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企業戰略管理的理論范文1
關鍵詞：戰略管理; 發展; 趨勢
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段， 這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤， 2003) 。20 世紀90 年代以后， 不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題， 多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速， 企業經營環境的不確定性日益增大， 產業邊界日益模糊， 產業結構的穩定性日益下降， 企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中， 企業如何贏得長久的競爭優勢， 許多戰略管理學家在思考， 從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀 當今社會， 世界經濟格局發生了深刻變化， 企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20 世紀90 年代以前的企業戰略管理理論， 大多建立在對抗競爭的基礎上， 都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20 世紀90 年代中期， 在新的環境下， 企業逐漸認識到， 競爭是為了生存和健康發展， 必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下， 通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition ，德- 博諾， 1996) 開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點， 出現了一些新理論。
1. 顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999) 把顧客價值(CV) 稱為顧客讓渡價值(Customer Demisable Value) 。彼得·杜拉克在40 年前就觀察到， 公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E. de - Bono ， 1996) 認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum - zero) ，這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容，這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則， 制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多， 戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客) 、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架( 石軍偉，2002) 。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中， 要準確、全面了解顧客需求并非易事， 顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略， 所以要想取得未來產業的領先地位， 企業就必須超越顧客導向， 而非僅把目光聚焦于顧客需求， 變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺， 2004) 。
2. 商業生態系統理論。美國學者穆爾(James F. Moore) 1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動， 但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念， 后者認為， 在市場經濟中， 達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存， 經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念， 打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制， 力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上， 把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的， 他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置; 系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來， 創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下， 作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富， 即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤， 萬健堅， 2002) 。
3. 應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時， 組織生態學(Organizational Econogy) 便產生了，其代表人物是Hannan和Freeman ， 主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注， 在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(Social Network) 分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中， 企業之間的關系是一種社會網絡關系，企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡， 企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(Social Relationship)是網絡分析的的基本概念， 目前有兩種研究思路， 分別是以Coleman為代表的社會資本(social capital) 理論和以Burt為代表的社會空洞(stauctural hole) 理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數， 而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說， 社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本， 而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤， 2003) 。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢 從西方戰略管理理論的發展歷程來看， 企業戰略理論的演變遵循著如下的規律: 從戰略理論的關注點來看， 存在如此的發展軌跡， 即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程) ———關注企業外部(強調產業結構的分析) ———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合) ———關注企業外部(強調企業間的合作， 創建優勢互補的企業有機群體) ; 從競爭的性質來看， 競爭的程度遵循著由弱到強， 直至對抗， 然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看， 從追求有形(產品) 、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來) 、內在、持久的競爭優勢的追求; 從戰略管理的范式來看， 戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此， 我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下， 戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1. 制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源， 以獲得最佳的管理整合效果。
2. 企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力， 員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性， 戰略彈性一旦建立， 就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源， 而是要創造性地通過各種途徑來整合資源， 通過與知識的組合來克服資源的限制， 從而為顧客多創造價值。
4. 由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講， 競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統， 在競爭與合作的和諧環境中， 尋求一個更為有利的地位。
5. 制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點， 高層主管不再居于信息傳播的中心， 普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定， 他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6. 戰略的制定從基于產品或服務的競爭， 演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作， 創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤，確定優勢地位。
7. 戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性， 使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看， 尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的， 系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段( Iackson ，2002) 。
轉貼于 三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望 我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看， 企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999) 、尹義省(1998) 等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究; (2002) 、陳勁、許慶瑞(1999) 、劉冀生(2002) 等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing) 問題展開了一定研究， 例如將核心能力具體化， 設計了相應的測量指標， 并進行了較為規范的實證分析， 雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確， 但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法; 由于數據易獲取、資料較齊全， 上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象; 徐二明、許可(2002) 、王開明、萬君康(2001) 、陳勁(1999) 等研究了以資源為基礎的理論; 顧乃康(1997) 等對戰略理論中的知識理論進行了研究; 邊燕杰、丘海雄(2002) 、姚小濤、席酉民(2003) 等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究; 沈藝峰(2003) 、賈生華(2003) 、王凌云(2003) 等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響; 簡汗權、李恒(1998) 、單汨源(2000) 、徐飛、徐立敏(2003) 等對戰略聯盟理論進行了研究; 史占中(2001) 、董川遠(2003) 、王光慶(2003) 等對虛擬企業戰略進行了研究; 黃江圳， 譚力文(2002) 等對企業動態能力進行了研究; 席酉民1989 年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論， 在其后的十余年的研究與實踐中， 他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論， 該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化; 趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002) 等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論， 該理論認為， 企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成; 姜振寰、劉艷梅(2002) 、徐全軍(2003) 、劉洪(2003) 、藍海林(2001) 、宋學鋒(2000) 等以復雜性科學為基礎， 從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看， 目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展， 在研究方法上已開始注重一定的規范性， 從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域， 其主流理論基本上發端于西方尤其是美國， 而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性， 因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論， 因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅，2003) 。展望國內戰略管理研究未來的趨勢， 應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上， 突出戰略管理的環境依賴與問題導向性， 在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景， 即戰略研究在中國環境背景(Chinese Context) 下如何較好地實現本土化?？梢詮娬{背景與問題的中國特色， 但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時， 還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民， 劉鴻渭， 2003) 。只有這樣， 才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題， 并最終獲得較理想的研究效果。
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企業戰略管理的理論范文2
[關鍵詞]企業戰略管理理論；發展歷程；趨勢
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.059
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02
企業戰略管理于20世紀60年代才被作為一種理論來研究。從此之后，企業戰略管理理論實現了迅速發展，各種新的觀點和學派相繼出現，并廣泛應用到企業管理實踐中。按時間順序，本文對企業戰略管理理論進行整理，探討企業戰略管理理論的發展趨勢。
1 戰略管理理論發展歷程
1.1 20世紀60、70年代的戰略管理理論
戰略管理由巴納德于1938年在《經理人員的職能》一書中首次提到，由此戰略管理的研究得以發端。1962年，錢德勒出版了《戰略與結構：工業企業史的考證》一書，提出“結構追隨戰略”，并闡述環境―戰略―組織結構之間的關系，最終形成了兩個學派：“設計學派”“計劃學派”。
設計學派和及計劃學派分別以哈佛大學的安德魯斯教授和安索夫為代表。前者將將戰略分為公司實力、個人價值觀和渴望、市場機會、社會責任4個要素；而后者將戰略分為產品與市場范圍、協同效應、增長向量和競爭優勢4個要素。設計學派認為公司應該對自己的資源進行優化配置，形成具有特色的能力，從而獲得競爭優勢；計劃學派認為公司應該組織如何實現企業目標和使命。設計學派強調戰略制定是一個企業高管負責的、有計劃、周密的設計，簡單但非正規的過程；而計劃學派認為戰略是一個由企業高管全程負責計劃的、有控制、有意識的正規計劃過程。由此可見，設計學派和計劃計劃學派有同有異，但都同為企業戰略制定、實施提供理論支持。
1.2 20世紀80年代的戰略管理理論
20世紀80年代，哈佛大學的邁克爾?波特提出了競爭定位理論，此理論成為當時戰略管理理論研究的焦點。波特認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，競爭戰略的選擇面臨兩個問題：產業選擇問題和競爭地位問題。競爭戰略基于選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業這兩點進行選擇，之后，在已選定的產業中確定找準自己的優勢競爭地位。競爭定位理論將企業戰略分析的重點由企業轉向行業，強調外部環境的重要性，為戰略的選擇過程提供了行業吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析工具。
定位學派的新穎之處在于將競爭優勢作為中心，將戰略制定、實施有機結合起來。這和計劃學派、設計學派是有區別的，計劃學派、設計學派將戰略制定、實施分離開來，是分開的兩個過程。雖然定位學派為戰略管理研究提供了新的工具，但是對企業內部分析的關注度不夠。這為之后90年代的能力學派的出現及發展提供了機會。
1.3 20世紀90年代初期的戰略管理理論
1990年，普利哈拉德和哈默發表了《企業的核心能力》，掀起了關于核心能力的研究，形成了“核心能力學派”。他們認為“長期而言，起決定作用的是造就和增強企業的核心能力”，核心能力“是在企業管理組織中不斷積累得到的學識，特別是對不同生產技能的協調以及對各種流派學識的有機結合”，這是企業的所有能力當中最核心、最根本的部分，具有外輻射性，對新能力的產生及能力的發揮具有促進作用。核心能力學說認為企業中的資源、知識和能力并不是所有的都能形成良好的競爭優勢，只有稀少、異質、不可模仿、難以替代的標準，才成為核心能力。普利哈拉德和哈默理論強調對于保持競爭優勢并獲取超額利潤來說，企業內部條件起著決定性作用，其戰略目標在于識別和開發難以模仿的核心能力。
1.4 20世紀90年代后期的戰略管理理論
在《競爭的衰亡》一書中，美國學者穆爾于1996年提出生態系統理論。穆爾從生物學的生態系統均衡演化的層面來描述市場中的企業活動，將商業活動分為開拓、拓展、領導和更新4個階段。穆爾認為商業生態系統是包含了生產者、競爭者、提供商、風險承擔者的組織以及個人的聯合體，這些結構之間相互作用，而促進商業活動內部的共同進化。穆爾認為應從微觀經濟和財務的創新角度制動戰略，設計戰略來代替以狹隘行業為基礎的戰略。
1998年，布朗與艾森哈特合作出版了《邊緣競爭》一書。布朗與艾森哈特認為未來公司經營環境具有高速變化性和不可預測性。戰略最重要體現在對變革進行管理，包括3個方面：對變革做出反應、對變革做出預測、領導變革。領導變革的意思就是要走在變革的前面，更有甚者是變更競爭游戲規則。企業應該不斷對管理進行變革來構建和調整競爭優勢，以取得良好的競爭優勢。在不斷變化的市場環境中，雖然邊緣競爭戰略是不可控、不確定的，但卻一種最有效的戰略。
除此之外，還有許多新觀點出現。動態統籌的戰略管理理念，強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，以形成競爭優勢；基于系統概念和系統方法論的新進展，對企業戰略研究方法論進行了集成和創新；行業競爭結構的網絡模型分析模型，用網絡形式分析競爭結構，在動態和聯系的基礎上分析競爭情況；引入人工智能，用計算機化網絡系統和人機交互方式實現動態戰略決策過程，以應對新戰略挑戰，在戰略決策過程中融合復雜性理論、博弈論等理論。
2 戰略管理理論發展趨勢
2.1 企業戰略管理呈現動態化趨勢
隨著互聯網以及移動互聯網技術的發展和廣泛應用，信息的傳播速度加快，市場瞬息萬變，各種不確定性因素急劇增加，像過去一樣對長期進行預測已經不可能。在這種情況下，企業要想取得更好的競爭優勢、盈利更多，必須更努力地研究適應全球經濟變化的戰略管理理論以及企業組織、人事、治理結構、生產流程等環節的動態變化。
2.2 戰略制定需要全員的參與
傳統戰略管理理論中，由企業高層管理者制定戰略，首先依次確定企業的總體戰略、職能層和業務層的戰略，然后負責戰略的實施。然而在快速變化的環境中，傳統戰略模式將會失效，因為面對動態變化的復雜的社會經濟環境，再優秀的管理者也會受認知和信息的約束，而制定出滯后的戰略方案?，F在的戰略制定需要全員參與，特別是能最早感受到環境變化、最快捕捉到市場機會的一線員工。因此，目前形成了一種模式，高層管理者重新設計組織結構和再造業務流程，提供暢通的信息通道，實現全員參與戰略制定和方案實施過程。
2.3 多種研究方法的有效融合
企業應廣泛借鑒戰略理論的研究方法，去其糟粕，取其精華，形成具有自己企業特色的體系，這些方法包括產業組織經濟學方法、博弈論方法、企業經濟學方法、系統論方法等。面對不確定性日益增強的競爭環境，要適應環境的不斷變化，企業要提出應對各種狀態的具有博弈色彩的對策和規則，尋求方法上的突破：將其他相關學科理論知識有機的結合，用博弈分析各種狀態。
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企業戰略管理的理論范文3
關鍵詞：企業；戰略管理；案例分析
中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-07-0218-01
一、案例背景概述
本案例描述了德億房地產公司如何從一個明星企業逐漸滑向衰落直至走向消亡的戰略實踐過程。德億房地產公司自1992年成立以來，以其“明鴻新城”項目的首戰告捷，迅速在河南省房地產業雄居第一，在公司隨之進行的戰略定位過程中，因過度的投資擴張與產品定位的失誤，為公司的衰落埋下了隱患，昔日榮耀一時的明星企業終因資金短缺、誠信失衡、管理混亂等一系列問題，走向一條“自殺式”的不歸路，成為戰略管理實踐中的一個反面案例。
二、基于戰略管理理論的癥狀因果分析
美國一項調查表明：“超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何制定和實施企業戰略?！睉鹇允且粋€企業確定其基本的長期目標，為實現該目標而制定行動路線，并配置資源的活動過程。戰略具有全局性和方向性，是企業興衰存亡的決定因素。在本案例中，德億房地產公司之所以從雄霸一方到短命夭折，主要因為上述四方面的癥狀，用戰略管理理論分析這些癥狀，得出以下結論：
1.非理性或過度的多元化使企業發展受阻甚至造成企業危機。本案例中，德億房地產公司的決策層為實現公司資本的快速擴張，過早過度的實施了多元化經營，在剛剛建立房地產品牌之后，就大肆向酒店業、娛樂業、高速公路和資本運作等行業進軍，過早的多元化造成了德億房地產公司經營戰略上的不專注，這種不相關多元化也使原本在房地產業雄霸一方的德億公司遠離了自身的核心戰略，并造成過長的投資戰線，這種投資決策的失誤勢必帶來企業的資金鏈斷裂，在短時間內稀釋了企業的內部資源優勢，稀釋了企業原有的品牌形象，造成內控力下降，影響了企業的健康發展，加速了企業的衰退進程。
2.有效處理與其利益相關者之間的關系是保持企業競爭力的重要因素。本案例中，德億房地產公司在對其產品“德億時代城”進行定位時，應根據德億原有的市場品牌影響力，以及在初創階段積累的行業競爭優勢，依據自身現有的內部資源及外部環境優勢，對產品進行恰當的市場定位。股東為德億公司的資本市場利益相關者，他們都希望公司的決策有利于實現自身利益的最大化。這種潛在的利益沖突促使公司在產品定價時進行博弈。而在這一博弈的過程中，由于德億公司的高層領導者對市場的分析不足，以及自身追求資本迅速擴張的短視行為，導致其在產品市場定位時出現失誤，嚴重偏離了作為公司重要利益相關者“顧客”即“業主”的利益需求，在當時房產均價不足2000/m的市場行情下，定出了4000/m的超高價位，還引入了在當時尚且水土不服的精裝修概念。德億終因在其利益相關者的博弈中做出的不當選擇而自食苦果。
3.商業倫理是企業構建競爭力的重要無形資產。企業的競爭力取決于三個層面的因素，即戰略定位、管理執行、倫理支持。其中倫理支持是最重要的層面，回答了“為誰做”的問題，體現了企業在競爭與發展過程中的團體價值觀和需要承擔的社會責任。企業的社會責任因子是企業價值觀、愿景和使命的反映，其中涉及到企業的商業倫理。倫理是企業賴以生存的基石，一個有競爭力的企業，其戰略目標的內容不僅是追求利潤最大化，還應包括對社會應該承擔的多種責任，沒有社會責任的企業不可能有競爭力。也就是說，企業一旦在競爭和發展中忽視了倫理支持，則其經營活動必將被社會不容甚至淘汰。
然而在現實經濟生活中，商業倫理問題被許多企業所忽視，不少經營者把倫理道德看作是游離于企業發展之外的可有可無的東西。本案例中的德億房地產公司就是在發展中忽視了倫理，喪失了誠信，甚至出現了資產“脫殼”、虛假銷售、等一系列誠信道德問題，致使鄭州金水區法院有關德億難以執行的案件就多達40多起。倫理與誠信的喪失致使德億公司的品牌聲譽一敗涂地，而作為無形資產的企業聲譽的喪失正恰恰成為德億公司轟然倒塌的根本原因之一。
4.企業家品質對企業的興衰起到至關重要的作用。企業家作為企業的管理者和領導者，他的價值觀直接影響到企業的愿景和使命，他的戰略決策直接關系到企業的發展和興衰。著名企業家柳傳志說：一個真正好的企業家，一定要有好的戰略設計能力與戰略實施能力。一個工作勤奮、思維縝密、誠實可信、追求卓越的企業家，能夠運用超前的眼光為公司量身定做一個長遠的發展戰略，并通過戰略的正確實施實現企業的既定目標。
三、案例結論
企業的戰略管理涵蓋了從戰略制定到戰略實施的全過程，一個企業的健康發展，需要企業高層領導者依據企業的愿景和使命制定具有方向性和全局性的戰略定位，并在戰略執行過程中按照企業的最終目標和階段規劃實施有效管理，在充分重視企業倫理和履行社會責任的前提下，為企業的利益相關者和企業自身創造更多的超額利潤，從而不斷積累逐漸形成強大的市場品牌和競爭力?！芭d衰德億”這一反面案例通過描述德億的衰落之路，為我們帶來了沉痛的教訓和理性的思考，從而使我們進一步深刻地認識到戰略管理的重要性。
參考文獻
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企業戰略管理的理論范文4
關鍵詞：施工企業 財務管理 戰略管理
從上世紀80年代以來，在全球經濟環境下企業發生了深刻的變化，不僅受到經濟體制轉軌及經濟結構轉型的約束，同時還受到以技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，在這種情況下企業所處的環境中充滿了不確定性，同時促進了價值轉移及方式轉變，并帶來了戰略變革、產業升級等一系列問題。戰略是協調企業和環境關系的系統，企業環境在發生變化的過程中必然會提出變革要求，這樣才能保證企業得到可持續的發展。
一、財務戰略管理概述
（一）財務戰略管理的概念
企業財務戰略是指企業為了與總體競爭戰略相適應籌集資本，在企業內部展開管理的方略，企業財務戰略實際上也是企業財務管理方面戰略管理理論的具體應用。因為資金的流動情況是企業財務管理的對象，且在資金均衡上的保持很大程度上決定了企業的發展，因此，企業財務管理的重點在于保護企業資金的均衡，同時保證資金的有效流動。
（二）財務戰略管理的特征
財務戰略本身具備整體性、長遠性、相對穩定性等特征，同時出于對企業財務戰略管理對象的考慮，財務管理又存在屬于自己的特點，具體來說可以從以下幾方面展開分析。
1、風險性
因為企業財務環境變化存在不確定性的特點，這無疑為企業制定戰略帶來了困難，從一定程度上來說企業財務戰略制定過程中的風險性也大大增加。在適應不確定的理財環境方面，企業財務戰略需要依靠財務決策者的經驗、知識、判斷力，因此，科學的企業財務戰略為企業帶來了無限的生機和活力，對企業的持續性發展提供了重要保障。
2、支持性
企業經營戰略在現代企業理財實務中體現了一系列的職能性戰略，例如企業營銷戰略、人才儲備戰略以及企業財務戰略等。企業經營戰略和財務不僅可以為制定其他職能戰略提供整體規劃的指引，同時還能為企業整體戰略提供有力支持，此外，還能推動企業經營戰略的發展及實現。
3、動態性
在企業財務戰略中需要進行動態的調整，同時在制定財務戰略時需要對長期的規劃進行考慮。制定企業戰略的基礎在于對企業外部經營環境的研究和評價，按照相同的道理來看，企業財務戰略是通過資金運行分析才得以制定的，一旦企業經營環境發生了改變，其財務戰略也應作出相應的調整和改變。
二、我國施工企業財務戰略管理分析
我國施工企業的財務戰略管理分析可以從其優勢和劣勢兩方面來分析。
（一）施工企業財務戰略管理優勢
第一，人力資源優勢。從改革開放以來，我國一直非常重視各項基礎工程建設，為此，專門針對施工管理方面人才進行了大力的培養，此外，因為我國是人口大國，擁有大量的廉價勞動力。第二，管理優勢。施工企業經過多年來的自我摸索以及對國外先進管理經營模式的學習，目前施工企業的財務管理能力已經非常強。第三，技術優勢。因為我國非常重視基礎工程施工建設，在這方面投入了大量的人力與物力，針對施工技術展開分析和研究，此外，加上施工企業的自我創新能力在不斷提高，同時積極學習國外的先進施工技術，使得我國施工企業的施工技術水平邁上了一個新的臺階，很多施工企業都擁有相對較強的施工技術。
（二）施工企業財務戰略管理劣勢
我國施工企業在戰略管理上的劣勢可以從以下幾方面展開分析：首先，缺乏風險意識。近年來隨著社會主義市場經濟的快速發展，各施工企業之間的競爭越來越激烈，施工企業面臨著各種復雜的市場環境，這種情況下多數施工企業并沒有形成一定的風險意識，在未來的發展過程中可能會面臨很多風險，因為風險意識的缺乏，面對這些市場變化沒有積極采取相應的措施進行應對，一旦市場環境發生變化，施工企業就會陷入被動的局面中。其次，財務管理意識不強。目前很多施工企業開始重視施工技術的研究和投入，但是卻忽視了財務管理，沒有認識到財務管理對企業的重要作用，因此財務慣例的控制得不到加強。
三、施工企業財務戰略的制定
概括性來說，施工企業在制定財務戰略時應進一步明確財務戰略目標，然后對施工企業財務戰略進行選擇，注意從經濟周期和企業發展階段等角度對擴張型、穩健型還是防御型財務戰略中進行合理選擇。
（一）企業投資戰略
企業投資戰略是按照企業總體的經營戰略要求，為了進一步擴大生產經營規模，針對企業相關投資活動展開的全局性謀劃，利用企業投資資金，對投資方案進行比較和選擇，以獲得最佳的投資效果。具體來說，國家的經濟形勢、企業自大小、經濟政策等因素均對企業投資戰略產生了影響，企業在戰略決策時應對以上因素加以考慮和分析。在企業戰略選擇過程中，應針對企業的自身能力、資源以及投資環境展開透徹的分析，然后在此基礎上對企業發展戰略進行確定。目前廣大施工企業在投資戰略中開始使用一些先進模式和策略，例如PPP模式，這種公司合營模式以期全過程經營特點受到了國內外的廣泛關注，在這種模式下，部分政府責任利用特許經營權的方式將其轉移給企業，然后企業和政府共同構建起共同體的利益關系，這種模式中政府的財政負擔相對輕一些，企業等社會主義的投資風險大大減小，目前這種投資戰略模式已經被很多施工企業所使用。
（二）企業融資戰略
施工企業要想實現企業融資成本的最低化以及融資風險的最小化等戰略目標，就要選擇合適的融資方式與融資渠道，這種情況下需要對目前我國建筑施工企業在政府財政稅收、籌集資本等方面的綜合因素進行充分的考慮。首先，施工企業可以在多種融資渠道中選擇內部積累的方式，因為這種方式具有保密性好、融資阻力小等優點，可以為企業保留大量的資金優勢。企業如果選擇外部融資的方式，可以對銀行貸款、租賃融資等方式進行選擇，這是因為銀行貸款和租賃兩種方式本身具有企業融資成本低、彈性大等特點。對于一些規模比較大的施工企業，可以考慮選擇發行有價債券的融資方式，首先發行一般有價債券，然后發行一些復合型債券，例如轉換債券等。目前很多施工企業開始實施一些先進的融資戰略，例如集團授信、債券融資和企業集團的資金池管理等，其中集團授信是指商業銀行為非金融機構用戶提供的資金，具體來說包括貸款、票據融資以及貿易融資等形式;債券融資是企業利用借錢的方式來融資，企業通過債券得到的資金要承擔其利息，還要償還本金，這種方式主要在解決企業運營資金短缺問題上;而資金池管理是跨國公司與國際銀行共同開發一種資金管理模式，具體業務包括集團成員企業日間透支、成員企業之間委托貸款等方面。
（三）企業收益分配戰略
資金投放的目的在于為企業獲得經濟利益和競爭優勢，將籌集到的資金投入到企業的各項經營項目活動中。施工企業收益分配戰略主要是指用戰略的嚴管對企業凈利潤留存和分配之間的比例進行確定，這樣才能對企業的長遠利益進行保證，收益分配主要利用價值形式分配社會剩余產品，具體來說主要包括資本收益的管理以及股利分配等相關政策等。制定收益分配戰略必須以投資與籌資戰略為依據，從而為企業提供整體的戰略服務，企業不僅要滿足產品質量發展需要，同時還要對企業擴展型發展戰略進行支持。在施工企業財務戰略管理中股利分配戰略是非常重要的環節，其核心問題在于具體分配與留利的比例，施工企業股利政策的選擇會受到投資機會、經營環境等多方面因素的影響，這就需要企業按照預測現金流量對財務戰略進行制定。從企業戰略擴張的角度來看，施工財務戰略管理應對企業內部財務資源展開優化整合，同時還要加強專業化經營的優勢，在資金上對其進行保證，形成產品差異化投資戰略。
四、結束語
綜上所述，建立健全施工企業財務戰略管理體系，有助于企業建立與市場經濟條件相適應的競爭機制，促進企業核心競爭力的提高。同時，完善的、合理的財務戰略管理體系也可以最大程度的保證施工企業各項具體工程項目目標的實現。
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企業戰略管理的理論范文5
【關鍵詞】 低碳戰略管理； 管理會計； 碳戰略管理
【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）09-0012-05
一、引言
會計是一種商業語言，是一種低成本信任機制，是為利益相關者提供財務會計信息并參與管理的信息系統。查特菲爾德（1989）指出：會計的發展是反應性的。郭道揚（2000）也指出：會計學的創立是在產業經濟進入繁榮發展階段后對經濟管理提出一系列新問題，會計界參與解決這些新問題后的必然結果。20世紀70年代以來，全球環境問題日益突出，環境管制日益嚴格，在解決環境核算和環境管理的過程中，環境會計應運而生[1]。人為溫室氣體（GHG）排放引起的全球氣候變暖是人類面臨的最嚴重的環境問題。通過市場手段將人為溫室氣體排放控制在可以接受的范圍。為了實現這一目標，聯合國建立了碳排放約束機制和碳交易機制。在碳排放約束機制下，企業只有獲得碳排放權才能合規排放。碳排放權確立后，有必要單獨計量和反映碳排放的成本與風險，于是碳會計從排污權交易會計中獨立出來，并成為會計研究的前沿和熱點問題。近年來，國內外學者對企業碳會計框架體系[2-6]、碳管理會計[7-10]、碳戰略管理[11-14]、低碳戰略管理會計方法[15-17]、碳戰略成本會計[18-19]、低碳戰略管理會計系統建設內容和措施[20]進行了研究，但沒有發現對低碳戰略管理會計形成機制進行系統研究的文獻。
在環境不確定和“低碳經濟”條件下，碳會計要發揮更大的作用，就必須為企業戰略管理提供信息和決策支持，支持企業戰略轉型，實現社會、環境和經濟效益統一，實現可持續發展。而要發揮碳會計的更大作用，就應該在發展碳財務會計和管理會計的基礎上，大力發展低碳戰略管理會計。本文認為，低碳戰略管理會計系統是在環境不確定和低碳經濟①下，為企業進行戰略管理提供碳信息和其他相關信息，并參與企業戰略管理，使企業實現社會、環境和經濟效益統一，實現可持續發展的會計信息系統和決策支持系統。研究低碳戰略管理會計系統形成的動力機制和條件，對推動低碳戰略管理會計系統的建設，進行碳會計變革管理具有重要的意義。如圖1所示，本文對低碳戰略管理會計系統形成的動力機制和條件進行了初步研究，以深入了解低碳戰略管理會計的形成機制，推動低碳戰略管理會計系統的建設與完善。
二、低碳戰略管理會計形成的動力機制
全球氣候治理的主要機制是界定碳排放權并通過碳排放交易實現全球碳減排成本最小化，而這一機制有效發揮作用的微觀基礎是企業低碳戰略管理。在低碳經濟下，企業面臨低碳合規性風險、低碳聲譽風險和低碳競爭力風險。由于企業低碳管理涉及到企業戰略管理的所有方面，因此，只有將碳管理納入戰略管理框架，建立低碳戰略管理會計系統，企業才能從戰略角度權衡低碳戰略管理的收益與風險，才能真正建立現低碳經濟下可持續發展的戰略決策保障機制。
（一）外部壓力：全球氣候治理和碳排放管制的推動
環境是人類賴以生活的周圍的境況。環境有自身的發展演化規律和容量閾值，環境規律一旦破壞或超過其承載能力，會影響人類的生存和發展。人類各種活動尤其是經濟活動對環境產生了消極影響，造成了環境污染和破壞。工業革命以前，人類活動對環境的污染和破壞比較小，人類沒有遇到人為因素導致的全球性環境問題。工業革命以來，尤其是20世紀70年代以來，資源枯竭、氣候變暖、生物多樣性減少、土地沙化、海洋污染等全球環境問題日益突出。
氣候變暖是全球最嚴重的環境問題和可持續發展問題，而導致全球氣候變暖主要是人為因素導致二氧化碳等六種溫室氣體②的超量排放，加劇了溫室效應。解決全球氣候變暖的關鍵措施是減少溫室氣體排放，使大氣中的溫室氣體濃度保持在合理的范圍內。在“庇古稅”和科斯定理的基礎上，美國經濟學家戴爾斯提出了排污權交易理論，找到了用市場手段治理污染物排放的機制。1992年《聯合國氣候變化框架公約》開啟了限制二氧化碳等溫室氣體排放的全球合作序幕，1997年《京都議定書》規定了各國二氧化碳排放量標準，建立了三類減排合作機制③，允許在總量交易機制（Cap-and-Trade）或基線信用機制（Credit-and-Baseline）下開展碳排放交易。
杭州G20峰會上，中美雙方共同簽署了《巴黎氣候變化協定》，2016年11月4日，《巴黎氣候變化協定》正式生效。巴黎協定的達成和簽署表明，全球碳排放管制得到前所未有的一致認可。全球碳排放管制將越來越嚴格，企業將碳管理納入低碳戰略管理，具有廣泛的戰略利益。全球氣候治理和碳排放管制日益嚴格的外在壓力，推動企業將低碳管理納入戰略管理，建立和完善低碳戰略管理會計系統，采取自愿低碳發展戰略。
（二）內部動力：自愿低碳發展戰略的需要
在低碳經濟下，企業面臨碳排放管制約束。在總量交易機制下，控排企業的碳排放不能超過配額，如果實際碳排放量超過配額，就要在碳市場購買配額。另外，企業為滿足顧客低碳要求，產品要有碳標簽；隨著綠色消費概念的興起和被廣泛認同，消費者也開始呼吁披露所購買商品的碳足跡④。在低碳經濟下，企業需要在碳減排成本和碳減排收益之間尋求戰略平衡，企業應該在戰略環境分析、戰略制定、戰略執行、戰略評價過程中始終將低碳理念植入其中，將“低碳經濟”和戰略管理結合起來；將獲得競爭優勢和低碳發展，將社會、環境和經濟效益統一起來，才能可持續發展。如西門子公司在戰略制定和戰略執行過程中，能夠將環境效益和經濟效益統一起來，實現了可持續發展；再比如可口可樂的碳友好戰略、攀鋼的節能減排戰略、豐田汽車公司低碳技術發展戰略、中國移動通信有限公司節能環保戰略、哈飛汽車公司的低碳戰略均給企業帶來了巨大的戰略利益，讓企業實現了可持續發展。如表1所示，在低碳經濟下，企業在戰略管理過程中，必須考慮碳排放、交易管理及其影響，而在考慮碳排放、交易管理及其影響的過程中，就需要低碳戰略管理會計，因此，低碳戰略管理會計系統是低碳經濟下企業可持續發展的內在需要。
三、低碳戰略管理會計形成的條件
戰略是企業為了獲得競爭優勢，將發現的市場機會和自身能力相結合的一整套相互協調的使命和行動。企業戰略管理是對企業戰略實施的管理，包括戰略環境分析、戰略制定、戰略執行和戰略評價等管理活動。企業低碳戰略管理會計系統應該包括低碳戰略管理會計的信息系統、低碳戰略管理會計的決策支持系統、低碳戰略管理會計的執行與控制系統以及低碳戰略管理會計的業績評價與反饋系統[20]。和傳統會計發展過程一樣，低碳戰略管理會計的出現一方面是社會經濟發展需要，另一方面是經濟管理理論的推動。下列條件為低碳戰略管理會計的形成奠定基礎。
（一）碳會計研究為企業低碳戰略管理會計體系建設提供了初步的理論指引
碳會計已遠遠超出了傳統財務會計框架范疇，逐步滲透到廣義會計學的其他領域，碳成本會計、碳管理會計、碳審計甚至是低碳戰略管理會計等都已成為碳會計擴展的新內容。近年來，國內外有學者主張將碳管理融入企業戰略管理之中[2，4-6，18，21]。Ratnatunga et al.[21]認為戰略管理會計信息將有助于企業決策、人力資源管理、市場營銷、供應鏈管理、財務戰略和相關業績評價。甚至需要在供應鏈管理中整合碳足跡管理，真正實現經濟發展向低碳模式的轉變。因而，碳管理會計并不局限于企業內部的成本管理和經營運作，還涉及上下游交易對象之間的聯合管理。Stechemesser et al.[2]在綜合128篇碳會計研究文獻后強調了碳管理的重要性：認為在利益相關者低碳意識日益提高的情況下，將氣候變化視角整合到公司綠色經營或碳管理以及戰略管理中變得十分關鍵；碳管理在向低碳未來轉換過程中起著關鍵作用；碳管理能使一個公司識別碳排放源，測量碳排放量。Dina et al. [22]根據減排承諾和參與減排行動的積極性兩個維度對企業進行分類，其中將高承諾和采取前瞻性行動的公司稱為環境創新者，剩下的公司稱為環境追隨者。傳統的組織認為，經營和低碳經濟是沒有關系的，面對低碳經濟，只能被動調整；相反，前瞻性公司采取整體思路高效地將低碳思想整合到追求高額綠色利潤的實踐中。Hartmann et al.[23]建議整合碳會計進入傳統決策和報告過程，同時還建議建立一個為企業提供整體供應鏈，同時確保供應鏈合作網絡中的合作伙伴對碳排放能夠達成共識的供應鏈框架（供應鏈環境分析工具）。
國內關于碳管理會計的研究也有一定進展，如低碳視角下的企業戰略成本管理分析[18]；論生命周期成本法下的環境成本分析[24]；低碳經濟模式下的企業戰略成本管理研究[19]；低碳經濟下企業碳會計體系構建[4]；基于低碳經濟視角的項目投資決策模式研究[17]；低碳經濟視角下的管理會計框架調整[8]；企業碳管理會計系統構建研究[9]；企業碳財務戰略體系構建研究[10]；排放交易運行機制下我國企業排放成本的優化戰略管理研究[16]；低碳戰略管理會計系統建設內容和措施研究[20]等。這些文獻分析了將碳管理融入企業戰略管理之中建立企業低碳戰略管理會計系統的必要性、低碳經濟視角下碳管理會計的體系和方法，有些已經涉及到企業低碳戰略管理會計思想，有的涉及到企業低碳戰略管理會計方法，有的涉及到低碳戰略管理會計系統建設內容和措施，為企業低碳戰略管理會計體系建設提供了初步的理論指引。
（二）碳大數據、云會計可以為企業碳戰略管理提供信息和Q策支持
人類社會已經進入了大數據時代。英國作家維克托?邁爾-舍恩伯格等在《大數據時代生活、工作與思維的大變革》一書中對大數據時代的思維變革、商業變革和管理變革進行了生動闡述。廈門大學李建平教授認為，大數據指那些超過傳統數據系統處理能力、超越經典統計思想研究范圍、不借用網絡無法用主流軟件工具及技術進行單機分析的復雜數據的集合。對于這一數據集合，在一定的條件下和合理的時間內，可以通過現代計算機技術和創新統計方法，有目的地進行設計、獲取、管理、分析，揭示隱藏在其中的有價值的模式和知識。大數據時代，一方面，碳交易市場數據、行業碳足跡數據、碳固數據均有望全部檢測、記錄和存儲，企業碳排放數據、碳固數據、產品生命周期碳排放數據也能夠全部記錄和存儲起來；另一方面，云計算、云會計、數據挖掘、數據庫知識發現、商業智能等技術可以發現蘊藏在碳數據背后的知識（規律和模式）。因此，在大數據時代，企業不僅可以利用碳市場、行業、企業和產品供應鏈積累的結構化、半結構化和非結構化碳排放和碳固等信息，還可以進行碳數據分析和挖掘，為“低碳經濟”條件下企業戰略管理提供碳信息和決策支持。
（三）碳減排和碳固技術拓展了企業低碳發展戰略空間
21世紀，碳排放導致日益嚴重的氣候變暖的同時，各種減排技術、循環經濟技術和清潔發展技術逐漸發展成熟起來，為企業減排和發展低碳戰略提供了更多的戰略選擇，另外，各種生物、物理和化學碳固技術也發展起來了，這些技術為企業在碳排放和碳固之間，在尋找戰略發展聯盟方面提供了戰略機會。
（四）信息技術奠定了企業低碳戰略管理會計信息系統的技術基礎
低碳戰略管理會計實際上是一個十分復雜的信息系統，需要硬件、軟件、互聯網技術和商業智能技術的支持。信息技術的發展使碳信息和其他戰略信息能夠及時記錄和分析，使企業內部碳資源和其他戰略資源信息高度集成和整合，并對外部環境變化信息做出適時反應，能夠幫助企業及時發現市場出現的各種機會，并形成企業戰略。
四、結語
環境問題的實質在于，應承擔環境責任的企業，將其環境責任推卸于社會。在環境問題日益突出，環境管制日益嚴格的情況下，企業應承擔的環境責任內部化，環境會計應運而生。影響范圍最大、影響程度最深、最受全球關注的環境問題是溫室氣體排放引起的全球氣候變暖，而解決全球氣候問題最重要的市場機制是碳排放交易機制。隨著全球氣候問題的日益突出和碳排放交易機制的發展，碳會計從排污權交易會計中獨立出來，并遠遠超出了傳統財務會計框架范疇，擴展到碳管理會計、碳審計甚至低碳戰略管理會計等領域。企業建立低碳戰略管理會計系統需要會計理論的成熟、大數據智能分析技術、信息技術和低碳技術等條件，需要政府的支持、社會的推動和碳市場的完善。碳排放交易機制對企業戰略管理和會計發展均產生了巨大影響。要使碳會計信息具有戰略管理相關性，并為企業在“低碳經濟”下進行戰略管理提供信息和決策支持，就必須大力發展企業低碳戰略管理會計。
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企業戰略管理的理論范文6
關鍵詞：汽車企業；供應商管理；企業成本；原材料；產品質量
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0136-02
供應商是汽車企業的上游，也可以與經銷商、零售商及設備生產商等共同構成汽車行業的產業鏈或供應鏈。在這樣的鏈條中，汽車企業的供應商的地位是顯著而獨特的。一方面，供應商與汽車企業經營、銷售和管理密切相關；另一方面，供應商管理狀況的好壞會直接影響整個產業鏈的健全與穩定，對企業行業的可持續發展有著重要的制約作用。面對新時期汽車產業的進一步大融合與大發展，研讀汽車企業供應商管理的戰略意義和特殊作用，無疑具有相當的現實價值。
1 加強汽車供應商管理可以降低采購的成本與開支
對于汽車企業和廠家來說，成本的控制始終是企業發展的重大課題。從某種程度上看，優秀的汽車企業都是管控成本方面的“高手”，所謂的“開源節流”正是企業謀求可持續發展的基本思路。因此，透過多種手段和渠道來有效地降低企業發展所需的成本，應該成為當前汽車企業的一大任務。我們可以發現，加強對供應商的管理，可以有效地節約和降低采購的成本，進而為企業積蓄后勁與發展能量。從技術層面分析，汽車企業作為典型的制造業，原材料的采購成本開支一般可以占單位成本開支的50%～60%，很多大型的企業制造企業會遠遠高出這個比例。這說明，隨著汽車制造技術的進步與生產工藝的日益先進，通過企業與上游原材料供應商的聯合來管控采購的成本開支是很有必要的。另外，汽車制造企業與供應商的聯合、合作，不但可以形成堅固的企業行業堡壘，而且有利于單位資源的集中使用，提升原材料和各類汽車制造資源的利用效率。
效率的提升可以很好地降低開支，這是眾多企業制造企業謀求與供應商合作的一大因素。此外，汽車企業直接與供應商發生聯系、合作，這個過程的建立和完善可以幫助企業制造企業有效地降低庫存壓力與成本的開支。這一點可以這樣理解，汽車企業透過與供應商合作并加強供應商的管理，能夠縮短供貨期限，協調上下游的庫存管理，提升庫存管理的效果和質量?？傊?，新時期汽車企業謀求與供應商的合作，加強對供應商的管理與協調，是汽車企業發展道路的優先選擇，也是提升企業發展活力的必然選擇。降低和控制采購的成本對于汽車制造企業尤為關鍵，這成為了汽車企業供應商管理的一大動力。
2 汽車企業供應商管理與汽車產品的質量密切相關
前文已經提到，汽車企業的發展離不開供應商的支持與協調，二者的有效地聯合可以激發出汽車行業新的發展點與發展能量。所以，加強對汽車供應商的管理已經成為汽車行業發展的大趨勢和基本方向。在此基礎上，如何看待供應商管理與產品質量之間的關系，并將其上升到企業發展戰略的高度，這是值得汽車從業者深思的課題。之所以要強調產品質量的問題，是因為汽車企業發展的命脈和關鍵都系于“質量”上，失去了質量保障的汽車企業是不可能長久的。所以，維持產品的高質量與汽車的高水準應該成為汽車企業發展的本質訴求。汽車供應商主要為汽車制造企業提供諸如原材料、零配件及其他汽車制造產品等，這些都與產品質量密切相關。例如，零配件是構成汽車整車的基本要素，其質量的優劣將直接影響汽車整車的性能與質量。所以，加強對供應商提供零配件的全程監督、管理、控制，保證零配件的質量，是企業必須做好的事情。
從另一個角度看，汽車企業對供應商管理的策略是加強與供應商的聯系，開展更為深入的合作，減少彼此存在的差異與不協調，透過更為密切的關系來提升供應商管理的層次，進而確保供應商提供的零配件、原材料的高質量。加強與供應商合作的好處在于汽車企業可以全程參與到原材料、零配件供貨、配貨、運輸等主要流程中，大大提升了產品質量的源頭控制效率。所以，從汽車企業與供應商的復雜聯系中，我們可以看出供應商對汽車企業產品質量的戰略制約作用是十分明顯的。只有加強供應商的管理，汽車企業的產品質量才能真正得以保證，汽車企業的發展才能取得新進展、新突破。
3 供應商管理有利于汽車企業核心競爭力的培養與塑造
所謂的核心競爭力，就是汽車企業面對激烈的市場競爭壓力而打造的獨屬于企業自身的優質的競爭意識與能力。核心競爭力包含多方面的內容，與企業發展的各級要素都有緊密的聯系，當然也包括供應商這樣的上流產業鏈條要素。加強對供應商的管理，有利于培育和塑造汽車企業的核心競爭力，這是由供應商的特殊地位所決定的。首先，汽車企業通過密切與供應商的聯系、合作，可以有效提升原材料供應的效率，為企業的資源利用打下良好基礎；其次，加強對供應商的管理，可以提升企業外部的資源獲取能力，讓企業更專注于核心業務的開發和拓展。整個過程的統籌兼顧就是汽車供應商管理的高效率，也是汽車企業核心競爭力形成的基本模式。
可以看到，當前汽車行業的競爭日趨激烈，甚至已經呈現出白熱化的狀態，這對汽車企業來說既是一個巨大的刺激，也是一種巨大的激勵。要想把握住發展的機遇和空間，汽車企業就必須統籌企業發展鏈條和各級要素，加強對供應商的管理，不斷提升企業發展的質量與效率，塑造本企業獨有的核心競爭力。
綜上所述，供應商的管理在新時期汽車企業發展中的戰略地位是十分顯著的，其影響是廣泛而深遠的。加強對供應商的管理，應該成為各類汽車企業的發展共識與戰略支點。
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