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企業供應鏈管理的重要性范文1
【關鍵詞】制造業；供應鏈；重要性
0 引言
制造業是國民經濟發展的主導，它的發展水平體現出一個國家的綜合國力。供應鏈管理是從原材料的供應到最終實現銷售的全過程，將供應鏈中的上下游企業、消費者及物流等相關的活動進行有機整合，實現最大效益。未來衡量企業的競爭力不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，在競爭激烈的市場環境下企業能否獲勝，就在于供應鏈上的企業能否建立有效的戰略合作伙伴關系，最終實現共贏。所以，在制造業中應用供應鏈管理是其提高競爭力的必經之路，研究它具有實際意義和戰略作用。
1 實施供應鏈管理對制造業的重要性
進入新世紀以來，企業在適應全球化的過程中為了提高競爭力，必然要選擇一種新的企業管理模式——供應鏈管理。它是從發揮供應鏈最大效益的角度，對企業所有節點的信息資料進行整合，注重匯總信息資料、對市場快速反應、戰略合作伙伴關系以及為客戶創造價值等。電子商務平臺上銷售與采購信息的公開化，使得銷售成本和采購成本降低，也改變了企業原來的采購、銷售模式，原來的采購部門實現了從完全控制成本到創造新利潤的轉變，減少了原來銷售渠道的中間環節，使企業的成本在行業里得到降低。隨著經濟高速發展、信息技術突飛猛進，電子商務實現了企業對企業（B2B）的形式，同時我國制造業水平也在迅速提高。但是還有許多企業反應其產品缺乏競爭力，經營業績不佳，其主要原因是在供應鏈上消耗了大量成本，無法將供應鏈中的資金、信息等進行有效管理，提高工作效率，最終導致供應鏈管理的失控，造成利潤降低、成本增加。
我國的制造業要想與國際接軌，適應發展的潮流，就必須要將供應鏈管理應用到制造業中。實施供應鏈管理可以解決企業以下問題：第一，精簡機構減少冗員，降低人工成本、運營成本；第二，減少原材料、固定資產等投入，提高資金周轉率，從而降低投資風險；第三，將有效資源集中，開展研發和銷售工作，或進行企業重組、兼并，實現企業迅速擴張。
2 供應鏈在我國的發展歷程
從國外看，上世紀九十年代人們才真正關注供應鏈管理，它與工業化的發達程度密切相關的。早期對供應鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應鏈的組成和財務、多級庫存等方面，而近期是從戰略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業間的長期戰略合作關系，而不是供應鏈的簡單連接問題。供應鏈管理在我國發展相對滯后，但相關管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：
第一階段，改革開放以前，由于當時制造業非常落后，完全沒有供應鏈的概念。當時在計劃經濟體制下，企業關心的是擴建廠房、更新設備、技術改造等，企業的產能不是取決于銷售量，而是根據原材料的供給情況。
第二階段，從改革開放到上世紀90年代初，當時我國經濟開始起步，對外貿易日益增長，企業越來越注重將內部資源有效利用，企業的生產經營活動逐漸受到市場需求的影響，在市場需求拉動、刺激下，企業開始對日常經營管理加以控制。
第三階段，九十年代初期以后，我國經濟體制逐步實現了由計劃經濟轉向市場經濟，并隨著市場經濟的高速發展，市場日益繁榮，許多商品開始逐漸過剩，如何控制成本漸漸成為企業需要面對的問題。在這樣的環境下，企業不得不思考怎樣從原材料供給——生產制造——銷售全過程加以管理控制，以便使企業整體效益提高，增強企業在市場中的競爭力。我國真正意義上對供應鏈的研究才剛開始，過去的關注只是停留在材料供給——生產制造這一層面，注重的是：材料供應商的選擇、降低成本費用、保證質量等問題，缺乏對整個供應鏈的全過程把控，更談不上供應鏈管理的戰略性。隨著國外大企業的不斷涌入，許多企業從觀念和經營管理上開始追求供應鏈管理，但由于對供應鏈管理的生疏，許多企業的供應鏈管理還存在問題。
3 供應鏈管理在我國制造業中的問題
3.1企業注重競爭意識，缺乏合作意識
在供應鏈中，各節點的企業既是競爭關系，又是相互合作的關系，它們組成了一個復雜的系統，而許多企業卻把供應鏈上各環節的企業關系，僅僅當成交易關系，而不是戰略合作關系。有些制造企業進行采購時，把供貨方完全當成競爭對手，在進行談判時雙方把焦點放在價格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實際上要想建立有效的管理就需要實現供應鏈上的企業之間共贏，只談競爭而喪失合作基礎，最終還是企業自身收到損失。
3.2應鏈管理水平偏低
目前供應鏈管理在我國制造業中應用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業片面強調下游的重要性，與供應鏈下游密切聯系，而忽視了供應鏈上游材料供應商的重要性，不愿同上游的供應商建立長期合作的戰略伙伴關系。沒有同上游供應商保持穩定的合作關系，當原材料市場發生動蕩供不應求時，企業的原材料采購成本會增加，同時企業需要增加庫存量，庫存費用也會增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應，這也必然給下游的銷售和客戶服務工作帶來重大影響。
3.3供應鏈管理缺乏需求驅動
需求驅動型的供應鏈管理最明顯的優勢是因需定產，有效降低庫存成本。這樣的供應鏈建立后，對市場需求的變化可以及時應對，無論是對商品個性化的追求，還是產量的不確定性，都能快速反應滿足市場需求，這是其真正的核心價值。我國的制造業一方面受到計劃經濟長期影響，注重生產忽視流通，另一方面供應鏈管理研究起步晚，對供應鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒有根據消費者的需求來決定產量，所以我國制造業沒有建立起需求型的供應鏈管理。
據有關調查發現，目前我國大部分企業急需準確掌握市場需求，還希望能與消費者溝通，了解消費者的消費動態，但最終許多企業把重心還是放在生產制造上，沒有真正做到因需定產，造成產能過剩。實際上真正能夠做到依據市場需求，確定年產量的企業少之又少，大多數企業在供應鏈管理上還是依據年初的預測計劃模式，造成供應鏈缺少彈性。
3.4供應鏈管理在我國制造業中的發展對策
為了適應供應鏈管理的發展要求，企業必須從供應鏈的上游供應商開始，一環扣一環，緊密聯系，直到實現最終的銷售交易，按照供應鏈管理的特性真正變革企業各項流程，使得各節點的企業都具備自我適應的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應對措施：
3.4.1提高企業的協同力
首先要在企業內部開展協作，對制造企業內部的部門之間，業務之間進行整合。通過建立跨部門、業務的客戶團隊進行企業內部協作，確保企業內部上下一心面對市場需求，該團隊需要擁有企業內各方面的人才，包括市場營銷、財務、采購、庫管等專業人才。其次是開展供應鏈上各節點企業間的協作，通過信息技術創建一個企業間協作的平臺，實現供應鏈的整合、信息共享，最終目標是實現動態的企業供應鏈聯盟。我國制造業企業以往實施的供應鏈管理，主要運用的是包括倉儲管理系統、電子采購系統等比較獨立的專業系統，如果繼續使用這些不同的軟件系統來組合管理企業，必將增加企業的成本費用。這就需要對這些不同的專業系統通過信息技術進行整合，例如采用以ERP為核心，將供應鏈管理、物流管理兩個模塊集成的ERP軟件。
3.4.2提高供應鏈管理水平
做好供應鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應鏈中的物流管理就是企業以最小的成本和最大的適應性進行物流管理，因此需要有合理的采購計劃，與供應商建立良好的戰略合作關系，做好庫管工作，提高物資的供應效率。除此以外，在供應鏈管理系統設計時，要將供應商、制造商、分銷商等有機結合起來，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產系統的設計，供應鏈管理要求對產品制造過程，既要考慮到企業內部生產要素，又要考慮到產品的成本和服務。供應鏈管理將企業生產系統的設計范圍擴大了，把生產系統運行的企業內部因素和供應鏈上的節點企業都聯系在一起，所以供應鏈管理系統設計是整個企業運行系統中不可或缺的重要方面。
3.4.3提高對客戶的需求預測水平
衡量供應鏈管理的最終價值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅動的思維方式，不但對供應鏈上的制造商有重要作用，對供應鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應鏈要處理的關鍵問題，就是客戶需求的了解和預測，那么要想提高需求預測水平，就必然要對分銷渠道進行改革。
三星公司曾經為了提高自身在供應鏈上的靈活性，在全世界為其手機業務尋找地區級商，實現分銷渠道的扁平化。同樣企業通過電子商務進行網絡銷售，也是實現分銷渠道改革的另一種方式。在我國比較典型的就是京東商城，該公司經過了幾年的積累，建立了一個自己的用戶數據庫，這個數據庫涵蓋了強大的需求信息，通過對有關數據的挖掘分析，可以預測出未來一段時間，某類產品在某個區域內的銷售量，這樣京東商城就能依據預測將訂單傳給上游供貨商，實現了對市場需求由被動性轉化為主動性的演變。這對于企業來說可以大大降低庫存，所以制造業企業可以將自己的信息系統與電子商務企業連接起來，通過電子商務企業提供的信息平臺，真正做到以訂單為主的生產模式。
4 結論
在當前競爭日益激烈的市場經濟環境下，企業通過降低商品成本來提高市場競爭力的空間已經越來越小，這就需要制造業企業具備供應鏈管理的戰略眼光，提高自身供應鏈管理水平，這樣才能順應市場不斷變化的要求，在市場競爭中保持優勢。
【參考文獻】
企業供應鏈管理的重要性范文2
關鍵詞：供應鏈；財務管理； 一體化
一、財務供應鏈管理概述
20世紀90年代，人們開始意識到供應環節與供應鏈系統對產品生命周期的重要意義，并對此展開了研究，供應鏈管理的概念也在那個時候被提出，之后供應鏈的管理能力被列為企業的一種重要戰略資源，很多企業開始了這方面的實踐活動。在供應鏈管理的實踐過程中，企業發現財務管理與供應鏈管理存在著及其重要的關系。下圖為供應鏈管理與財務管理的關系：
財務管理影響供應鏈管理中的成本決策、績效評估、財務風險等，供應鏈管理的效率與財務管理有密切的關系，財務供應鏈管理可以實現企業價值最大化，提高企業的財務、盈利能力。
所以基于供應鏈管理的企業必須意識到財務管理在各種供應鏈中的重要性，將財務管理的綜合性、全面性與連續性融入到供應鏈管理中，可以幫助企業管理消除諸多方面的缺陷與不適應性，例如激烈的市場競爭環境造成的成本難以控制、交貨不穩定等一系列問題。因此建立一套完成的財務供應鏈管理體系，不僅可以幫助企業實現供應環節中的各業務部門高度協同，并且可以打破企業管理瓶頸，提高企業的競爭優勢。
二、一體化財務供應鏈管理解決方案
本文提出將企業財務管理和供應鏈管理的相結合，建立一體化的財務供應鏈管理，有效的解決隨著經濟全球一體化化以及供應鏈時代的到來，市場競爭越來越激烈，物流的流轉越來越敏捷，帶來的成本難以控制、交貨不穩定、業務不協調等一系列問題。
一體化財務供應鏈管理以財務業務同步為管理目標，從簽訂訂單開始，直到訂單交付，中間的各個業務環節相互環環相扣，相互影響，實現各環節業務、財務以及信息的一致性，同時與人力資源管理、協同辦公、財務管理等系統緊密集成。
（一）從訂單簽訂到交付的業務活動管理
從客戶簽訂銷售訂單開始，直到訂單交付，這中間的開展的一系列業務活動，例如采購、生產、發貨、收款等，一體化財務供應鏈系統將訂單簽訂以及簽訂后的一系列業務活動準確的記錄下來，實現財務和業務的高度集成，保證了信息的實時性和準確性。
（二）從采購到付款業務活動管理
一體化財務供應鏈系統，可以實現采購訂單從計劃一直到交付過程的完成業務管理，并且若與預算系統集成，還可以有效的管控采購預算和采購付款計劃的執行，另外與質量系統集成，可以實現從源頭把控采購質量。
（三）合同全生命周期管理
將分散在各處的合同，根據不同的類別有效的管理起來，例如銷售合同、采購合同、服務合同等，不僅支持各類合同資源的管理，還包括合同變更控制以及歷史情況記錄等。通過與相關業務系統集成，實現合同情況的全方位、全過程管理。
（四）財務與業務的同步管理
每一次業務的發生與變更，均能夠及時的在財務總賬中得到相應的體現，例如合同的簽訂、執行、付款等活動，以達到財務能夠與業務實時同步的目的。
（五）財務部門對業務部門的實時監控
在每一個供應鏈環節，嚴格的控制信用與賬期管理，并借助多角度的核算輔助、嚴格的預算審批，管控價格政策、物料實物流轉、財務流轉等的執行情況，實現財務對業務的實時監控。
（六）多角度的追根溯源
將一體化財務供應鏈管理平臺與ERP系統集成，實時的將各業務活動數據記錄到ERP中，以達到從業務的源頭出發，監控到商業、合同、銷售訂單、出庫、入庫等各個環節，從而幫助企業能夠在發現問題后，第一時間定位問題，降低風險。
（七）嚴格的質量控制
監控供應鏈中的到貨、入庫、出庫、發貨、返工等各個業務環節，以確保各個業務環節均進行了準確的質量檢驗，通過嚴格的質量監控，使企業獲得更大的市場競爭優勢，進而獲得更高的利潤。
三、總結
財務供應鏈管理對企業的經營成敗起著決定性的作用，一體化財務供應鏈管理的本質是將財務管理與供應鏈管理有機的結合起來，起到對供應鏈中各個環節的營運資本與收支活動的有效管控，從而實現業務流、資金流和信息流的統一。一體化財務供應鏈管理能夠在幫助企業增加盈利的同時，提高企業的抗風險能力，增強企業的競爭優勢。
參考文獻：
[1]徐章一.客戶服務：供應鏈一體化的營銷管理[M].北京中國物資出版社，2002.
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[3]閆淑敏.新會計準則下的企業財務成本管理[J].企業研究，2011（10）.
企業供應鏈管理的重要性范文3
關鍵詞：傳統企業；供應鏈；供應鏈管理目標；供應鏈管理策略
中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A
一、國內傳統企業供應鏈管理的核心思想
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。供應鏈的管理能夠優化整個供應鏈上的企業的資源配置以滿足顧客需求為標志的商業需求的增長。有效的供應鏈管理歸功于整個企業結構的持續改善。無論是任何類型的供應鏈，無論供應鏈的規模大小，作為指導思想的核心，作者提出如下供應鏈管理的思想精髓。本著這些指導思想，在構筑企業的供應鏈和加強供應鏈管理方面期望有著積極的行動指南。
（1）“7R”。供應鏈管理的目標總結為一句話：要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的價格、正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“7R”，并使總成本最小。
（2）以客戶為導向。供應鏈管理是以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理，任何供應鏈都只有唯一一個最終收入來源：顧客。所以為了贏得客戶，贏得市場，企業管理要進入以客戶及客戶滿意度為中心的管理。按時保質保量向客戶交付產品或者服務，以確?？蛻魸M意已成為決定當今企業成敗與否的關鍵問題。
（3）“雙贏”。供應鏈節點的企業之間雖然是“需”與“供”的關系，但是在供應鏈管理的指導思想中，這種“需供”關系必須以“雙贏”作為經營理念，供應鏈節點的企業之間要結成長期的、穩固的和互惠互利的共贏伙伴關系。
（4）協同合作。供應鏈管理不僅強調企業內部的協同合作關系，同時也強調建立供應鏈各組織之間的協作關系。協作是供應鏈優化項目向前推進必須建立的元素。企業內部各部門的合作和企業間的合作要建立在信任的基礎之上，信任是協作的核心。
（5）資源共享。參與供應鏈的企業要敢于向自己的合作伙伴開放內部運作，要敢于向他們授權，通過雙方的協調管理中心，供需雙方共享需求信息，對提高供應鏈的運作穩定性起積極的作用。
（6）同步化。供應鏈企業之間的同步化運作能使計劃的修改或者執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享和支持，同步化需要企業之間建立供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。
二、國內傳統企業供應鏈管理目標分析
供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場占有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態度，亦對企業之文化造成了變革。
企業對企業之合作關系充滿了懷疑與不信任感，供應鏈管理之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作，也促使廠商彼此形成一個動態性的交易網絡，彼此分享產品生產計劃和各項信息以滿足顧客需求。企業對企業間之關系也從傳統的依序性的信息傳遞，演變至今日的共同合作計劃與協調供應鏈上之各項工作。
多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失當，部分未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由于計算機與信息科技之發展，顧客對于產品服務要求度之提高，企業供應鏈間之復雜度以及供應鏈中所花費之成本所占產品之比例也日益增加，供應鏈管理也愈顯重要。
供應鏈管理涵蓋之范圍甚廣，從原料供應、生產制造到運銷至終端顧客為止均屬供應鏈管理之范圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難有待克服。首先，不同企業間之經營目標不同，各自擁有不同的經營設備與經營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環境，商業伙伴間之關系隨著市場上之變化而有所改變，長期互信之合作伙伴關系難培養。
三、傳統企業實施供應鏈管理的策略探討
1．強化供應鏈管理的理念[3]
現代供應鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在傳統產業中，企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，傳統企業與其上、下游的關系是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，極力以其商務伙伴為代價，來達到降低成本，提高利潤的目的。這種企業與上、下游之間的成本轉換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競爭優勢。 在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業優化整個營運流程，達到改善企業競爭力和盈利的最終目的。
2．面向用戶需求
有效的供應鏈管理與運作模式是以客戶滿意度最大化為目標，對客戶的需求及其變化作出快速的反應，以較低的經營成本實現產品的零配件在生產企業之間，產成品和服務從供應商到客戶之間的高效率流動。傳統企業必須認真面對供應鏈上下游環節企業的需求，使企業的運營規則從傳統的“推式”轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。在現代買方市場的環境下，市場以買方為核心，企業關注顧客服務，從戰略高度重視滿足顧客需求。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業準確面對市場需求，提升自身的盈利能力。
3．突出優勢與特色
隨著顧客消費水平的不斷提高，市場需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場。傳統中小型企業由于其自身的規模，存在較大的靈活優勢，能夠較快的適應市場的需求，這也是大型企業所不具備的。在供應鏈管理日益被產業界所重視并付諸實施的大環境下，企業必須認真分析、明確自身的核心優勢與特色所在，并積極采取措施，努力提升自身的核心能力。 現代供應鏈管理要求鏈上的各個企業集中精力發展自己的關鍵性業務，并使供應鏈上的其他企業都受益。提升自身的優勢與特色是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。
4．提升信息技術和管理水平
現代的供應鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術的發展與應用，從而使供應鏈高效率反應市場的需求。傳統企業之間在供求信息相互封鎖以及據信息為私有的做法，必然導致信息失真的“長鞭效應” 和為搜尋信息支付額外成本。傳統企業應以供應鏈中核心企業為依托，逐步構建和發展自身的信息技術，提高企業的管理水平。
傳統企業不斷提升信息技術和管理水平，是企業依賴供應鏈整體獲得競爭力提高的有效手段，同時也是實施供應鏈管理和發展的必要前提。
作者單位：中南林業科技大學
參考文獻：
企業供應鏈管理的重要性范文4
關鍵詞：供應鏈；柔性；設計；結構；管理
當前供應鏈管理已被看作企業成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業要想很好的運營，供應鏈無疑起著關鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應鏈管理存在不確定性、供應商的數量、消費者的需求狀況、商品的數量、運輸的方式、生產的環境都對供應鏈管理提出了新的要求，給供應鏈管理增加了新的難度，因此，只有創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業界高度重視。所謂供應鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。
一、供應鏈柔性管理視野下的供應商選擇和管理策略
Slack N于1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華博士也指出，供應鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業環境下，供應鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關重要。適當的供應商選擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關鍵的。
1.供應商選擇策略
供應商選擇選擇策略對供應鏈柔性管理有重要影響，所謂供應商選擇策略是指為了滿足生產需要，而對供應商采取的選擇方式，為了保證與供應商之間的關系，生產企業一般會按照一系列合理的標準選擇供應商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調整，生產企業希望選擇長期合作的供應商，希望供應商在技術、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應人員需要經過詳細地分析才能選擇出滿意的供應商，供應商選擇是一項非常重要的決策工作，供應商選擇的重要性主要體現在：首先，資源的短缺需要供應商緊密的合作；其次，按時生產的要求，需要準確確定供應商；第三，為了實現對顧客滿意度的要求需要供應商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產效率，因此，供應商提前介入設計階段，可以幫助制造商改進產品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應商提供服務的質量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應商的財務狀況、聲譽、技術實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數量、性質、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。
2、供應商管理策略
所謂供應商管理策略一般是指為了確保供應商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應商選擇后對供應商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應商選擇過程中，無法保證每個供應商都能滿足要求，因此，為了降低供應鏈的成本，必須對供應商進行有效管理，在產品早期設計階段，供應商的積極參與有助于了解顧客需求，供應商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設計時間，與供應商建立親密關系是供應鏈管理的必然要求，因為只有供應鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應鏈過程的效率。當前，大量的企業投入人力、物力，開展供應商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應商和制造商建立良好的關系，當企業問題時，還可以提供相關的幫助與支持，良好的合作關系對整個供應鏈的柔性管理都起到良好的作用。
二、供應鏈柔性管理的機制
供應鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協調也對供應鏈管理產生重要作用。因此，供應鏈柔性管理機制的建立必須從供應鏈管理的大環境這方面考慮，主要包括以下方面：
1、供應商管理策略應根據供應鏈的特征采取對應之策
上文已述，在供應鏈管理策略中，通過供應商早期參與，供應商可以在技術和其它方面對產品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關的技術，加快商品的市場投放等等?？傊?，通過與供應商建立合作關系，能夠使供應商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。
成本的最小化是供應鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應鏈中把質量作為選擇供應商的核心標準，供應商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質量。在整個供應鏈管理中應該做到快速響應的同時降低庫存，通過充分利用供應商的技術能力提高管理效率在。
2. 選擇和管理供應商應結合企業運營的基本特征
不同的企業在選擇和管理供應商時應該根據自己的特點進行考慮，當制造商關注產品和實踐柔性時，選擇供應商主要是考慮其技術能力；當制造商關注創新能力時，供應商的庫存能力和技術能力無疑起著關鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質量無疑是最核心的要素。
3、組成供應鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性
眾所周知，供應鏈管理應根據市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應鏈柔性管理機制的構建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節點抓起，加強企業內外部信息的共享，采用合適地供應商選擇策略從供應的特征出發，采取相應地柔性網絡結構，不斷提高自身的實力。 隨著企業競爭環境的日益復雜，增強供應鏈的柔性可以降低供應鏈的不確定性，提高企業的應變能力，并有利于提高管理者的戰略決策水平和整個供應鏈的競爭實力。供應商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質量管理對供應商進行評估，評估供應商網絡的變化情況，從而保證供應商提供增值服務，保證供應鏈活動渠道的暢通。通過培養職能團隊的內部響應機制，提高整體供應鏈的創新性和競爭性，如此整個供應鏈才能更好地應對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統控制力的減弱，其必將損害供應鏈上各企業的利益。所以在運用供應鏈柔性管理方式時，很有必要適當的控制供應鏈的柔性，保證系統控制力度和柔性的平衡。
三、供應商柔性管理的構建
1、FSC的目標設定
供應鏈管理目標的設定對保證供應鏈管理系統良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：
1、系統內部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋
2、供應鏈系統內部各要素的協調運作根據市場的發展方向，以及客戶的不同需求對應采取相應的解決對策，這也是保證系統高效運轉的重要因素
3、供應鏈系統內部各要素根據市場變化調整相互關系，提高反映速率，維持整體系統的松緊度
4、供應鏈系統內部的預警機制，當遇到突發事件時該系統能及時做出反映，采取對應措施，解決相關問題
5、供應鏈系統內部的利益機制的建立，供應鏈系統運作過程中，要平衡各個環節的利益價值，確保各個環節的價值實現
2、柔性供應鏈管理（FSCM）的模式設計
柔性供應鏈管理設計中主要有三個要求和兩大層次結構，三個要求分別是：第一，企業的統一指令；第二，確定系統的整合目標；第三，系統各要素關系的建立總之，在柔性供應鏈管理設中，第一要素是要界定核心企業，核心企業是整個供應鏈管理鏈條的中心，起著組織和協調供應鏈整個環節聯系的作用，它必須具有對應的整合實力，對整個系統的傳導起著決定性的作用，在供應鏈管理中，我們首先要結合市場和業務情況，搭建核心企業，預設系統目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業可以是整個供應鏈鏈條上的任何一個環節，其它各類企業可以根據預先確定的標準進行選擇，統一設定相關企業的個數和評價標準。
同時需要主要的是在供應鏈管理中，還需要設立一套備用方案，在確定了現有的企業的同時，沒有被入選的企業應該建立相應的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業的相關聯系，這樣當出現不可預測事件時，可以及時做出反應，根據市場情況進行改善，建立完善的預警制度，綜上供應鏈管理模型主要包括主體結構和輔助結構兩大部分，主體結構主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統和信息系統構成了輔助結構的兩大支柱，上述結構一旦建立就具有了相對的穩定性，這是供應鏈系統正常運行的保證，當然市場是動態的，顧客是變化的，供應鏈的結構體系不可能是一成不變的，要根據市場和顧客的情況及時調整，動態管理。上述供應鏈柔性管理要求核心企業協作運行，統一于一個整體目標，只有這樣核心企業才能在供應鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統的高效運轉，從而保證個體目標的最終實現。
3、柔性供應鏈管理的體系結構
柔性供應鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應鏈柔性管理的核心，實現上述目標的關鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產出來的商品就是浪費，也是企業走向滅亡的重要原因，因此，供應鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業生存的根本，供應鏈管理整個環節只有在確定相關定單的情況下才能進行商業運作，而對于核心企業最為關鍵的指令也是定單，整個供應鏈管理的運作本質上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結構中還包括一部分庫存，這是柔性管理預警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結構以外還有輔助結構，包括運輸和信息系統，運輸是物流管理的中心，在供應鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統穩定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應鏈系統就不能稱之為系統，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應鏈管理中，運輸任務很多是有企業自身承擔的，這常常會出現很多問題，在把商品從上游企業運來再由下游企業運輸的過程中，會出現很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸的標準化；第二。預警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經常會發生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預案，可以通過采用專業的運輸公司來解決，當然如果因為經濟原因，仍然采用身來進行運輸的話，則需要統一標準，統一規劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術對提高系統管理效率無疑會起到很好的效果。
柔性管理系統除了運輸系統外，還包括信息系統，只有有了完善的信息系統，FSCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發生更緊密的關系，才能使企業及時獲知有利地發展機遇，柔性管理系統中，信息主要包括兩大部分：其一是內部信息；其二是外部信息，整個管理系統中，信息的流動是貫穿始終的，企業獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應鏈系統是保證整個管理系統正常運轉的前提，內部信息主要包括：技術的革新、定單的狀況、庫存的數量等等，無論是內部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術要開放，容易操作并且通用，要使用現代的信息工具，如：互聯網、電子商務等等。
結論：
當經濟全球化成為世界經濟不可逆轉的發展現實時，越來越多的企業意識到企業與企業間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應鏈中企業間的事業流程整合并加以管理，從而形成競爭優勢，迎接全球經營管理提出的新挑戰。然而當供應鏈的范圍從單個企業擴展到價值鏈上所以企業時，供應鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應鏈成功運作的一個關鍵因素。柔性供應鏈管理因其具有靈活、迅速、適應廣泛等優勢，在當前供應鏈管理中被廣泛應用。創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發揮供應鏈管理的效能，被業界高度重視。
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企業供應鏈管理的重要性范文5
[關鍵詞]電子商務 供應鏈 管理分析
在進入20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、通信技術和Internet的普及應用，以計算機網絡為基礎的電子商務作為商業貿易領域中一種先進的交易方式已風靡全球。同時消費者的需求特征也發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了經濟一體化特征，這些特征主要表現在：消費需求的多樣化發展速度越來越快；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高；這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質量、低成本、快速響應客戶需求的要求，強烈的沖擊著原有經濟管理模式深刻的變革。為了適應激烈的市場競爭，越來越多的企業開始深刻認識到21世紀的競爭并不是企業與企業之間的競爭，而是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理正是以核心企業為中心的新型的管理模式。因此，供應鏈管理將成為企業在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。
一、電子商務環境下的供應鏈管理的新特點
電子商務環境下的現代供應鏈運作的一個重要特點是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來確立相應的生產、經營和物流運作，因此電子商務為推動信息的有效傳遞和管理、發展電子物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。為此，電子商務環境下的供應鏈管理呈如下新的特點：
1.管理信息化
當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。
2.橫向一體化與網絡化
“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”；利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。
3.生產經營的敏捷柔性化
全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自己的資源進行自我調整，敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生死競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。
4.物流系統化、專業化
在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。
總之，電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。
二、電子商務環境下的供應鏈管理的優勢
供應鏈管理是多層次、多目標的系統工程，隨著供應鏈賴以生存的市場環境的不斷發展，供應鏈管理的核心任務也在不斷變化。在迅猛發展的電子商務時代，供應鏈管理有如下幾點優勢。
1.有利于保持現有的客戶關系
電子商務使競爭從企業之間的競爭逐漸演化為供應鏈之間的競爭?；陔娮由虅盏墓湽芾碇苯蛹訌娏斯溨衅髽I與客戶間的聯系，并且在開放的公共網絡上，企業可以與最終消費者進行直接對話，從而有利于滿足客戶的各種需求，保留住現有客戶。
2.有利于促進現有業務增長
通過實施基于電子商務的供應鏈管理，可以實現供應鏈的各相關企業對產品和業務進行電子化、網絡化的信息管理。同時，通過電子商務手段對供應鏈中各企業實現有組織、有計劃的統一管理，減少流通環節，降低成本，提高效率，使供應鏈管理達到更高的水平。
3.有利于開拓新的客戶和新的業務
通過實施基于電子商務的供應鏈管理，無論是企業還是客戶都會從中獲得利益，企業產生新的業務增值，成本降低，實現“雙贏”目標。
4.有利于提高營運績效
實施基于電子商務的供應鏈管理，不僅能使供應鏈的各相關企業降低生產成本、縮短需求響應時間和適應市場變化的時間，還能為客戶提供全面服務，使客戶能夠獲得最好品質的產品和服務，同時實現最大增值。
5.有利于分享需要的信息
基于電子商務的供應鏈交易涉及信息流、產品流和資金流。供應鏈中的企業借助電子商務手段可以在互聯網上實現部分或全部的供應鏈交易，從而有利于各企業掌握跨越整個供應鏈的各種有用信息，及時了解客戶的需求以及供應商的供貨情況，同時也便于顧客網上訂貨并跟蹤訂貨情況。
6.有利于快速反映顧客的反饋信息通過實施基于電子商務的供應鏈管理，可以全天候的工作，及時了解顧客的反饋信息，不僅提高了為顧客服務的時間效力，而且還提高了為顧客服務的忠誠度。
三、對未來電子商務環境下供應鏈的展望
電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。如果以高速和低成本與客戶和供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e-chain)就是對未來的展望。而支持未來供應鏈管理的信息系統將是E R P和電子商務平臺的完美結合。
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企業供應鏈管理的重要性范文6
關鍵詞：供應鏈 管理機制 組織形式
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0211-02
供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。
一、供應鏈管理環境下企業業務流程的特征
1.制造商與供應商之間業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網或EDI進行業務聯系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業務環節，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環節甚至不要了，從而引起業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時信息，從而可以主動地做好供應或出貨工作。
2.企業內部業務流程的變化。供應鏈管理的應用，提高了企業管理信息計算機化的程度。從國外成功經驗看，實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和采購部門的業務流程關系為例，過去在人工處理條件下，生產管理人員制訂出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經的部門較多，因而不免出現脫節、停頓、反復等現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。
3.支持業務流程的技術手段的變化。供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性；二是供應鏈管理促進了信息技術在企業管理中的應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業之間、或企業內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力，人們開發了很多管理軟件，借助于強大的數據庫和網絡系統，供應鏈企業可以快速交換各類信息。共享支持企業不同業務及其并行處理的相關數據庫信息，為實現同步運作提供了可能。
二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化
1.傳統物流管理組織結構。這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到20世紀90年代中期，物流組織已擴展到包括聯盟關系，并在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移。自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
三、中國進行供應鏈改造的要點
國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商―制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面：
1.供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。
2.貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3.集成的生產計劃與控制模式和支持系統。供應鏈上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此要研究出協調決策方法和相應的支持系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。
4.適應供應鏈管理的組織系統重構?，F行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。
5.研究適合中國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。
供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。
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