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如何搭建供應鏈管理體系范文1
我國企業進出口貿易管理體系現狀
根據我國企業開展進出口貿易的現狀，可大致將進出口貿易管理體系分為如下四類：
第一類，企業沒有專設的進出口貿易管理機構，進出口業務基本上采取業務流程服務外包（BPO）運營模式進行。也就是說，從市場調查、客戶資信調查到進出口貿易合同簽訂，從進出口貿易合同履行（包括外貿融資、報關、報檢、保險、物流、外匯收付、繳納稅費、退稅辦理、外匯核銷等）到合同糾紛處理、保險理賠等全部委托專業的公司進行。此類企業進出口貿易管理體系存在五個重大缺陷，一是由于專業的貿易機構不可能是企業所處行業的“市場分析與預測專家”，因此不可能對貿易國的行業保護政策的使用力度分析透徹，不可能洞察到貿易國有可能發生的“突發事件”，存在貿易國“貿易壁壘”、“國家違約”等發生使我國企業進出口貿易蒙受損失的風險。二是由于企業的進出口業務流程外包，實施進出口貿易全過程“信用管理”難度大，落實機構、崗位、職責設置的“相互制衡原則”、“不相容原則”難度大，存在因業務流程當事人（包括本企業員工）不當操作、不規范操作、不法操作使企業進出口業務蒙受損失的風險。三是企業的進出口業務流程沒有實現計算機信息管理，存在監督與被監督之間、監控與被監控之間因“信息不對稱”使企業蒙受損失的風險。四是缺少企業文化建設管理體系或企業進出口專業系統子文化建設體系，存在不能以先進的價值觀引領員工思潮，導致不能抓住最佳進出口貿易時機或無尋找最佳貿易時機的意識，使企業蒙受“機會損失”的風險；五是缺少風險識別、風險控制、風險監督、風險考核與評價管理子體系，難以及時發現有關進出口組織架構、人力資源、業務運營、供應鏈管理、子文化建設等方面的風險并及時采取應對措施。我國大部分小型企業、微型企業和部分中型企業一般建立的是此類進出口貿易管理體系，我們稱其為C類“企業進出口貿易管理體系”。
第二類，企業設立有進出口貿易機構，為該機構及其下屬機構分配了相應職責、建立了相應的規章制度，但是沒有形成體制上的相互制衡、制度上的相互制衡。例如：進出口機構缺少專設的市場分析科室及信用（風險）管理科室，進出口貿易活動除合同結算外全部由進出口機構下屬的外貿科室負責，結算由其下屬的財務科室負責，雜務由其下屬的綜合科室負責。此類進出口貿易管理體系與C類體系的區別僅僅是全部業務流程由企業自己運作，但是沒有形成實質意義的體制上的制衡和機制上的制衡以及崗位設置上的“不相容設置”，所以存在的重大缺陷與C類體系基本相同。我國大部分中型企業及部分大型企業建立的是此類進出口貿易管理體系，我們稱其為B類“企業進出口貿易管理體系”。
第三類，在企業層級或企業的進出口業務部門內部設立了信用（風險）管理機構及市場分析機構，在管理體制上、運行機制上、管理職責及崗位職責分配上均體現了“相互制衡”、“不相容設置”的原則。能夠對進出口貿易業務實施“事前、事中、事后”全過程信用管理，能夠根據市場的變化及時調整企業的進出口貿易策略。建立健全了考核、評價、激勵機制。但是，進出口業務風險識別、控制、監督及考核評價子體系不完善，存在部分風險不能化解的風險；沒有建立計算機管理信息系統，缺少信息化與業務流程的有機融合，存在因“信息不對稱”產生風險的可能性；缺少進出口業務系統“企業子文化建設”管理體系，存在不能始終以先進的企業子文化引領員工思潮、不能最大限度地調動員工主觀能動性的風險。我國大部分大型企業或企業集團建立的是此類進出口貿易管理體系，我們稱其為A類“企業進出口貿易管理體系”。
第四類，在A類“企業進出口貿易管理體系”的基礎上完善了風險管理控制子體系，對涉及進出口業務的各類風險進行識別、控制、監督及考核與評價。建立了計算機管理信息系統，實現了全部業務流程的電子信息化處理，降低了因“信息不對稱”產生的風險。建立了進出口業務系統“企業子文化建設”管理體系，以先進的進出口業務系統子文化潛移默化員工的作業活動，以先進的核心價值觀引領員工思潮。我國極少部分企業或企業集團建立的是此類進出口貿易管理體系，我們稱其為A+類“企業進出口貿易管理體系”。
如何構建符合企業實際的進出口貿易管理體系
企業應該從進出口貿易層面的治理結構、管理體制、運營機制入手，以業務流程電子信息化為平臺，以分析市場、緊跟市場、把握市場為運營導向，以規避、降低及化解風險為運營重心，以人為本、創新創效為運營核心，以穩健經營為運營目標，構建符合企業實際的進出口貿易管理體系。
1科學的進出口貿易組織架構是基礎
科學的組織架構主要包括科學的治理結構、管理體制及運營機制等，通過設計并運行合理的組織架構降低進出口貿易運營風險。應建立健全董事會領導下的進出口貿易發展戰略決策制度，建立健全管理層領導下的市場分析及預測制度、信息建設及傳遞制度、內部市場模擬外部市場運行制度、信用（風險）管理制度、供應鏈風險內部控制制度、考核評價及激勵制度、效能監察制度、企業文化及企業子文化建設制度等。對于大中型企業應根據“相互制衡”和“不相容”原則進行組織機構、職責的設計。例如：在進出口貿易機構下至少應分別設置市場（信息）科、信用（風險）管理科、外貿科、綜合科等科室，對于大型企業集團在進出口機構下至少還應設置財務科室。市場（信息）科的主要職責為：對信用（風險）管理科提出的進出口業務預警或警報實施風險控制并實時進行信息反饋。對包括“引言”中所述的各種進出口貿易市場環境進行動態分析，形成分析及預測報告，為董事會調整進出口貿易發展戰略提供決策參考，為管理層調整進出口貿易策略提供參考，為外貿科實施進出口貿易操作、原料保值、產品保值提供參考，為信用（風險）管理科實施進出口貿易全過程（事前、事中、事后）信用（風險）控制提供信息參考，為財務科實施貨幣保值提供“匯率變動”參考。根據市場及訂單情況編制或調整出口貿易計劃，根據生產計劃編制進口貿易及供應計劃等。負責根據匯率變動預測制定貨幣保值方案（通過外匯期貨交易，或遠期結售匯，或外匯掉期等），負責根據市場行情預測制定原料及產品保值方案（通過產品期貨交易或相關性產品期貨交易等），負責進出口貿易全過程的計算機信息管理，負責整個供應鏈的價格、成本及收益的跟蹤、為管理層提供實時的進出口運營效果數據等。信用（風險）管理科的主要職責為：對與進出口業務有關的組織架構、人力資源、業務運營、供應鏈管理、子文化建設等方面的風險進行識別、控制、監督、考核與評價并將此信息反饋至企業層級的風險管控體系。審核市場（信息）科編制的進出口貿易計劃，復核進出口貿易客戶的資質、審核及鑒證進出口貿易合同、審核貿易合同項下的結算單據，審核信用證（付匯）條款，會簽產品出庫單。對客戶的資信狀況進行動態跟蹤，根據客戶的履約情況對其實施信用等級評定，根據客戶的信用等級評定結果對其授予不同的“信用結算條件”。對進出口貿易全過程實施信用（風險）監督、監控、預警和警報，追繳逾期半年以上一年以內的應收貨款，配合相關部門實施逾期一年以上應收貨款的追繳及其他合同違約處理、合同仲裁或法律訴訟等。對外貿科室、綜合科室、財務科室等科室的對外往來業務實施全方位監督與監控，對客戶的滿意度實施測評以維護企業對外信譽等。外貿科室的主要職責為：對信用（風險）管理科提出的進出口業務預警或警報實施風險控制并實時進行信息反饋。執行進出口貿易計劃，對客戶進行資信調查、獲取客戶有關資質證明等書面材料并實施審核。簽訂并履行合同、為信用管理科提供貿易合同及其項下的有關單據，提出信用證開據條款，開具產品出庫單等。催繳逾期半年以內的應收貨款，配合信用管理科實施合同違約處理、合同仲裁或法律訴訟等。執行經上級有關部門及最高管理層集體批準的進口原料及出口產品保值方案。根據信用管理科動態跟蹤的結果，對存在較大以上問題的合同中止或終止合同履行。最大可能地滿足客戶的合理要求并努力提升其滿意度。綜合科室的主要職責為：對信用（風險）管理科提出的進出口業務預警或警報實施風險控制并實時進行信息反饋。配合企業相關部門，對進出口貨物依據合同約定（例如國際標準或貨物到達地國家標準，或行業標準，或合同約定標準）實施驗收、未經驗收的貨物不得放行（入庫或出庫）。根據信用管理科動態跟蹤的結果，對存在較大問題的合同中止或終止原料入庫或產品出庫驗收手續。負責其他科室經濟責任制的考核、評價及激勵，負責進出口專業系統企業子文化的建設管理等。財務科室的主要職責為：對信用（風險）管理科提出的進出口業務預警或警報實施風險控制并實時進行信息反饋。復核合同項下的“信用結算條件”是否與信用管理科的授予條件相一致，會簽合同審批單、產品出庫單，復核貿易項下的結算單據等。根據合同約定收匯或付匯（復核信用證條款、辦理信用證或其他付匯手續）。根據信用管理科動態跟蹤的結果，對存在較大以上問題的合同中止或終止會簽產品出庫手續、中止或終止支付貨款等。執行經上級有關部門及最高管理層批準的債務及資產（匯率變動）保值方案。
2建設企業層級互聯的進出口貿易計算機管理信息系統平臺
建設進出口貿易計算機管理信息系統，是提高進出口貿易運營效率、降低人為因素、降低信息傳遞不對稱風險的必要手段。注意其必須實現與企業網的互聯及信息傳遞、處理流暢，切忌搭建進出口貿易計算機信息管理系統的“孤島”，在進出口機構內部和企業層級，實現進出口業務流程處理無障礙電子信息化，實現監督與被監督、監控與被監控的“信息傳遞對稱”。在企業互聯網層級上，通過企業層級的計算機管理信息系統，實現整個供應鏈的“信息傳遞對稱”，實現管理層與部門之間、部門與部門之間有關進出口業務“信息傳遞對稱”。從而最大限度地降低由于信息傳遞不對稱使進出口貿易運營蒙受損失的風險。
3做好市場分析及預測
進行市場分析及預測的主要目的，一是為鞏固原有市場、開拓新的市場、擴大企業的市場占有率、提高企業品牌的知名度及美譽度提供決策參考信息；二是為企業在原料、物資設備進口市場抓住價格低位、在產品出口市場抓住價格高位提供決策參考信息；三是為原材料進口保值、產品出口保值提供決策參考信息。市場分析及預測應該堅持“五位一體”原則：一是通過供求關系變化（要關注宏觀政策，如財政、金融、產業政策等可能對供求關系產生的影響）進行市場分析及預測；二是通過周期性規律變化對原料市場、產品市場進行技術圖形分析及預測；三是通過相關產品市場或相關衍生品市場的相關性變化規律進行分析及預測；四是密切關注世界范圍內大型基金對市場的炒作（基金的短期炒作往往不以供求關系為題材，可能抓住某一短期題材或制造某一短期題材進行炒作以達到其目的）；五是分析“預判突發事件（例如預判可能發生戰爭、動亂、罷工等）”及“已發生突發事件（例如已經發生的戰爭、動亂、罷工等）”可能對市場產生的影響，須將此五方面的分析統籌考慮，方可得出綜合后的分析預測結果。同時，依據分析預測結果制定出原材料進口及產品出口保值方案或應對措施并上報。
4做好風險識別、控制、監督、考核與評價
進行風險識別、控制、監督、考核與評價的主要目的，是防范包括“引言”中所述的“五類風險”在內的各種風險，規避、降低各種風險造成的企業債務增加或資產受損。風險識別、控制、監督、考核與評價主要有五大步驟：第一步，通過各類官方、非官方渠道獲得各類有關風險信息，例如：可以通過政府商務網站或行業協會網站獲得行業（產業）預警信息，通過國家駐外機構網站獲得進出口貿易所在國的預警信息、政策信息，通過國內外金融機構網站獲得有關金融政策變化、匯率變化可能帶來的收、付匯風險信息，通過有償或無償信息服務機構獲取有關風險信息，在情況緊急時還須進行實地考察、走訪獲取有關風險信息等。對進出口客戶合同履約情況進行動態跟蹤及監控，發現合同履約過程的風險信息等；第二步，歸納、整理、分類上述獲取的有關風險信息，進行風險識別，制定出風險控制方案或風險應對措施；第三步，根據識別出的風險向有關科室發出風險預警或風險警報，并監督、監控其風險控制過程直至風險預警或風險警報解除；第四步，對各科室的風險控制進行月、季、年考核與評價，其結果作為經濟責任制考核的重要指標；第五步，要求各業務科室通過計算機管理信息系統實時向信用（風險）管理科傳遞風險管控動態，保證進出口機構內部有關風險管控信息傳遞的對稱，定期向企業層級的風險識別、控制、監督、考核與評價體系傳遞有關管控信息，保證企業層級有關進出口業務管控信息傳遞的對稱。
5構建企業內部供應鏈互動聯動及風險控制運營機制
企業運營的效果與進口環節、生產環節、質量保證環節、出口環節等環節息息相關，整個供應鏈環節貫穿了一系列重要環節，直接關系到企業運營的好與壞。換句話說，進口環節也好，出口環節也好，都應該與生產等環節形成互動與聯動，形成一個以市場為導向的有機整體。建立供應鏈互動聯動機制，及風險管控機制的目的正是將市場變化迅速傳遞到生產等環節，采取各種應對措施以規避或降低進出口業務涉及的市場價格波動風險、供應鏈運營風險及其他風險。企業應著重從供應鏈互動聯動機制的建立、內部市場模擬外部市場運作、供應鏈內部環境，供應鏈內部控制活動，供應鏈活動監督、考核、評估與評價，供應鏈運營機制持續改進等幾方面入手，抓好供應鏈運營機制的建設[11][12]。
6構建企業進出口系統子文化及內部供應鏈系統子文化建設體系
從企業文化的生成來看，企業文化是根植于社會文化之上的子（亞）文化。與企業文化是社會文化的子文化一樣，每一個下級企業同樣具有根植于企業文化之上，但是又具有自己文化差異的企業子文化。同樣，由于各專業管理體系（生產管理體系、質量管理體系、技術創新管理體系、安全管理體系、進出口管理體系、計量檢驗管理體系、供應鏈管理體系等）的管理理念和運營模式的更加細化，導致各專業管理體系同樣具有自身特征的專業管理體系子文化。而此階段建設活動的成效如何，直接關系到企業文化建設活動能否與企業的制度建設、企業的生產運營機制建設相輔相成、互為促進。換句話說，要通過先進的子文化體系建設潛移默化員工的業務運作，最大可能地調動員工創新、創效的主觀能動性。3.7做好進出口貿易管理體系的監督、考核與評價，保證體系的適宜、充分、有效及持續改進企業的進出口貿易管理體系的監督、考核與評價應該從四個方面開展：一是自我監督、考核與評價，主要是指進出口機構下設的信用（風險）管理科室定期對其他業務科室開展的監督、考核與評價（應該每月開展）；二是企業上級部門和企業分管領導依據管理制度定期對進出口管理機構開展的監督、考核與評價（至少每季度開展一次）；三是企業效能監察部門依據效能監察制度定期對進出口管理系統或供應鏈系統開展的監督、考核與評價（至少每年度開展一次）；四是董事會財經審計部門定期開展的監督、考核與評價（至少每三年一次）。從而，上述四個方面的監督、考核與評價形成了保證進出口貿易管理體系有效運行、持續改進的立體監督、考核與評價機制[13][14][15]。
如何搭建供應鏈管理體系范文2
1國外的應用情況
隨著供應鏈從儲運管理發展到物流管理，再發展到供應鏈管理，以及最新的供需鏈管理和價值鏈管理，其內涵發生了很大變化，供應鏈的KPI考核體系也在不斷發展。在國外，KPI考核系統已經作為決策分析系統的重要支撐系統嵌入到企業的核心管理系統中，幫助企業更好、更準確地掌握企業的動態，實時地分析企業的發展狀況，幫助企業管理者及時準確的調整企業的發展方向，并不斷的進行改進，使企業持續的發展。自1990年美國哈弗商學院教授RobrrtS.Kaplan與著名的管理大師DavidP.Norton推動KPI考核體系以來，美國大型企業開始使用KPI管理體系，隨著KPI管理體系的不斷發展，KPI考核系統開始進入一些大型的企業代替原有的手工分析工具，成為KPI管理體系中重要的組成部分。企業各層面的負責人如何隨時動態地抓取各種KPI指標，并快速地作出正確的決策和反應，對企業的供應鏈運營乃至整個公司經營有著重大意義。傳統企業的供應鏈KPI考核指標包括對供應鏈管理的時間、質量、成本、安全、合規等因素的考核，如原材料缺貨率、到貨及時率、采購質量合格率、采購計劃完成率、采購成本降低率、采購計劃預測精確率、采購訂單履行率、采購供應提前期、庫存周轉率、庫存精確性、物流安全事故次數等。自從平衡計分卡引入后，圍繞財務（Financial）、客戶（Cus-tomer）、內部運營（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）這四項關鍵戰略目標，供應鏈KPI考核指標體系也隨之擴充，如CarlChen提出，供應鏈管理的終極目標是取得卓越的成本效益（CostEffectiveness）和有效的顧客響應（CustomerResponsiveness）的靜態和動態平衡，以提高效率、降低成本。Gartner在2012年全球供應鏈卓越管理排名中，對供應鏈的定量評估采用了3個指標，分別為ROA（資產收益率）、ITO（庫存周轉率）和RG（銷售收入增長率）。
2國內的應用情況
國內大多數企業對KPI考核體系以及信息化配套工具并沒有深入的理解，只是一成不變的套用國外的一些KPI考核指標的模板對本企業的物流業務進行月度或者年度考核，不能真實有效地反映出企業物流各個崗位的作業情況。
二KPI考核系統評價指標設置：以廣東中煙煙草物流KPI為例
1廣東中煙工業有限公司煙草物流簡介
廣東中煙利用現代信息技術和物聯網技術，借鑒和應用先進的物流管理思想，以運輸業務流程為主線，對公司本部、各卷煙廠、合作生產單位的物流業務進行全面的梳理和優化，在全公司搭建一套集運輸計劃、運輸調度、運輸作業、費用管理、KPI考評、資源管理、報表管理等功能于一體的專業物流管理系統，全面運用信息化手段整合廣東中煙成品、原料、輔料、配香、半成品、廣告品等運輸業務，同時利用系統的靈活性和簡便性提升整體工作效率，滿足企業物流的全程可視化、關鍵節點可控化、信息共享化、運作協同化的需要，最終實現煙草物流效益最大化、效率最高化、綜合成本最低化的目標。通過規范信息數據的一致性和業務流程的協調性，實現了物流信息管理系統與SAP系統、一號工程、國家在途系統、OA系統的業務數據交換和流程協同，為廣東中煙的整體企業信息化事業添磚加瓦。同時在系統作業的各個環節統計相應的數據，進行各個作業崗位及作業部門KPI考核，幫助物流中心及相關部門的管理者實時分析各個關鍵指標的優劣程度，協助物流中心及相關部門的決策者快速的做出決策，及時調整崗位的人員及承運商。
2KPI考核系統評價指標體系構建
廣東中煙的物流管理系統對每個作業環節和單據處理均進行信息記錄，根據中煙的管理規范和要求，用戶可以通過系統設置相應的KPI考核指標體系，同時用戶可以分階段在系統內對各項KPI進行計算、評分等操作；由于廣東中煙所有運輸任務都外包給第三方物流公司，所以主要設置了承運商考核模塊、物流調度人員考核模塊、倉庫作業人員考核模塊。
2.1承運商考核指標
（1）貨損率。貨損率是考核承運商運輸作業質量的一個重要指標，貨損率越高，表示運輸作業質量越低，運輸過程中存在的問題越嚴重，反之則表示運輸作業質量越高，運輸過程中存在的問題越少。運輸貨損率通常作為服務質量的一個重要指標。貨損率=貨損單數×貨物單價/總貨物價值，貨損是指在運輸過程中造成的貨物短少、殘損和外包裝破損等。
（2）回單及時率。回單及時率是衡量承運商運輸作業效率的一個指標，回單及時率越高一定程度上反映運輸作業效率越高，反之則越低；回單一般作為運輸企業的結算依據。合格的簽收單據必須具備：收貨單位公章、收貨人簽名、收貨日期、實收件數、要求的份數、及時返回。回單及時率=及時回單單數/總回單數。
（3）客戶滿意度?？蛻魸M意度是考核物流業務服務質量的一個綜合指標，此指標主要由客戶進行主觀打分，主要考察在提貨、送貨、搬運、捆綁等作業時，作業人員是否有不規范作業行為；是否出現員工打罵人現象；是否在做信息反饋時提供虛假信息或者延時反饋等。客戶打分主要考核員工素質、信息反饋及時性、員工工作效率、解決疑難問題的能力等。
（4）提貨及時率。提貨及時率越高，表示運輸作業質量越高，反之則越低。提貨及時率=按時提貨單數/總單數，按時提貨單數是指承運商接到物流訂單后，根據要求的提貨時間及時安排提貨車輛到達倉庫提貨的單數。
（5）準時配送率。準時配送率是衡量承運商運輸服務質量的一項重要指標，準時配送率越高表示服務質量越高，反之則越低。準時配送率=準時配送單數/物流總訂單數。
（6）安全間隔里程。安全間隔里程是考核司機安全運輸質量的一個重要指標，安全間隔里程越大，說明司機安全運輸質量越高，反之則越低。安全間隔里程同時也可以作為單個車輛性能的參考指標。安全間隔里程=每次事故發生時的行駛里程-上次事故發生時的行駛里程。
（7）異常情況及時反饋率。異常情況及時反饋率是考核承運商信息反饋作業效率的一個重要指標，異常情況及時反饋率越高表示承運商信息反饋作業效率越高，同時也說明承運商信息傳遞能力越強，反之則表示承運商信息反饋作業效率越低，信息傳遞能力越低。異常情況是指運輸過程中發生的如在途壞車、車輛被扣、貨物殘損、貨物丟失、客戶拒收、回單丟失等情況。異常情況及時反饋率=及時準確反饋異常情況物流訂單數／異常情況物流訂單數。
（8）信息保密。信息保密是考核承運商信息安全的一個重要指標，主要通過人工進行判定，承運商不得將運輸物資的信息向任何第三方公司或者個人泄露。人工評價：保密或不保密。
2.2調度人員考核指標。
（1）分單及時率。分單及時率主要是考核調度人員是否按時完成調度分單任務，將需要運輸的訂單合理的分配給相應的承運商，是考核調度人員作業及時率的一項重要指標。分單及時率=及時分單單數/總訂單數。
（2）調度審核及時率。調度審核及時率主要是考核調度人員有沒有及時審核承運商所配載的車輛及裝載量，是考核物流中心調度人員調度作業及時率的一項重要指標。調度審核及時率=按時調度訂單數/總訂單數。
2.3倉庫管理人員考核模塊
因為倉庫管理人員對于運輸業務的影響主要在裝卸貨方面，所以本項目的考核主要針對倉庫管理人員考核裝貨及時率、卸貨及時率以及系統數據錄入及時率。
（1）裝貨及時率。裝貨及時率主要是考核在車輛按時到庫的情況下，是否按時按量的將貨物裝上承運商車輛，此指標主要是考核倉庫作業對運輸業務影響的程度。裝貨及時率=及時裝貨單數/總裝貨單數。
（2）卸貨及時率。卸貨及時率主要是考核倉庫管理人員在車輛按時按量的將貨物運輸到指定倉庫之后，倉庫管理人員是否能按時進行卸貨，此指標主要是考核倉庫作業對運輸業務中回程的影響程度。卸貨及時率=及時卸貨單數/需要卸貨的總單數。
（3）系統數據錄入及時率。系統數據錄入及時率主要考核倉庫管理人員信息及時錄入系統的程度。系統數據錄入及時率=及時錄入數據的單數/需錄入數據總單數。
三KPI考核系統
在廣東中煙煙草物流管理中的應用
1KPI考核系統
是廣東中煙物流管理系統的一個子系統，主要對物流承運商、物流調度人員、倉庫管理人員進行考核，成為物流中心管理和考核承運商以及物流調度softVisualStudio2010安裝和配置較為方便，在安裝過程中，很容易安裝到位，并且無需設置環境變量。Qt4.8.6由于是作為插件安裝，因此需要先安裝Qt4.8.6，其次安裝Qt-VS-addin，之后還需要配置系統環境變量。數據庫的連接是通過開發平臺中自己編寫函數接口實現。該系統運行服務器端為英特爾奔騰雙核處理器，8GB內存，操作系統為Windows7，并安裝MicrosoftVisualStudio2010、Qt4.8.6和SQLServer2008企業版。
2系統實現該系統
根據內部設定的用戶名和登錄密碼為相應的操作人員提供使用權限，通過驗證成功后，用戶可以進行相應的操作。用戶可根據具體需求點擊進入不同的功能模塊。當系統初次運行時，需要對穿梭車環境配置進行初始化，為之后的道口及穿梭車的位置確定提供參考；其次是穿梭車在軌道上的運行方向（順時針或是逆時針），穿梭車在軌道上運行必須是按照同一個方向運行的。然后就是道口數據、穿梭車數據的初步加載；最后就是系統的調度運行。由于系統的調度是相應時間的連續反饋（即每隔多少時間間隔調度重新分配一次），當任務由上位機下達之后，調度系統根據穿梭車的位置，是否可用等參數數值以及道口的位置等參數，反饋調度結果給下位機，下位機根據反饋的結果控制PLC運行調度分配任務。以上步驟在不暫停的前提下，不斷進行工作。由于調度計算時間與下位機、上位機反饋時間總和有關，因此時間的確定以及系統的配置都需要嚴格要求。
五結束語
如何搭建供應鏈管理體系范文3
1995年，剛剛從香港來到內地的安利（中國）大中華區儲運/店鋪營運總監許紹明，面對大陸市場卻一籌莫展。他本以為自己是從小河游到了大海里發展，然而來到大海才驚訝地發現，這里竟然什么也沒有。
在一次倉庫考察中，當國營企業的倉庫負責人用手搖動把手打開倉庫門的那一瞬間，許紹明嚇了一跳：“這個烏燈瞎火、破舊不堪的地方就是倉庫？”原來在那個年代人們的觀念里，倉庫僅僅是一個存放東西的地方，是談不上有什么布局的。幾番輾轉，許紹明終于在廣州員村科技工業園找到一個10，000平方米由一家傳真機廠房改造而成的美式倉庫。
擺在面前的不僅是落后的倉庫硬件設施，還有薄弱的物流運輸市場?！败囆蜕伲衔乙蟮姆忾]廂式車更少，車源嚴重不足。最大的困擾還在于缺乏現代化物流管理經驗的人才?！睘榇?，許紹明一方面爭取公司從美國、臺灣、香港等各地抽調物流管理人員到中國內地工作，另一方面，他耐心細致地對基層員工進行培訓、指導，一步一步培訓出自己的現代物流人才。
2003年1月，安利（中國）物流中心正式投入使用。2004年7月，安利推出復合式家居送貨服務。2006年，安利又設立了家居送貨配送中心，目前已覆蓋全國31個省/自治區/直轄市，656個城市都能享受到復合式家居送貨服務。2014年，安利（中國）榮獲由美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）授予的“中國供應鏈管理示范企業”稱號。
短短二十年，許紹明帶領團隊從一片白茫茫大地上打造出了一套精益的物流管理體系。
前瞻設計 著眼未來
安利物流供應鏈環節中，經過工廠檢驗合格的產品首先存放在物流中心，然后根據市場需求將產品從物流中心發往各地外倉。在安利的產成品供應鏈，物流中心是其源頭，而物流中心倉庫則是產品的聚散中心。
在很多人看來，對于物流業來說，成本控制應當擺在第一位。但安利偏偏反其道而行，為了建設物流中心，總投資高達5500萬元。不少人感到疑惑：物流是要節約運營成本的，為何反而要在這里花費如此高的支出？事實證明，許紹明的著眼點更加長遠：“安利公司要在中國市場有所建樹，其中一個關鍵性的因素就在于物流體系要暢通?！?/p>
早在2003年物流中心建成以前，安利的倉庫還設在員村科技工業園。那里地勢低洼，每逢暴雨，倉庫就會面臨雨水倒灌的情形?！叭绾渭皶r的搶救貨物，將損失降到最低，水浸后如何清理現場，災后如何防蟲、滅蟻等等工作，都是我們需要考慮的問題。”
為了避免這些讓人頭疼的難題，許紹明特別將新的物流中心選取在了一座地勢較高的小山頭上。在削山建樓的過程中，特別預留1.3米的地基作為底層。如此一來，既避免了水淹的危機，還方便了車輛運貨，而無需多建貨臺。這樣的設計，看似在最初成本更高，但從長遠來看可謂益處良多。
類似的設計還有很多。行走在這座物流中心的倉庫里，會覺得通道似乎比一般的倉庫要寬敞一些。許紹明介紹說：“一般倉庫的通道是3米，我的是3.3米。”從過往經驗來看，通道越窄，倉位就越多，成本也就越低，為什么許紹明卻要刻意“浪費”一些空間？“從我的工作經驗來看，通道越窄，員工在控制叉車的時候就要很小心。他擔心碰到其他的產品，速度也就會降慢很多。我覺得，用速度換回效率，比省0.3米更有價值?！?/p>
盡管國內的物流公司數不勝數，但由于固有的組織架構、管理模式與資源分配方式，它們大都處于松散狀態，隨著業務量的增長，“效益背反”現象頻現，極大地降低了物流服務效率與效益。
許紹明認為：“物流的發展必將朝著精益型、數字型的方向發展。粗放型的傳統管理最終將被這一趨勢取代?！闭浅鲇陂L遠效益的考慮，安利物流中心盡管看似成本很高，但其速度、效率和精準程度都是以往無法比擬的。
精益管理 保質保量
強大的銷售業績背后離不開先進的物流系統的支持。在供應鏈管理方面，直銷模式對供應鏈有著極高的要求。
在中國，安利設有25個外倉和32個配送中心。外倉和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中國物流中心統籌、監控。“對于店鋪來說，最重要的就是庫存補給。貨不可以太多，又不能太少。太多你地方不夠，太少你會脫銷?！比绾尾拍軝z測最好的庫存狀態？許紹明給出的答案是“有效的電腦系統”?！拔覀兝眠@些系統的接駁，提供更有利的數字環境，為我們的營銷人員提供優良的支持?！?/p>
正因為此，分布各省市的外倉和配送中心補貨配送可及時、快速反應，同時也可以有效地應對各種因氣候、自然災害、運輸條件等原因而導致的交通受阻的突況。
從安利中國物流中心發貨至各地配送中心，配送中心接收家居訂單，分揀、打包、發貨配送，至顧客簽收完成，整個流程在系統上都有實時數據反映，對各時段的工作流程時效，安利總部均可即時監察，顧客也可以隨時查詢物件的到貨情況。
在庫存上，進行了外倉資源的整合；在效率上，安利配備有先進的、全自動的產品分揀系統，以加快分揀速度，降低分揀錯誤。在物流中心旁邊的家居配送中心，記者看到，一箱貨物在裝好之后，會由機器來進行測重。如果重量誤差超過5g，貨品就會自動返回上一流程，開箱檢驗貨單是否一致。整個過程無需人手去操作，完全由系統依據程序進行操作。如果出現貨物和訂單不一致的情況，系統就會自動將貨品剔除出來。
安利的產品線比較豐富，從營養保健品、美容化妝品、家居日用品，到凈水器、空氣凈化器、皇后鍋等家居科技產品一應俱全。為了應對不同產品對倉儲和物流的不同需求，安利在物流體系中也進行了相應的差異化設置。
許紹明舉了紐崔萊的例子：“紐崔萊產品與其他產品是分開存放的，因為它們的溫度需求不一樣。紐崔萊需要保持在18～24℃的溫度里面，所以我們配備了恒溫倉，裝備大型空調，專門存放這些對溫度有特殊需求的產品，而那些允許在24℃以上存放的產品就放在外面的區域。我們不單在產品存放的時候有要求，當我們產品離開我們的倉庫，對運輸也要求很高?！痹谶\輸上，會根據不同產品的運輸要求，選擇不同類型的車輛進行配送，如普通車、恒溫車和危險品等，以確保產品品質。倉儲與運輸的密切配合，確保了安利的產品不論在存儲或運輸的過程中，均能保持最佳品質。
“供應鏈如同人體的血液循環系統，如何在企業飛速發展的同時，持續保持高效的供應鏈運作，獲得更好的管理績效，為企業提供相匹配的、強勁的和穩定的血液，將是安利物流戰略的核心?！痹S紹明如是說。
靈活創新 與時俱進
隨著互聯網深入人心，中國正式迎來了網購的新時代。安利物流與時俱進，于2012年在原來家居送貨的平臺上推出了網購服務。迄今為止，復合家居送貨服務有多達六種下單渠道：安利店鋪現場下單、傳真訂單，易聯網訂單、商務隨行、數碼港、微信購貨。營銷人員可以在家里，在路上，在任何有wifi的地方，隨時通過網絡下訂單購買產品，并享受足不出戶的送貨服務。
短短幾年，安利產品的網購比例已從2010年的0.69%躥升到今天的29.9%。為應對日漸增長的網絡購貨，安利在物流方面也進行了一系列資源優化。
“安利物流今后的重點將投放在家居送貨服務方面，借以家居配送和快遞方式送貨上門?！痹诖蛟旒揖铀拓浄罩酰怖驮诓煌》萁⒘送鈧}。這些倉庫除了為店鋪供應庫存之外，還為“最后一公里”的送貨服務提供了基本保障?！艾F在‘最后一公里’是物流競爭的重點目標，而外倉的設計就是為了讓我們的送貨速度可以跟得上現在的節奏。如果外倉比較少，那么跨省送貨的時間就會偏長。所以我們需要25個外倉，其中有的比較大，有的比較小，都是根據當地的銷售狀況來設立的?！?/p>
“在貨物運方面，我們提供靈活的送貨方式。”對于一些邊遠地區，安利已經開設了自提點的服務，“在未來還將結合快遞公司的快捷運作模式，為網購提供優質的送貨上門服務。全方位的資源整合為網購業務從1年多前的個位數占比到現在占總業務量的20%提供了有力的支持?！?/p>
“未來企業供應鏈管理趨勢，將是實體店鋪營運與網購配送相結合的模式不斷深化發展。”因此，根據公司的發展方向，安利將進一步深化當前的商業智能應用，在供應鏈管理方面引入更為智能化的數據挖掘技術，統籌考慮各種相互約束的條件，將合適的產品在合適的時間，以合適的數量通過合適的運輸工具，送達合適的倉庫和店鋪等，實現對復雜市場環境的快速反應，從而進一步提高企業的市場競爭力。
談到這些創新嘗試，許紹明頗有感慨：“物流的有趣之處在于，它沒有一個固定的方程式。由于公司性質不同，產品和渠道的差異，物流渠道的建設方法也會不一樣。我要把以前從書本上學到的知識，從不同行業里積累的經驗融會貫通，打造一套能夠應對中國物流發展的工具，來實現業務發展的目的?！?/p>
對話：Q：新營銷 A：許紹明 安利大中華區儲運副總裁
Q ：您是1994年入職安利香港的，距今也剛剛過20年，而安利（中國）今年也是開業20周年，可以說您這20年的職業生涯是與安利在中國的發展是重疊在一起的，您最難忘的時刻有哪些？
A ：難忘的事件可謂數不勝數，如一定要選幾個有代表性的，我覺得有三個。第一個是1995年，初到安利（中國），大陸市場剛剛起步，一切百廢待興。我們的配套設施還非常稚嫩，這對于習慣了香港先進物流方式的我來說，是一項非常大的挑戰。但也唯有迎難而上，一步一步地把架子搭建起來，期間的奔波疲憊雖然難以盡述，但看著安利的物流方陣從無到有，從有到優，還是相當欣慰難忘的；第二個是2003年物流中心的落成啟用，我們采用極富挑戰性的“全方位物流戰略”，即在物流運作采用“安利團隊加第三方物流供應商”的模式，有效解決諸如物流資訊缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素質參差不齊等實際困難。由于注重對物流效益的追求，那時安利（中國）的儲運成本遠遠低于同行企業，這個成績非常難得；第三個是2014年公司戰略轉型，上海體驗中心的落成并投入使用，這對已經支持安利（中國）走過十幾年，在安利（中國）業務飛速發展的時代提供了強大支持的實體店鋪營運模式是一個歷史性的改變。那里有店鋪，有產品和企業文化展示，以及愜意的洽談區等，消費者不僅可以一邊品著香濃的咖啡一邊直接體驗安利產品，還可以帶著家人、顧客、朋友去聚會，參加各種興趣沙龍，這是安利對顧客體驗模式的全新探索。
Q ：近幾年開始，安利公司開始推進體驗戰略，上海、深圳已經相繼開設了體驗館，未來也將在很多地方開設體驗館，這給安利的倉儲物流體系帶來了怎樣的挑戰？未來將做出什么樣的改變來踐行體驗戰略？
A ：體驗館的相繼開設，傳統店鋪的相對減少，某程度上對安利的倉儲及物流提出了更高要求。作為直銷行業的龍頭，安利深諳物流對于企業的重要性，唯有強大的物流系統才能支撐這項戰略轉型的運作。安利根據中國本土實際情況，采用 “核心團隊+第三方供應商”的物流策略，形成了一套各取所長、因地制宜的動態組合。我們會還逐步摸索出一套全新的，針對旗艦體驗館、體驗館、體驗店和迷你體驗店等不同類型店鋪的補貨模式，以配合公司未來的發展。
Q ：您具有超過30年的物流管理經驗。作為一個物流管理的專家，您如何看待過去20年中國物流行業的發展？目前還存在哪些問題？
A ：過去20年，中國物流業的基礎設施建設迅猛增長，交通設施及工具、倉儲設施、商業網點、配送體系和信息技術、配套服務設施等方面均已取得了長足進步。東部地區及東南沿海的物流“硬件”在許多方面已接近或達到世界先進水平。但嚴格來說，中國物流業發展仍相對落后，主要表現在：
1）從整個國民經濟運行質量和國民經濟發展的要求來看，對物流業的投入仍屬不足。今后首先要解決的是投資效益的準確計算、東西部協調發展和現有設備的充分利用問題。
2）物流一體化程度不夠，行政分割、行業壟斷嚴重。物流交易系統分內貿外貿，運輸行業分屬數個部、委、局機關，流通受地方保護主義限制，各行業、各地區用盡一切辦法進行物流壟斷和不正當競爭。重復布點、重復投資帶來嚴重浪費，而市場壟斷又導致物流服務低質量和低效益。
3）物流觀念略顯淡薄。目前，現代物流的觀念只在學術界討論，“第三方物流”僅靠少數企業推動，供應鏈管理幾乎寸步難行。許多決策人士對物流的重視只是停留在加大基礎設施建設的投資上。結果，重復投資給物流發展往往帶來了更多的麻煩。
如何搭建供應鏈管理體系范文4
關鍵詞：計算機技術；煤礦；物資供應；管理系統
1 概述
自我國改革開放以來，國內政治、經濟、文化、社、法律等諸多環境逐漸得以完善，給當代國內發展提供了良好的氛圍。在這一時代背景的影響下，各行業的發展均得到了巨大的發展契機。煤礦開采企業作為傳統工業的企業，其每年都會給社會提供與輸送大量的能源，從而為社會主義現代化的建設提供了充足的活力與堅實的基礎。然而，在新時代背景的影響下，傳統行業的發展卻面臨了較大挑戰，如果依舊堅持傳統粗放經濟的發展模式，已經不再符合時代的要求與市場的需要。對于煤礦開采企業更是如此，較為惡劣的工作環境、傳統的家長式管理模式，以及日常大宗購銷中的資金流失等，均給煤礦開采企業未來的發展帶來了巨大困境。為此，僅僅跟隨時代的需求，針對煤礦開采企業進行現代技術的變革就變得尤為重要。
2 基于電子計算機與互聯網技術的煤礦企業思考
煤礦生產與銷售企業通常會涉及到大批量產品的供銷，并且該銷售情況會跟隨經濟政策、地區定價、季節周期等產生較大的波動變化。因此，及時對市場信息進行獲取，并根據企業現存貨品庫存情況對煤礦企業開采物質進行實時的監控十分重要。而對于較多地區小企業而言，依舊在使用較為傳統的人工記賬模式，或者是簡單的計算機Excel表格來對進銷存系統進行使用。這一現狀的存在將會增加煤礦生產及銷售企業在運作過程中的不確定性，減少了煤礦企業運作時對信息的把握，有可能使企業面臨較大的庫存成本、資金占用成本等財務風險與壓力。隨著當代電子計算機與互聯網技術的飛速發展，使上述問題的解決變得更為輕松。利用電子計算機與互聯網技術，針對現有煤礦生產與銷售企業的供應鏈管理進行ERP系統設計，將可有效實現基于現有企業發展水平的供應鏈再造，以有效提升整個企業的生產效能，并可利用軟件的遠程操控功能，對生產工廠內的機械設備進行開關機處理，以更為精準的操控整個企業的生產，不但能夠保障供應充分，減少供銷合同違約風險，并且可以在一定程度上充分利用現有機械設備提升企業產能，減少由于過量生產帶來的庫存積壓及資金占用，從而實現煤礦開采企業更為科學的供應管理。
3 在煤礦物資供應管理領域中應用計算機技術的對策與建議
在上文當中，作者針對計算機技術與煤礦生產企業供應管理兩者的融合開展的可行性研究。經過研究，可以發現，將電子計算機應用于煤礦生產與銷售企業整個供應鏈當中，將可實現供應鏈管理體系的優化，從而平衡企業的產能，為增加煤礦生產與銷售企業整體價值帶來巨大幫助。具體可以采用以下的措施與途徑：
第一，重視基礎數據的質量，提升供應管理信息流動性?；A數據對于供應管理系統平臺的搭建至關重要。對于整個煤礦生產及銷售單位而言，其進銷存系統均需要考慮真實數據的誤差幾率，該幾率越大，就越容易造成供應管理風險的發生。為此，在將計算機技術應用于供應管理領域時，應當重視對原有數據的歸集與管理，以促使整個系統數據的高質量。例如：可以利用電子計算機軟件來實現對一線員工錄入數據的準確核準。就現有供應管理的需要，針對物資的類型、價格等信息進行邏輯歸類，并將上述規則引入軟件系統當中。一旦一線操作人員由于個人失誤或者是經驗不足等問題，使最終數據錄入出現了差錯，就可以在系統中出現及時報警，從而減少了錯誤數據出現給系統帶來的巨大風險。再例如：針對基礎數據采用報告、圖片、表格等形式給予體現，從而使審計人員能夠更為快速發現問題所在，以保障數據庫內數據的準確、完整，從而為供應管理提供更為有效的幫助。
第二，把握系統觀，優化整體煤礦物資供應管理系統。在進行供應管理系統的建立時，應當充分考慮與把握系統觀，就供應管理與銷售管理、財務管理、成本管理等多個系統之間的契合性進行充分考慮，以促使多個系統之間協作能力的增強。并且，還應當在此過程中逐漸構建起多個系統之間相互檢測、對碰的數據處理模式，以實現整個系統的完整設計與共同運行。除此之外，還應當對系統的使用進行一定的優化，以更為直觀科學的報表將上述數據反映到公司決策者的手中，從而使企業內部信息的流動速度更快，使公司高層可以在短時間內進行快速反應以應對來自市場及公司內部的風險。
第三，增強數據的保密性，減少企業資源的流失。供應管理系統當中存在有大量有關合作方聯系方式、供應價格等保密信息，這些信息一旦流入競爭對手或其他合作伙伴手中，將會給企業帶來巨大風險。因此，在進行電子計算機與互聯網技術的應用時，應當嚴格杜絕上述情況的發生。為此，應當做出兩個努力：其一可以使用較為完善的互聯網防護軟件，定期更新數據庫，以實現對網絡中病毒的處理，也可提升自身信息傳導的質量；其二應當建立保密機制，加強基礎保密設備引進，就企業重要信息資源進行管理，并采用獎勵懲罰措施嚴格管控涉及機密信息人員的行為，從而在一定程度上有效提升整個企業的保密水平，增強企業市場競爭能力。
4 結束語
通過上文的研究，可以發現，煤礦物資供應管理領域的發展應當僅僅把握時代契機，引入電子計算機與互聯網技術，以實現在原有基礎上更為高效、高質管理效能的實現。在本文中，作者首先針對國內傳統工業發展的背景與環境進行研究，并在此基礎上對煤礦開采企業與現代電子計算機與互聯網技術之間融合的契合性進行思考，最終提出了些許有利于提升煤礦行業物資供應管理的對策與建議。謹此希望，能夠通過本文的研究，為國內煤礦開采企業的發展帶來幫助，并為國內工業企業的轉型做出自身貢獻。
參考文獻
[1]張衛民.新時期煤礦企業如何加強物資供應管理[J].時代金融，2016（27）.
如何搭建供應鏈管理體系范文5
[關鍵詞]房地產；供應商；管理策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195
1研究背景
在房地產市場格局發生翻天變化的今天，企業之間的競爭變得更加激烈，許多企業已經意識到在優勝劣汰的環境下站穩腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業之間的相互依靠、資源優勢的相互填補，才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產企業已經開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統管理模式，取而代之的是新型經營模式――橫向一體化，即為供應鏈企業協作運行。
由于房地產項目的開發和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產企業來說，如何縮短建筑產品的建設周期和提高收益就成為所有企業的關注焦點。而其管理是關鍵環節，也是整個房地產鏈條正常運行的重要保障[1]。
2供應商管理現狀
2.1房地產公司內部實施供應商管理軟件ERP
房地產公司的ERP供應商管理系統錄入的信息主要有兩大方面：供應商的基本信息和交易信息。在ERP供應商管理系統中，詳細記錄著供應商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯系人、聯系電話、郵件等，很容易調用庫中任何供應商的相關資料。
2.2供應商的原始資料的收集及入庫
房地產公司供應商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應商的開發和對其初步考核，二是合格供應商資料的入庫。房地產公司供應商開發與初步考核一般是由若干部門協同完成，首先是工程部按照建設項目的總體規劃提出初步設想和下發初級要求；其次是設計部門按照圖紙、規范要求提出所需建筑材料的采購、機械設備的租賃和建成產品性能的進一步要求；再次是由物業部提出建成品的服務和配套設施的細節要求；最后由成本合同部依據如上各部門的要求設定采購要求和標準，對供應商展開初步甄選。
2.3供應商的評測管理
對于進入房地產ERP供應商管理系統中的候選名單中的供應商，并不意味著是房地產公司最終的供應商，還需要這些供應商按照房地產公司提供的建筑圖紙和相關要求提供相關材料或產成品大樣，并給出相應批次建筑產品或設備的基礎報價、優惠策略以及應對市場變化的應急預案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應商正式評測，秉承公平公正的原則，根據候選供應商的實際情況打分，并且對自己的評分負法律責任。最后，評分結束后，通過加權匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應商。
2.4供應商的績效考核
供應商的績效考核由各權責部門（采購部門）集中負責，針對供應商考核期內生產能力、質量控制、安全環保、工廠規模加以考核，考核周期為每年一次。房地產公司每年由采購部門依據供應商交貨實際情況打分并匯總填入《供應商考核實績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應商要沒有任何利益關系。
3供應商管理存在的問題分析
3.1供應商指標體系、選擇方法不夠完善
從房地產公司現狀可以看出，非常重視供應商的開發和準入環節，在這個階段房地產公司花費了大量的精力，包括通過ERP供應商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應商的評估方面卻不夠完善。從對供應商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應商的評價卻過于單一，所以導致最終從候選名單中選擇的供應商不具備綜合的供應能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進行長久、可持續性合作，針對其他項目產品的供應，企業還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設置指標方面存在很大漏洞[3]。
3.2供應商績效考核程序缺乏規范性
房地產公司對供應商的前期選拔做得十分到位，例如：開發、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規范的供應商績效考核評估體系，目前是由采購部全權負責，憑借采購專員與供應商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進行的供應商績效考核如同供應商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現象，通過觀察發現房地產公司很大一部分“不合格”供應商的產生都是出于重大的供應事故。
另外，各項考核指標在統計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應商進行績效考評時，應建立不同的考核辦法或規則，否則將不能正確估量供應商的實際能力。
3.3供應商的關系管理不夠完善
房地產公司經營理念雖然在持續改進，但是始終圍繞在如何發展客戶、如何獲取最大經營利潤上，而對處理與供應商之間的關系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應商建立的合作關系主要著眼于眼前利益。由于房地產公司在供應鏈條中處于核心位置，其對供應商的選擇有嚴格的控制權，但是嚴格的準入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應能力較強的供應商企業，通過搭建與供應商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產公司的三類供應商中，與一級供應商建立的是長期戰略合作伙伴的關系，而與二級和三級供應商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關系[5]。這種明確的分類關系，很難在短時間內建立協同共享，利益紛爭意識遠大于合作共享意識，因此，雖然房地產公司在短期內可以攫取高額利益，但是從長遠角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經營成本，從而影響公司的發展效益。
3.4電子信息系統不夠完善
房地產公司引入的集成化ERP供應商管理系統能夠很好地開發、選擇以及評價供應商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統紕漏。
一方面，房地產公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關使用部門擬定，統一上報到房地產公司，由房地產公司集中采購。由于從采購清單到補給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權負責，這樣容易出現虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費；或者采購部需要集中采購，導致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進度，勢必造成進而影響整條供應鏈的運轉[6]。另一方面，在實際操作中，房地產公司只是單純側重于對供應商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統進行供應商管理，ERP軟件管理系統有很大的改進空間。
4協同下的供應商管理策略
4.1樹立與供應商“協同”的理念
面對復雜的競爭環境，只有房地產公司供應鏈上的節點企業都發揮良好的作用，才能使公司具有競爭優勢，正確處理好與供應商企業的合作關系，首先要改變合作理念――從獨立到協同，這就需要房地產公司不再把與其合作的供應商企業看作對立群體，而是要將其視為自己企業的一部分，建立戰略合作伙伴關系，共同承擔風險，把滿足客戶的需求作為供應鏈的共同目標，使房地產鏈條的各個節點企業都相互扶持、共同發展，最終達到“共贏”的目的[7]。房地產公司應該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據企業自身的長遠規劃、目標計劃及其在生產中出現的變更情況、生產過程中出現的問題等，各個相關部門都要予以充分重視，加強溝通、協作，將可能發生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產公司只有具備與供應商“協同”的理念，才能提高供應鏈的整體效益。
4.2建立協同中的適度競爭策略
雖然房地產公司的規模過大，但是其采購的規模卻是一定的，如果同類建筑材料、設備及服務的供應商數量過多，那么分配到每一位供應商上的采購量必然減少，除了房地產公司的一類戰略型供應商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務上予以優惠外，針對二、三類數量之龐大的供應商來說，既沒有相應的激勵措施，從訂單數量來判定，房地產公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應商在價格和服務上最優的待遇。所以，房地產公司只有合理地縮減二、三類供應商的數量，通過系統共享采購信息，集中批次采購二、三類供應的建筑材料（設備），在集中采購中若發現建筑材料或設備的質量不能達到標準等級，或者由于建筑材料供應方原因而拖延進場，導致施工進度拖延、造成經濟損失，房地產公司也應予以經濟處罰，并且把該合作單位從此類供應商中除名，以保障二、三類供應商的質量[8]。
4.3加強供應商績效管理力度
雙方確立合作伙伴關系僅僅是一個開端，保持長期合作關系才是達成共贏的重要保障。保持長期合作關系的實質便是使企業達到預期的效果，通過有效地供應商管理機制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強供應商的管理力度，規范各類供應商的管理機制就變得尤為重要[9]。
第一類供應商，通常為戰略型供應商（總包單位），他們主要負責建設項目的主體結構，所以只有把第一類供應商管理好，工程的質量才能有所保障。第二、三類供應商，通常為普通供應商和短期合作供應商，主要聚焦在材料供應商和服務類供應商。對于服務類供應商，一般涉及勘察、設計單位和咨詢單位，他們若能準確地提交工作結果（地質勘查結果、工程預算結果），將有助于工程項目的順利進行。
4.4加強采購流程的協同電子化
房地產公司可以考慮在ERP供應商管理系統中設置安全庫存，一旦出現庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發出預警信息，另外，也可以對戰略型供應商開放ERP供應商管理系統平臺，使得這類供應商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補給準備。
房地產公司還要隨時更新ERP供應商管理系統，使得充分利用該系統，能夠精準記錄每條交易中出現的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應商管理系統中增加對供應商的績效考核過程，要全面系統地對符合要求的供應商進行系統考核。
參考文獻：
[1]敖毅斌.HI公司基于供應鏈管理環境下的供應商管理研究[D].杭州：浙江工業大學，2012.
[2]趙永全，董濤.制造業供應商選擇――基于熵權與TOPSIS法的分析[J].經管研究，2012（12）：78-80.
如何搭建供應鏈管理體系范文6
供應鏈結構及外包
作為制造企業，供應鏈環境下的物流活動涉及到整個供應鏈系統，內容包括從原材料及零部件采購運輸、制造加工、成品運輸、倉儲配送等業務。從所處階段的不同，這些活動可分為采購（進廠）物流、生產物流、銷售（出廠）物流等環節，由此構成供應鏈環境下的物流鏈（見圖1）:
基于上述的認識，我們再將汽車制造企業的全部業務分類進行分析可以得到圖2:
由此可見，對于從供應商處采購原材料或零部件的采購調達物流業務和從倉庫、線邊存貨區向生產線提供所需零部件的內制調達業務，以及整車銷售物流業務均屬于業務外包的內容，對此類業務可以采取委托第三方物流服務商運作的方式。采取這種方式可以讓制造企業將主要精力放在產品的設計研發與制造的核心業務上，通過對調達物流、銷售物流等非核心業務的外包與管控，企業將會逐步構建起高效的供應鏈網絡，同時再實施供應鏈協同管理策略，就可以達到鏈上各節點的緊密聯合，實現供應鏈一體化運作，進而獲得汽車制造企業供應鏈的競爭優勢。
在上述供應鏈管理的思路指引下，國內很多制造企業都進行了非核心業務的外包工作。僅在東風公司集團內部，從2004年以來，其下屬的幾家公司都分別對零部件調達物流業務進行了外包，并形成了相應的模式。如:
位于廣州市花都區的東風汽車有限公司乘用車公司在2005年就將其調達物流委托給第三方物流服務商進行運作，構建了零部件調達物流模式。
位于湖北省武漢市的神龍汽車有限公司于2005年度開展了其零部件供應商設在武漢地區的中轉倉庫整合工作，經過近兩年的運作，該公司已逐步搭建起二級配送網絡，形成了該公司的調達物流模式。
位于湖北省襄樊市的東風康明斯發動機有限公司同樣于2005年開始進行調達物流改善，通過選取試點單位進行模擬運作，于2006年開始分地區分品種地實施送貨制向取貨制的轉變，現已初步形成該公司的調達物流模式，有效地降低了供應鏈庫存。
應該看到，這三家公司在合資后運用現代物流管理的理念和方法，打破了原有的傳統管理模式，通過實施非核心業務的外包策略，構建了適合本公司發展的調達物流模式。也就是說，他們通過委托第三方物流服務商采取集配運輸的方式進行零部件采購運輸，降低了零部件的運輸成本和工廠的庫存量，同時也有效降低了各公司的總的物流成本和庫存資金占用。以乘用車公司為例，該公司在調達物流模式中導入“多頻次交貨”方式在2006年度就將工廠線邊庫存由原有的3天降至4小時。目前，該公司已在圍繞本年度商品規劃做進一步的物流改善工作，以期優化后的調達物流系統更好地為生產服務，為公司創造更大的利潤。
上述公司的業務外包事實表明，從現代汽車制造企業的發展角度出發，構建調達物流模式是非常必要的。那么，作為原屬一個大家庭的東風商用車公司是否也建立了自己的調達物流模式呢?現狀又如何呢?
調達物流管理現狀
東風商用車公司本部所屬的各工廠都是1969年建成的老廠，經過39年的成長壯大，早已經形成了采購、生產、銷售的固定模式。到目前為止，公司所采用的物流方式仍然是分散的。具體到零部件采購運輸業務可以歸納為以下兩點:
采購物流體系繁雜。僅就零部件采購而言，與商用車公司主機廠配套的廠家就多達數百家，再加上如此龐大的零部件供應群體和相應的運輸、配送環節，構成了層次復雜、結構復雜的采購物流體系。而且商用車公司這些年來一直依靠零部件供應商分散的物流能力進行物流作業活動，這必然導致了工作效率低、物流成本高。
業務協同效應低。由于商用車公司當前未形成一個優化的調達物流模式，零部件在采購過程中所發生的物流費用仍然含在采購價格中，屬于不可控費用。為了改變這一狀況，目前采購部門已開始要求新品的零部件供應商在報價中體現運輸、包裝等物流費用，并由物流部門進行核定。但是在當前采購物流業務的運作模式沒有改變的前提下，物流部門只能沿用現在物流方式進行測算，無法達到物流費用最低的目標。同時，財務部門也未增設零部件采購的相關物流費用財務科目，即便是物流費用從采購價格分離出來，也無法在財務報表中體現。
因此，從公司發展的角度考慮，我們要構建東風商用車零部件調達物流模式。
明確業務外包范圍
從供應商采購零部件的采購調達物流業務和由倉庫、線邊存貨區向生產線提供所需零部件的內制調達業務。
由圖3可見，東風商用車公司要構建的零部件調達物流模式是這樣的:
對于異地供應商可視其地域分布、產品特性及需求量的大小分別采取循環取貨①和直接送貨②的方式先進入區域物流中心，經其集貨發送到十堰配送中心，再配送至工廠倉庫（或線邊⑤）的方式。對于一些質量穩定、包裝體積較大且直接可以上線、生產計劃準確的零部件可以采取同步供貨的方式直接送達工廠線邊③。對于在十堰本地的零部件供應商可以采取循環取貨的方式送至工廠見圖4。
優勢是公司已基本形成物流管理體系框架;各工廠的物流改善工作效果明顯;物流從業人員業務素質明顯提高;2004年合資后導入了許多新的物流理念、物流方式、改善方法與工具;物流資源豐富。
劣勢是物流方式落后,未形成一個高效的調達物流系統;運輸及倉儲資源未得到有效利用，物流運行效率低，運營成本高;零部件的運輸價格未從其采購價格中分離出來，相關物流費用不可控。
機會是公司正在構建東風商用車生產方式（即DCPW）;本地第三方物流產業正在迅速發展;生產管理信息系統重建項目正在開發。
風險是利益主體的變更:一旦商用車調達物流模式形成，將改變以往由供應商送貨的模式，零部件入廠前的質量、運輸、保管等風險全部轉移至商用車公司，這對商用車公司的物流管理是個挑戰。
效益滯后:物流的本質是服務，本身并不創造產品的有形效用，而是產生空間效用與時間效用。因此，商用車調達物流系統構建后，還將經過很長的運作時間，其為企業所創造的效益，如工廠庫存的降低，采購周期的縮短，生產方式的柔性化的提高才能逐漸體現出來。
構建步驟
任何一個物流系統都包括作業系統和信息系統兩個部分。因此，在構建東風商用車零部件調達物流模式的過程中，我們將從這兩方面入手:
首先構建商用車零部件調達物流作業系統。
設立十堰配送中心。這里分三步走:第一步，在選擇完畢第三方物流服務商并確定了配送中心的地理位置及個數后，各零部件供應商的送貨方式在一段時間內暫不改變。但是，對于異地零部件供應商要求其送貨至指定的十堰配送中心;對于十堰本地的零部件供應商可采取直接送貨至工廠倉庫的方式。此階段運行穩定后即可實施第二步:即在十堰地區對單批次零部件供貨量小、能混裝的供應商實施循環取貨（Milkrun）方式。這種方式在今后調達物流運作中將被廣泛采用。它的特點是多頻次、小批量、定時性。通過提高零部件的送貨頻次，來降低運輸成本及其他潛在成本，是降低整個供應鏈庫存的有效控制手段。同時這種循環取貨方式能降低周轉箱數量，平衡零部件接收，提高裝卸貨效率，減少零部件直接搬運的需求，并取消了中間儲存及堆垛。在這種方式下我們還能及時解決供應商質量問題，同時對承運商質量與配送方面的績效具有很強的控制性。
在這個階段，我們將要確定各類零部件的交貨方式，如表1所示:
設立區域物流中心。在十堰配送中心設立并正常運作一段時間后，我們可以在供應商相對集中的地區設立區域物流中心，根據要貨指令提前對區域內的供貨方按照循環取貨（Milkrun）方式送至區域中心，再由區域物流中心整車批量運輸至十堰配送中心實施對商用車公司所屬工廠的配送運作。
其次是搭建商用車零部件調達物流信息平臺:
十堰配送中心和區域物流中心要通過其倉儲管理信息系統和調達物流管理信息系統與商用車公司進行庫存量、取貨時間、取貨量、取貨地、交貨地、交貨時間等相關信息的傳遞;商用車公司與零部件供應商之間要通過訂貨處理信息系統進行零部件訂單、要貨、發貨、到貨等信息的傳遞與處理。
到此，商用車零部件調達物流系統構建完畢，上述實施步驟可以概括如圖4所示:
實施關鍵點
在構建調達物流模式的過程中，有兩個關鍵點需要把握:
對第三方物流服務商的選擇。即在建立十堰本地配送中心和區域物流中心的過程中，要采取招標的方式選擇專業化、社會化的第三方物流服務商，同時對中轉倉庫的選址要科學。
對零部件調達物流方式的確定及運作方法。概況起來，零部件的調達物流方式可以分為三類:直供、轉供、循環取貨制供貨。無論采取哪種方式，在具體運作中都要按照“生產線是物流改善的基點，包裝是物流改善的原點”的方法來考慮各類零部件的包裝SNP、送貨頻次和到貨時間等要素。比如可以按照圖5的基本思路去考慮:
建立保證體系
要保證商用車零部件調達物流系統良好地運作，更好地為生產服務，必須有以下幾方面做保證:
業務流程保證。商用車零部件調達物流模式建立后，當前物流管理的業務流程必須重新進行梳理與規范，要參照標準的供應鏈流程參考模型SCOR（Supply-chain Operations Reference-model），從供應鏈的整體角度去考慮調達物流系統所涉及到的合作伙伴關系、組織結構、人力資源、信息系統等方面的流程修改或再造問題。也就是說，要通過業務流程再造，分清調達物流系統上各物流節點的物流責任、明確相關部門職責，促進商用車公司、零部件供應商、第三方物流服務商相互之間，以及商用車內部各部門的協調發展。
質量體系保證。要保證商用車零部件調達物流系統運行的穩定，建立相應的調達物流質量體系是非常必要的，這也是基于業務流程再造的需要。
對零部件供應商而言，我們要建立供應商平臺、供應商目錄、供應商日常綜合評價（QCDDS）系統;對第三方物流服務商而言，我們要建立風險防范機制、日常綜合評價（QCDDS）管理制度、開放式交流機制;同時還要在第三方物流服務商與零部件供應商之間要建立日常互評制度來保障調達物流系統運作的安全性與可靠性。
