行和考核
1、綜合計劃的編制。綜合計劃依據公司長遠發展規劃和本年度業績指標，以及上級公司下達的指令及指導性計劃和預算指標來編制，同時通過“自下而上”，即在規定的期限內由各分公司、各專業部門提報各自的年度和月度綜合計劃，匯總成公司總的綜合計劃；通過“自上而下”，即公司通過組織相關專業部門對上報的綜合計劃進行統一平衡、確認，經綜合計劃管理委員會討論確定，形成年度綜合計劃或月綜合計劃，確定后的公司綜合計劃報總經理審批后下發。
2、綜合計劃的執行。綜合計劃管理采取統一編制、統一上報、統一下達、統一調整，即“四統一”的原則。綜合計劃一經批準下達后，必須嚴肅認真執行，各歸口管理部門和執行單位均不得隨意修改、變更。如因客觀原因影響，確需進行調整變更的，充分說明理由后，按編制計劃的相同程序辦理計劃調整變更事宜。
3、綜合計劃的考核。公司綜合計劃具有嚴肅性和權威性，是反映企業一定時期的主要工作任務，具有前瞻性、規劃性，任何單位不得隨意更改或拒絕執行。公司成立專門的考核領導小組對各計劃編制、執行情況進行檢查、考核，考核結果作為公司各項考核、競賽和評優的依據。
三、綜合計劃信息化管理的展望
現代企業科學的經營管理模式離不開信息化的支持，信息化作為企業管理的核心，在提高企業創新能力，促進企業升級、提高工作效率方面發揮重要作用。綜合計劃管理信息化的應用必將規范企業的業務流程，降低傳統方式下人工錯弊的風險。但綜合計劃信息化建設是一個復雜的系統工程，它涉及管理、計算機技術、通信技術、企業文化等諸多方面，涉及到和公司已有的調運系統、ERP系統、財務資金預算信息系統、人力資源信息系統等系統的融合，本文對綜合計劃信息化建設的初步展望如下。
（一）基本功能
在信息系統中能實現各項計劃的編制、審核、匯總，自動形成各類綜合計劃的報表，并具有邏輯檢查和查詢的功能，綜合計劃完成考核等都在系統中進行。
（二）標準管理
要制定信息代碼標準，建立完整與規范的信息代碼，每一項綜合計劃有一個代碼與之相對應，企業的各級崗位和人員實行權限管理，每一項工作計劃完成的崗位或人員在系統中得到體現，所有的工作按照規范的流程進行控制。
綜合計劃的重要性范文2
在電力企業的工作中，企業綜合計劃管理體系能夠直接影響著電力工作的效益，而想要有效的提升電力工作的效益，最有效的辦法就是開展綜合計劃管理方案的優化工作，從而在提升電力工作效益工作的同時，使電力企業的管理模式得到創新。而且，通過對綜合計劃管理的優化，除了能夠保障企業穩定發展，也能夠促使電力企業的整體能力得到提升。所以，電力企業的工作人員就需要做好自身的本質工作，并將管理關鍵進行提升，從而使管理目標得以實現。
1 電力企業綜合計劃管理的現狀
根據部分電力企業提供的資料來看，能夠明顯的看出點綜合計劃管理策略是企業內部進行管理的重要手段，通過綜合管理的幫助可以有效的提升電力企業自身的效益，以及實現促進企業自身發展的目的。而且，隨著時代科技的發展，我國的電力企業體系也變得逐漸完善，不僅成為了社會上必不可缺的基礎設施，也成為了提升居民生活的最大保障。而從電力企業的工作環節上來看，企業內部的工作部門也在不斷的增加，使電力企業所具備的工作能力不斷完善。但是相對來說，工作部門的增加雖然可以完善工作能力，但是在計劃管理方面卻由于工作部門的眾多而影響開展。況且，隨著時代的發展，電力企業想要在順應時展需求下實現提升，就必須采用新型的管理方法，也就是綜合計劃管理，從而達到適應工作需求的目的。
此外，在電力企業的管理工作中，則需要注意計劃方案的制定，并根據實際情況來對方案進行完善，從而確保企業經濟利益能夠得到提升。而根據對部分電力企業進行的調查結果顯示，企業在實施管理時，由于缺乏健全的管理模式以及缺少優秀的管理人員，從而嚴重的影響著電力企業的管理效果。所以，電力企業想要實現良好的管理，首先要做的就是摒棄原有的管理方式，通過采用綜合計??管理的方式來對企業進行管理。而且，通過對原有管理方式進行的分析來看，不僅缺乏統一性，在管理工作實施中也相對分散，并不能對企業經濟利益的提升提供幫助。但是企業想要獲得對應的提升，就必須確保企業能夠實現統一管理，并明確統一計劃的管理方案，從而促進我國電力企業的發展。
2 電力企業綜合計劃管理體系的改進策略
2.1 滿足當前電力企業的工作需求
電力企業工作開展的主要因素就是社會以及居民對于電能的需求，而在開展管理優化工作時也同樣需要以工作需求為主，從而有效的保證社會以及居民的用電狀態。而且，在滿足當前電力企業的工作需求，則必須實現綜合管理計劃體系的完善，并通過結合電力企業自身的過程管理、信息化管理、目標管理等，從而經過優化使其形成一套先進的經營管理模式，并且滿足我國電力企業可持續發展以及基礎工作的要求。而在綜合計劃的構建過程中，則需要遵循分工明確、責任管理以及統一領導的原則，嚴令禁止私自行動、徇私舞弊的情況，以便于確保綜合計劃的涵蓋范圍，以及計劃管理的專業、科學以及合理性，從而了有效額的對其進行優化。
2.2 發展策劃體系完善
綜合計劃管理體系的方案優化就是為了能夠在提升電力企業整理能力的同時，促使電力企業實現自身的發展。所以，綜合計劃管理方案的優化中，必須保證發展策劃體系的完善，或者另行根據電力企業當前的現狀進行分析，并結合企業的實際情況再策劃出新的發展方案。而且，在電力企業的發展過程中，開展策劃體系的建立是必須要做的工作，而這項工作則需要專業計劃管理人員來設計，并且能夠根據企業的實際情況進行分析，從而做好綜合計劃方案的更改以及完善。
2.3 落實責任制度
電力企業想要實現自身的發展，就必須在綜合計劃管理體系中加入明確的責任制度，通過明確的責任落實來對工作人員以及管理人員的行為動作進行限制，對于安排專業、專項計劃制定、指標管理、工作實施等環節都需要將責任落實，從而保障相關工作的正常開展。而且，供電企業在綜合計劃管理的實施下，能夠對自身工作部門的健全程度提供幫助，也能夠保證企業自身能夠健康穩定的實現發展。此外，在責任制度的開展中，則需要保障綜合計劃管理體系的完善程度以及責任制度的科學合理性，從而保障責任制度的制定能夠有效的對工作人員進行限制，進而使供電企業整體的工作能力進行提升。
2.4 落實計劃管理方案
在綜合計劃管理方案的開展中，必須落實相關的編制工作、執行工作、控制工作以及調整工作，盡可能的對計劃管理方案進行掌控，并確保方案的科學性以及規范性，從而對計劃管理方案的實施提供保障。而面對實施過程中遇到的問題則需要聯系相關的部門共同探討，并對實際情況進行分析，若是計劃管理方案需要做出改變，那么就必須向管理層進行匯報，在得到批準或者許可之后再進行實施。此外，為了有效的滿足電力企業內部管理需求，管理人員也需要根據對應的管理方案來執行自身的管理工作，并在綜合計劃管理方案的基礎上實現階梯式的管理模式，從而使電力企業整體得到準確的管理。
綜合計劃的重要性范文3
關鍵詞：綜合計劃；投資決策；綜合評價；層次分析法（AHP）
1 電網傳統項目投資決策管理模式存在的不足
1.1 傳統模式下注重短期效益，沒有考慮綜合價值
傳統的綜合計劃項目管理模式下，在綜合計劃項目選擇管理上，往往選擇短期經濟效益好的項目給予立項支持，還不能充分完全做到根據項目本身和經濟發展規律，根據公司發展、經濟建設、社會發展中的需求來確定要解決的重點問題，有目的地解決共性和關鍵技術問題。
1.2 傳統模式下注重主觀性經驗，缺乏科學評估方法
盡管目前在項目選擇、項目執行過程和項目執行效果評價等環節也設置了專家評審環節，也分類制定了計劃項目的評審標準和評審辦法，但是評價指標缺乏科學性和系統性，很多靠人為感覺和經驗操作，很難為公司戰略發展目標把關。因此，運用科學的評估方法，客觀地對綜合計劃項目進行管理，是一件具有重要現實意義的應用研究工作。
1.3 傳統模式下注重投資額對比，沒有考慮各類項目的特點
目前在公司各類項目的選擇上，一般只考慮項目投資額的大小，根據資金總量的安排情況，對整體項目優化平衡，沒有考慮項目自身的特點。由于各個項目不僅帶來的效益、價值不同，而且產生的風險各異，因此，有必要建立一套符合各類項目特點的評估指標體系，作為評判有效利用資金的標準準則。
2 綜合計劃項目模糊綜合評價機制主要做法
2.1 對綜合計劃各專業計劃項目進行分類評估
依據各專業計劃項目自身的特點，將原綜合計劃中所列項目分為電網基建項目、生產大修技改項目、配電網項目、研究開發（科技項目）、信息化項目、營銷項目、小型基建項目、教育培訓項目類，對每一類的各個項目分別建立評估指標體系進行模糊綜合評價，這樣既考慮不同類別的項目特點，又保證了評估模型評價對象的同質性和有效性。
2.2 建立各專業計劃項目綜合評價指標體系
各專業計劃項目的篩選有兩個目的：一是確保配項目投資決策有效；二是衡量項目投資對各專業運營管理水平提高的貢獻程度和所帶來的經濟效益。評價指標是各類項目篩選評價的基礎，要想正確有效地篩選各類項目，就要緊緊抓住項目實施的目的來設計評價指標，把每一項指標的選取都圍繞各專業計劃項目需要發展和運行的經濟性、必要性特征來進行。
合理的篩選評價指標體系是保證項目篩選評價質量的關鍵。根據各專業計劃項目的特點，本著科學、客觀、實用以及可操作性的原則，在總結現有資料的基礎上，選擇、提煉并構建處可滿足各專業計劃項目綜合評價所需的指標體系。廣泛征求各方面專家學者對所選指標的全面性和科學性等方面的意見，應用德爾菲法，通過計算專家意見集中度，建立以下類別的項目綜合評價指標體系。
（1）電網基建項目綜合評價指標體系
電網基建項目是公司項目的主體部分，此類項目的實施，直接影響到公司發展戰略，因此，此類項目的指標體系選擇較為復雜，根據項目前期的特點，經過供電系統各層次的調查，大家集中傾向于立項目標和內容、項目完成狀態評價、項目經濟效益評價、項目影響評價、項目風險評價五個一級指標，建立如圖1所示的綜合評價指標體系。
（2）生產大修、技改項目綜合評價指標體系
由于生產大修、技改項目是對原有設備的修理、升級改造，屬于相對風險較低、設計內容相對固化的項目，因此結合項目實施的目的以及項目本身的特點，主要側重消除人身傷害、消除設備重大隱患、提高電網可靠性、增供擴銷等部分內容，建立如圖2所示的綜合評價指標體系。
（3）配電網項目綜合評價指標體系
在參考大修技改項目評價指標的基礎上，考慮配電網建設的必要性指標，二級指標分為容載比、負載率、供電可靠率、配電網最大供電能力，建立適合配電網特點的綜合評價指標體系，如圖3所示。
（4）研究開發（科技）項目綜合評價指標體系
根據科技項目的管理狀況和實施特點，從立項目標和內容、項目完成狀態評價、項目社會經濟效益評價、項目管理狀況四個一級指標進行評估，在二級指標增加取得知識產權和科技資源儲備情況，建立綜合評價指標體系，如圖4所示。
（5）信息化項目綜合評價指標體系
信息化項目與科技項目的評價內容基本相似，在科技項目綜合評價指標體系的基礎上增加軟硬件設備的實用性、數據的安全性，建立信息化項目的綜合評價指標體系，如圖5所示。
（6）營銷項目綜合評價指標體系
由于營銷項目的戰略目標為通過營銷項目，充分整合內部資源，使各項業務不斷正向成長，拉動企業持續發展，提高客戶滿意度，因此，對項目的選擇應著重評價項目預期的營銷成果，根據這一思路，對前述項目指標體系進行調整，增加顧客相關指標，建立營銷項目綜合評價指標體系如圖6所示。
（7）小型基建項目綜合評價指標體系
公司小型基建項目指生產調度指揮中心（綜合樓）、輸（變）電生產管理中心（綜合樓）、電能計量中心（樓）、生產檢驗修試中心（綜合樓）、教育培訓基地、供電營業廳、物資倉庫等，項目一般具有工期要求緊，管理水平不高的特點，在項目選擇時應重點考慮公司發展需求情況，參考電網基建項目評估指標，建立小型基建項目的綜合評價指標體系如圖8所示。
（8）教育培訓項目綜合指標評價體系
教育培訓項目與前七類項目不同，不直接給電網發展或公司發展帶來效益，但其重要性不言而喻，在對公司培訓項目研究分析的基礎上，選取三個維度對培訓項目進行評估：一是從受訓對象能力變化的維度，定義為員工能力提升；二是從資源的配置和使用情況的維度，定義為資源配備；三是從公司對整個培訓的規劃、組織、管理的維度，定義為培訓管理。在此基礎上建立綜合評價指標體系如圖8所示。
3 取得的成效
綜合計劃項目模糊綜合評估方法，經過長期的實踐和應用收到了明顯的實效。與傳統的管理決策模式相比，取得的效果主要體現在以下幾個方面：
3.1 大大縮短了綜合計劃項目平衡優化時間
傳統的決策方法，大家靠“拍腦袋”決策，各個專業口都對自己的項目提出要求，容易引起長時間爭執不下，而在資金有限的條件下，必須優先考慮綜合價值高的項目，通過模糊綜合評價機制，大大提高了項目決策效率，而且說服力更強。原來一次評審會議平均在一周左右，而現在通過科學決策，在一天時間內即可完成。
3.2 全面提高了投資決策的科學性
由于模糊綜合評價機制評價指標針對不同專業指定，計算方法科學、嚴謹，同時有嚴格、科學的程序實現。因此，評估工作克服了人為因素的影響，減小了各專業的分歧，使綜合計劃管理工作流程更加順暢。
綜合計劃的重要性范文4
目前，全世界每個重大項目都擁有一支強大的專家力量，包括專家顧問團隊、專業咨詢機構和顧問機構，尤其是奧運會、世界杯、世博會、世園會等特大型會展活動。在這方面，北京世園會協調局（以下簡稱“協調局”）也開展了很多工作，多次邀請專家為全體人員授課，配發了《建設項目管理實務》和《社會公眾活動管理實務》等多種專業書籍，綜合計劃部、工程部等部門多次向有關專家請教。協調局還聘請了專業機構提供咨詢服務，有關領導也多次提出期望建立一個綜合性的專家委員會，也多次感謝專家、顧問和咨詢機構的貢獻。
例如，在2016年初的世園會綜合計劃評審會上，五位評審專家就提出了多項意見和建議。有專家提出，在總體計劃中，票務網站模塊應該提高到一級分類，因為大型會展活動中票務常常是問題最大的。以票務網站如果重視不足，投入不夠，將會直接影響到銷售、接待，從而影響到經營、宣傳、安全保衛、后勤保障等一系列工作。有專家提出，作為國家級世界性特大活動，原計劃中涉外接待部分的聯系單位中，只有北京市外辦、北京海關等北京市機構，缺少外交部、中國海關等國家級機構，顯然是個問題。
這些問題看起來很簡單，為什么還會出現呢？其實原因也很簡單。協調局是北京市屬機構，工作人員基本都是從市屬各部門抽調而來，以往工作都是在北京市層面開展，而行政工作又是對口管理，并不直接對接國家機構。幾乎所有的工作人員都是首次參加特大型國家級會展項目，缺乏相關經驗，出現想不到的情況也不奇怪。但是這個想不到如果得不到糾正，其后果可能就嚴重了。類似的問題還有很多，專家們面對上百頁的資料，幾十分鐘就把問題和錯誤都給挑了出來，由此可見專家的重要性。
我國以往很多時候并不重視專家的力量。很多省市領導長期持有不需要專家的觀點，認為會展活動就是“亂亂哄哄，馬到成功”，不需要咨詢機構，沒必要花咨詢費，甚至對于聘請咨詢機構的申請和費用長時間不批。專家評審會和驗收會也都是走過場，經常是先開工作會、再開評審會和驗收會，專家評審結果都是已經在內部通過的東西。很多評審專家很有意見，甚至出現了當場拒絕評審和直接否決評審內容的情況。
智庫的力量是巨大的，科學的價值是無限的，對于世園會來說，組建一個專家委員會非常必要。作為國家級特大型活動，組委會應是國家級別，主任建議由國務院副總理擔任；而承辦機構協調局是北京市局級事業單位，對外服務全世界上百個國家和地區，對內服務上百個部委、省、直轄市、自治區、特別行政區和行業協會，其協調難度之大可想而知。這個專家委員會應該擁有數百名專家，覆蓋幾十個大行業產數百個細分領域；應以宏觀項目總體技術為龍頭，突出大型社會活動的技術特色；避免專業技術牽頭的思路局限，不能以某一專業領域作為主導；要以國家級、綜合性理念作為指導方針，克服北京市的層級局限。
綜合計劃的重要性范文5
2006年度CPA考試報名工作剛剛落下帷幕，考生們就開始了緊張的溫書復習。面對越來越厚的CPA教材，許多考生不知如何應付，到底哪里才是重點值得花大量時間和精力復習，成了他們關注的中心問題。希望本文能對2006年考生有所啟發和幫助。
一、確定章節重要性
正如證券的歷史價格信息是證券價格預測的主要依據一樣，歷年CPA考試試題也是考生們把握復習重點的主要參考資料?？忌梢詮木W上下載幾份近年考試的試卷，然后對它們進行簡單地統計分析，就可以把握住考試重點，確定CPA考試對各章節的考核程度，使復習有的放矢。筆者建議根據近三年各章節的分值平均情況來確定每個章節的重要性程度，進而根據重要性安排各章節復習時間。
例如，筆者在輔導2005年“經濟法”考試時，就從網上下載了2002―2004年的經濟法考題，分析結果如表1。
圖1中兩條折線分別是根據經濟法考試各章節三年平均分值畫出的折線（估計的各章節重要性）和2005年經濟法考試各章節實際分值（實際的各章節重要性）畫出的折線。從圖中可以看出，兩條線的波動情況基本一致，在某些章節上甚至重合。因此，用平均法進行各章節的重要性估計是行之有效的，可以摸準CPA考試重點出現的規律，為當年的考試復習提供指引。
二、關注教材變化內容
每年CPA教材增加及變動的知識點雖然沒有歷史信息可以參考，但往往都是考試的重點。例如，2004年《財務成本管理》教材新增了一章“企業價值評估”，在當年的CPA財管考試中就多次涉及此章節知識點，所考分值高達22.5分，而在2005年的考試中這章分值就大幅下降到10分。再如，2003年《經濟法》教材新增“知識產權法”一章，這章所考知識點占當年所考分值10%，而次年就迅速下降到5%。由此可見，每年教材變化的內容一般都是當年的考試熱點。
2006年五本注會教材中，《經濟法》是變動最為顯著的，特別是第四章“公司法”和第七章“證券法”。這兩部法律都是2005年10月份通過，2006年1月1日開始實行，且新法律不是在舊法律上的修修補補，而是翻天覆地的變化。例如，原“公司法”共有230條規定，其中只有20多條沒有調整，其他都有重大變化。因此為了適應新的法律法規，《經濟法》教材也隨之調整，具體表現為：第三章根據新“公司法”進行重大調整，刪掉了“上市公司章程指引”、“獨立董事制度”全部內容；第七章根據新“證券法”重大調整，刪掉了中國證監會關于“股份的發行條件”、“保薦人制度”、“詢價制度”、“可轉換公司債券的發行條件”、“上市公司收購”、“信息披露”等全部內容。其中，“公司法”的調整主要為：1.關于公司章程的規定；2.關于公司轉投資的限制；3.關于控股股東的義務和責任；4.關于公司的擔保；5.公司資本最低限額的規定以及注冊資本的繳納；6.股東的會議制度，比如，臨時會議召開的條件，特別決議表決的事項，決議有瑕疵如何處理；7.法定代表人制度；8.監事會的組成；9.股份轉讓的限制性規定；10.公司股份的回購；11.法定公積金、公益金的提??；12.公司的合并、分立；13.關于上市公司的對外擔保。
其他四本教材變動不大?！抖惙ā方滩闹?，“增值稅法”、“營業稅法”、“企業所得稅法”、“外商投資企業和外國企業所得稅法”、“個人所得稅法”、“稅收征管法”分別根據新規定有些許調整，但對考試影響不大?！秾徲嫛方滩闹饕兓癁椋旱谝徽轮袑徲嬵悇e按目的、內容的分類做了較為詳細地介紹，并加入了審計方法的內容；第二章增加了新的注冊會計師業務范圍的內容?！敦攧粘杀竟芾怼沸陆滩闹皇菍υ滩腻e誤的糾正，變動最小。
值得注意的是，雖然我國已經頒布了新的會計、審計準則，并宣布從2007年1月1日起正式執行，但是剛拿到CPA教材的考生卻發現教材內容還是遵循舊的會計、審計準則，2006年考試大綱也是圍繞舊準則編寫，只是第四章新增了“股權分置會計處理”，那是不是意味著參照歷年章節重要性安排會計考試復習就足矣呢？恰恰相反，筆者認為存在新舊準則差異的知識點很有可能是今年會計考試的熱點。因為明年起執行新的會計準則必然要求被審計單位對會計報表的一些項目按照會計政策變更進行調整，如果不了解新舊準則的差異，注冊會計師又怎能對這些調整進行審計呢？因此筆者認為，雖然今年會計科目考試對新準則不做要求，但考生必須對新舊準則差異做到心中有數，并重點復習涉及差異的知識點。這些差異主要為：1.資產減值的處理；2.存貨的計價方法；3.商譽的確認、計量和處理；4.固定資產的確認和計量；5.投資性房地產；6.債務重組收益或損失的處理；7.非貨幣易收益或損失的處理；8.投資的確認和計量；9.企業合并的權益法和購買法運用；10.借款費用的資本化。
三、熟練主觀題必考點
CPA考試包括主觀題和客觀題兩類題型。客觀題主要是選擇題和判斷題，考查的知識點分布范圍較廣，不易預測；主觀題包括計算題和綜合題，主要考核考生在模擬實際工作環境下的業務能力，一般占總分值的60%左右。與客觀題不同，主觀題很多知識點基本上每年必考，考生若能利用有限時間反復練習這些必考點，就能提高主觀題得分率，起到事半功倍的效果。
筆者通過分析近十年的CPA主觀題，歸納出各個科目的主觀題必考點，供2006年考生參考（如表2）。
綜合計劃的重要性范文6
山西焦化是一家集煤炭洗選、煉焦生產、煤焦油及粗苯加工、甲醇生產、電子科技、化工設計、建筑安裝、物流貿易等為一體的煤炭綜合利用企業，企業規模大、生產裝置及產品種類多的特點，和其他制造企業比，計劃管理的強弱直接影響企業經營目標能否順利實現。首先，山西焦化是集團公司的管理模式，各生產廠、輔助單位及子分公司生產經營自相對較小，計劃管理之中，恰恰包含著集團公司的總目標，通過計劃的制定為集團公司生產經營提供一個明確的發展目標及發展方向，從而使各生產廠、輔助單位及子分公司都有明確的目標，每個目標都有明確的人負責；其次，各生產廠、輔助單位及子分公司計劃的制定主要是依據集團公司的總目標，主要包括采煤量、產量、銷量、收入、利潤等指標，因此，計劃管理工作的好壞，直接影響集團公司總目標的能否實現；最后，計劃管理是集團公司經營決策者意志和理念的具體體現，是公司經營活動的基礎，只有不斷夯實和鞏固這個基礎、不斷提高計劃管理的管理水平，計劃管理才能在科學預測的基礎上，為集團公司的發展方向、發展規模和發展速度提供科學的依據。
二、山西焦化計劃管理的現狀及存在不足
（一）計劃制定依據偏重于生產，缺乏對市場的整體分析。從公司生產經營綜合計劃的編制流程來看，其主要依據是裝置產能、產值、收入、利潤等指標，各項指標自上而下、層層分解編制而成，缺乏對市場的整體性分析。焦化企業的主導產品焦炭受上游原料煤、下游鋼鐵價格浮動的影響較大，尤其是2008年以來，煤焦價格倒掛情況尤為突出，常常出現原料煤價格比焦炭價格還要高的情況，從深層次原因來看，煤焦價格倒掛通常都發生在買方市場形態和焦炭供過于求的情況下，因此，焦化企業在制定計劃時要密切關注市場的變化，滿足市場的需要，以市場為導向，合理地利用企業的人力、物力、財力等資源，以最小的生產成本，獲得最佳的經濟效益。
（二）計劃管理與各單位的管理工作銜接不夠緊密，存在脫節現象。計劃管理作為一項重要管理職能，不是單獨的存在的，而是貫穿于企業經營活動全過程中，是各單位工作的方向和目標。如果各單位的管理工作與計劃管理銜接不夠緊密，甚至存在脫節現象，就會造成各單位的工作目標與計劃管理的目標不一致，不但不能充分發揮計劃管理的能動作用，反而還會影響管理目標的順利實現。焦化企業規模大、管理層次多的特點，存在著計劃管理銜接不夠緊密、執行不徹底的問題，時有出現盲人騎瞎馬的迷茫狀況。
（三）計劃管理程序不規范，制度控制缺乏。焦化企業計劃管理的制定、實施、調控等程序不系統、不規范，制度控制缺乏，各部門的管理職責、崗位職責和工作職責不夠明確，工作中“踢皮球”“打太極”、等領導拍板、不敢作為，工作失誤、延誤現象時有發生，計劃實施的考核、整改工作不能有效落實，這些都嚴重制約了企業的的經營和發展。企業要做大做強，僅靠人為的控制已遠遠不夠，只有靠規范化的管理制度去控制，才是解決問題的根本出路。如果企業在計劃管理的程序、制度控制上有所突破，那么企業的整個管理水平將會上一個新的臺階。
三、加強和改進計劃管理的對策
（一）以市場為導向，以效益為中心，編制科學性的計劃。煤焦鋼市場存在許多不確定因素，焦化行業的特點決定了焦炭市場價格低于生產成本和焦炭供過于求時不能不生產，因此，焦化企業要順應市場形勢，面對復雜的市場環境，一方面在“拓煤源、壓價格、控質量、調結構”上下功夫，降低原料煤采購成本，保證經濟配煤需求，通過精細化智能配煤，大幅降低入爐煤成本；另一方面準確找到企業自己的市場需求定位，優化客戶結構，以銷定產，以產銷率、回款率兩個百分百為目標，實現產銷平衡。以經濟效益為中心，測算各裝置的盈虧情況，依據測算結果，優化生產模式，調整產品結構，合理編制科學性的生產經營綜合計劃，確保集團公司實現指標最優、效率最高、效益最佳的總目標。
（二）加強計劃管理的銜接。加強計劃管理的銜接，形成一個完整、一致、有效的管理體系，使計劃管理與各單位的業務銜接更加緊密。計劃管理的目標通過一定的計劃指標來具體體現，能夠全面反映出企業各項經營管理活動水平；建立健全企業的指標體系，讓各項計劃目標都可以用相應的指標來衡量、預測和考核，進一步提升企業計劃管理的整體水平。為了保障計劃管理的目標的順利實現，計劃指標進行層層分解，分解指標必須和總指標銜接一致。
（三）強化計劃管理的規范化、程序化、步驟化。企業要充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、財力，并使之在時間上、數量上、空間上能合理配合，不斷優化企業的各項經濟指標，以取得最佳的經濟效果為目的，通過計劃管理的數量化、工具化、表格化，進一步推動各項管理工作的規范化、程序化，使企業高效有序地運作。在計劃管理程序制度化、管理規范化的基礎上，同時強化計劃實施考核、整改追責問責制度，堅持追責問責與考核相結合，與干部任用相結合，以問責倒逼責任落實；對重大工作失誤、重要工作延誤、嚴重工作失職、限期沒有完成的，造成公司經濟損失的，嚴重影響企業形象的，嚴肅追責問責，真正形成 “有職就有責、追責要問責”的制度體系。
四、結語
