前言：中文期刊網精心挑選了戰略管理特點范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略管理特點范文1
戰略管理會計(Strategic Management Accounting，簡稱SMA)是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應發展，既是當今科學技術突飛猛進和社會經濟迅速發展而導致的企業管理(尤其是戰略管理)理論和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身的基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。
一、戰略管理會計的產生背景
（一）戰略管理的發展需要戰略管理會計的支持
隨著企業內外環境的變化和戰略管理的迅速發展，傳統管理會計已不能滿足戰略管理的需要，必須進行革新，向戰略管理會計過渡。傳統管理會計不能適應戰略管理發展的需要主要表現在:
1.所提供的成本信息同建立在當代高新科學技術基礎上的新的制造環境不相適應，因而已在很大程度上失去真實性。近年來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。以計算機輔助制造技術和計算機一體化制造系統為代表的高科技制造環境和適時生產系統(Justin T ime,JI T)成為世界制造業發展的新潮流，深刻動搖了管理會計的傳統方法。
(1)成本計算方法亟需改進。在新的制造環境下，資金、技術密集化程度日益提高，活勞動在投入資本中所占的比重大幅度下降，這兩方面綜合作用導致企業成本結構發生很大變化:直接人工成本在產品成本中的比重日益下降，而各項間接費用則大幅度提高。成本結構變化了，而傳統的成本計算方法仍采用工時等傳統的間接費用分配方法，嚴重扭曲了成本信息，造成了成本信息失真。在高科技制造環境中，人工作業量己不再是企業整體生產經營作業量的主體，間接費用的發生多少與企業產品的生產量并無直接聯系，而是受產品生產多樣化、生產管理復雜化的直接影響。如果仍以日益減少的直接人工工時為基礎來分配間接費用，其結果必然是高產量產品的成本被多計，低產量產品的成本被少計，從而使成本信息失真。因此，尋找真正的成本動因，改革間接費用的分配基礎勢在必行。
(2)預算編制需要重新審視。傳統管理會計下，全面預算以歷史數據為基礎，這些歷史數據發生當時企業所處的環境與現在或未來企業所處的環境往往差異較大，隨著預測年限的延長，預測值的有效性逐漸減弱，因此，傳統管理會計中編制的只能是短期靜態預算。而短期靜態預算往往會使經營者為了年終考核而追求企業短期效益，放棄某些有利于企業長期發展的機會，背離企業價值最大化的最終目標，削弱企業未來的發展能力。
(3)業績報告系統需要加快更新。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外，傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。
2.傳統管理會計強調服務于企業的內部管理職能，對企業的外部環境則有所忽視，因而使其所提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有率的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有率等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。
3.傳統管理會計重點考慮的是成本問題，已經不能適應市場競爭的需要。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢除了成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。
（二）信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供平臺
一方面，信息技術的發展促進著企業實行戰略管理會計。從技術發展看，信息技術的更新、傳播速度己大大加快:新技術從研發到走向市場的周期大大縮短，快捷、多樣化的傳播渠道使新技術的普及周期大大縮短，又進一步促進了更新技術的產生和發展。相應地，從企業的發展看，新技術所能擁有的超額回報期縮短了，企業只有不斷創新，才能保持競爭力。而創新方向的決策，要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析，這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。因此，戰略管理會計在企業中的運用勢在必行。另一方面 ，信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術支持。隨著信息技術的普及，在實務中企業對軟件(人、技術)和硬件(信息工具、網絡)的管理和運用的不斷加強。信息工具的大量使用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強，傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為戰略管理會計的發展提供了一定的有利條件。
二、戰略管理會計的特點
1981年，英國學者最早將管理會計與戰略管理聯系起來，提出“戰略管理會計”。將“戰略管理會計”定義為: “對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計”。強調管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位。人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統一的共識。英國特許管理會計師協會(The Chartered Institute of Management Accountants，簡稱CIMA)的正式術語將戰略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內部產生的信息，還重視非財務信息和與外部相關的信息”。雖然對戰略管理會計的概念定義目前還沒有統一的定論，但是各種理解、定義中都包含了戰略管理會計的一些基本要素和特征，如:立足于戰略的角度，不僅重視內部而且重視外部，不僅重視財務信息而且重視外部相關信息等。基于這些基本點，我們可以將戰略管理會計定義為:戰略管理會計是一種迎合戰略管理需要的決策支持系統，它從戰略的高度，收集并加工與企業相關的各方面的經濟信息，幫助企業管理層對內進行戰略審視，對外做出戰略決策，最大限度地協調企業現實與經濟環境之間的關系，以使企業保持并不斷創新長期競爭優勢。
戰略管理會計具有以下四個明顯的特點:
（一）關注外部環境
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足于企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是密切關注整個市場和競爭對手的動向，通過與對手的比較來發現問題，并適當調整和改變自己的戰略戰術。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。在應用其他管理會計方法時(如量本利分析)，也強調應結合競爭對手進行。
（二）關注長期性
戰略管理會計超越了單一期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久競爭優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。因此，作為構成競爭地位主要因素的市場份額就成了研究的重點。戰略管理會計不僅要取得市場份額信息，而且還要密切注視其變化情況，不僅要注意本企業的市場份額，還要注意競爭對手的市場份額，甚至在報表中予以列示。
（三）關注全局的整合
戰略管理會計既重視主要活動，也重視輔助活動;既重視生產制造，也重視其他價值鏈的活動，如人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動;同時，它既著眼于現有的活動，即經營范圍內的活動，還放眼于各種可能的活動，如擴大經營范圍的前景分析等。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，善于從全局的整合效應出發，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。
戰略管理特點范文2
論文摘要：知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于企業戰略管理的要求。
財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。
一、企業財務管理戰略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求?？萍紕撔禄顒颖旧砭褪侨说幕顒樱髽I的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時?？梢姡髽I更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(gdp)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
戰略管理特點范文3
1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
(一)戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。
(二)戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。
(1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
(一)戰略管理會計的主要內容
戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學, 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前, 戰略管理會計主要研究了以下問題:
1.戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息, 提出各種可行的戰略方案, 供高層管理者選擇, 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2.戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析, 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑,為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說,企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
3.戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎,能反映企業投資的實際業績,為企業注重持續發展提供有用的信息。
4.全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎,根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。
5.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分,也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本,通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值,并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本,進行人力資源的投資分析。
6.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險,風險越大,報酬越高,但當風險增加到一定程度,就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在,它既可以給企業帶來超額收益,也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題,因此,它必須經?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法,如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
7.戰略性業績評價。從戰略管理的角度看,業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化,并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量(如顧客、內部管理和長期績效)。
(二)戰略管理會計的研究方法
戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷,更注重企業的外部市場環境,強調企業發展與環境變化的協調一致,將企業置于整個產業的價值鏈中,研究企業與市場競爭者的關系位置。
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的 基本方法加以保證。這些基本方法主要有:(1)作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。(2)競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。(3)預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析,使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施,解決潛在的問題。(4)質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造,一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分,即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。
參考文獻
戰略管理特點范文4
關鍵詞：企業；管理；戰略管理會計
1 戰略管理會計的戰略作用
戰略管理會計這一概念最早由英國的西蒙斯于1981年提出，他強調在企業中可以將戰略管理同管理會計相結合。從本質上分析戰略管理會計是一種管理會計方法，只不過其著重強調戰略相關問題，是一種具有長遠價值的外向型管理系統。能夠從戰略角度幫助企業管理人員科學長遠地審視利益、分析企業。此外還能夠對經營成本予以持續降低，在把握機會的同時能夠有效規避風險，以此達到將企業利益最大化的目的，增大了企業的價值創造力，提高了企業的盈利能力。企業管理者根據戰略管理會計提供的企業情況以及市場狀況，長遠、全面地為企業制定動態的管理方案，不但能夠在經營中避免資源浪費，同時能夠有效保證企業的活力，使得企業的競爭優勢時刻保持。戰略管理會計的首要任務便是協助企業管理者為企業制定戰略目標，而戰略目標在企業中可以從三個層次分析，首先為公司戰略目標，其次為競爭戰略目標，最后則是職能戰略目標。戰略管理會計應當充分搜集企業的內部、外部信息，通過系統的分析，在分析結果的基礎上提出針對企業實際狀況可行的目標，用以作為管理當局的決策參考。
2 目標、特點分析
2.1 目標
利潤最大化是傳統管理會計的終極目標，雖然最大化的利潤要求可以是的企業在管理以及核算工作上能夠有所加強，但是傳統的管理會計并不具有長遠的目光，不能為企業提供遠景規劃依據，并且不能夠充分考慮市場經濟條件下的各類風險因素。為了保證企業利潤最大化能夠長期、穩定，戰略管理會計會從企業長足發展的角度制定目標，對利益和風險之間的關系予以權衡。企業的價值體現便是企業的收益，包括現實受益以及未來收益，企業的資產包括有形資產和無形資產。因此企業戰略管理會計的目標也可以說是企業價值的最大化。具體目標主要有以下幾個方面：（1）協助管理者進行戰略目標的確定；（2）協助管理者進行戰略規劃的編制；（3）協助管理者進行戰略規劃的實施；（4）協助管理者進行戰略管理業績的評價。
2.2 特點
相比較傳統的管理會計，戰略管理會計特點如下：
（1）外向性是戰略管理會計的明顯特征；（2）全局利益的關注以及長遠目標的制定是戰略管理會計的優勢；（3）非財務性信息的提供是戰略管理會計在全局管理中的基礎；（4）戰略管理會計作為風險管理具有綜合性、全面性；（5）在會計信息的管理中戰略管理會計更加注重及時準確性；（6）戰略管理會計對人員職能范圍進行了擴展。
3 主要內容以及戰略管理方法
3.1 主要內容
作為最近新興的一門學科，戰略管理會計無論是理論還是實踐，都還處于起步階段，需要進一步探討。目前可以從以下問題進行分析探討。
（1）戰略規劃。戰略管理會計對于企業的戰略管理作用主要來自于其提供的可行性戰略方案，其通過各種渠道搜集企業的內部、外部信息，通過為高層管理人員提供選擇方案，協助企業戰略目標的制定。而戰略目標可以從公司、競爭以及職能三個層次予以分析。
（2）戰略成本。成本的戰略管理是通過對企業的自身以及競爭對手的成本資料進行分析，用以研究企業成本受到什么因素影響，從而找出有效降低企業成本的方法，以此為企業管理者提供相應的決策依據。在實際中企業用以降低成本的戰略途徑包括適度投資、市場調研以及對開發策略的合理研究。
（3）經營投資。戰略管理會計在企業的管理中主要為管理者提供各種信息，保證決策者能夠以全局性、長遠性的眼光分析企業現狀，并做出相關決策。在經營決策上，戰略管理會計的分析模式應當采用長期本量利的方式，在經營決策中更多地使用了不確定條件下的本量利分析和非線性本量利分析。以實際的現金流量作為會計管理基礎，充分反映實際的企業業績，以此推動企業的持續發展。
（4）全面預算。所謂的預算其實質是計劃的貨幣表現，而全面的預算是指企業在一定未來時間內所有活動的貨幣數量表現。預算能夠協調、控制企業活動，并且一定程度能夠對企業活動進行計劃。預算的基礎是企業戰略發展目標，依據戰略目標確定規劃，根據戰略決策進行計劃。
（5）人力資源。企業的發展離不開人，人力資源作為企業管理的重要組成，也是戰略管理會計的工作重心。戰略管理會計工作的重點以及核心便是以人為本，通過有效的技能方法令員工發揮最大的資源價值，并通過專業的方法計算人力資源成本，以及分析價值，對其進行投資分析。
（6）風險。任何行業的運營活動都會具有一定的風險，且風險同回報是成相關性的，風險越高回報越高，但風險的存在還會威脅企業的發展。風險在市場中無處不在，在帶來收益的同時也存在帶來損失的風險。所以，需要綜合考慮市場風險，在運營中通過投資手段對其進行管理。
（7）對業績進行戰略性評價。對企業的管理應當從戰略性角度出發，而對日常經營以及目標的實現則是以業績評價作為橋梁。良好的評價能夠促進企業戰略目標的實現，并對管理者的決策做出有效指引。業績的戰略性評價主要包含了企業的財務與非財務兩種績效衡量。
3.2 研究方法
對企業經濟效益，戰略管理會計主要通過全局性的價值鏈以及整體性的產品周期作為依據，在實踐中得以研究利用，從而取得了較為成功的應用，但是需要進行注意的是需要以一定方法作為基礎保證：首先是作業成本法。主要以資源耗費作為主要依據對成本進行分析，先將成本在作業中根據資源消耗狀況予以分配，在按照成本所需作業狀況將作業在成本對象中進行分配。其次，競爭對手分析。該分析需要以市場角度為主要角度，通過對市場中競爭對手的考察分析，為戰略決策者的決策提供可靠依據。再者，預警分析。這是一種事前的分析方法，會對企業的財務以及競爭實力產生潛在的影響，因此管理者必須予以重視。通過這種市場的預先分析，能夠使得管理者在情況發生之前便可以采取相應的防御手段對潛在問題進行消除，去除不利因素。最后，質量成本分析。該分析方式主要通過對產品的研制、產品的開發、產品的設計和產品的制造等方面進行分析，對產品的整個周期中有關質量成本的問題從四個方面進行分析。
4 結束語
戰略管理會計作為新時代的產物，可以讓企業更好的適應現代市場環境，通過戰略性評價和指導，有效增強企業的綜合競爭力，分散企業風險，具有長遠的發展價值。因此戰略管理會計在企業的管理中具有十分重要的意義。
參考文獻
[1]姚正林，耿斌.戰略管理會計在我國企業應用之研究[J].審計與經濟研究，2005.
戰略管理特點范文5
關鍵詞:戰略管理會計;特點;現狀;發展趨勢;創新
著名的管理會計學家、美國圣地亞哥州立大學的Cheer Chow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾說:“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展,必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統,近十多年來,管理會計和企業戰略相結合,產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計,對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。
一、戰略管理會計的涵義
戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds于1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的,是指用于構建于與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之后,他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性,特別是企業相對競爭者的成本競爭地位,認為管理會計應多注重外在環境,并協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為,戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標,以戰略觀念審視企業外部和內部信息,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理發展到戰略管理的階段,為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從于企業的戰略選擇,通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響,是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。
二、戰略管理會計的特點
雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分,但并沒有突出戰略的重要性,而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現,不夠重視風險,對環境的適應性不強,所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善,不僅彌補了管理會計的缺陷,還對管理會計領域進行了新的探索。
(一)戰略管理會計具有明顯的外向性
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍,將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足于企業內部的零敲碎打式的管理方式,而是從根本上抓住主要矛盾,密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題,并適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量,以及相對市場份額等。
(二)戰略管理會計更注重長期性戰略發展
現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明,以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績。因此,戰略管理會計必須超越單一的期間界限,著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,它更注重企業持久優勢的取得和保持,甚至不惜犧牲短期利益。所以,構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容,而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
(三)戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息
傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息,以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息,如競爭對手的價格成本等,更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息,如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等,而且非財務信息占有更為重要的地位,提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此,戰略管理會計的視野更加開闊,可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會,回避可能的風險,增加盈利能力和企業的價值。
三、戰略成本會計的主要方法
(一)作業成本管理法
作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息,從成本的角度,合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程,改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈,是作業管理的一個中介,是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業,由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本并努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。
(二)價值鏈分析
價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為,每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中,要經歷無數個相互聯系的作業環節,這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程,又是一種價值形成和增值的過程,并進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同,其分析內容可以分為以下3種:
1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈,再將其分解為單獨的作業,考慮作業所占成本的比重,以及競爭對手在進行該作業時的成本差異,進而區分增值作業與非增值作業,探索提高增值作業的效率,最終達到降低成本的目的。
2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中,企業應該突破其自身價值鏈的分析,而把企業置身于行業價值鏈中,從戰略的高度進行分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優勢。
3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算,摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況,與本企業產品成本一一對比,找出差距,根據企業確定的戰略采取措施,使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應,以爭取成本優勢。
(三)供應鏈分析法
供應鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應鏈的最小成本,以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上,決定哪些業務由自己來做,哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客戶增值的作業,杜絕浪費,從而使企業了解價值活動關系,尋找到對企業影響最大的戰略成本動因,繼而確定戰略成本管理的突破點,最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的,最大限度地滿足客戶特殊化和多樣化的需求,使企業的競爭力不斷增強。
三、戰略管理會計的發展趨勢
(一)與戰略管理發展相輔相成
現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理,企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時,必須注重外部環境的管理,因此,戰略管理會計也必然要隨著企業戰略管理的發展而發展,以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看,企業戰略管理的特點有:以建立企業戰略競爭力為主要目標;面臨環境變化的巨大挑戰;以戰略管理過程為核心,研究企業內外部資源,獲取超額回報。因此,戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標,重點分析企業外部環境,圍繞企業戰略管理展開。
(二)以企業戰略優勢分析為前提
戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生,其發展也要順應環境和市場的需要,戰略管理會計的應用和發展,一方面要有利于企業戰略管理,另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。
(三)促進會計理論體系的健全與完善
隨著市場環境的變化,傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面,戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展,但其許多內容和方法無法局限于會計的原有范圍之內,例如,對會計目標的認同,對會計假設的認同,對會計對象的認同,對會計要素的認同等。因此,戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善,而戰略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎上進一步得到升華。
四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新
(一)創建整體的最佳的經營模式
為了提高企業的市場價值,增加股東和員工的滿意感,往往會出現許多次優化的選擇,從而損害企業長遠的發展戰略。
(二)構建學習型的管理會計組織
從日本的一些企業看,學習型組織的框架主要是兩個方面:一是將經營問題外在化,重視“可視化”;二是將危機意識廣泛地植根于員工心中,并著手持續地擴大員工的關注范圍及對整體經營框架的安排。進一步講,這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由于企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
(三)尋求整體最佳的管理會計方法
部分最佳是由于企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
(四)基于價值創造的品牌管理會計
全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分,必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。
綜上所述,戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生,其應用要服務于企業的戰略發展,也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中,戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢,是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看,需要進一步創造條件,擴大戰略管理會計的應用范圍,為企業發展起到支持作用,同時完善和建立健全會計理論體系。
參考文獻:
1、孟焰.管理會計理論框架研究[M].東北財經大學出版社,2007.
2、余恕蓮.管理會計[M].對外經貿大學出版社,2000.
3、羅文潔.現代企業戰略管理會計研究[J].改革與戰略,2006(7).
4、馮巧根.全球化競爭的挑戰與管理會計的創新[J].財會學習,2009(4).
5、林仕進.戰略管理會計的現狀及發展趨勢[J].金融經濟,2009(3).
戰略管理特點范文6
一、戰略管理會計的特點
戰略管理會計的主要特點是圍繞“戰略”展開的，它區別于傳統管理會計的特點，主要包括以下幾個方面：
1、研究范圍側重外向性。傳統管理會計注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責。在市場競爭不太激烈的情況下，企業只要加強管理、努力降低成本、提高勞動生產率，就能在市場上立足。傳統管理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。但是，在科技迅猛發展的時代，僅從本企業考慮，忽視外部環境所帶來的影響，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求。SMA站在戰略的高度，跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，不僅收集、分析企業內部的數據信息，而且將視角更多地投向影響企業的外部環境。這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。SMA不再滿足于企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，并適當調整和改變自己的戰略戰術，從而保持和增強企業的競爭力。因此，SMA特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，克服了傳統管理會計的一個重要缺陷，拓展了管理會計對象的范圍，將其由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。
2、利益目標追求全局性。傳統管理會計以單個企業為服務對象，在“利潤最大化”的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息只對促進企業進行短期經營決策、改善經營管理起作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。SMA注重企業長遠發展，重視市場開發、新產品開發及新產品定位等。它超越了單一會計期間的界限，主要服務于企業的長期戰略計劃，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大，為了長遠利益，它甚至會考慮犧牲短期利益。它注重企業持久競爭優勢的取得和保持，立足長遠目標，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將管理會計帶入了一個新境界。
3、指標信息注重多樣性。傳統管理會計研究的是財務信息，而忽視了非財務信息對企業的影響。事實上，企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，還必須依仗眾多的非財務指標。因而，傳統管理會計提供的信息是不夠完整、不夠充分的，容易使企業在決策中失誤，喪失競爭力。SMA根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工、運用各種相關信息，將信息范圍擴展到與企業戰略決策相關的所有信息，其中包括財務的與非財務的，數量的與質量的，經濟的與非經濟的，物質層面的與非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。SMA充分收集、分析、運用了與企業戰略管理相關的所有信息，而不再局限于財務信息，從而使得企業能充分做到知己知彼，最終做出正確的戰略決策。
二、戰略管理會計的功能定位
戰略管理會計圍繞戰略管理而展開，并為戰略管理提供信息支撐。具體來講，戰略管理會計的功能就是為戰略制定、戰略實施和戰略調整提供相關決策信息。
1、戰略管理會計為戰略制定提供信息。戰略制定包括三個步驟：提出戰略展望、建立戰略目標、制定戰略規劃。戰略展望是企業未來的發展藍圖，是企業前進的方向，它著重解決的是企業究竟要成為一個什么樣的企業和究竟要占領什么樣的市場的問題。建立戰略目標是將企業的戰略展望轉換成明確、具體的業績目標，從而使企業的進展有一個可以測量的標準。計劃是根據企業戰略展望和戰略目標，制定具體的戰略措施。戰略管理會計為制定戰略提供信息，主要是根據企業自身的特點和所在行業的特點，并注重企業內外部因素對企業戰略制定的影響，通過SWOT分析、戰略成本分析和競爭評估分析，找出企業的競爭強勢和競爭弱勢，并提供決策可供選擇的多個方案，供管理層決策，從而使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。制定戰略規劃是實施戰略管理的基礎性工作，企業在收集材料和分析情況時，要力求全面、具體、準確；要把市場情況摸清，把競爭對手和上下游企業的情況摸準，把本企業內部的情況摸透。
2、戰略管理會計為戰略實施提供信息。戰略的實施是戰略管理中最復雜、最耗時的工作，它包含了管理的所有要素，如建立對企業戰略起支持作用的政策和運作程序，營造一種有利于戰略實施和執行的企業文化和工作環境，將戰略任務落實到各個具體的職能部門和生產車間，并鼓勵引導員工向目標努力工作等。戰略管理會計在戰略實施階段的主要任務，就是通過對價值鏈的各個環節進行戰略審視，提供實施過程中企業內、外部的各種財務和非財務信息，為領導層控制戰略實施當好參謀。具體來講，就是通過對橫向和縱向價值鏈各環節進行單項和綜合分析，掌握上游企業對本企業原材料的供應是否提供了比一般市場和競爭企業原材料來源更優惠的價格；掌握下游企業是否對本企業的產品表現出比競爭對手更大的興趣；掌握企業內部各職能部門是否高效運作，產品的成本是否得到降低，產品的質量是否不斷提高，產品的競爭力是否逐步增強等。
3、戰略管理會計為戰略調整提供信息。一個好的戰略必須同企業所面臨的形勢相匹配，必須能夠建立持久的競爭優勢，必須能夠改善企業的業績。但戰略的制定不是一勞永逸的，戰略也不是一成不變的。在企業的經營過程中，會不斷出現新的情況，不管是重大的技術進步，還是競爭對手成功推出了新的產品，或是顧客有了新的特色需求，都需要隨著情況的變化不斷對本企業的戰略進行適當調整。戰略管理會計這一階段的使命，就是通過戰略實施反饋的信息以及戰略測試和業績評價，提出企業的戰略應該調整什么、如何調整以及調整到什么程度。戰略測試包括適應性測試、競爭優勢測試和企業業績測試。通過測試，對企業的戰略運行進行診斷，運用競爭評估分析法，對價值鏈及其各個環節開展評估，提出對戰略進行調整的方案，供企業管理層決策。戰略調整后，又進入戰略管理的下一個循環，再開展戰略實施與下一次戰略調整，以始終保持企業的競爭優勢和核心競爭力。
三、戰略管理會計應具備的基本能力
1、分析能力。戰略管理會計要適應不斷變化的環境，滿足客戶需求，發揮自身優勢。為了實現這個思想，其要具有強大的分析能力。一是外部環境與客戶需求分析能力。戰略管理會計要適應環境變化，首先要知道當前的政治經濟形勢、行業發展狀況、競爭對手情況等，然后分析其中對企業有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產品質量、功能、售后服務、價格等對客戶需求的不同影響，以確定客戶真實的需求特征。二是企業內部優勢和缺點分析能力。戰略管理會計要發揮自身優勢，首先要了解企業自身的優點和缺點。這種優點和缺點分析應從多方面進行，如將企業與競爭對手相比較、將企業資源與客戶需求相比較、將企業現狀與外部環境發展要求相比較等。
2、決策支持能力。戰略管理會計系統的決策支持能力是由企業戰略管理中戰略定位需求決定的，它建立在上述分析能力的基礎之上。企業進行戰略定位，不僅需要各種信息，也需要戰略管理會計系統提供決策指導，這就需要戰略管理會計系統能從戰略角度，根據已有的信息，找出企業發展的最優途徑。
