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供應鏈管理戰略范文1
【關鍵詞】供應鏈供應鏈管理企業發展研究
一、引言
21世紀以來，隨著信息技術的迅速發展、市場競爭日益激烈，供應鏈管理作為現代企業管理的思想和方法不斷地發展。供應鏈管理是同一供應鏈上的所有結點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優勢地位的一種管理模式。供應鏈管理得到國內外企業的廣泛應用，成為企業發展的巨大推動力。
二、供應鏈管理戰略
供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮管理的事關全局的核心問題。認識和制定供應鏈管理戰略，就是要解決企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略，避免走彎路或出現失誤。
2.1供應鏈管理從運作層向戰略層的轉移
供應鏈管理經過幾十年的發展，現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸認識到，要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用，不能僅僅將其看作是一種操作方法，而應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮。
目前雖然絕大部分制造企業將供應鏈管理列為關鍵或重要管理活動，但是只有極少數的企業達到了世界級水平，大約有75%的企業在平均及以下水平。一個主要的原因是，50%的企業雖然大多數有供應鏈的計劃，但沒有正規的供應鏈管理戰略。其他原因包括：缺乏應用和集成技術的能力，改革關鍵流程的阻力，跨職能的障礙，缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標等。
以上情況反映出一個問題，即供應鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中表現出的績效不成比例。產生這些問題的原因并不是供應鏈管理理論本身有什么大問題，而是企業沒有將它看做企業戰略的一個組成部分。因此，需要一個從全局的角度進行規劃的戰略性思考，才能徹底解決上述問題，因為所有這些影響供應鏈管理績效的因素都不是哪一個部門能夠解決的，也不是一蹴而就的。
2.2建立供應鏈管理戰略系統的主要內容
2.2.1組織戰略
供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。雖然這里用了“管理”一詞，但是其含義與過去只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是同一供應鏈上的所有結點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優勢地位的一種管理模式。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內，公司總部將起到計劃和協調的作用。
2.2.2改革企業的經營思想
創立供應鏈優勢、改變傳統采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰略思想。認識到這一點是改革企業原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業職能再認識的戰略。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別主要有：傳統企業的目標是為了銷售而制造，而供應鏈企業的目標是按訂單安排生產；傳統企業的管理目標是減少與優化庫存，而供應鏈管理的目標是創新；傳統企業提高生產效率的主要方法是增加批量，而供應鏈企業提高效率的主要方法是提高企業的柔性。因此實施供應鏈管理只有在經營思想上提高認識，才能制定出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。
2.2.3共享信息戰略
企業能夠共享信息是供應鏈的優勢。通過共享競爭信息，使供應鏈上的企業及時制定及調整它們的生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商愿意彼此開放，并且愿意及早進入供應鏈。
2.2.4利用先進技術的戰略
企業從物流過程自動化、企業資源計劃系統等基本技術做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，隨著技術的發展，向新的、更先進的技術推進，為供應鏈獲得優勢。
2.2.5績效度量問題
系統運行績效是執行層努力的結果，績效度量是保持戰略層和執行層邁向共同目標的黏合劑，績效度量是實施任何一種戰略主要內容之一。
2.2.6供應庫戰略
為了保持企業具有較大的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為戰略。通過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合中的應用，因而把與供應商關系看作是高度戰略化的工作。
三、供應鏈的發展趨勢
隨著科技的進步和經濟的發展，企業所面臨的競爭環境已經發生了很大的變化。企業經營模式的進一步發展和通信技術、運輸技術的不斷進步，使得供應鏈及供應鏈管理也在不斷的演變和發展。
3.1供應鏈管理綠色化
供應鏈管理綠色化，就是要發展綠色供應鏈?，F在非常強調綠色化概念，因此，企業要從整個生命周期來考慮供應鏈，企業在設計、生產、物流等各個環節要考慮消耗的能源，要減少對環境污染。要讓環保理念滲透到整個供應鏈管理中。
3.2差別化與定制化供應管理
按照顧客的需求來響應、定制化供應鏈，強調顧客或消費者差別化，企業生產產品定制化，差別化與定制化，把供應鏈跟別人區別開進行針對性管理。
3.3面向顧客的價值流管理
首先要從顧客考慮，提供給顧客價值是非常重要的，從供應鏈的時間和成本來考慮，關注顧客的價值流。
3.4集成化供應鏈動態聯盟
在日益激烈的市場競爭中，單個企業難以取勝，往往要多個企業即與本企業經營內容相關的上下游企業結成“聯盟”，“盟友”即是供應鏈上的成員。集成供應鏈就是這樣的企業聯盟。目的是在整個供應鏈中創建生產制造與物流功能的無縫連接，使其成為一個有效的競爭武器。企業要從傳統的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標組成的，通過實時信息的共享來實現集成。
四、結束語
隨著科技的進步和經濟的發展，供應鏈及供應鏈管理也在不斷演變和發展。供應鏈管理得到國內外企業的廣泛應用，加強和實施供應鏈管理，可使企業組織簡化，提高管理效率，可從經營戰略上加強企業的競爭優勢。供應鏈管理能力已經成了企業的核心競爭力，成為企業發展的巨大推動力。
參考文獻
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[2] Richard Owens，供應鏈中的IT應用[J]. IT經理世界，2011，15
供應鏈管理戰略范文2
【關鍵詞】供應鏈;戰略優化;企業;管理
1.我國企業供應鏈管理的現狀分析
我國現代供應鏈管理正處于發展的初步階段，與歐美日發達資本主義國家近半個世紀的發展相比，我國供應鏈管理存在著明顯差距，而且這種差距已不僅表現在資金、技術上，更多地表現在知識和觀念上。很多關于供應鏈管理的學術著作只是對國外供應鏈管理知識的簡單介紹，缺乏把國外經驗、理論與我國企業現狀相結合的理論。各界對于供應鏈管理的理論探索還相當薄弱。此外，我國企業對于供應鏈的理解也與國外存在很大的偏差。在市場上所謂的物流公司，僅僅只是原來“運輸公司”的翻版。供應鏈這種新型管理方法的應用也少有實際運行成功的案例。因此，在我國企業間建立供應鏈，實施供應鏈管理的戰略優化是亟待解決的問題。而供應鏈管理水平的高低，存在很多與我國企業的實際情況不相符的情況，而這些將直接影響到企業的發展。
2.我國企業實施供應鏈管理中存在的問題
2.1思想觀念陳舊
在我國的傳統觀念中，生產的重要性遠遠大于流通，受這種傳統觀念的影響，長期以來，我國流通領域得不到重視，導致對物流業投資少，各種物流基礎設施分布分散，裝備落后，物流企業運作水平低，多為人工機械化操作，從事物流行業人員整體素質低，供應鏈管理發展緩慢；由于傳統倉儲運輸企業操作水平低，人工作業、機械化半機械化普遍存在，因此一些企業不愿使用具備專業知識的大學生，而使用具有幾十年工作經驗的人，這些人學歷普遍低，所積累的是在傳統運作模式下的經驗，缺乏對現代物流運作規律的整體把握，加之缺乏相應的技能培訓，即使企業投入資金建設信息平臺，多數員工也無法勝任。
2.2管理體制滯后
供應鏈管理本身是一體化的工程，須解決鐵路、公路、港口之間的銜接問題。但在多年計劃經濟體制下，使原本是一個系統資源的物流業的管理權限被分別劃分為若干部門，各部門之間分工又有交叉，造成了物流待業管理中存在的條塊分割、部門分割、重復建設等問題，使得供應鏈不能很好的建立，無法實施鏈條式管理。比如鐵路、公路、航空、海運等運輸資源，除了深圳等個別城市統一由運輸局管轄外，其它都是分別直屬鐵路部、交通部、航空總局、海運局等管理。由于條塊分割，造成各種基礎運輸方式之間無法做到高效銜接，造成企業流通效率的低下。
2.3標準化水平低
標準化是促使供應鏈高度一體化的關鍵問題之一。在過去的十年中，我國整個供應鏈的物流標識標準化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些問題。在我國已建立供應鏈物流標識體系中，除《商品條碼》應用較好外，《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》的應用的程度和應用的正確率都還很低。同時，貨物運輸過程中的設備設施標準化程度低，托盤等物流設備的尺寸各不相同，造成運輸、倉儲、搬運等環節的脫節；另外，我國流通領域各企業為了自己的發展，制定出了自己的標準，缺乏與國際接軌的統一標準。
2.4企業信用缺失
市場經濟是“合同”經濟，也是“信用”經濟。我國企業目前的信用狀況不容樂觀，不講信譽的行為時有發生。與國外相比，我國企業信用的缺失遠遠超出一般信息不對稱條件下的失信范圍，已經瀕臨了信用危機或失信泛濫的警戒，嚴重阻礙了社會經濟的發展。在我國現行的市場交易中，供應鏈中核心企業與其他企業之間，上下游企業之間，企業與消費者之間的關系很不正常，各種合同陷阱比比皆是。誠信原則、商業倫理被嚴重沖擊，如生產商擔心供應商供應的原材料不合格、生產企業擔心零售商不按時付款，零售商擔心運輸商不能保質保量地運送商品等等。這些不屬于技術范疇的現實問題，嚴重影響了供應鏈作為戰略利益聯盟的初衷，使得交易阻滯堵塞，阻礙“一條龍”式的生產與服務。這些原因的存在導致企業間輕易不敢進行合作，實施供應鏈管理。
3.我國企業實施供應鏈管理的戰略優化的路徑選擇
3.1轉變觀念，重視供應鏈管理
傳統觀念固然異常頑固，但是要想實現供應鏈管理，第一步驟是更新陳舊的觀念。要利用外部環境促進企業觀念的轉變，提高企業間相互合作的意識。改革組織機構，建立面向市場的一體化組織，建立合理的績效評估體系，從而創建暢通無阻的供應鏈。供應鏈管理作為一種新的管理理論，符合我國現代化企業的發展要求。我們應該充分利用各種傳播媒體，大力宣傳物流，使人們對物流的認識逐步提高。同時，加大各種培訓機構的建設，重視人才，真正培養出供應鏈管理方面的人才。充分發揮核心企業的影響力，通過對核心企業的規范與培植，對供應鏈上的其它企業產生影響，逐步提高供應鏈整體水平。
3.2構建專門機構，建立統一標準
在市場經濟發展逐漸深入的今天，要實現現代化物流，實施供應鏈管理，要成立專門的物流管理機構，專門負責管理與物流相關事務的部門，這就需要有政府的引導和支持，建立與國際接軌的統一標準。如條碼標準，可由國家先制定出統一的標準，然后在各行業大力推廣，并通過零售業的使用促進制造業對條碼的重視和利用，從而使制造企業主動解決產品的條碼標識問題，為產品進入國際市場打下堅實的基礎。同時，我國現行法規也應隨國際環境的變化而改變，其中包括政府貸款、技術政策、反壟斷法規、稅法、稅率、進出口法、國際貿易協定等。
3.3借鑒先進的供應鏈管理經驗
為實現供應鏈的管理，我們必須借鑒美國、日本等國家的先進技術和經驗。通過學習成功國家供應鏈每一環節上先進的管理技術與思想，與我國實際情況相結合，切不可照搬照抄。如：生產廠商加強生產技術，力求在生產中實現零庫存，使用標準條碼；配送商通過衛星通訊系統GPS的運用，提高服務質量和配送效率；通過實施ERP進行企業內部供應鏈的管理，把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業分成幾個相互協同作業相互支持的子系統，從而對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、生產制造、質量控制、運輸、分銷、人力資源等進行有效地管理。
3.4建立合理的績效評估體系
整個供應鏈要通過信息共享，通過不斷降低成本、提升對客戶的服務質量，取得競爭優勢。在利益分享問題上，合理分配各個環節的收益，真正實現互利共贏。同時各公司應正視供應鏈中的風險，找出一個降低風險的機制，這需要不斷研發新技術、提升組織之間的默契度，使企業能夠放心地把有關信息與供應鏈上的其它所有企業共享。另外，通過建立一個新的績效評估體系，對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈優化中所起的作用做出合理的評估，并在此基礎上集成最優供應鏈，從而不斷提高供應的整體水平。
3.5制訂政策法規，確保物流又好又快發展
物流政策即物流發展產業政策，包括規劃和土地管理、財政稅收政策、市場準入政策、金融政策速效和通關環境等。這方面可以學習一些發達國家的成功經驗。目前中國物流有不同的主管部門，一定要防止各部門針對同一問題，出臺不同的政策，使物流企業無所適從。同時，由于物流企業平均利潤水平較低，為確保物流產業又好又快發展，制定相應的扶持政策是非常必要的。
【參考文獻】
供應鏈管理戰略范文3
供應鏈管理對中小企業帶來的轉變主要體現在五個方面：從功能管理向過程管理的轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變?！拔鍌€轉變”對中小企業戰略價值的提升帶來了深遠的影響。對中小企業的戰略價值
促進現代流通方式的創新和變革。供應鏈管理是現代流通方式的創新，也是企業新的利潤源。供應鏈上下游企業間形成了戰略聯盟，關系相對穩定，利用供應鏈信息共享，形成雙贏關系，從而實現社會資源的最佳配置，有效降低企業總成本。加速現代生產方式的產生和發展。供應鏈管理作為現代流通方式新的管理辦法，其水平的不斷提升和完善，加速了現代生產方式的發展。
改變現代社會競爭的方式和格局?，F代供應鏈管理促進了社會競爭方式的轉變，從企業間競爭轉為供應鏈之間的競爭，企業間的競爭由你死我活到互助共贏的根本轉變。優化企業組織結構并對供應鏈進行重構。企業內部重構要敢于沖破“大而全”、“小而全”的傳統生產和流通方式，以提升企業核心競爭力為指導。企業外部的供應鏈重構要優先選擇和確定好企業的戰略聯盟伙伴，規范聯盟間的程序和技術，并對風險和利益進行合理評估、分配。
加快現代信息技術在企業中的應用。在供應鏈管理的主要方法EClK和QR中，廣泛運用了EDI、POS、自動補貨（cAO）、預先發貨通知（ASN）、廠家管理庫存（VMI）等信息技術，促進了供應鏈管理的成熟和發展。
對中小企業的戰略提升
加快中小企業供應鏈整合，促進產業升級。對中小企業供應鏈整合，主要是對業務流程的優化，并通過現代信息技術加強對企業的管理，不斷加強核心業務，將非核心業務外包，使企業內部供應鏈外化，提高企業核心競爭力。
供應鏈管理戰略范文4
[Abstract]This paper explains the significance of coordinated development of manufacturing and logistics industries in the context of supply chain management. The status quo of supply chain management in manufacturing industry in Hangzhou is analyzed and the barriers to its coordination with logistics industry are documented, upon which and integrative and coordinating strategy is put forward.
[關鍵詞]供應鏈管理 制造業 物流業 聯動 杭州
[Key words]supply chain management manufacturing industry logistics industry coordination Hangzhou
本文來源:杭州市哲學社會科學常規性規劃課題B09GL12
一、供應鏈管理下現代制造業與物流業聯動意義
供應鏈是從原材料采購開始,經過生產、存儲、運輸、銷售、配送等環節,最終將產品送達消費者的過程,涉及了供應商、制造企業、配送中心、批發商、零售商和各節點單位之間流動的原材料、在制品和產成品,是具有一定流量,環環相扣的“鏈”?，F代制造企業就是處在從生產采購到加工倉儲,再到配送銷售的一體化管理的供應鏈系統中,此時企業競爭優勢的獲取不能僅僅局限在企業內部,而必須考慮上下游乃至整個供應鏈的協同效應,進行供應鏈管理。供應鏈管理的內容包括貫穿整條鏈的供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向顧客交貨等活動。其中,由單個企業向外延伸的物流成為鏈上企業的合作紐帶,物流的高效和現代化成為實現供應鏈管理的基礎和保證。在供應鏈管理背景下,現代制造業脫離不了物流業,沒有現代物流支撐的制造業是血脈不通的制造業,物流業已成為現代制造業發展的加速器。事實上,現代制造業與物流業的融合滲透、聯動發展已被國家列為十大振興規劃中的重點工程。
(一)整合資源,突破制造業發展瓶頸
物流業是制造業的引擎,制造業的升級和發展急需物流業協同配合。物流作為第三利潤源泉受到制造企業的重視,物流既是生產制造的外部必須條件,以原材料、燃料、零部件的采購和產成品的銷售等行為為制造企業正常運轉提供保障,同時,物流又是生產制造過程中的組成要素,對生產制造的連續性、銜接性具有重要的支撐保證作用。實踐中,大部分的商品在原材料到產成品的產出過程中,90%的時間處于倉儲、運輸、搬運、包裝和配送等物流環節,真正創造產品價值的加工制造時間僅占了10%。而且,80%以上的制造企業將自己不擅長的物流業務一直保留在企業內部,成為一種隱性成本,無法準確核查,更不用說優化。專業的物流供應商,具有專業的物流管理和運作技術,在物流業務方面甚至以物流為主線的供應鏈管理方面都具有強大的優勢。顯然,制造企業如果能成功地與物流供應商合作聯盟,實施主輔分離、物流業務外包,不僅能跨越企業邊界合理配置資源,把資源重點用于發展產品的生產加工、品牌打造及新產品的研發等核心業務,還能降低成本和風險、精簡部門和人員,增加企業競爭力,進而實現企業的轉型或升級。
(二)釋放需求,推動物流業快速成長
現代制造業的快速發展釋放了物流的需求,活躍了物流市場。功能性的簡單物流服務需求有了較大程度的增長,最近的第六次全國性物流市場問卷調查結果表明,以商貿企業為主要客戶群的物流企業所占比重為77.7%,而以工業企業為主要客戶群的所占比重為74.7%,即在物流企業主要客戶群中,商貿企業總體而言略多于工業企業,但在新增客戶群中,工業企業略多于商貿企業,所占比重分別為80%和77.8%,這可以反映出我國制造業物流需求釋放的力度正逐步加大。真正能促使物流業從質和量上快速成長的市場,是由現代制造業發展而釋放的企業內部的物流管理需求和基于供應鏈的物流一體化管理需求創造的。越來越多的企業認識到現代物流發展已成為提升制造業核心競爭力、構建制造業產業鏈的重要組成部分和基礎,并開始從戰略高度重視物流功能整合,與物流企業加強深度合作,實施流程再造、分離外包等物流業務,從供應鏈角度整合上下游企業的物流活動。但是,目前制造業物流服務水平偏低,運作效率低、成本高,不能與“制造大國”相匹配,物流企業要適應現代制造業快速發展的新形勢,深入了解制造業的供應鏈模式,提供優化物流管理方案設計和組織運作等綜合服務,向現代物流發展。
二、杭州制造業供應鏈管理及與物流業聯動現狀
以杭州為例,2009年6月杭州市發改委、市經委、市信息辦等部門編制了十大產業的調整振興行動計劃,除了與國家、省規劃相銜接,還從杭州的優勢、產業特點和產業結構出發,制定了杭州產業發展的重點和調整方向。特別提到了物流業要堅持現代物流方向,以生產性物流為主,倡導制造業與物流業的聯動。為此,我們選取了杭州市的一些制造行業,主要是醫藥制造行業、機械行業、家電行業及化學品制造業等,進行供應鏈管理及與物流業聯動現狀的調研。
在此次調研中,私營企業約占企業數量的38.71%,股份公司約占32.26%,這兩種企業占了調研企業數量的七成以上,符合私營企業是杭州制造業經濟主要力量的現實。
(一)杭州制造業由傳統方式逐步轉向供應鏈管理
調研結果顯示制造企業的生產方式以大規模生產方式為主,約占51.61%;其次為定制化生產,約占16.13%,還有部分企業大規模制造與定制化生產以及小批量多品種同時進行,這表明杭州市的制造企業基本還處于大規模制造階段,部分企業已經開始逐步轉變生產方式,而且正在引入供應鏈管理方式。
1.供應鏈上下游關系管理受到重視
供應鏈管理水平直接影響未來制造業的發展水平?？萍歼M步、生產專業化、顧客需求多樣化和個性化,加劇了企業在生產成本、產品性能、服務質量乃至新產品的開發速度的全方位競爭。制造企業控制庫存成本、物流成本、提高顧客服務水平和服務質量的壓力越來越大。企業很難確保企業運作的各個環節都能保持競爭優勢,為了提高競爭力,很多企業意識到供應鏈管理的重要性。杭州市制造企業在回答“是否將供應商視為企業物料規劃流程的有機組成部分”的時候,有92.5%的被調查企業回答是肯定的。而且價格不再是選擇供應商的唯一評價,企業信用、產品質量、產品是否齊全、采購響應速度、貨損率和滿足緊急采購的能力等因素都成為選擇供應商的重要標準。
企業與供應商合作時間的長短也反映企業對供應商的重視程度。與供應商長時間合作不僅是企業對供應商的信任,也是企業自身發展的需要,因為長時間合作可以使供應商更加緊密地配合企業的生產節拍,從而增加供應鏈成本的可控性,提升供應鏈反應速度。杭州目前有58.06%的企業與供應商合作時間超過5年,其中與供應商簽訂年度合同和長期合同的企業約占78%,還有部分企業依據采購商品的特點,以及新供應商考核期的因素,同時采用臨時合同做為補充。顯然這些企業充分認識到供應商在供應鏈中的作用,且有很好的供應商管理制度,以及有繼續合作的期望。
2.供應鏈管理中物流管理深度和廣度在逐步擴展
最能體現供應鏈管理水平的指標是原材料采購和產成品庫存控制。據對杭州制造業原材料平均庫存周期與采購范圍的調研,原材料庫存約30天左右的企業超過四成左右,其中又以全國范圍內采購的企業為多;其次是原材料庫存在10天以下的企業,約占23%,庫存周期在三個月的企業也有10%左右。
杭州制造企業的產成品平均庫存周期與銷售范圍的情況與原材料情況類似,杭州制造業成品庫存約30天左右的企業將近一半左右,其中又以全國范圍內銷售的企業為多;其次是成品庫存在10天以下的企業,占22.58%,庫存周期在三個月的企業只有3.23%。部分企業的銷售物流業務,尤其是反應時間方面需要進一步提升,以降低企業成品庫存周轉時間。
以上調研結果表明整個供應鏈環節中依然存有超額庫存,遠未實現供應鏈管理中的物流一體化,說明供應鏈上的物流還未得到整合優化。
(二) 物流供應商在供應鏈管理中的作用日趨重要
社會分工不斷細化,供應鏈上的成員不僅包括供應商、生產商、分銷商和零售商,第三方物流服務商業也逐漸成為供應鏈中不可缺少的一員。第三方物流的專業性、低成本性及其日益提高的服務水平,使越來越多的企業將物流業務外包,而只專注于自己的核心業務。
經調研,60%的杭州制造企業外包了物流業務,同時也有40%的企業擁有自營物流。這種情況主要是由于制造業與物流業聯動還沒有形成一種氛圍,或是兩者聯動缺乏有效的機制來釋放需求潛能;也有部分制造企業還沒有面臨提升企業核心競爭力的迫切性,雖然他們也認同可以適當地采用外包方式。
在已將物流外包的企業中,外包的程度不斷加深。有31.58%的企業外包了80%以上的物流業務,而外包10%以下物流業務的企業僅占10.53%,這表明物流供應商已經逐漸融入杭州市的制造業。
三、杭州制造業與物流業聯動中的障礙
(一)制造企業從物流自營到物流外包都需要假以時日
制造企業一般都擁有自己的物流部門和一定數量的自營物流基礎設施,習慣于自己采購、自己庫存、自己銷售,物流功能分散在各個環節,如果實施物流外包,企業的前期投入將會帶來巨大的浪費,同時面臨工作流程改變重新適應的風險,和安置原物流人員的困難,為此,高額退出成本成為企業在決策是否外包時最為擔憂的問題。
另外,制造企業在尋求物流服務的過程中,不僅要考慮到成本,還有物流供應商的能力以及實施過程中的監控。杭州市制造企業沒有將物流業外包的主原因:其一外包服務質量差,其二外包服務費用高,還有一個是物流服務的績效難以考核。
(二)物流社會化程度依然較低
已經進行物流外包的制造企業多數僅停留在運輸等供應鏈末端環節,而不愿意外包供應物流與生產物流的高端物流,導致物流企業都擠在運輸環節惡性競爭。根據調研數據,杭州制造業物流外包項目中有36.77%的企業將專線運輸項目外包,因為專線運輸是最初始的物流功能,也是相對比較容易的物流業務項目,所以是外包最多的項目,隨后依次是門到門運輸為24.52%、倉儲保管為18.39%、包裝與流通加工為12.26%,退貨回收物流為3.06%,這表明杭州制造業物流的開發程度依然有待提到。
(三) 制造業與物流業的合作伙伴關系尚未成熟
杭州制造企業與物流服務提供商關系正在形成,但還需要時日進行磨合。本次調研主要從制造業與物流業的合作形式以及合同期限來衡量兩者關系的穩固程度。結果表明杭州制造企業與物流企業的合作形式主要是簽訂合同,與物流企業進行戰略聯盟的僅占4.55%,而與物流企業互相參股的形式沒有,這種現象是由于目前物流企業都是中小型企業,沒有必要進行參股或沒有達到戰略聯盟的規模,也可能是制造企業需要時間來了解物流企業。合同期限也說明了這一點,杭州制造企業與物流企業簽訂的合同主要是年度合同,占到85.71%,長期合同(一年期以上的合同)只有9.52%,制造企業對物流企業長期服務的穩定性有一定擔心,這與當前我國物流服務提供商的整體服務水平較低有關,杭州市也不例外。
四、杭州制造業與物流業聯動發展策略
有效地促進杭州制造業與物流業的有機融合、聯動發展,政府層面要創造并優化能形成制造業與物流業協同發展市場機制的政策環境,為制造企業與物流企業積極搭建交流平臺,創造合作機會,加強制造業和物流業的信息溝通;制造企業優化物流管理,為物流業發展培育堅實的需求主體;物流企業要提升物流服務水平,滿足生產性物流的要求。在聯動過程中,要樹立合作共贏的理念,探索聯動的新型模式,建立合理的物流績效評價標準體系。
(一)樹立合作共贏的理念
制造業要樹立與物流業“雙贏共享”的觀念。制造業在獲取物流服務過程中普遍存在一個誤區,尋求“第三方利潤源”就是不斷地壓低物流企業價格,把原本屬于物流企業的應得利潤變成制造企業的“第三利潤源泉”,這是對物流是“第三方利潤源”的一種曲解。同樣情況也出現在供應鏈管理中對“零庫存”的認識,很多制造企業所謂實現 “零庫存”是強勢企業向上下企業轉嫁庫存風險而實現的 ,這是對供應鏈“雙贏”原則的違背。在聯動過程中倡導、探索的是制造企業與物流企業的共贏合作模式,并非“你賺我虧,我讓你賺”的博弈狀態。合作共贏模式是物流企業通過向制造企業提供一體化的物流供應鏈管理服務,真正融入供應鏈的管理中,為制造企業節約了一部分成本或者幫助企業找回失去的利潤,物流企業因此獲得相應的贏利。
(二)探索聯動的新型模式
根據本土制造業的物流特點,建立新型的聯動模式。發達國家的制造業物流模式比較成熟,引入到我國的主要有自營物流模式、雙贏物流模式和物流業務外包模式,實踐結果并不完全適合我國制造業物流的發展。新型的聯動模式需要考慮到制造業自身的狀況,要避免不加判斷地將物流業務外包,喪失控制權,帶來經營風險,因此,需要通過重組、改造和提升制造業的物流運作模式。新型的聯動模式包括物流戰略聯盟模式、物流托管模式、合資模式、物流集成外包模式、物流交易所模式。物流戰略聯盟模式是制造業與物流業因物流供需而建立的一種有計劃的持久合作關系?？梢允闺p方緊密地結合成一體,形成相互信任、共擔風險、共享收益的關系。同樣可以有多種合作形式:簽訂長期合作伙伴協議、股權參與、物流系統接管、共同投資建立專用性的資產。物流托管又叫物流業務管理外包,是指企業擁有物流設施的產權,將管理職能外包出去,即將物流設施出租。這種方式解決了很多大中型制造企業物流外包后面臨的體制和市場經營方面的困難,通過物流托管可以在短時期內實現市場資源的優化配置,取得制造業與物流業的雙贏。合資模式是制造企業整合內部的物流資源,與外方、國內的物流業法人實體組建中外合資或國內的股份制物流公司,可以獲得長期高效的服務,物流業可以獲得可靠的客戶源。集成外包模式適合于更多的小型制造企業,小型制造企業沒有能力成為供應鏈的核心成員來進行供應鏈集成,而物流企業恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企業物流資源整合起來,形成集成外包。物流交易所模式是為物流供需雙方提供信息交流平臺,公開行業信息與信息共享。
(三)建立合理的物流績效評價標準體系
在物流介入以制造企業為核心的供應鏈管理的服務過程中,存在績效無法界定的難點。供應鏈優化管理涉及到整個跨企業的合作伙伴,不僅是要說服企業自身的決策者,更重要的是能夠讓整個供應鏈上的合作伙伴理解供應鏈網絡優化的整合舉措具有長遠的戰略意義,用量化的結果來告訴合作伙伴的利益所在就很有說服力。同樣,物流的運作效果也不能單一地將某個項目的成本降低作為衡量標準,全面的績效評價標準不僅包括:準時發貨率、準時交付率、提貨準確率、訂貨完成率、庫存準確率、缺貨損失等,還應從企業流動資產周轉率、供應鏈反應時間、供應鏈總成本三方面進行量化考評。
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供應鏈管理戰略范文5
［關鍵詞］供應鏈；供應鏈管理；對策建議
［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0066-02
1 供應鏈管理的相關理論
1.1 供應鏈的定義
供應鏈(Supply Chain,SC)的概念最早來源于彼得•德魯克提出的“經濟鏈”,而后邁克爾•波特將其發展成為價值鏈(Value Chain)理論,在此基礎上發展演變而來,它是指圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
1.2 供應鏈的特點
（1）復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度不同,供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成,所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。
（2）動態性。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要,其中節點企業需要動態地更新,這就使得供應鏈具有明顯的動態性。
（3）面向用戶需求。供應鏈的形成、存在和重構,都是基于一定的市場需求而發生,并且在供應鏈的運作過程中,用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。
（4）交叉性。節點企業可以是這個供應鏈的成員,同時又是另一個供應鏈的成員,眾多的供應鏈形成交叉結構,增加了協調管理的難度。
1.3 供應鏈管理
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理方法,執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、計劃、物流、需求。
1.4 供應鏈管理的優勢
（1）供應鏈管理能夠實現信息的集成
企業可以通過供應鏈管理與各方建立起共同利益的伙伴關系,實現信息資源的共享和優勢的互補,從而實現共贏的合作關系。這樣能使整個鏈條的信息成本降到最低,并形成一個良性的信息溝通反饋系統。
（2）供應鏈管理能夠實現企業經營的改進
供應鏈管理使商流、信息流、物流能夠快速的在企業內流動,這樣就加快了企業對市場的快速反應速度,同時就能更好地滿足市場的需要,能提供消費者和經營者更多的可選擇性、更高的配送效率、更優質的服務、更低廉的價格、更簡化快捷的操作、更準確的決策等。
（3）供應鏈管理能夠減少企業庫存,降低成本
在傳統的庫存管理中,一般采取的是推式戰略,所以一般要有一部分的庫存,庫存成本較高。而在供應鏈管理中,企業一般采取的是拉式戰略,通過和供應商的合作,可以降低原材料的采購成本；同時供應鏈與市場需求直接掛鉤,市場信息的快速流動,能夠使企業的零庫存管理方式得以實現,從而使企業的管理成本得到大大降低。
（4）供應鏈管理能夠使企業在管理技術方面獲得競爭優勢
供應鏈管理改變了傳統的事務作業方式,通過應用現代信息管理技術,如商品條碼技術、物流條碼技術、電子訂貨系統（EOS）、預先發貨清單技術(ASN)、電子支付系統(EFT)、供應商管理的庫存(VMI)、快速反應系統(QRS)等,提高了事務處理的準確性和快速性,提高了效率,同時也提高了信息在供應鏈內的快速流動。
2 中國供應鏈管理現狀研究
2.1 供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作
供應鏈成員企業間缺乏信任,導致短期合作是我國企業在供應鏈管理中普遍存在的問題,也是一直制約我國供應鏈管理發展的最大障礙因素之一。造成這種現象的原因主要在于合作伙伴選擇不恰當,供應鏈成員之間不信任,系統的整體協調程度低,從而很大程度上制約了整個供應鏈的快速響應速度和供應鏈的穩定。
2.2 供應鏈管理信息系統不能滿足企業需要
供應鏈管理信息系統在供應鏈管理中扮演著極為重要的作用,尤其是對電子商務企業,供應鏈就是其存活的基礎。我國部分企業現在已采取信息系統來輔助供應鏈的管理,但是由于信息系統沒有適合企業的業務流程,嚴重影響了企業供應鏈管理的效果。
2.3 供應鏈管理人才引進和培養不足
企業的競爭是人才之間的競爭。對供應鏈管理而言,人才也是一個關鍵問題。目前我國缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。供應鏈管理涉及專業技術和管理方法,不僅需要專門的技術人才,且需要大量的既懂供應鏈技術又精通供應鏈管理理論及方法的復合型人才。
2.4 企業經營管理制度不適應供應鏈管理需求
供應鏈管理不僅僅是解決一個物流問題,而且與企業的戰略息息相關。供應鏈體系建設和發展所需要的制度環境也需要完善,尤其是融資制度、人才使用制度、市場準入和退出制度等,要使這些制度能適應現代供應鏈管理發展的要求。
2.5 組織結構不適應供應鏈管理需要
目前,我國大多數企業的組織結構都是建立在職能分工的基礎上,采取傳統的“金字塔”形的直線制。但這種組織結構會造成企業內信息流通不暢,各職能部門之間的協調溝通不足,整個企業對市場變化的反應不靈敏,當前的企業管理組織結構難以滿足實施供應鏈管理的需要。供應鏈不僅僅涉及企業本身,而且還涉及與本企業有關的合作企業,但是很多企業在實施組織結構扁平化、業務流程重組等變革時,僅在企業內部實施,而沒有同合作伙伴合作,從整個供應鏈的角度對企業外部流程和跨企業流程進行重組,對整個供應鏈的組織結構、合作方式等實施變革,這樣就使得企業的各種變革只能取得部分效果,難以推動整個供應鏈的優化。
2.6 缺乏基于供應鏈的競爭戰略
供應鏈管理不應該只是企業短期的行為,更應該將其放在企業戰略層次。從更高的層次考慮發揮供應鏈企業成員的整體優勢,發揮供應鏈的速度優勢和價值優勢。但是企業卻由于合作關系不長,沒有形成真正的戰略聯盟,加之外包政策不徹底等原因使企業缺乏基于供應鏈管理的競爭戰略。
3 我國企業供應鏈管理對策建議
3.1 建立互信機制,形成長期合作關系
（1）精心挑選合作伙伴,建立長期合作關系。在實施供應鏈管理時,首先要先明確自己的核心競爭力是什么,哪些是企業擅長的、哪些是企業不擅長的。企業的資源是有限的,所以企業應將有限的資源集中在提高核心競爭力上面,所以企業可以將自己不擅長的業務外包給其他的有競爭力、成本低的供應商,并與其建立長期的合作關系,實現企業和其供應商的共贏。
（2）建立供應鏈績效評估系統,促進成員企業之間的合作關系。供應鏈上信息的高度集成與共享,供應鏈上各節點企業的緊密合作,是實施集成化供應鏈管理的基礎。要建立合理評估激勵系統,清楚地認識到供應鏈中利益與風險分配作用,正確地分辨出供應鏈各方對整個供應鏈獲利過程中所作出的貢獻；設計和采用能反映合作伙伴之間關系的績效評價指標,把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。
3.2 建立健全先進的供應鏈管理信息系統
充分利用現代信息技術,實現供應鏈管理的信息化、數字化。建立一個企業、供應商信息共享的平臺,與科研單位進行合作,結合本企業發展的戰略以及企業的經營的特點,開發適合本企業的供應鏈管理信息系統。
3.3 實施一體化供應鏈管理
（1）加強供應鏈管理人才的引進和培養。政府方面要加強高校供應鏈管理方面理論的研究和人才的培養,企業同時要進行企業內部供應鏈人才的培訓和外部人才的引進。
（2）實施一體化供應鏈管理。供應鏈管理的關鍵在于合適的人在合適的崗位上干合適的工作,加快整個供應鏈的速度,因此要優化供應鏈,必須打破組織之間的壁壘和界限,對組織進行流程的再造,對組織結構實施扁平化改造,實現供應鏈的一體化。
3.4 重組組織結構和業務流程
企業業務流程再造是指以業務流程為核心，以滿足顧客的需要為目的,對公司經營中的基本信息和業務流程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計,以求企業績效取得顯著進步。傳統企業的業務流程是建立在專業化分工基礎之上的，一個完整的工作往往要跨越多個職能部門,各部門之間可能會存在著諸多協調與溝通問題。所以,實施供應鏈管理要求企業必須改造現有的業務流程,以客戶需要為中心,實施拉式戰略。
3.5 實施基于供應鏈管理的競爭戰略
要將供應鏈管理放在企業的戰略層,而不是戰術層或者執行層,要從思想上對其進行重視,在制定戰略將供應鏈考慮其中,故在選擇合作伙伴時,需要根據公司的總體戰略進行選擇,聯合企業生產鏈上的上下游企業,進行長期合作,建立戰略聯盟。將企業有限的資源集中到提高企業核心競爭力上,其他非核心的業務通過外包執行。
3.6 實施全球供應鏈戰略
21世紀是一個競爭激烈的市場,經濟的全球化,將市場競爭演變為國內和國際的競爭。經濟的全球化加強了資源、資本、人才的流動,供應鏈管理也開始實現全球化。中國是世界供應鏈中的非常重要的一環,所以我國企業在實施供應鏈戰略時,要充分利用我國在世界供應鏈上地位,充分利用國內和國外資源,根據企業自身的戰略和狀況實施全球化供應鏈管理。
3.7 推進企業實施供應鏈管理的宏觀措施
供應鏈管理戰略范文6
關鍵詞：供應鏈 快速反應能力 核心競爭力
一、引言
所謂供應鏈， 是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。
供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。
二、零售企業實施供應鏈管理的必要性
實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。
1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力
在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。
2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率
降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。
3.有利于零售企業提高管理水平
企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。
4.有利于零售企業加快資金周轉
實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。
5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量
企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢?，F階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。
6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴
實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體， 而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。
三、零售企業供應鏈管理的實施策略
1.轉變觀念
零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。
2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配
實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。
3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備
在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。 4.企業業務流程的再造、調整和能力整合
首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。
再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。
5.優化物流配送系統
優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。
6.與供應商建立戰略合作伙伴關系
對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。
四、結束語
供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。
