前言：中文期刊網精心挑選了電商營銷核心范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
電商營銷核心范文1
此前，一檔由東方衛視、藍色火焰攜手打造的國內首檔明星跨界時尚真人秀《女神的新衣》吸引了i黑馬的注意，據悉，這檔節目的原版是來自美國，不過國外用的草根設計師，中國把草根設計師改成了名人設計師，并通過明星塑造的“女神”作為時尚代言人將“大眾時尚”從設計到制作的全過程做了實際落地。又通過電商的深度介入，實現設計和市場接軌，整個服裝產業鏈被完全打通。
從8月中旬開播，帶著“顛覆傳統娛樂節目”的口號狂刷話題榜。10月25日，《女神的新衣》第一季總十期順利收官。根據官方的公開數據，《女神的新衣》總決選取得了全國50城1.429，全國34城1.67的高收視率。按照藍色火焰董事長胡剛的說法，每1點的收視率能撬動的商業價值是幾個億。隨著這一次在跨界模式上的試水，未來將圍繞產業鏈開啟更大的商業市場。
《女神的新衣》此番通過整合文娛、時尚與電商等跨界資源，在傳統電視的品牌營銷和商業模式基礎上進行了多維度的創新開拓。對于節目本身而言，首次將娛樂、時尚、電商、移動APP做了深度的跨界融合。對于獨家體驗合作電商平臺天貓來說，這是首次嘗試在電視上實現“即看即買”模式。
在這里，i黑馬提出了一個疑問：既然是一檔和電商合作的節目，又想實現“即看即買”的效果，不是應該首選網絡平臺來投放嗎?觀眾通過PC端、移動端嵌入商家購買鏈接通道，更直接完成點擊、購買的消費行為。對于這一點，藍色火焰在節目研發時也進行了一番考量，李紅山向i黑馬表示：“多年來，電商表面上發展迅猛，但實際上山寨現象十分嚴重，它需要優質的大眾傳播媒介為其證明。我們認為網絡平臺相對還是缺乏權威性，可信服較低，這檔節目首選的是一個能在認知度、信任度上更優質的大眾傳播平臺。為此，我們找了湖南、浙江、江蘇、東方等幾家省級衛視來談，他們是掌握主流話語權的大眾傳播媒介?！?/p>
據悉，第一季由于雙方均是首次嘗試，在合作模式上電視臺和節目制作方并不涉及跟電商分成，由天貓推薦的四大服裝品牌以嘉賓買手形式參與節目制作流程，在節目“競拍”環節可根據各自品牌定位和市場需求拍下明星展示的一系列主題衣服版權，這么一來，不僅使品牌在電視呈現上上得到深度植入，在互動上更刺激觀眾的消費欲望，從而將觀眾轉化為品牌的電商消費者。
根據四大買家對外公開的數據，在該節目播出第一期時，經過“女神”代言的服裝版權被買家拍下后，最快在5分鐘內就實現了預售件搶購一空的局面，四大買家中，甚至有在節目播出三小時內店鋪收藏量突破2000件，較日常收藏量激增10倍以上。盡管數據未經過官方考證，但值得人們注意的是，像這樣通過一檔真人秀，通過熒幕互動，直接刺激觀眾變成實際消費者的節目還沒有先例，姑且不論轉換率是否有數據說的那么高，至少在傳統電視節目制作向互聯網化的嘗試上邁出了重要的一步。
娛樂+時尚真人秀：明星+設計師+品牌/時尚買手
與其他真人秀靠明星拼收視率不同的是，該節目有了電商的加入，還需要考慮電視觀眾轉化為電商用戶的問題。在這一點上，明星對于《女神的新衣》這檔節目的意義十分重大。節目邀請了張馨予、尚雯婕、賈靜雯、葉璇、莫小棋、NANA(林珍娜)、阿SA(蔡卓妍)等明星藝人加入到“女神”行列，并每人冠以一個女神類別定位，以此來引導各類消費人群。
此外，節目制作方——廣東藍色火焰文化傳播有限公司首席品牌官李紅山還向對i黑馬表示：“過去時尚類的節目模式相對都比較單一，其實大眾對于衣服的消費已經不再停留在初級階段，而是希望有更多自主知識產權的設計。另外，對于普通大眾來說，時尚仍然需要人指導和引領，因此‘明星同款’、‘時尚街拍’始終炙手可熱，基于這兩點，我們圍繞‘時尚’的大眾訴求又引入了‘明星和設計師’的概念，再結合時下流行的真人秀做了一些創新?！?/p>
節目電商化(電視+電商+移動APP)：實現即看即買
天貓以國內最大的B2C品牌電商平臺身份提供《女神的新衣》獨家體驗和渠道發售，承載了節目產業化延展的核心價值。
除了和全國最大的電商平臺天貓來合作，《女神的新衣》順應互聯網及移動互聯網的潮流，選擇優酷作為網絡視頻版權的獨家播放平臺，并與一款垂直移動APP——《明星衣櫥》進行了合作。通過TV、PC和移動端的打通，解決了在觀眾到消費者間轉化時遇到的分流問題。
過去，娛樂和時尚結合的電視節目有不少，甚至在與電商結合方面做了一些初探，比如《我是大美人》、《美麗俏佳人》分別和嗨淘、樂蜂網來合作。除節目針對的人群偏小眾外，在節目呈現方式上仍然停留在科普和教學的階段，并沒有和消費者形成有效的互動，在刺激消費方面相對偏弱，電商的角色更像是廣告商?！杜竦男乱隆愤@檔節目在制作前期也遇到了此類難題，如何將相對小眾的時尚節目變成大眾更實用性的節目是他們首要思考的問題?！盀榱俗層^眾從單純觀賞行為轉化為直接的消費行為，讓用戶真正為內容買單。我們想到了跨界與電商和移動端之間的合作?！?/p>
而“買手模式”則是電商深度介入節目的一種體現。當買家當場拍下新衣，天貓網店即刻上線，觀眾左手控制電視遙控器的同時右手就可以運用明星衣櫥APP將心儀的女神同款買到手。而明星衣櫥作為《女神的新衣》官方唯一互動平臺，通過在節目中的口播與觀眾互動，并引導觀眾下載APP。觀眾在明星衣櫥的“女神專區”中進行社區交流，同時也能通過購買鏈接提示，直接購買電視中播出的明星設計款，從而達到了“即看即買”的目的。
《明星衣櫥》APP創始人林楓在接受i黑馬采訪時，做了如下表述：
我們是第一個深度植入電視節目并通過互動完成用戶轉化的移動APP。早在去年年底我們就和節目制作方接洽了。以往，我們做的品牌營銷都是一期買幾條廣告就完了，植入不一樣，這一次我們投入了兩千多萬，這是我們第一次投入這么多。
我一直想把app做成一個品牌，這樣用戶會有消費習慣，而不是把它僅僅看成一個工具。通過將品牌植入電視節目，可以將觀眾直接轉化了用戶，成本低，路徑短，效果好。百度指數上升了。
對移動端app來說，最明顯的是用戶量增加了，同時激活了老用戶，在節目播出期間，我們每月的訂單量平均提高了30%。這個節目的流程和我們產品的使用流程幾乎一模一樣。我們認為時尚是自上而下的，大牌把衣服設計出來，第一時間穿在身上，他們相當于有傳播功能的“衣架子”，身上有當季的一些流行元素。在我們看來他們是引領潮流的一撥人，我們根據流行元素搜索適配同款，讓每個女生可以買到流行衣服。而這檔節目也是以明星引導時尚趨勢，讓觀眾能擁有大眾時尚。我們的消費場景是一樣的。通過節目播出時口播、大屏幕展示、滾動字幕等形式增加了我們的品牌露出的頻率，從用戶轉化來看，基本上達到了我們的預期。
我們的收入增長比較快，比沒做之前成交量提高了30%，下載量增加四五百萬，日活原來就是250萬，開播沒多久增長到了300多萬。
觀眾在看節目的時候可以進入我們的APP，我們有《女神的新衣》專區，而直播互動頁面又鏈接購買渠道，四大買手提前將他們的鏈接傳給我們。之后產生的銷售業績按大家談好的傭金比例分成。過去我們對電視不太了解，但是通過這一次合作，未來我們在推廣策略會更深入來介入電視和視頻。
內容如何為電商的銷量做消費引導?
節目根據真人秀節目的娛樂、秀、競技等幾個重要元素設計了24小時自有制衣時間(展示時尚生產流水線)、T臺秀(為了突出節目的娛樂和時尚感，在舞美上的運用了裸眼3D、全息投影等技術，節目每一期圍繞同一個主題設計服裝，如“運動”、“制服”主題，明星攜手設計師兩兩搭檔PK))、買手競拍(電商和品牌植入，刺激消費)三個環節，一是為了吸引觀眾的注意力制造玩法，二是將服裝的時尚理念滲透進節目的每個細節，引導觀眾增加品牌和時尚的認同感。
在節目中作為四大服裝品牌買手之一的資深時尚媒體人蘇紅向i黑馬表示：“節目的制作方在電視表現手法和視覺效果呈現上花的心思給這檔節目增色不少，比如抓住每個設計師的品牌符號，設計匹配的燈光、舞美，傳遞出一種時尚感。另外通過24小時的制衣過程記錄，讓大家親臨‘時尚’的全過程，觀眾通過視覺體驗能更貼近時尚，實際上也是一種時尚消費理念的傳遞過程?！?/p>
在四大買手中，作為ASOBIO的特邀買手的時尚媒體人蘇紅還扮演著傳遞時尚理念的重要作用。對于為何愿意來參加這檔節目，蘇紅向i黑馬做了詳細的說明：“一開始當品牌方和節目制作方找我時，我很猶豫。因為過去我也參加了很多時尚類的節目。其實對于我們這些時尚行業從業者來首，不過是去過多次巴黎、看過多幾次時裝周，基本上扮演的是一個‘大牌傳話者’，我希望通過這檔節目告訴大家，時尚沒有拋棄任何人，它是可以很接地氣的，大眾可以看得見并且可以獲得，而這檔節目摒棄了疏離感、高端感，我希望通過我多年從業經驗累積的眼光幫助大家，支持中國原創時尚品牌，最重要的是引導時尚，而不是賣好時尚。”
顛覆傳統品牌植入的營銷方式
現在，電商的用戶的經營已不止是單純的入口之爭和規模動銷，作為《女神的新衣》投資方與制作方的藍色火焰洞悉到了電視與電商中“看不見的手”，電視善于抓住用戶，電商擅長欲望轉化，既讓品牌代表的買手成為節目制作的重要參與方，最終將用戶流量二次導入品牌商家，實現品牌的反向營銷。
據悉，此次參與節目的四大買家在投入上均達到了千萬級別。但對于品牌方來說，無論是茵曼、朗姿，還是ASOBIO和伊芙麗，他們通過深入參與一檔電視節目實現了名利雙收，這是在以往單純投放電視廣告的效果上做了升級。
數據顯示，《女神的新衣》開播以來，節目中的四大買手總銷量近十萬件，其中單品最高銷量達一萬件。在首播當晚三小時內，茵曼的訪客數量增長了427%，且來自移動端的訪問量占比均在50%以上;伊芙麗則在開播當晚和次日攀上了日均訪問量100萬的小高峰;而憑“天貓商城”“觸電”的線下時尚品牌ASOBIO初嘗甜頭，借女神的東風狂開7347單;而打造“爆款”最成功的伊芙麗，僅憑第四期節目中的NaNa款大衣就創造了單件10659的銷量;朗姿借女神款大吸新擁躉者，新客占比達46%，穩妥為品牌再造新血，輕松刷破千萬銷售，現達1125萬。
參與節目的四大買家均由天貓推薦，而作為買家自身而言，究竟是出于何種考慮來參加節目的呢?i黑馬采訪了ASOBIO品牌總監?！耙恢币詠?，熱門影視的男女主角都是民間潮流的風向標，各種門類的’明星同款’向來是電商平臺的搜索熱門詞匯。而影視與電商的聯動，在去年迎來了一波大爆發——《舌尖上的中國》，開拓了一片嶄新的藍海，并且也讓我們看到了‘T2O’的可能性。并且這樣的一次參與，對品牌推廣意義重大，讓大家了解ASOBIO這個品牌所蘊含的時尚意義。節目播出后的當晚及第二天，ASOBIO的天貓旗艦店訪問量比往年同時段的訪問量有大幅提升。品牌認知度方面，我們發現有更多的年輕人開始了解我們的品牌，并且認同我們的風格?！?/p>
各品牌方大多是集生產、設計、開發、運營與一身的品牌企業，他們除了參加節目錄制外，也在設計師“24小時制衣”期間提供了很多幫助，比如面料及輔料選擇。而通過參與節目他們也真正走到了幕前，感受了一次“快時尚”。“節目是每周都在做的，而且T2O模式要求電視與電商能夠緊密聯合，所以這對我們的整個團隊運作是一次很好的訓練。在節目播出的這一段時間，市場部、設計部、運營部和電商部，都被緊密的聯系在了一起，所有的部門都溝通的更加順暢及時，保證了從生產到推廣的綠燈速度，真正的做到了‘快時尚’三個字?！?/p>
電商和內容未來還有哪些可能?
第一季的嘗試是成功的，無論對節目制作方、電商平臺、品牌方還是對視頻網絡平臺、移動APP平臺均初嘗甜頭。第一季《女神的新衣》畢竟是首次嘗試和電商合作，節目組為了保證第一季的收視效果在環節設計和節目流程上相對還是比較“保守”，盡管對于模式的創新引發的熱議好評不斷，但也有不少網友吐槽，明星“秀”的部分以及設計師的“不夠接地氣”表現仍有些許“高冷”姿態。
ASOBIO市場總監還向i黑馬特別提到：“在前兩期節目結束后，我們可以與設計師以及明星碰面，向他們闡述我們品牌的特性及整個市場對于服裝的需求。因為設計師一般都有很多新奇的想法，但是我們除了對于服裝的設計度有很高的要求外，可能也需要能夠迎合市場的需求。所以ASOBIO第二期的時候買手蘇紅沒有拍下來任何一件，這也是我們對于時尚的嚴謹態度的一個體現?！?/p>
由此可見，未來品牌電商與節目內容的結合還可以更緊密。大家可以發揮各自所長將節目的實用性提高。品牌方從市場的角度出發為明星、設計師提出建議，包括消費者的喜好、習慣等，節目制作方也可以為某個商家來定制做專場秀。I黑馬甚至大膽想象，隨著電商和內容模式的不斷磨合、改良，未來這種“文娛內容明星+電商+視頻+移動端”的模式將被復制到更多產業，它實際上是打破了傳統節目制作和電商各自在產業鏈中的單一模式，而是完整的形成了一個消費閉環。
正如優酷土豆首席營銷董亞衛說的：“《女神的新衣》是今年在優酷土豆上獨播的東方衛視的節目，內容和模式都十分新穎。我買這檔節目的時候也有點恍惚，這很像是一檔天貓的自制節目了。《女神的新衣》將明星、內容、產品、電商緊密結合，某種程度上真正實現了閉環的營銷?！?/p>
電商營銷核心范文2
眾周所知，中國的市場經濟是從改革開放逐步建立起來的，許多經銷商是從那個時候起步的，不可諱言，許多人是抓住了機會成長起來的，當時的行業競爭性不強、產品不豐富，很大程度仍屬于賣方市場，同時也沒有什么理論、規則可借鑒參考，因此，許多客戶還沒有樹立真正意義上的營銷思維，只能算是做買賣，許多人并沒有系統的考慮過自身企業的未來發展，從而在時間的流逝和經濟的變革中失去了方向、遭遇到了瓶頸，不能跟上新經濟形勢下的步伐，進行再造性的蛻變。
可能在大家經營中，或多或少的遇到下面的問題和困惑：以前是坐在店鋪內，等人來提貨，現在是購車、添人去挨家送貨；以前是交款后提貨，現在是送貨到門都收不到錢；以前是夫妻或父子就能經營，現在是招兵買馬（有時廠家還配置業務人員），還嫌人手不夠；以前是辦個批發部的營業執照就能經營，現在是注冊公司才能去做市場；以前是只要面對廠家和下級客戶，就萬事搞定，現在各廟上的香都要燒到，還保不齊出紕漏；以前是把貨往下一級一放、款一收，就萬事大吉，現在是流通、終端都得維護到位、服務好，稍不滿意就不進你的貨、不結你的款、末了還清你的場；以前是一手錢一手貨，現在是賣你的貨，先簽合同，然后是各種費用交來，才讓你上柜；以前是賣了一天，門一關，抱著錢箱子數錢，現在是配電腦、上軟件，分析來分析去，還不知盈虧；以前是自己的貨都不夠賣，賺多少利潤更是自己定，現在是竄貨、砸價，方興未艾；以前是少數幾個產品，就賺的利潤盆滿缽滿，現在是的單品幾十種、甚至幾百種，占用了大量的資金，而利潤卻少的可憐；以前是廠家把產品交給你經營，只要是能按時打款，別的不會過多參與你的經營，現在是要品牌、要銷量、要占有率，稍有不能符合企業的發展需要，還要將你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、鍋里鍋外都是自家人，現在是兵多將廣，處處都要錢，還要講成本、講管理、講人性、講文化，好不容易培養一個可用之才，還留不住人家；以前是什么制度、管理都沒有，倒也經營的紅紅火火，現在是什么制度、流程都有了，反倒慘淡經營……太多太多的以前，讓我們興奮；太多太多的現在，讓我們困惑。。。。。。
之所以林列的上述種種，顯得很啰嗦，但的的確確是我們發展的過程中所能遇到的，當然，出現上述的矛盾或是困惑既有外部環境的因素，也要內部自身的原因，但是要發展、要壯大，都要去適應、去改變，試想一下，改革開放這些年來，一切都在迅速的發生著變化，而唯一不變的就是“變化”，所以，我們要適應這種變化、跟上這些變化，才能立于不敗之地，事業才能做長久！
而怎樣才能使自己在可持續發展的這條道路上越走越遠、越走越寬廣呢？下面以筆者所從事的調味品行業為例，談談幾點個人想法。
一、找到一種適合自己的營銷管理模式
現在，很多客戶都在接受一些先進的營銷管理理念，實行一些科學的管理辦法，但有沒有想過：這種管理經營理念、管理方法，是不是適合你現在發展現狀？
越來越多的關于營銷、企業管理等方面的圖書、電子讀物、各類培訓充斥著業界，這恰恰表明市場的需求和經營者的困惑，同一議題卻又有不同的主張和見解，看看那個好像說的都有道理，于是就不惜重金購得，把原有的管理模式全部打破，按被視為圣經的專家所要求的規范進行改制，要增加部門的增加部門，要增加人員的增加人員，各種制度規范全部上墻，各種硬件、軟件設施一應俱全，有些公司甚至重金上了各種財務系統、ERP系統，心想，這下該好了吧！總可以輕輕松松的運行、踏踏實實的賺取利潤了吧？但運行一段時間后，發現根本不如自己所想：費用持續攀升、部門協調困難，有些部門設置、流程設置、軟件系統根本無法運行或者不能有效運行。隨之而來的是困惑、鬧心，又甚至一籌莫展，不只是哪里出了問題，心想，專家的話應該不會有錯？我可都是按書中、講座中的要求去做的？
是的，專家的見解沒有錯，講座的理論也沒有錯！別忘記，這些個理論是從大的方面、整體共性來談的，而我們在死盯著專家理論的同時，恰恰忽略了自身的發展現狀和問題，忽略了自身的個性；中國的企業千差萬別，各個企業所處的發展位置和背景也不盡相同，如果不對自身的發展有一個正確的定位，非要生搬硬套，只會使自己的企業發展帶上一個緊箍咒，百害而無一利，就如人穿衣服，總要按自己的身材，量體裁衣，這樣，穿起來才會合體、才會漂亮；正如營銷大師路長全的一句經典“中國的許多企業用管理駱駝的方法管理兔子”，我們不反對“拿來主義”，他可以使我們少走彎路，找到一條捷徑，但拿來不是一成不變的，而是要有所取舍，把適合自己的東西保留下來，要學會變通，學會靈活運用，并使之得到有效實施，這才是我們要做的！等到我們到了梯子的頂端才發現放錯了墻的話，一切都已晚了！
二、借力打力——合理利用廠家資源，處理好廠商關系的雙贏路
經銷商作為銷售渠道中的中間環節，與廠家建立良好的合作關系，無論是對自己的業績提升、利潤回報、渠道的完善或對自身企業的發展和完善都會帶來不菲的回報。而現實的市場操作中，無論是廠家、抑或是經銷商都潛意識的把對方當成不得不密切合作的對手，姑且稱這種關系為“矛盾共同體”，話固然不錯，但要如何正確的理解這種矛盾共同體，利用好這種矛盾共同體，值得我們去仔細、認真的考量，正如上面那句話：“對手”的定語是“合作”，這應是我們要先搞清楚的！就經銷商而言，如何善于利用好這種關系、駕馭好這種特殊合作形態，會是與自身的利益休戚相關的。
廠商要相互理解，自然而然溝通是不可少的，有的話就應該攤開來說，比如制定一些方針政策、活動方案時，如果說廠家把自己制定的一些東西強加給經銷商，只會帶來經銷商的抵制和反感；因此廠家要站在經銷商的立場上考慮一下，因為，他們是對市場的現狀最熟悉的，更好地讓他們參與進來，一起討論制定市場方案，這樣的話，方案執行起來，經銷商也會心安理得，更加積極主動一些，責任感更強一些，畢竟是在執行他們自己的方案。這還要求經銷商在戰術層面的競爭策略的執行必須與企業的長遠規劃相協調，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網絡的力量。在新興渠道變革的大背景下，廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念有很高的認同，并能配合廠家使之實現，只有這樣，廠家才會給與更多地給與支持和投入。當然，這些是需要通過大量有效的溝通和相互信任才能達到的。
所以，經銷商應該徹底清楚，只要雙方理解多一點、分歧少一點；彼此付出多一點，無理索取少一點；目標定位一致一點，各自為政少一點；共同期望多一點，自我需求少一點，與廠家打造一種全新的合作平臺，成為最友好的伙伴，利用自身資源的優勢與廠家共同打點市場，管理、經營網絡，使廠商最大范圍、最大程度內贏得市場的需求，為雙方帶來真正的實惠和雙贏局面，我想經銷商的生命力和戰斗力會越來越強。
三、內部管理——打造優秀團隊
隨著自身的不斷強大，各種硬件設施和人員也在不斷的完善，隨之而來的就是內部管理問題，人員多了，思想多了，分歧多了，意見和不和諧的現象隨之而來，稍大一些的甚至出現了所謂的“黨爭”、派系，如何處理好這些問題，最大化的實現個人價值和創造力，打造一個戰則能勝的團隊，避免因管理不善造成的內耗，是擺在每個決策人面前，無法回避的問題！
先來看看我們常常遇到的問題：1有些員工在公司剛起步，還是小檔口的時候，倒也相安無事，老板用心打理，伙計勤勤懇懇，過多的考慮不是物質和權利的欲望，而是怎么把生意經營的紅紅火火，而一旦形成規模之后，員工開始考慮自己的福利總不如人意，資歷這么老，還這么毫無發言權，老板賺了這么多，自己辛辛苦苦，收入卻少的可憐，某某公司的員工有這有那，自己卻什么都沒有。。。；2隨著年齡和閱歷的增長，開始考慮自己的問題：養老問題、個人發展問題等等；3有些大一些的公司，隨著人員的增加，開始有意無意的開始不惜犧牲公司的利益，來拉攏自己的小團隊，以此增加自以為的實力和權利，或者是提升的機會；4有些員工自以為資歷老或勢力大，對公司安排的工作，不屑一顧或者隨便應付，認為自己是老大，誰也不能拿我怎樣，我行我素慣了，愛誰誰！5有些新員工，受大的環境的影響，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟著別的員工混混，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，誰也不得罪，不思進取。。。。。。
如此種種，我們姑且歸納為以下幾種問題點或癥結點：1、員工心理契約的背叛，怎么用好老員工的問題；2管理到位，執行力的問題3管理培訓、監督考核，公司經營理念的灌輸問題4尊重員工，善待員工，內部溝通的問題5步調一致，團隊凝聚力的問題。
怎么妥善處理好這些問題呢？首先，對于老員工，因為是和公司一起成長起來的，隨著年齡的增長，肯定會對自己的將來有所擔心和顧慮，這種擔心和顧慮是必然的、也是人之常情，作為公司的決策人，應該清醒和正確的認知這一點，所以，要打消員工的顧慮，要讓員工老有所養，老有所托，讓他（她）們把企業作為自己的家，比如，給員工購買養老保險、醫療保險，工資年年或多或少的都有些增長，讓員工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的執行了嗎？都執行到位了嗎？不要讓你的制度和流程形同虛設，聾子的耳朵——擺設，所以要制定切實可行的制度和流程，嚴格的執行下去，要求員工何時去執行、怎樣去執行、執行到什么程度、如何反饋執行情況，都要有仔細的規劃，執行后的考核、獎懲，都要有縝密的考量。要減少人的因素對公司的影響，要用制度管人，而不是人管人，這樣的話，就是企業人員再大的流動，都不會對你的發展造成影響，同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的沖擊。再次，要經常對員工進行培訓，給與員工學習的機會，無論是公司經營理念上的問題，還是專業知識上的問題，這既是對員工的洗腦，同時也是員工提升自身業務水平的辦法，要樹立培養復合型人才觀，對企業今后的發展，和自身管理的完善，都有莫大的好處。第四，要尊重你自己的員工，善待自己的員工，給自己的員工發言的機會，善于傾聽員工的心聲，哪怕是尖酸和刻薄的批評，防微杜漸嗎！總歸是善意的！對企業的發展又好處的。要經常主動和員工聊聊天，哪怕是家長里短的，要走進員工內部，不要讓員工感到一種高不可攀或高高在上的距離感，這樣，才會讓員工有一種歸屬感、責任感、和被認同感，才會更加努力的去工作，去為企業更多地付出。最后，要培養高素質的員工及其對公司高度的認同感，更重要的是要員工的思維和思想能與公司的發展思路保持高度一致，對他們實行統一管理、培訓，統一監督、考核，以形成團隊精神和凝聚力。當然，上述種種的實現，作為經營主管者，一定要對自己的員工有深度的了解，要善于用人，因材適用，不論能力大小，你所聘用的員工首先要具備有端正的品德和良好的職業操守，否則，你付出的一切只是徒勞，傷心也是不可避免的！
四、合理定位產品結構
先回頭看看你目前所經營的產品吧，你是否對它們做了品類的區分：這些產品當中，那些是能賺取利潤的？那些是戰略性的？那些是在流通渠道銷售的？那些是在終端銷售的？那些是品牌的？那些是具備做成品牌的？那些是自己運作、一個人玩的？那些是由廠家通力支持的？那些是有競爭力、生命力的？那些是已顯頹勢、即將被淘汰的？哪些是在向廠家要支持時，只是簡單的特價，無任何營銷思路的？那些是由精良的市場操作隊伍和人員支持的？您是否對上述問題認真的思考過？認真的分類管理過？
電商營銷核心范文3
在影片上映10天，累計收獲8億票房的時候，王易冰表示，所有電影放映用的數字拷貝在制作時都帶有密鑰，期限一般是30天，從影院發行的角度來說，如果一個月以后我們的影片仍然有市場需求，還是會有少量排片。根據當時的估算，盡管好萊塢大片《銀河護衛隊》上線后，以40%多的排片率擠壓了《心花路放》的排期，但若能每天保持20%—25%左右的排片，再追加2億不是難事。作為此次片方合作的官方唯一預售平臺，貓眼電影總監徐梧也表示出同樣的信心：“我們一開始就想到國慶的票房有可能會超出預期，所以結果出來也并不感覺太意外，因為互聯網能創造的可能性會不斷給我們驚喜。”
一場成功的互聯網宣發實驗：“電影+O2O電商”
不得不說有了電商票務平臺——貓眼電影加入前期的宣發，的確對影片上映后的排片造成了正面的刺激影響，這場“摸著石頭過河”的嘗試基于創造票房增量的目標愿景，最終超預期實現了票房增速。這種“電影+O2O”模式的成功主要體現在超前點映+預售給市場帶來的正向口碑，刺激了市場需求，從而在影片正式上映后刺激了院線排片信心。
根據《心花路放》此次唯一的官網預售合作平臺，貓眼電影提供的數據顯示：截止到《心花路放》30日上映前，貓眼預售的票房是1.1億，而截止到10月9日，《心花路放》的總體票房累計達8.2億，僅貓眼產出的票房就達4億，占了全國總票房近半。
面對喜人的票房成績，電影制片方王易冰向i黑馬表示：“當時我們的預期是國慶期間能實現6—6.5億的票房，結果超出了一億多?！?/p>
由于目前中國電影的收益仍以院線票房為主，而決定電影票房的則是影院的排片，而影響影院排片最大的還是影片自身的質量，尤其在長線的排片上來看。通常，片方通過前期宣傳和各種市場手段可以影響影片上線前幾天的排片，更長線的排片影響則仍依靠影片本身的口碑和市場反響。對院線排片經理來說，最直觀實際上就是用影院的上座率說話。
從片方獲悉，《心花路放》在國慶期間的平均上座率始終保持在35%以上，最高達到了40%以上，票房產出平均占比為當天全國大盤的55—60%，以三十多的排片率產出了六十多的票房占比，從這一點來講，《心花路放》的上座率是高于平均上座率的。
《心花路放》制片人王易冰介紹：“一般而言，對于影院來說，影院的收入賣的是一個空間和時間。影院一天營業14個小時和10個廳，哪個影片能產生更多的票房它才愿意排片。假設影院為影片排了10場，每場的上座率是10%左右，那對于影院來說它顯然是不樂意的。誰能在單位時間里創造更多的票房效益，院線就更愿意為誰排場次。”
那么，《心花路放》為何能一路保持高排片率?除了得益于傳統的發行方(中影發行和摩天輪文化傳媒)，利用互聯網電商平臺則是“錦上添花”的助力。以《心花路放》這個項目為例，其最重要的亮點保障是通過超前點映+預售，在這一點上，互聯網電商平臺在電影發行上的優勢就得到了充分的凸顯。
三場點映：正向口碑宣傳，刺激市場需求
《心花路放》在正式上映前做了三場大規模點映，分別是9月17日第一場點映：300場;9月21日第二場點映：余800場;9月27日第三場點映：一萬六千場。王易冰稱，如此大規模的點映是中國電影史上的第一次。此前雙方也考慮過大規模點映是否會影響到上映后的票房，但事實是，恰恰是通過三輪點映傳播了大量的正向口碑，給了影院極大的排片信心。
王易冰表示，點映時影片在全國的平均上座率達到了75%以上，在東北、華北等一些地區的平均上座率甚至超過了90%。據公開數據顯示，9月27日的全國限時點映(15:00-19:00)，全國3000座影院參與了排片，影片實時上座率高達54.88%，單個影院最高的上座率達到了93%，在僅4個小時內收獲2850萬票房?！?個小時內，全國給《心花路放》排了一萬六千場，當天全國的票房大盤是8000多萬，我們占了總票房的30%。一般而言，電影在點映期間產生的票房平均都在幾百萬?！?/p>
《心花路放》三千六百多萬點映票房相當于是以10%左右的排場產出了當天30%的票房，這算的上是一個現象級的，因而這些前期的市場試水數據給影院帶去了極大的排片鼓勵。
預售：為影院提前創造1.1億元票房，同時鎖定上座率，刺激了后期排片
對于影院來說，有電商為他們提前創造票房無疑是好事一樁，假設一個影廳200個座位，如果提前預售就賣掉了100個之后，該影院就是在100的基數上賣票，對影院來說，提前有了票房保障他們是更愿意為影片后續在排片上加碼的。
通過預售，除了可以為影院提前創造票房收益外，其好處還體現在利用互聯網平臺提供的數據在預售到上映前的間隔時間做進一步的精準定向營銷，反哺傳統線下宣傳和發行方的工作。而此次貓眼打出的超前預售15天也是業界先例，這也為片方爭取了更多宣傳周期。貓眼通過點映和預售活動沉淀了大量的用戶數據，這些數據清楚反應了各個區域的市場接受度。
“我們發現江浙滬一帶的預售情況沒有北方好，華中(武漢)地區特別好，以武漢這一個城市為例，就占到了整個市場的60%。我們將這些有效根據給到我們的宣傳公司，他們會基于數據做一些精準宣傳，加強推廣。實際上，我們在騰訊、優酷、新浪等媒體都有定投，哪些區域和城市的接受度很高，我們會采取定投的方式，增加這個區域的廣告投放量，同時讓我們的發行地推團隊去到這個地域具體的城市和影院做一對一的溝通，跟影院做線下活動和宣傳布陣。到了執行的環節，就又都是傳統發行的重要工作了?！?/p>
傳統宣發的互聯網化進程
此前，有業內人士的觀點認為，未來電影發行的互聯網化趨勢是，片方會選擇以下模式來操作，即選擇一個金融眾籌平臺+電商平臺(在線票務)+視頻網站的模式。就此問題也向王易冰進行了探討，他表示，在做《心花路放》這個項目時，的確按照這個布局做了考量，“我們跟金融眾籌平臺——娛樂寶前期做過溝通，但由于金融平臺的介入往往會涉及到項目的股權分配，基于談合作在時間節點上的交錯最終沒能促成合作。此外，我們還與優酷進行獨家的網絡版權合作，而貓眼是這一次獨家官方預售合作平臺?！?/p>
由此看來，隨著網票平臺更加深入地參與電影行業的制作和發行，電商類的網票平臺對票房的貢獻將不斷加碼。此前，業內一致認為到今年年底，在線票務平臺的票房占比將超過全國總票房的50%。通過什么方式呢?比如聯合片方和院線建立新的排片游戲規則，而基于O2O線上線下的用戶互動，未來可以更好地將粉絲運營、衍生產品、廣告贊助聯合在一起，玩法的想象空間還很大。
傳統宣發如何錦上添花?
麥特兒文化(以下簡稱“麥特”)是負責《心花路放》全案宣傳的營銷公司，麥特總裁岳洋向i黑馬介紹，他們是從7月份正式開始介入影片的宣傳，這一次，他們沒有參與影片投資，而是以公關宣傳的角色負責項目全案營銷。麥特此前的成功案例有《致青春》、《小時代》等，那么，他們是如何通過一整套完整的工業化的策劃、執行流程完成《心花路放》這個項目的?
除去基本的宣傳動作，這個項目的宣傳亮點在針對特定人群做物料的投放。
定位：男性電影全家共享電影(強關系電影)
無數例子證明，一部影片的人群定位幾乎決定了整體宣傳的方向，繼而一定程度上間接影響了票房的走勢。這個從當年的反面教材《等風來》(文藝標簽過重)和正面教材《廚子戲子痞子》(以受眾面更廣的三位男主演為宣傳主角，而不是以受眾面較窄的導演為主)中感受一二。
一般而言，影片上映前三個月的數據會指導整個宣傳。營銷公司會基于數據公司提供的市場數據分析首先做一個整體的影片人群定位。一開始，麥特在給這部片子做人群定位時就有過糾結。麥特總裁岳洋洋表示：“我們認為最好做的片子是‘強關系’的影片，即全家人都可共享的。”
而麥特拿到的數據公司分析顯示：首先，寧浩導演輻射的人群中80%是以男性觀眾為主，覆蓋的人群年齡在25—40歲之間，這批人在互聯網上的關注度是有的，但互動性不夠強。反應在微博上的表現是只看不轉;其次，寧浩、徐崢、黃渤三個人的粉絲重合度很高，其中徐崢因《泰囧》的成功有更多的女性觀眾緣;為此，麥特第一步是調動女性觀眾的關注度。
調動女性觀眾的關注度
7月份麥特將一支以女性視角為主的預告片投放到視頻網站，并在7月20日，在北京舉行了一場由孟非現場主持的“女花男愛”會，寧浩攜影片中的八位女主演(袁泉、張儷、周冬雨等)在這場“非誠勿擾”活動上，配合的還有《心花路放》首次曝光“女人區”預告片，將眾女星在片中的“阿凡達”、“殺馬特”、“斷眉妝”等喜劇造型結合話題在各大媒體平臺傳播?！拔覀冊陬A告片中倡導的是，這是一部寧浩“黑色幽默”式的片子，不僅是男性觀眾值得觀眾，片子有大量值得女性關注的喜劇元素和亮點?！?/p>
針對影片整體覆蓋的25—40歲人群，麥特在終極預告片的時候和新浪娛樂進行合作，在微博和各大媒體平臺上同步推視頻物料，基于這部分互動較弱的人群做了傳統的打法，以全方位覆蓋的形式廣鋪渠道。
針對90后在騰訊空間做定向投放
8月開始，麥特將所有的宣傳集中針對90后，在全國十幾個城市做路演，并和騰訊空間合作，結合的話題標簽“三飚客”?！皩幒?S(繼《無人區》、《黃金大劫案》后的升級版作品)”等進行物料投放，定向推送到各個區域?！案鶕幒?、徐崢、黃渤在各地的話題關注程度，我們做了相應的物料定投，效果比較精準?！痹姥笳f。
根據新浪微博提供的數據，經過7月和8月份的微博營銷，有60%的女性開始被調動，對影片的關注指數直線上線。到9月份開始，男女的關注度基本持平。
9月份開始，麥特和貓眼等票務平臺做了線上線下的電影和預售聯動。線下主戰場仍是以“電影的熱搜詞+話題”引導和主創宣傳活動為主。例如，在影片的原有的喜劇定位上添加了治愈系的標簽，吸附更多的周邊人群關注影片。同時8月25日，主創借勢《中國好聲音》做的宣傳在造勢效果上達到了。
電商營銷核心范文4
[關鍵詞] 胺碘酮；預激綜合征；陣發性室上性心動過速；效果分析
[中圖分類號] R972 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674—4721（2012）09（b）—0074—02
預激是一種房室傳導的異?，F象，沖動經附加通道下傳，提前興奮心室的一部分或全部，導致部分心室肌提前激動。有預激現象者稱為預激綜合征（pre—excitation syndrome）或WPW（Wolf—Parkinson—White）綜合征，常合并室上性陣發性心動過速發作。預激是一種較少見的心律失常，診斷主要靠心電圖[1—2]。本文觀察胺碘酮治療預激綜合征合并陣發性室上性心動過速的臨床效果。
1 資料與方法
1.1 一般資料
選擇本院2009年11月～2011年11月預激綜合征合并陣發性室上性心動過速患者36例，其中，男27例，女9例，年齡最小20歲，最大78歲，平均（54.7±6.4）歲。上述患者中均經臨床相關檢查及心電圖檢查確認，其中11例患者為冠心病患者。
1.2 臨床狀況和相關檢查
本組病例陣發性室上性心動過速可反復發作，給予常規抗心律失常類藥物治療但療效欠佳，其中21例患者其陣發性室上性心動過速在1個月內發作10次，9例患者在1個月內發作11～15次，4例患者在1個月內發作16～20次，其余2例患者在 1個月發作超過20次。上述患者均行超聲心動圖檢查觀察其心功能情況，實施血尿便常規檢查、肝腎功能檢查等。
1.3 治療方法
本組患者給予心律平等抗心律失常藥物，轉變為竇性心律后，給予胺碘酮口服，每次0.2 g，每天3次，連續服用7 d后改為每次0.2 g，每天1次，再連續服用15 d后，改為每次0.2 g，每2天服用1次。
1.4 臨床療效評定標準
患者在治療期間沒有出現陣發性室上性心動過速發作，為顯效；患者在治療期間偶爾出現陣發性室上性心動過速發作，為有效；患者用藥后，陣發性室上性心動過速仍頻繁發作，與治療前比較沒有得到控制，為無效?？傆行?顯效+有效。
1.5 統計學處理
采用統計學軟件SPSS 14.0進行統計學分析，率的比較采用卡方檢驗，均數比較采用t檢驗，P < 0.05為差異有統計學意義。
2 結果
2.1 本組患者臨床治療效果評定結果
根據臨床治療評定標準，本組患者治療后顯效16例，有效17例，無效3例，顯效率為44.4%，有效率為47.2%，無效率為8.4%，總有效率為91.7%。
2.2 本組患者治療前后血壓、心率、心功能等改變情況
本組患者治療后收縮壓、舒張壓、心搏量、心排出量、左室射血分數、血鉀水平與治療前比較，差異無統計學意義（P > 0.05）；治療后心率較治療前顯著降低，差異有統計學意義（P < 0.05）；見表1。
3 討論
在預激綜合征發病過程中，陣發性室上性心動過速是其重要的并發癥之一，而陣發性室上性心動過速也是臨床上常見的心律失常類型之一[3—4]。陣發性室上性心動過速發作可引起心力衰竭、心絞痛等癥狀和體征，嚴重影響到患者的生存質量。所以，在臨床治療中，有效地治療預激綜合征并發陣發性室上性心動過速有助于改善患者預后，提高其生存質量。
胺碘酮屬于Ⅲ類抗心律失常類藥物，同時也是廣譜的抗心律失常類藥物，胺碘酮起效快，被廣泛應用于各型期前收縮、室性心動過速、室上性心動過速、心房顫動、心房撲動、預激綜合征所致房室折返性心動過速等心律失常類型的治療[5—6]。胺碘酮能夠延長復極，但是胺碘酮在延長復極時間時，并不像其他Ⅲ類抗心律失常類藥物那樣，其在QT間期顯著延長的情況下，亦不會發生尖端扭轉性室速，所以在用藥過程中不需要監測QT間期[7—8]?？焖傩穆墒Сr主要表現為鈉離子通道受到阻滯，但不會降低心肌的收縮力。胺碘酮有一定β受體阻滯作用，但不會產生β受體阻斷藥的不良反應。胺碘酮在經驗用藥過程中，不需要電生理試驗或者動態心電圖監測指導。應用小劑量胺碘酮治療時，其毒副作用非常小，不良反應少。
本文結果顯示，本組患者治療后顯效16例，有效17例，無效3例，總有效率為91.7%。本組患者治療后收縮壓、舒張壓、心搏量、心排出量、左室射血分數、血鉀水平與治療前比較，差異無統計學意義（P > 0.05）；治療后心率較治療前顯著降低，差異有統計學意義（P < 0.05）。上述結果提示，胺碘酮治療預激綜合征并發陣發性室上性心動過速安全有效，值得臨床借鑒。
[參考文獻]
[1] 王吉耀. 內科學（上）[M]. 北京：人民衛生出版社，2005：211.
[2] 劉仁光，徐兆龍. 預激綜合征心電圖學研究進展[J]. 嶺南心血管病雜志，2011，17（2）：89—91.
[3] 黃曉菁，羅章源，陳穎敏. 預激綜合征合并心房顫動的診治進展[J]. 心血管病學進展，2011，32（3）：328—331.
[4] 蔣錦林. 預激綜合征合并快速心律失常的治療體會[J]. 中外醫療，2011，30（7）：39—39.
[5] 張巖. 靜脈注射胺碘酮及心律平治療預激綜合征伴房顫12例的臨床觀察[J]. 中國民康醫學，2011，23（7）：848.
[6] 張學頻，郭來敬. 靜脈注射胺碘酮治療寬QRS型心動過速45例分析[J]. 中華老年多器官疾病雜志，2009，8（6）：559—559.
電商營銷核心范文5
關鍵詞 電信企業 大客戶 核心競爭力
中圖分類號：F590 文獻標識碼：A
隨著我國電信體制改革的不斷深化，電信市場的競爭日趨劇烈。主要表現在三個方面：第一，電信市場已經從產品主導型向以用戶為中心，以市場為導向的服務主導型轉變，電信服務、電信產品已經進入供過于求、充分競爭的狀態；第二，電信行業已經從獨家壟斷向三足鼎立、群雄并起的“3+N”多家運營商競爭格局轉變，每一種業務都由至少三家以上的運營商提供，不同業務之間又存在業務替代性；第三，系統集成服務、云服務、大數據等新產品的出現，使電信市場從單一的業內競爭轉為跨行業的多極化競爭，更多具備高級管理水平的跨國公司，也不斷進入中國的電信市場。
針對大客戶營銷，目前中國電信、中國聯通、中國移動三大運營商，乃至部分大型二級商，都能夠為大客戶提供從固網、寬帶到無線三大領域的語音、接入與增值業務，在此基礎上也可以進一步為客戶提供多媒體、行業應用、IT服務等全方位的融合信息服務。換句話說，電信行業在大客戶營銷中的競爭空前激烈，打造具備自身特色的核心競爭力，尤為重要，甚至具有戰略意義。
結合在中國聯通大客戶部門十余年的經營管理和銷售服務經驗，大客戶營銷的關鍵可以總結為以下幾方面：
（1）良好的互動互利關系是大客戶營銷的基礎。
（2）多級營銷是大客戶營銷的主要方式。
（3）滿足需求是留住大客戶的基本核心。
（4）產品價值最大化是大客戶營銷的內在靈魂。
（5）真摯、坦誠地溝通是成功營銷的有力保證。
通過上述幾點總結，筆者認為我國電信企業在大客戶營銷中的核心競爭力應從以下幾個方面建立。
（1）樹立創新思維，貫徹創新理念。
以創新理念打造電信企業核心競爭力。電信行業總是走在各個行業發展的最前端，如果沒有創新理念的指導，企業的發展能力必然受到極大的制約。企業創新不單純是技術上的創新，而是以觀念創新為先導、制度創新為前提、技術創新為核心、戰略創新為指引、產品創新為載體、管理創新為保障、市場創新為歸宿的各種創新機制有機結合的全面創新體系。在大客戶市場，創新更是一種增加曝光度、吸引眼球的良好手段。
（2）樹立品牌形象。
樹品牌、創名牌是人們在市場競爭條件下逐漸形成的共識。品牌的創立、名牌的形成有助于人們通過品牌對產品、企業加以區別，通過品牌形成品牌追隨，企業可以通過品牌擴展市場。品牌已經成為企業有力的競爭武器，“沃商務、沃云”等全系列“沃”品牌就使中國聯通的品牌較之別的通信企業有著更為清晰的辨識度，在大客戶競爭中，醒目且記憶深刻的品牌，往往能在行業推廣上具備更多的優勢。
（3）強大的企業信息化提升。
電信企業是信息程度、技術密集度高的企業，通常情況也是眾多其他企業信息服務的主要提供者。信息化對電信企業的核心競爭力提升也是尤為重要的。隨著信息技術的集成化和信息網絡化的不斷發展，企業信息化程度將不斷提高。企業信息化形成了獨特的競爭優勢，它將知識優勢逐漸成為企業競爭的優先級競爭優勢，并日益成為企業競爭優勢的來源。在大客戶營銷領域，建立有針對性的大客戶營銷分析系統有著極為重要的意義，不僅可以為一線營銷人員提供日常統計功能，同時也可以為高層決策提供精確的數據支持。
（4）突出執行力。
大客戶營銷不同于中小企業和公眾客戶營銷的最大特點之一就是時效性，在注重實效性的基礎上，執行力則成為檢驗大客戶團隊營銷服務水平最關鍵的指標之一。同時，以提高執行力來增強企業的競爭力已成為各級電信企業經營管理者必須進一步研究探討的重大課題。
（5）市場營銷能力的專業化。
從我國電信企業的發展歷史分析，長期的賣方市場使得電信企業的市場營銷能力一起處于較低水平。在各運營商競爭逐漸激烈的情況下，企業的產品或服務只有被消費者認可才能體現其現實價值。因此電信企業須大力提高其市場營銷能力，專業的營銷能力將成為提升企業的核心競爭力必不可少的又一因素。
（6）重視人力資源。
多年的大客戶工作經驗，使我清晰認識到一個大客戶銷售和服務團隊的重要性，在產品趨于同質化，價格趨于清晰化的現今競爭趨勢下，大客戶營銷更多的就是拼服務，拼維系，而這些都要依靠人才的積累。電信企業應該意識到人才是不可缺少的重要因素，無論是先進的理念還是先進的技術，都離不開最優秀的人力資源的保證。
總之，電信企業應注重大客戶營銷中核心競爭力的培育和提升，發揮和鞏固現有核心競爭力，發展未來核心競爭力。通過對自身核心競爭力的評價，電信企業可以正確認識其綜合實力，針對自己的薄弱點采取有效的措施進行調整、改進，這樣才能在激烈的市場競爭中穩固自身的地位，保持獨特的核心競爭力，從容應對來自國內外的競爭對手。
參考文獻
[1] 陳凱.中美電信競爭力比較[M].人民郵電出版社，2002.
電商營銷核心范文6
關鍵詞：重組；電信企業；管理
0引言
我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。
1電信營銷
我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保
經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。
就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：
產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。
定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。
渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。
促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。
2危機管理
所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。
電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。
從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰?？蓮囊韵路矫嫒胧?，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。
3電信企業的核心競爭力
什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。
以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。
以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。
以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。
總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。
4企業文化
中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。
電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。
因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。
參考文獻：
[1]奎因.企業應付變化的戰略[M].北京摘要：世界圖書出版公司，2008.
