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戰略管理的理論范文1
關鍵詞：產品生命周期 產品生命周期曲線 開發期
產品生命周期理論綜述
費農的產品周期理論
產品生命周期理論是美國哈佛大學教授費農1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。費農認為：產品生命是指市場上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，他把產品生命周期分為三個階段，即新產品階段，成熟產品階段和標準化產品階段(如圖1)。本文用產品生命周期曲線來描述產品的生命周期過程，進而來闡述產品生命周期理論。
其他典型的產品生命周期理論
除費農外，其他學者在關于產品生命周期各個階段的劃分，以及產品生命周期曲線的描述方面，不同的學者從不同的角度提出了不同的衡量指標,國外學者科特勒•菲利普采用銷售和利潤作為縱坐標來衡量。國內的學者胡堅在“產品生命周期的分析與預測方法”一文中使用銷售增長率法來描述產品生命周期階段。認為產品銷售增長率小于10%為導入期，大于10%為成長期，在0-10%之間為成熟期，小于0，即為負數時，則是衰退期;根據胡堅的描述，產品生命周期可劃分為四個階段:即導入期、成長期、成熟期和衰退期（如圖2）。
產品生命周期的表現形式
產品的開發期
以上我們所看到的是一種典型的產品生命周期曲線，呈S狀。這條S型曲線代表了以傳統的方式來思考產品生命周期的各個階段與企業在此產品上的收入（效益）的關系。但是我們應該看到在產品投入市場之前，所經歷的市場調研和產品開發的階段并沒有包括在產品的生命周期里面，暫且稱為產品的開發期。如果把這個階段也加上，產品的生命周期曲線就變成了下面的形狀，見圖3。
非典型的產品生命周期形狀
以上我們看到的都是典型的產品生命周期的形狀，就像人的一生要經歷少年期、青年期、成年期、老年期一樣，這只是一般的過程，但并不是每個人每個生命都必須要經歷這些階段一樣，同樣并不是每種產品都經歷同樣的過程，最后達到消亡的階段。
開發――導入――衰退 這種產品，一般我們稱之為短命的商品。企業經過市場調研和開發，剛剛投入市場，產品可能剛開始還有些吸引力，但是很快就被市場無情的淘汰了。
開發――導入――成長――衰退 這種產品的壽命稍微長了一點，經過開發期和導入期后，市場占有率急速上升，但是為時不久，在產品還沒進入成熟期時，就迅速進入了衰退期。
開發――導入――成長――成熟――恢復――衰退 在這個產品生命周期曲線上，產品在進入成熟期以后，在保持成熟期的利潤或者市場占有率的情況下，又恢復了一個增長階段，使得企業的利潤或者產品的市場占有率在產品進入衰退期之前又有了一個提高，無形中延長了產品的壽命，增加了企業利潤的獲得。在產品進入成熟期的時候，在產品的設計上稍微改進或者營銷方式的變化，都可能導致成熟期后的恢復上升。
開發――導入――成長――成熟――衰退――恢復――衰退 在圖4的產品生命周期曲線上，產品在經歷了成熟期進入衰退期后，在衰退時又恢復了上升，企業的利潤或者產品的市場占有率重新達到了成熟期的水平，也可能會超過以前的水平，就像產品獲得了第二次生命一樣，開始了新的成長，延長了產品的壽命，增加了企業的利潤。在產品的衰退期，如果能對產品的某些缺陷進行改進，重新打入市場，就可能會產生這樣的效果。
除此之外，還有一些產品的生命周期比較特殊。產品的成熟期經歷了一次恢復后，可能在衰退期還可以再一次的上升，也許產品不僅僅只經歷一次恢復，也許有很多次，也許發生在產品的成熟期，也許會發生在產品的衰退期，理想的產品生命周期應該是這樣的：成本最小化，利潤最大化。短的開發期――短的導入期――短的成長期――長的成熟期――長的恢復期――短的衰退期――長的恢復期――短的衰退期…….具體說明如圖5所示。
啟示
以上我們討論了產品生命周期的不同表現形式，因此，企業應該根據其產品所處的不同生命周期階段以及不同的產品生命周期曲線來制定相應的經營戰略。
對企業技術創新的啟示
對一個企業來說，不同的產品處于不同的生命周期階段，有的處于開發期，有的處于上升期和成熟期，也有的處于衰退期，而且不同產品的生命周期曲線也可能不同，對此企業應該區別對待投資戰略，而不是在產品之間均分投資，使有限的資金發揮最大的效用。對于處于上升期和成熟期的產品，他們是企業利潤和資金的主要獲得者，如果把資金過多的投給他們，也不會產生太大的經濟效益，對他們因該少投或者不投資，而應該把資金最大限度的用于處于開發期的產品，促進新產品的開發和技術創新，促進處于開發期的產品向成長期轉化，這才是企業以后利潤的來源和支撐點；對衰退期的產品，因分析產品的特點和市場前景，如果產品還可以進行技術創新，市場前景還很好的話，就可以投資進行技術創新，使產品從衰退期重新進入一個新的上升或成熟期（如圖3所示）。企業的投資和技術創新戰略應該針對企業產品的特點，分析企業的主要利潤來源產品，了解企業的產品構成狀況，從企業的整體效益出發，對處于不同生命周期階段的產品采取相應的投資和技術創新戰略，使企業的產品形成一個產品生命周期流，不同生命周期階段的產品能夠相互支持、相互配合形成一個良性循環，為企業創造更多和更長遠的利益,也為企業的整體發展戰略提供資金和技術上的支持。
對企業營銷戰略制定的啟示
通過本企業品牌產品與類別產品所處生命周期的比較，可以了解到企業所處的行業地位，判斷市場對企業產品的定位，企業可以采取適當的營銷策略增強自己產品的競爭力。比如當其他類別產品已經處于成長期和成熟期，而本品牌的產品已經處于衰退期了，那么，企業就應該反省自己的營銷策略是否有失當的地方，產品質量是否不能滿足目標市場的需求，是否進行及時的產品更新，競爭對手是否已經取得了成本領先優勢等等；當產品處于成熟期時，企業首先應該考慮是繼續從事這個產品的生產，進一步修改設計或者促進產品的更新換代，從而實現一個恢復上升時期，企業還可以獲得大量的利潤，但也要承擔失敗的風險――產品可能更快的進入衰退期；還是考慮把資源放在其他的產品類別上，如果選擇繼續研發生產。那么，企業所采取的各種營銷策略就應該立足于完善產品這個目標上。比如當產品A處于成熟期的時候，可以為產品B的開發和成長提供強大的資金支持，而同時企業也可以取得豐厚的利潤。同樣對于產品C的開發與推出也是一樣的，這樣企業就進入了一個產品更新換代、不斷推陳出新的良性循環（如圖6）；如果不能在產品的不同生命周期階段采取合適的營銷戰略，企業可能就會陷入產品的惡性循環之中，一方面可能沒有資金來開發新的產品，另一方面現有的產品可能已經處于衰退期了（如圖7），沒有形成連續的產品流，企業也就沒有了持續的現金流，也沒有了持續的發展能力。
對企業人才和組織戰略的啟示
企業不能把處于不同生命周期階段的產品看成是彼此分離和毫無聯系的，應該把他們看成是一個連續的產品流，實施協同化產品研發和協同化的產品銷售，這也對企業的人才配備和組織戰略提出了挑戰，要求企業在產品生命周期的各個階段要采取適合的組織戰略和配備合適的人才，而且人才的配備和組織戰略的實施要具有空間上的并存性和時間上的連續性，不能顧此失彼也不能朝令夕改，否則企業就會忙于“救火”，各個主管人員以及上層管理者就會充當“救火隊員”的角色。
企業運作的實質和最高境界是永遠追求企業效益的最大化。產品是企業的生命線，如果企業的產品具有很強的競爭能力，那么企業也就相應的具有很強的競爭實力。因此，企業應該充分利用產品生命周期理論，實施協同化的投資戰略和產品開發戰略、產品銷售戰略，以及相應的人才和組織戰略，以保證企業效益的持續增長，使企業在一個比較高的水平上尋找新的立足點，實現其發展和效益的最大化。
參考文獻：
1.趙立新 中國科學技術信息研究所 技術轉換與產業發展 2004-3-9（）
2.韓永夫.現代企業產品生命周期曲線預測模型及其應用.鄭州大學學報（哲學社會科學版）[J],1999.1
戰略管理的理論范文2
內容摘要：20世紀80年代中期，公共部門開始關注戰略管理思維和重視戰略管理途徑。本文首先對發展較為成熟的私人部門戰略管理理論進行較為詳盡地解讀，結合公共組織和私人組織的比較分析對公共部門戰略管理理論選擇進行論述。本文認為，公共部門應該在科學借鑒私人部門戰略管理理論的基礎上合理選擇符合自身特點的戰略管理理論。
關鍵詞：公共部門 私人部門 戰略管理
20世紀80年代以后，面對日益復雜的外部社會環境，公共部門管理者逐漸意識到運用戰略管理的重要性。近年來，對于公共部門戰略管理的實施，在模式、過程和方法上，學者們都有過較為深入地研究，但是對于公共部門戰略管理理論的探討卻顯得比較欠缺。雖然，公共部門和私人部門是不同類的組織形式，盡管公共部門興起戰略管理有著自身的背景和原因，但是，私人部門戰略管理理論發展較為成熟，指導的戰略管理實踐活動也比較成功。公共管理者們應該認真分析和解讀私人部門戰略管理理論，在結合自身特點的基礎上合理借鑒私人部門戰略管理理論精髓，并能結合實踐不斷創新和完善公共部門戰略管理理論。
私人部門戰略管理理論的發展
私人部門戰略管理是從20世紀50年代后期興起的，戰略管理實踐發展至今已取得了較好的成績。私人部門戰略管理理論的發展大致經歷了三個階段：以環境為基點的經典戰略管理理論；以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論；以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論。
（一）以環境為基點的經典戰略管理理論
美國管理學家錢德勒于1962年出版了《戰略與結構》一書，揭開了企業戰略問題研究序幕。在這部著作中，錢德勒首次分析了環境―戰略―結構之間的關系。在他看來，企業戰略應當適應環境變化并滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略變化而變化。隨后，學者們對戰略構造問題的不同研究形成了兩個學派：“設計學派”和“計劃學派”。盡管在這一時期，學者們的研究方法和主張不盡相同，但其核心思想都是一致的，我們稱之為“以環境為基點的經典戰略管理理論”，其主要的思想和觀點主要體現為：企業戰略的基點是適應環境；企業戰略的目標在于提高市場占有率與贏利；企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應。
以環境為基點的經典戰略管理理論提出和分析了環境與戰略之間的關系，對于私人部門戰略管理理論的發展具有卓越貢獻。但是，該理論也存在不足之處：該理論僅從現有的產業市場出發，要求企業所要適應的環境實質上是已穩定的產業市場環境。這很可能導致企業所追求的市場生存與發展空間將十分有限，并且只能被動地適應環境，處于被動追隨領先者的困境之中；該理論只是從企業的外部環境，即現存的、已結構化的產業市場環境來考慮企業戰略問題，這可能會引發企業非理性的擴張欲望和擴張行為。
（二）以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論
20世紀80年代，邁克爾•波特在產業組織理論中的結構―行為―績效分析范式的基礎上，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論。競爭戰略管理理論在一定程度上彌補了經典戰略管理理論在企業競爭環境分析和選擇的不足。該理論認為企業是一個“黑箱”，是同質技術上的投入產出系統，且企業資源可以自由流動，在投入與產出之間存在相對不確切的技術關系。他認為決定企業盈利能力的根本因素為產業的吸引力，強調產業結構分析是建立競爭戰略的基礎，理解產業結構是戰略分析的起點。
很顯然，與經典戰略管理理論相比，競爭戰略管理理論在分析產業競爭環境上有了很大的進步，強調了分析產業結構競爭環境對于制定競爭戰略的重要性。然而，同經典戰略管理理論一樣，競爭戰略管理還是缺乏對企業內部條件的考慮，特別是內部差異的考慮。因此，對于社會中存在的一些現象，它還是無法解釋。比如說為什么在一些不是十分具備吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在著？為什么在同一產業中，各企業的盈利水平會彼此不同？
（三）以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論
進入20世紀80年代以后，在信息技術與全球化的帶動下，公司競爭環境的變遷與過去相比更加快速且激烈，因此公司對于外在的競爭環境的分析和掌握也比過去更困難，越來越多的企業開始把目光從關注外部市場環境轉向關注內在環境，特別是對自身獨特資源和知識的積累。因此，以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰略管理理論的反叛中應運而生了。該理論越來越受到學術界的重視，并逐步發展成為目前戰略管理領域中的主要理論前沿。該理論主要的觀點有以下幾個方面：每個組織都擁有著自己獨特的資源和能力，這也是其制定戰略的基礎；在同一行業中相互競爭的企業不一定擁有相同的資源和能力；組織各自所擁有的資源是不能在組織間自由流動的，這種資源的差異性構成了企業競爭優勢的基礎。
與前面兩種理論相比，該理論認識到組織內部資源，特別是獨特資源和能力的重要性。強調內部條件和資源的差異性，如何對這些獨特資源進行識別、占有與配置是制定戰略的關鍵，也是追求組織持續競爭優勢的基礎，可以從自身環境和條件出發，既可避免非理性的欲望和行為，又能利用自身獨特的資源制定積極的進攻型戰略。
公共部門對私人部門戰略管理理論成果的借鑒
公共部門戰略管理是20世紀80年代后期才逐漸興起的。公共部門戰略管理和私人部門戰略管理在價值取向、目標和主體等方面都存在著不同程度的差別，因此，我們是不能完全照搬私人部門的戰略管理理論來指導我們的實踐活動的。但是與此同時，也應看到，不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理都屬于管理活動的一種，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理理論的。
（一）公共部門不能完全照搬私人部門戰略管理理論
私人部門的戰略管理理論對于公共部門的戰略管理理論有很大的借鑒作用。很多學者都認為，公共部門的戰略管理理論是在大力借鑒私人部門戰略管理理論成果的基礎上逐漸形成和發展的，但是必須明確，縱然私人部門戰略管理理論已經取得了很大的成績，但是對于公共部門來說，是不能完全照搬的。具體原因主要有以下幾個方面：
一是價值取向不同。公共部門的公共性決定了它不能像私人部門那樣僅僅追求經濟目標。社會公平、正義等價值問題都是公共部門戰略管理應該重點考慮的。因此，我們說兩者的價值取向是不同的。
二是目標不同。確定組織目標是戰略管理的關鍵問題。當然這個問題和價值取向有著非常緊密的聯系。由于兩者的價值取向是不同的，目標肯定也會有所不同。私人部門的目標很明確，那就是盡可能的提高組織績效和市場份額，最大限度的創造組織的利潤。然而，公共部門的目標卻難以明晰地確定下來。我們都知道公共部門的目標就是要最大可能地創造公共利益，但是公共利益大多數是抽象模糊的，很多時候它似乎只是作為行政人員提醒自己負有公共責任以及必須為大多數人服務的一種象征符號。一般來說，這種模糊程度與公共部門的公共性也具有正相關的關系。公共部門的公共性越高，其目標也越模糊不清。此外，對于公共部門的目標而言，不僅是公共性對其有著重要的影響，公共部門的社會性對其影響也很大。公共部門與私人部門不同，它是以管理社會公共事務為軸心的組織，服務對象是廣大的社會公眾，服務對象的個體差異性大，需求的差異性也很大，應該提供怎樣的公共服務，創造怎樣的公共利益才是符合公眾需要和社會需求的呢？這是一個模糊又不易問答的問題。當然，也是由于社會性的影響，公共部門的目標不僅顯得難以確定，達到與否也將難以衡量。私人部門的首要目標是創造組織的利潤，員工的績效也是以對其組織所創造的利潤為標準的，因為利潤是以金錢價值來衡量的，因此組織成員非常清楚自己的標準和績效水平，組織也可以用金錢價值來衡量組織目標的完成情況。而對于公共部門來說，目標不僅模糊，而且難以統一，不易測量，在處理議題的時候需要面臨多方的張力，權衡各種關系，時常還會有很多沖突和矛盾產生，制定確定的戰略目標確實不是一件容易的事情，且也較難找到明確的標準去衡量目標的實現程度?？傊?，由于價值取向、服務對象等多方的影響，公共部門和私人部門的目標是不同的，當然也就不能完全照搬私人部門的戰略管理理論來指導公共部門的戰略管理。
三是主體不同。私人部門戰略管理的主體一般都是組織的決策者或領導者。在制定戰略目標和實施戰略管理的過程中，管理主體只需考慮組織的績效水平和盈利水平，相對公共部門而言較少受到外界的約束和影響。然而，公共部門戰略管理的主體是由代表組織內、外利益和權力中心的人組成的戰略管理小組。也就是說公共部門戰略管理的主體是一個多元化的主體群。由此可以看出，兩者的主體屬于完全不同的概念范疇，管理主題在制定戰略、組織戰略實施、戰略評價時所考慮、權衡的內容是完全不同的。
（二）公共部門可科學借鑒私人部門戰略管理理論成果
如上文所述，由于價值取向、目標和主體的不同，我們不能完全照搬私人部門的戰略管理理論。但是，由于兩者具有大致相同的一般管理職能，都面臨類似的外部宏觀環境，所以我們認為，公共部門是可以科學借鑒私人部門的戰略管理理論成果的，具體論述如下：
一是管理的一般職能相同。不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理，都屬于管理活動。只要是管理活動的一種，就都具有管理的一般性質和管理的一般職能。也就是說，都是一種群體通過決策、組織、領導、控制和創新等各項職能活動去合理分工、協調資源，從而實現組織目標的活動。因此，不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理都需要合理運用管理的各項職能去實現其組織目標，只不過兩者制定的組織目標不同而已。
二是面臨的外部環境相類似。不論是私人部門，還是公共部門，兩者在制定戰略目標、擬訂戰略方案時都需要分析環境。當然，這里所說的環境，不僅包括組織外部的環境，還包括組織內部的環境。兩者的組織內部環境是不盡相同的，但是面臨的外部環境，特別是外部宏觀環境是大致相同的。外部宏觀環境具體包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境等（PEST）。雖然如上文所述，組織內部環境十分重要，但是不代表組織外部環境就不需要分析和考慮了。私人部門需要分析外部環境來掌握市場情況，制定相應的戰略贏取市場份額，獲得高額利潤；公共部門同樣也需要分析外部環境來掌握社會和公眾的需求，制定相應的戰略盡可能多地提供公共產品和公共服務，從而實現社會長期、穩定、和諧的發展。因此，從管理活動的一般職能和大致類似的外部環境來看，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理理論成果的。
結語
公共部門和私人部門是不同的組織。公共部門戰略管理途徑的興起不僅僅是對私人部門戰略管理的簡單回應，它有著自身的背景和根源，因此，公共部門不能完全照搬私人部門戰略管理理論來指導實踐。但是鑒于私人部門戰略管理取得的卓越成績，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理的成功經驗的。因此，我們認為，公共部門應在科學借鑒的基礎上合理創新戰略管理理論?？傊?，本文希望通過對私人部門戰略管理理論的深入解讀，引發大家對公共部門戰略管理更多的思考，能夠結合公共部門的特征合理創新適應公共部門需要的戰略管理理論，從而能夠指導公共部門的戰略管理活動。
參考文獻：
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戰略管理的理論范文3
［關鍵詞］企業 戰略管理 競爭力
一、企業發展戰略的內涵和意義
戰略通常以“5P”概括：一是戰略是一個計劃（plan），二是戰略是一種謀劃（ploy），三是戰略是一種模式（pattern），四是戰略是一種定位（position），五是戰略是一種遠景透視（perspective）。
對于企業來說，戰略是管理學中的概念，通稱之為企業的戰略管理。企業戰略管理的主要功能在于：從較長時期著眼，合理配置內部要素，實現與外部環境的協調，保證企業的生產和經營活動順暢進行及其目標的如期或提前實現。戰略管理的要素包括產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應四個方面。過程包括戰略分析、戰略制定與戰略實施三個相互聯系、循環反復、不斷完善的環節。戰略管理理論從發展的先后順序看，大體經過了以環境為基點的經典戰略管理理論，以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論和以資源、知識為基礎的核心能力理論三個階段的演變。
企業戰略管理的特點是：企業戰略管理是一種高層次性管理，是一項整體性管理，是一種動態性管理。企業有無發展戰略，對企業的發展前途尤關重要。據聯合國經濟合作與發展組織（OECD）的技術顧問的統計資料，美國企業進行過長期預測并制定出發展戰略規劃的， 專門組織力量，研究整個經濟環境對自身經營發展的影響。美國IBM公司聘請三十名經濟學家與系統分析專家，建立和使用經濟計量模型，對美國經濟作二年和六年的預測研究，從而估算IBM在美國市場上所占的地位。他們建立與使用宏觀經濟模型，貿易分折模型和外匯率模型，從而估算各種經濟環境發生變化時對IBM公司產品需求的變化。這些經濟環境的分析與預測，為該公司戰略規劃的制定，提供了科學的論據。日本更為重視企業的戰略創新研究。日本企業界有所謂：索尼的“馴馬戰略”，松下的“集優戰略”，本田的“反求戰略”，豐田的“反思戰略”，三井的“大網戰略”……這些都是企業得以發展的重大戰略決策，也是這些企業發家興隆之關鍵。
二、企業戰略管理的設計與實現
企業戰略管理是企業在宏觀層次充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。要求有科學的戰略設計，科學的戰略設計必須適應環境的變化，從而反映時代的根本要求、市場的千變萬化、行業的基本特點。在戰略設計過程中，要求注意戰略本身所具有的以下幾個特性。
1.全局性。戰略是一個系統在一定歷史時期內發展的全局性的指導思想，其目的是指導系統取得整體行動的勝利，而不囿于某一局部的發展。
2.長期性。戰略創新是著眼于未來， 以適應新的企業環境的需要，并實現其較快發展和較大成長。戰略創新的全局性特征在時間概念上的表現就是具有長遠性的眼光，它直接關系到組織的未來和發展。沒有著眼于未來的戰略作指導，日常的經營管理就會失去目標和方向。
3.層次性。因為任何系統都是有層次的，對應于不同層次的系統，就有不同層次的戰略，是一個立體的定位和設計，也包括為了實現這個設計的組織和管理措施。
4.相對穩定性。社會實踐是一個動態過程，指導社會實踐的戰略，也應該是動態的，能夠隨機應變的，以適應社會經濟活動的多變性。但是，戰略創新不是無本之木，不僅要以環境的變化為依據，也要以企業過去的戰略為準繩，從而具有相對穩定性，并對社會實踐具有指導意義。
戰略管理是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程，實質上是對企業戰略的一種“管理”；企業戰略是企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案，實質上是企業的一種“謀劃或方案”。戰略管理是以不確定、不連續的經營環境為前提，注重監控企業外部環境變化；經營管理是以穩定經營環境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動上。戰略管理重視企業整體性綜合管理，經營管理重視企業職能性業務管理。戰略管理追求企業長期生存、發展以及企業核心能力的提高，經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上。戰略管理是一種“預應式”管理，能對環境變化迅速反應，甚至能預先反應；經營管理是一種“因應式”管理，只是能對某種環境臨時反應。
三、戰略提升競爭力
波特在其關于企業競爭力的代表作品《競爭戰略》和《競爭優勢》中，主要是采用產業分析的方法，而產業分析，核心內容就是產業內各廠商間關系的分析。波特認為競爭優勢，或者說競爭力，意味著企業可以獲得超常的投資收益，而這種優勢的獲得（也就是我們所說的競爭力的來源），在于企業所采用的特定的競爭戰略。
企業大致可以在三種基本競爭戰略中做出選擇，以使自身的競爭優勢最大化，它們分別是：低成本戰略，差別化戰略，目標集聚戰略。公司確定最佳競爭戰略的根據是對企業所面臨的競爭環境的正確評價。其一般途徑為：明確方向，明晰公司發展方向，幫助企業高層管理人員將精力集中于最重要的領域，指引公司資源的優化配置；明確目標，通過戰略咨詢，明確公司發展目標，引領全體員工向既定目標努力；明確措施，通過戰略實施方案的制定，明確公司戰略實施的步驟及為達到戰略目標采取的必要措施，實現公司業務的持續、獲利發展；明確核心能力：通過對行業成功關鍵要素的分析，明確公司取得競爭優勢的核心能力，并為企業未來核心能力的培養指明方向。
恰當地處理資源、能力和競爭優勢（尤其是盈利）之間的關系，是確立企業戰略的關鍵。每個企業都是獨特的資源和能力的結合體，正是這種獨特的資源能力結合，將一個企業和另一個企業區分開來，并且構成企業競爭戰略的基礎。因此，企業戰略管理的主要內容就是，如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源。以及優化配置這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷地學習、超越和創新，只有核心能力達到一定水平之后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。
戰略管理的理論范文4
（一）戰略管理會計的內涵與發展
戰略管理會計是以取得企業長期競爭優勢為主要目標以戰略管理觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、并重數量與非數量信息，為企業戰略戰術的制定、執行和考評，提供全面、相關和多元化信息而形成的管理會計與戰略管理融為一體的一門學科。
（二）戰略管理會計的對象
研究對象是對某一學科研究范圍及內容的高度概括。確定研究對象的意義在于，它是學科研究的起點，只有確立了的研究對象，才能建立科學的學科體系。而在網絡時代的今天，戰略管理會計的對象應當是價值流，強調的是顧客是否滿意并關注其價值貢獻和價值流的橫向聯系。
對于戰略管理會計的對象，提出了四個有代表性的觀點：“信息資源論”、“經濟活動和價值活動論”、“競爭地位論”和“價值流論”。
（三）戰略管理會計的目標
戰略管理會計目標是其理論和方法體系中最基本一部分，因為目標的定位直接影響到戰略管理會計職能的發揮和對象的界定。確定戰略管理會計的目標是建立其理論結構的一項基礎工作。
基于戰略管理會計環境和企業競爭的考慮，國內學者關于戰略管理會計目標有三個層次 即： 核心層、基本層和具體層。1.核心層是戰略目標，即為實現企業財富最大化而進行預測、決策、規劃、控制以及評價，克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長；2.基本層是戰術目標，即為實現戰略目標而需采取的各種戰術，如企業管理當局的管理方法、手段和理念等，企業運用各種先進的管理會計方法和技術，以及企業本身的控制系統等等戰略管理會計基本目標的確定，決定了戰略管理會計的行為準則。根據這個基本目標，戰略管理會計的宗旨是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。3.具體目標是職能目標或者說是執行目標，即具體執行基本層的各種戰術，完成管理會計的基本職能具體目標是在其基本目標的制約下，體現其本質屬性的目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局編制戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。
（四）戰略管理會計的特征
戰略管理會計是一種新型的管理會計體系。它是在傳統管理會計提供的信息遠遠不能滿足戰略決策需要的情況下，為適應和促進戰略管理思想應運而生的。它要求管理會計要從戰略管理的需要出發，關注企業外部環境信息提供和控制程序。不僅要和特定階段的特定戰略目標相適應，而且要有助于戰略目標的實現，從時、空、量上都大大突破了傳統管理會計的限定，極大地沖擊了傳統管理會計的理論體系。
二、戰略管理會計的一般基本原則
戰略管理會計的一般原則，即管理會計活動或行為應堅持的原則，是判斷管理會計活動或行為的可行性和有效性的原則。
從國內學者的研究來看，因研究視角的不同，各有不同的側重點。關于戰略管理下的的管理會計的一般原則有以下幾種主要觀點
（一）成本效益原則
這一原則用來判斷管理會計活動或行為的可行性，即如果因活動或行為而發生的成本低于因活動或行為結果而產生的效益，那么該活動或行為是可行的；反之，如果活動或行為發生的成本遠遠高于活動或行為結果產生的效益，則活動或行為是不可行的。
（二）合理有效配置資源原則
這一原則是對管理會計活動或行為結果的評價。隨著現代管理會計方法和技術的發展，合理有效配置資源原則貫穿于管理會計活動或行為的始終。合理有效配置資源包括資源的利用和分配，利用和分配的結果是否增加價值，是否降低成本以及是否改進質量等是這一原則的體現。
（三）價值增值原則
這一原則是對管理會計活動或行為結果的評價原則之一，歸屬于合理有效配置資源原則。價值增值原則也是判斷管理會計活動或行為是否有效的標準之一，如果活動或行為的結果是價值增加或者說活動或行為對價值增加做出了一定的貢獻，那么該活動或行為就是有效的；反之，如果活動或行為的結果并沒有使價值增加或者說對價值增加沒有產生任何意義，則該活動或行為無效。
（四）降低成本和改進質量原則
這一原則也是對管理會計活動或行為結果的評價原則之一，同樣歸屬于合理有效配置資源原則。是否降低成本、是否改進質量也是判斷管理會計活動或行為有效性的標準。如果管理會計活動或行為的結果是成本降低或者是質量有所改進，那么該活動或行為就是有效的；反之，如果活動或行為的結果既沒有降低成本，也沒有改進質量，那么該活動或行為則為無效。
（五）與組織的戰略目標保持一致原則
這一原則是評價管理會計活動或行為的根本原則，是戰略管理環境對現代管理會計所要求的活動或行為準則。如果管理會計活動或本文由收集整理行為不符合本原則，那么依據上面所描述的四個原則所從事的管理會計活動或行為都是無效的。
戰略管理的理論范文5
政府戰略管理會計的理論來源主要有3個，即新公共管理理論、受托責任理論和戰略管理理論。因此，政府戰略管理會計的理論框架的構建應主要考慮基于對這3個理論的分析，以形成自己特有的理論框架。政府戰略管理會計的本質在于用戰略管理的眼光來看待政府的一切現實的和潛在的活動。對外將其他組織和社會公眾看成其提品和服務的對象，對內通過協調來提供更多的產品和服務。
傳統的管理會計建立在傳統的管理思想基礎之上，將政府各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮政府外部的影響因素，導致傳統的政府管理會計缺乏整體、長期和協調的觀念，從而影響了管理會計工作的績效。而政府戰略管理會計建立在新公共管理、受托責任理論和戰略管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收這3個理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在政府戰略管理會計理論框架的所有方面。具體而言,在政府戰略管理會計理論框架下應體現以下一些觀念：
(1) 新公共管理的觀念。早期的政府管理模式力傳統的行政式官僚管理模式，該模式存在關注內部、短視行為、官僚作風等不足，越來越不適應政府管理的需要。20世紀末,新公共管理運動推進了全球的政府管理改革，它強調結果導向和“3E”、重視學習工商管理技術和市場化。
(2) 受托責任的觀念。由于公共資源支出規模擴大和政府管理職能的膨脹以及政府管理變革運動引發管理理念和方法的革命，促使受托責任理論從受托財務責任過渡到受托管理責任。在受托財務責任階段，委托方更為關注受托資產的安全性，關注公共資源的使用是否遵守立法程序。政府財務會計就是為了滿足此要求，提供真實、完整、準確的政府財務會計報告。而受托管理責任要求管理和應用公共資源的受托方充分履行自己的責任，各級委托方不僅要求公共資源得到妥善保管，符合各項法規，而且要求了解政府組織、項目和服務經濟、高效地實現在其批準時所制定的目標。政府管理會計的工作重點，轉向評價和改進公共資源使用的經濟性、效率性和效果性。
(3) 戰略管理的觀念。傳統的公共行政模式對戰略的要求很低，審視的、前瞻性的計劃根本未被落實或以極其有限的方式加以落實。實際上，各種戰略都可以被看成是戰略性的。公務員是行政性的，是執行那些獨立制定戰略并對其負責、提供戰略洞察力的政府官員的命令。行政沒有戰略意義，沒有優化資源去達到目的的概念，喪失了對外界熱點的關注而盲目地執行命令。傳統模式喪失了長期觀點，只關注具體的過程，通常忘記了政府更大的目標和整體目標。新公共管理的出現，以及政府比以往更關注長期戰略，能一定程度克服傳統模式的不足。戰略思維通過組織的外部環境對組織加以考察；它旨在描述清晰的目標和目的；它試圖脫離常規的管理任務，而以系統的方式審視組織變化前景的長期情況。戰略側重于一種根本性的觀點，即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。
二、政府戰略管理會計理論框架的整體構架
理論框架應具備完整性、邏輯性、明晰性和一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。戰略管理會計理論體系是指人們將從戰略管理會計的實踐中概括出來的各種理論及其理論基礎按一定的邏輯關系有機結合而成的用于指導會計實踐的一個完整的多層次的理論系統，是由戰略管理會計的概念、原則、方法、程序等構成的有機知識體系。它可以用來解釋、預測、指導和改進會計實務。
政府戰略管理會計是政府會計信息系統的重要組成部分，它是從戰略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果為目標，為政府經濟與管理活動全過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等提供會計信息服務的信息收集和處理系統。這一定義指出了政府戰略管理會計的實質，對這一定義的系統詮釋，需要搭建一個系統的理論構架并詳細闡述各個組成部分的含義。
筆者認為，政府戰略管理會計的理論框架包括政府戰略管理會計的目標、假設、原則、對象等幾個部分。該理論框架是由政府戰略管理會計的目標出發所形成的一個具有邏輯性的框架，該框架始于政府戰略管理會計的目標，終于政府戰略管理會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括政府戰略管理會計的假設、信息質量特征、原則、對象等幾部分。
1、政府戰略管理會計的目標
目標是組織預期要求達到的目的或結果。政府管理會計目標是在一定歷史條件下，人們通過會計實踐活動而期望達到的境界或結果。政府管理會計目標是整個政府管理會計系統的邏輯起點，決定了管理會計技術的選擇，指引著政府管理會計系統的供需輸入、運作和輸出的方向，也是制定管理會計規范的重要依據和事后對政府管理會計工作進行評價的標準。故政府管理會計目標對政府管理會計系統極為重要。政府管理會計，必須滿足社會的需求，因此政府管理會計的定位可從提供和利用管理會計信息兩個方面考慮，這是確定管理會計目標的出發點，在此基礎上再考慮環境、技術和人員等因素。
2、政府戰略管理會計的假設
與傳統會計假設相比，政府戰略管理會計假設在以下一些方面有所創新。
(1) 會計主體假設。會計主體是對會計管理活動中計量、控制和報告的空間范圍的界定。由于戰略管理會計是從政府所處的宏觀經濟環境出發，尋求政府如何更好地提供服務，因此，政府戰略管理會計必須從政府內部和外部環境入手。政府戰略管理會計的主體具有靈活性，既可以是一級政府，也可以是各政府部門。有人認力，政府戰略管理會計要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息，會計主體已經不復存在，這種認識是錯誤的。這些只是會計主體形式的改變，會計主體的內涵并未不復存在。
(2) 會計分期假設。政府戰略管理會計的基本職能之一是實時評價，即要以最快的速度揭示服務提供的過程，并對細分的各項活動做出判斷。政府戰略管理會計的生命力在于為決策制定提供實時信息，會計信息的呈報模式已從傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度說，政府戰略管理會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。
3、政府戰略管理會計的原則
從政府戰略管理會計的目標和假設可以推出其原則，用以指導政府戰略管理會計運行機制的設定和實施。政府戰略管理會計的基本原則表達了戰略管理會計工作及其產生的信息應達到什么樣的質量標準，才符合人們對它的要求，才能發揮其應有的作用。
(1)重要性原則。這是指戰略管理會計提供的信息對戰略管理決策將構成重要的影響。通常確定重要性的標準，抑或是能定量的數據（視金額大?。只蚴切畔⒈旧硎欠窬哂信e足輕重的地位。(2) 可理解性原則。這是指信息的使用者對政府戰略管理會計提供的信息能夠理解，能弄清其所要表達的含義，以便正確使用。
(3) 及時性原則。信息是有時效的，為了有效、及時地把握機遇，戰略管理會計必須及時地提供和利用這些信息。因力政府的內外環境是不斷變化的，如何抓住機遇更好地提供服務是政府提高服務質量的一個重要途徑。
4、政府戰略管理會計的對象
戰略管理的理論范文6
關鍵詞： 戰略管理會計;企業管理;美學
戰略管理會計(strategicmanagementaccounting簡稱sma),是以企業戰略管理(strategic management)的相關理論為基礎,以管理會計為手段,運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域,是以戰略管理為服務對象而建立的數量化體系。
在從事教學和研究的過程中,筆者在不斷感受著戰略管理會計帶來全新沖擊的同時,也不斷地享受著它帶來的美的感受。
一、戰略管理會計理念,磅礴大氣之美
戰略管理會計的理念之美,源自氣勢磅礴的市場競爭環境。戰略管理會計源起于 20世紀80年代,高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭,使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化,因為:傳統管理會計的理論和方法僅以企業內部為視點,未能把企業的內部信息與外部環境變化聯系起來考察,缺乏諸如質量、可靠性、生產彈性、顧客滿意程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標,缺少對企業在競爭中的相對地位分析,不能提供和分析與企業競爭地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息?？傊?傳統管理會計僅僅定位于“為企業的內部經營管理服務”上,而忽視了企業之外的市場因素,特別是競爭要素及其變化。而戰略管理會計能夠適應戰略管理的需要,為企業戰略管理提供適當的信息和有效控制手段;在分析、判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面,諸如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等方面,有著超越傳統管理會計的突出優勢。
可見,戰略管理會計跳出了傳統管理會計“為企業內部經營管理服務”的窠臼,將視野拓展到傳統管理會計之外更為廣闊的領域,結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位,立足戰略高度、以新穎的理念和磅礴的氣勢,全方位審視包括企業的諸如組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置等會計信息,為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、規避威脅、提供信息和創造條件。這些研究及相關實踐,促使戰略管理會計開始形成,并把“小家碧玉”式的傳統管理會計,帶入了“超級巨人”式的、雄渾剛健、氣勢磅礴的戰略管理會計嶄新階段。
此外,從戰略管理會計的概念來看,其首創者西蒙斯(simmonds),于1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析,用來建立和監督企業戰略”。西蒙斯的這一界定,從根本上把戰略管理會計與傳統管理會計區別開來;他對傳統管理會計理論的挑戰在于,他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長,而是從企業所在市場的競爭地位這一視角,亦即從戰略高度重新審視這一問題。西蒙斯的貢獻,絕不僅僅在于其視角的轉移,而是以一種“大將之風”,把傳統管理會計從“戰術低洼”引領至“戰略高地”,把傳統管理會計的“自我審視”帶入到“俯瞰河山”的全新境界。在此過程中,使人們在嘆服西蒙斯果敢思維的同時,也切實感受著戰略管理會計帶給的壯美,不禁要高呼:狀哉,戰略管理會計之父!美哉,戰略管理會計!
二、營造企業核心競爭優勢,凸顯決勝之美
核心競爭力是現代企業的制勝利器。戰略管理會計的重要目標之一就是營造企業的競爭優勢;而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之上。為此,在戰略管理會計視域下,企業需突破會計主體的限制,獲得有關競爭對手的信息,了解相對成本。例如:戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上,通過增加本企業與主要競爭對手的對比信息,將競爭對手的支出及其本量利條件予以反映,從而使自身的預算管理建立在寬闊的視野之內,顯示出邁達的氣韻之美。又如,戰略管理會計跳出企業主體的視野,著力關注企業外部環境的變化,重點搜集有關競爭對手的信息,了解其相對成本,使企業管理者知己知彼,提前采取相應的進攻防御措施;通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額,使企業保持長久的相對競爭優勢,凸顯出縱橫馳騁的氣勢。
總之,戰略管理會計在對其競爭對手的分析過程中,通過運用貨幣和非貨幣指標,借助戰略性業績取得整體目標的一致性,增加企業的長期競爭優勢,從而呈現出一種“決勝千里”的壯懷之美。
