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供應鏈精細化管理范文1
0引言
我國是一個農業人口約8億且人均占有耕地資源很低的農業大國，進入21世紀以后，我國農業呈現出良好的發展勢頭。然而，隨著市場經濟的快速發展和加入世貿組織后關稅的降低和國內市場的進一步放開，目前農業仍然是國民經濟三大產業中最薄弱的環節，制約農業發展的根本性問題和深層次矛盾并沒有得到有效解決。如農產品生產效率低下，成本高企，個人作坊式生產經營不能滿足農產品市場化的需求，農產品物流周期長、物流成本居高不下，農業企業在國際上沒有價格優勢，缺乏競爭力等問題逐漸顯現出來，并阻礙了我國農業的進一步發展。
1供應鏈管理與農業產業化經營
1．1供應鏈管理與農業產業化經營的概念
供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流等，并進行計劃、組織、協調與控制等。其目的在于使企業高效的管理從原材料采購、生產、流通、銷售到客戶的全過程，并提高客戶的滿意度，降低企業成本，增強企業競爭力。農業產業化經營實質上就是用現代工業的管理辦法來組織現代農業的生產經營活動。它以市場為導向、提高經濟效益為中心，通過應用現代科技，圍繞自身的支柱特色產業和有競爭力的主導產品，對農業實行合理布局、規模生產、集約經營和企業化管理，形成以市場代領“龍頭”企業，“龍頭”企業帶農戶的農業生產經營新局面，在此局面下，農業實行集種養加、產供銷、農科教“一條龍”的運行機制和管理體制。發展農業產業化經營，是市場經濟條件下，農業改革和發展的必然選擇，解決“三農問題”的根本出路，建設社會主義新農村和推進我國農業現代化的重要途徑。
1.2供應鏈管理與農業產業化經營的結合
供應鏈管理的概念引入農業領域后，形成農產品供應鏈，就是將農業生產資料供應、農產品生產加工、運輸儲存、流通和銷售等環節鏈接成一個有機整體，并對其中商流、信息流、資金流、物流等進行協調、計劃和管理，從而產生增值的過程。
2供應鏈管理對農業產業化經營的促進
21世紀的競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。運用供應鏈管理思想來指導農業產業化經營具有極其重要的意義。具體表現在：
2.1有效滿足農業產業化運行機制和管理體制的要求
農業產業化經營需要的是集種養加、產供銷、農科教為一體的運行機制和管理體制。這個機制要求以市場為導向，以效益為中心，解決傳統農業經營中分散的小農式經營和規?；袌鲋g的矛盾，使農戶、企業和消費者緊密結合在一起，從組織生產到終端銷售實現資源共享，降低了農產品的成本，保證了農產品的質量，還提高了農業抵抗各種風險的能力。而供應鏈管理本身就是市場經濟的產物，是一種重要的管理方式和流通形式，它要求高度的市場化、規模化的經營和信息資源共享，給企業節約了成本，解決了上下游企業之間協作的問題，有條不紊的連接著供應、生產和消費，對生產和流通并有著直接的導向作用。
2．2建立利益共享機制
在過去，企業之間通常都是競爭關系，包括上下游企業之間，導致整個供應鏈供需結構失衡和生產資料的浪費。從長遠看，甚至能形成市場進入門檻，保證企業的市場優勢，因而將供應鏈管理理論引入農業有助于農戶、農業企業，零售商等參與者形成良好的合作關系。
2．3有效改善物流管理
我國農業產品缺乏競爭優勢的一個重要方面在于物流成本太高，最近兩年農產品價格的飛速上漲甚至成了推高我國CPI指數，引發通貨膨脹的一個重要推手。而根據調查數據顯示，很多農產品的農村采購價格和終端的商場和超市銷售價格差了幾十倍，甚至上百倍之多。這中間的價差，很多一部分被物流費用所占用。我們知道，供應鏈管理中包括對物流的管理和控制，通過供應鏈管理，有效組織管理農產品供應鏈中所涉及的加工、運輸、儲存、裝卸搬運、流通加工、包裝和配送等物流活動，避免現有物流活動中物流成本高、產品損耗大的問題。
2．4贏得市場競爭優勢
當今農業競爭是產業鏈與產業鏈之間的全方位整體競爭，企業僅靠生產環節的成本節約和勞動生產率提高很難取得競爭優勢，必須在營銷、流通等環節展開全面的競爭。
3農業產業化經營中的供應鏈分析
3．1農業產業化經營中供應鏈運作模式分析
由于農業生產不是以市場需求為導向，而是先生產后出售，常造成農產品的供給不能適應滿足市場的需求。當某一品種供過于求時產品低價滯銷，出現“糧賤傷農”，增產不增收的現象，嚴重挫傷農民的生產積極性;而當某一品種農產品供不應求時，農產品收購商往往哄抬市場價格，農產品利潤的很大部分被流通和銷售環節占有，農民卻獲利很少。針對這種情況，筆者認為比較理想的農產品供應鏈模式應該是整個供應鏈參與各方能夠共享信息，快速對市場做出反應，根據市場需求來調整農產品的生產、加工和銷售計劃，避免浪費和滯銷現象出現。
3.2農業產業化經營中供應鏈利益機制設計
農業產業化和農產品供應鏈是市場經濟下各參與方組成的利益共同體，因此，合理的利益分享是農業產業化經營的必然要求。由于我國農業產業化經營程度不高，參與方之間存在地位不對等，導致處于弱勢一方的農民收益得不到保障。長此以往，增產不增收，減產收入更少的局面就會出現。因此建立合理的利益分配機制必須考慮到處于弱勢一方農民的利益，只有這樣農業產業化經營才能持續下去。博弈論分析的相關結果表明：在農產品產業化經營過程中，農戶是否積極有效參與，關鍵看預期收益和損失的比較。來自相關省份的實踐經驗表明：農業產業化經營中要讓農民積極參與的條件有：一是，合理的價格，尤其是確定農產品收購中最低保護價的執行，避免糧賤傷農；二是，當地政府的態度，政府要積極引導鼓勵農民進行農業生產，積極為農業創造了良好的外部環境。三是，農產品的保障機制，通過企業與農戶簽訂長期采購訂單，相關機構給農民發放無息貸款等來實現。
3．3農業產業化經營中核心企業供應鏈實踐的特點和整合
當前，我國農業產業化經營中核心企業或者叫龍頭企業的供應鏈實踐處于以職能集成階段為主，并逐步向內部供應鏈集成階段發展的狀態。并且，龍頭企業內部供應鏈集成使用的主要工具是ERP系統。龍頭企業的供應鏈實踐的總體構成模式為農業產業化經營和農業技術進步穩定供應鏈上游十ERP為主的供應鏈鏈中游生產和分銷集成+供應鏈下游的協作雙贏策略。在供應鏈整合中，龍頭企業要實施基于供應鏈的組織流程再造，在組織結構和管理模式設計上面向整個過程，擺脫全面出擊，多產業參與帶來的大而不精，無法靈活應對市場需求的困擾，進而為構建核心優勢奠定基礎。
4結論
供應鏈管理是農業產業化經營做大做強的必然選擇。通過對農產品供應鏈的管理，使以農業企業、農民為核心的農業產業供應鏈能滿足最終消費者的要求。在政府的引導和推動下，增強地區的產業比較優勢，培養農產品的競爭優勢，建立符合市場需要的生產、運輸、流通加工、配送體系，促進農民參與農產品產業化經營的積極性，達到增加農民產業化經營收入，提高我國農業產業化經營水平的目的。
【參考文獻】
［1］陳丹梅.供應鏈管理-農業產業化發展新思路[J].上海農村經濟,2004(8).
供應鏈精細化管理范文2
市場發展到今天，各個產業的生產運營都發生了極大的變化，尤其是全球一體化時代的到來，企業在市場中的活動范圍變得更加的廣闊，在這樣的情況下，不論是原材料的采購還是成品向市場的運輸就成為了企業應當考慮的一個重要問題。物流是現代企業生產運營的基本保障，它主要受企業經營規模、市場占有率、產品性質等方面的因素影響，對于絕大多數的企業而言，都必須要通過物流來支持自身的運營。從科學的角度來講，物流是物品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要，將運輸、儲存、采購、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能有機結合起來實現用戶要求的過程。其實簡單來講物流就是指的物體的流動，只是在物體流動的這個過程當中，我們需要通過對其進行管理，來確保流動過程的順暢、及時，并降低物流的成本。如果企業放松自身的物流管理，既可能出現原材料供應不足，生產計劃無法跟進的現實問題，也可能導致成品無法及時到達市場占領市場先機，這會給企業帶來各方各面的影響，但歸根結底就是會降低企業的盈利能力。我們知道在市場經濟條件下，一個企業喪失了盈利能力就必然會被市場所淘汰，所以做好現代企業的物流管理，提高物流管理質量，就成為了企業長遠、穩定發展的重要保障，其重要性不言而喻。
2提高現代企業物流管理質量的措施
2．1走精細化的物流管理路線
精細化管理是一種來源自國外的先進管理理念，它包括三個層次，第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。走精細化的物流管理路線，是社會分工以及服務質量精細化管理的必然要求，它能夠提高物流效率，降低物流消耗與物流成本。在實施精細化物流管理的過程當中，首先要做到規范化，所謂的規范化就是要針對企業自身的物流過程、物流環節，分別制定各種規章制度，確保所有的物流操作都可以在具有規范的環境下實施，不能出現無規無矩的情況，這會給物流管理帶來非常大的難題與困擾，降低企業物流管理的質量。其次要做到精細化，即在規范化的基礎上，進一步突出與把握細節，統籌規劃物流的各個環節，并從中抓取影響物流效率、物流成本的細節，再針對這些細節實施管理措施，提高管理措施的針對性，并防止出現管理層面的疏漏。最后要做到個性化，這要求企業必須根據自身的生產運營特點、物流需求來實施管理，防止與其他不同類型企業的物流管理出現雷同，因為這只會給企業自身的物流管理帶來負面影響，降低物流效率、增加物流成本。所以企業不能盲目引用、抄襲他人的管理措施，必須要走個性化的管理路線，提高管理措施的可操作性，確保管理措施符合自身的生產運營特點，滿足自身的物流需求。
2．2加強對企業物流供應鏈的管理
供應鏈管理在物流中具有非常重要的作用意義，通過加強對企業物流供應鏈的管理，可以有效實踐物流精細化管理理念，提高企業物流管理的質量。第一，完善信息系統。在當前的信息時代下，各行各業的生產與管理都走上了信息化道路，通過完善企業物流管理信息化系統，可以顯著提高物流管理工作的效率與質量。尤其是在基于供應鏈的管理理念下，供應鏈上的各個環節都可能會影響到物流的順暢程度，而信息化系統則是確保供應鏈各個環節物流順暢的重要平臺。這主要是由于現代企業生產運營所依靠的整條供應鏈非常長，其中不但涉及非常多的企業，同時還涉及非常多的其他因素需要考慮，例如成本、原材料質量、到貨時間等等，這一切都與企業的生產運營以及物流緊緊相關，要想確保這些因素不會給企業的生產運營以及物流帶來負面影響，就必須要依靠企業資源計劃系統、供應鏈管理系統、客戶關系管理系統、決策支持系統等現代信息系統的支持，否則的話不論是企業的整體生產運營還是物流管理，就都將面臨各種困擾
。在這樣的情況下，企業就必須要完善自身的供應鏈管理信息系統，從各個層面保障企業的生產運營與物流效率，降低物流成本。第二，實施準時制管理。在供應鏈管理環境下環境下，顧客物流增值服務能力已經成為了企業物流競爭的主要內容之一，如何減少企業物流系統中的庫存以降低物流成本，從而給物流增值服務創造現實空間，已成為現代生產企業物流管理的關鍵問題。樹立銷售訂單原則并實行準時制管理，則可以有效減少甚至消除企業庫存并降低物流成本。依據銷售訂單，企業通過在供應物流、生產物流和銷售物流三個階段中實行準時制采購、準時制生產和產成品準時制配送的實現，用準時制的流程速度消滅庫存的空間。第三，建立專門的物流管理組織體系。在基于供應鏈的企業生產運營與物流管理當中，必須要有一套專門的物流管理組織體系，這樣才能確保物流的有效運轉。因此，企業應當基于自身的生產運營和物流需求，建立一套物流管理組織體系，細化與完善職能分工，確保企業物流在整個運轉過程當中，都有專門的人員對其進行負責，防止出現物流管理的空白環節，造成物流效率低下或成本升高。
2．3實施動態均衡物流信息化戰略
信息是確保物流順暢、降低物流成本的關鍵要素，實施動態均衡物流信息化戰略，可以有效推進物流精細化管理，提高企業物流管理質量。第一，構建動態均衡物流信息化平臺。動態均衡物流信息化平臺的結構較為復雜，它主要包括業務流程定制工具、流程管理工具、流程無線局域網鑒別和保密基礎結構、流程引擎、流程客戶端這五個部分組成。需要按照業務流程功能的實際需求，在執行工作流管理聯盟標準的同時，制定業務流程的定制工具和業務流程客戶端。動態均衡物流信息化平臺的構建，要能夠對業務的流程進行圖形化調整，配備歷史數據的整體和各個部分的遷移功能、對人范圍及關系進行管理的構建、審計日志查詢功能的構建、任務管理交接以及流程監控和管理工具的構建等。為了滿足平臺服務管理的需求，平臺可以使用積木式的設計方案，裝載業務和工作流管理監控可以通過網絡頁面的方式進行接入，每個業務必須相對獨立又可以在共享平臺上享有公共的功能、數據、操作系統，并按照業務系統和監控運行及裝配的成功情況來選擇關閉或啟動。第二，對企業動態均衡物流信息化戰略的實施情況進行分析與評價。在實施動態均衡物流信息化戰略后，要對實施情況進行觀察，以數據化的形式展現動態均衡物流信息化所帶來的成效，例如效率提高了多少、成本降低了多少、企業的盈利增加了多少等等，并通過分析與評價來找出其中還需要進行改進的地方，確保動態均衡物流信息化戰略可以有效實施。
3結語
供應鏈精細化管理范文3
關鍵詞：供應鏈 成本控制 精細化
《周易》有云：窮則變，變則通，通則久。個人或一個團體面臨不能發展的局面或困境時，必須改變現狀，進行變革，才能使個人或團體找出一條通達之路，從而實現長久的興旺發展。河南煤化趙固二礦從2012年年中開始，對整個供應鏈流程進行了重新梳理，對細節之處進行進一步優化完善，大力實施精細化管理，使成本管控細化到每一個環節中去，經過近一年時間的整頓，噸煤材料成本得到進一步控制，也為煤礦企業物資供應工作探索出了一條降本增效的可行之道。
一、“窮”―礦井發展面臨的困境
2012年5月份，趙固二礦面臨著來自外部和內部的雙重壓力，外部的壓力主要來源于煤炭市場嚴峻的經濟形勢，受國內宏觀經濟下行、國外進口煤炭沖擊及產能過剩等因素影響，煤炭價格持續下滑，煤炭企業利潤空間持續壓縮，外部大環境極為不利。
而內部壓力主要來自于居高不下的噸煤材料成本。據統計，趙固二礦2012年上半年噸煤材料費為65.22元/噸，較臨近的趙固一礦的材料成本38元/噸高出72%，較上級下達的噸煤成本指標40元/噸高出63%。所以，居高不下的噸煤材料成本已經成為制約礦井發展的桎梏。
可以說，煤炭的暴利時代已經走遠，煤炭行業逐漸步入微利時代，微利時代拼的是成本，誰的成本更低，誰就能在市場競爭中搶得先機，而噸煤材料成本卻恰恰是趙固二礦的短板，要走出困境，減輕成本壓力，就必須轉變以前的經營思路，把經營思路調整到整體、持久的綜合效應上來，即對經營中的各個環節、細節精打細算，聚沙成塔，而供應鏈與材料成本控制息息相關，所以對供應鏈進行優化，將成本控制分解到供應鏈條的每一個細節中去是一條可行之道。
二、“變”―礦井脫困的必由之路
趙固二礦的供應鏈主要環節為計劃、采購、審批、發放、現場管理、回收、修舊利廢再到復用，正好平均分布在全過程成本控制的三個階段，所以要從根本上遏制噸煤材料成本高企的勢頭，加強對材料消耗的全程控制，就必須從整個供應鏈著手進行優化提升。
1.分析階段
經分析，造成噸煤材料高企的原因主要有以下幾點：（1）支護材料占用比例較大，2012年上半年共消耗2759.28萬元，占全部材料消耗的29%，主要由于為保證工作面正常接替需要，掘進巷道較多，造成支護材料投入較多；（2）投入材料標準較高，物資價格高，造成采購成本增加，如聚乙烯涂層復合管，箱式壓風自救裝置，另外在用量大、單價低的零星材料方面也存在這種現象，如油漆、稀料、棉布頭等；（3）風動工具等物資投入量大，但修復率較低，造成大量風動工具在區隊倉庫積壓；（4）單項工程等計劃外工程較多，而且單項工程不列入生產作業計劃，沒有安排預算，臨時性、隨機性較大，造成材料不可控因素增加，上半年僅單項工程材料費達到646萬元，占全部材料成本的7%；（5）非生產類物資占用生產成本較多，如地面車輛用油、辦公用品、后勤兩堂一舍等消耗的非生產材料占用比例較大。
2.實踐階段
（1）計劃申報環節：在計劃審核環節上，供應科定期組織召開月度物資計劃會審會，組織機電科、機械化科、防突科等科室對各區隊申報計劃進行集中會審，對各區隊物資計劃中的每一項物資逐項審核，如機電科、機械化科對區隊的配件計劃進行審核，防突科對區隊上報的區域瓦斯治理物資進行審核，從而充分發揮各職能科室的專業優勢。同時，為加強對單項工程的材料消耗控制，生產作業計劃中列入本月需要完成的單項工程，并將單項工程所需材料費單獨列開，從而使單項工程材料費用計劃一目了然，消除單項工程材料消耗的盲區。
（2） 材料采購環節：對于不影響到安全生產尤其是非生產必需品一律降低采購標準，如在油漆類物資的采購方面，上半年趙固二礦采購的油漆為13元/公斤的雙塔油漆，為降低成本，后期采購普通油漆，成本只有7元/公斤，另外對價格高、用量大的自噴漆除部分備用外，不再進行采購和發放。這些措施取得了良好效果，油漆類消耗由上半年的平均每月3.72萬元下降到每月1.2萬元，下降幅度達到68%，效果非常顯著。
（3）材料審批環節：為增強材料審批的專業性和合理性，充分發揮職能科室的專業優勢，趙固二礦將材料審批工作分解到技術科、機電科、機械化科、人力資源科和綜合辦等多家科室，具體分工為：木材類、支護用品、火工品、建工類由技術科簽字審批；配件類、油脂類、鋼絲繩、皮帶、電纜等由機電科簽字審批，辦公用品由綜合辦簽字審批；勞保用品由人力資源科簽字審批；其他材料和大型材料由供應科簽字審批。各區隊根據費用項目歸類找相關科室審批。
（4）材料發放環節：加強發放管控，在發放過程中推行材料定額卡片制度，每月生產計劃下發后，按照計劃材料定額給每個區隊發放定額卡片，區隊材料員在領取物資時必須持有材料定額卡片，領用完畢后，由庫管員在定額卡片上將當次所領物資的金額扣除，這就使區隊當月的材料消耗情況一目了然，一旦發現超額現象，能夠及時控制，防止區隊超額領料。
（5）物資回收和修舊利廢環節：由于風動工具價格高，積壓量大，供應科從外部引入專業修復人員，由加工維修班專門負責風動工具的修復工作，從而有效減少了新風動工具的投入。
三、“通”―困境的初步緩解
通過對整個供應鏈條的梳理和優化，取得了一定成效，目前，趙固二礦的噸煤材料成本由2012年上半年的65.22元/噸降到2013年第二季度的51元/噸，取得了明顯成效。盡管噸煤成本高企的困境得到了初步緩解，但噸煤成本仍然處于高位運行，所以，成本管控工作仍然有待大量工作去做，形勢絲毫不容樂觀。
四、“久”―任重而道遠
冰凍三尺非一日之寒，趙固二礦噸煤材料成本高企的問題不是某個時間段形成的，而是長期以來形成的痼疾，只不過是由于煤炭市場的形勢突變讓噸煤材料成本問題浮出水面，如何建立成本控制的長效機制，仍然有很長路要走，因為造成噸煤材料成本居高不下的根本因素，也就是人的因素還沒有得到徹底轉變，從管理人員到普通員工，重生產、輕成本的觀念仍然根深蒂固，節約意識有待增強，只有提高廣大員工對企業的歸屬感和責任感，真正做到愛企如家，讓員工懷著一顆對企業的責任心和感恩心去投入到一線生產中去，才能切實增強廣大員工的成本意識和節約意識，才是降低生產成本的根本途徑，也才能讓煤炭企業走上一條長久發展之路！
參考文獻：
[1]（英）萊桑斯，法林頓著，鞠磊等譯.采購與供應鏈管理[M]. 電子工業出版社，2007
供應鏈精細化管理范文4
向精細化要飯吃
當然不是，數據證明：好賣的SKU始終好賣，不好賣的，即使低價傾銷、捆綁銷售、買一送二卻邊緣依舊。垂直類B2C好樂買在創立初期，SKU達到1萬，種類覆蓋所有品牌，當然很多是虛擬庫存，客戶體驗巨差；2009年好樂買大規模地削減SKU數量，保證“實庫實銷”。雖然鞋的款式和種類有所減少，但是消費者只要購買就會保證發貨，大大提高了好樂買自控產品的支配能力，也能保證庫存的有效統計，更避免了品牌商對于企業貨品使用的更多干預，以保證更好的購買體驗。
酒仙網產品分ABC三類。首先A類產品(茅臺、五糧液、劍南春、郎酒等一線品牌)即使只有10％的占比，卻能帶來50％的銷售額；B類產品占比30％能帶來40％的銷售額；而C類產品盡管占比60％，占用大量的倉儲面積和管理成本及周轉資金，卻只能帶來10％的銷售額。從以下兩組數據就能明白為何酒仙網現在要痛砍SKU：
其實京東和當當也在做同樣的事情，大多數人并不了解京東和當當們在擴大品類的同時其實也在不斷地精簡SKU，他們目前為止也不敢稱自己為超市或者百貨，始終還是商城。我們都明白商城永遠不是百貨，百貨有的商品商城不一定有，商城的商品定位卻一定比百貨高。
所以要做好商城必須更加精準地把握自己的用戶群和供應鏈，尤其做垂直類目的電商，應該上面更垂直，這樣才能讓供應鏈精細更精細，向精細化要飯吃。
電子商務其實也在重復很多年前傳統產業的發展軌跡，從產業瘋狂擴張開始，粗放式管理、廉價勞動力、無壁壘競爭，到后來發展5S運動、IS09000質量認證，到追求JIT管理等，其實都是向精細化要飯吃的過程。在這個過程中誰先走這步，誰就能活下來。
這就是酒仙網大刀砍向SKU的目的——快速地向母體零售企業學習，落地生根。
砍SKU，供應鏈優化之源
供應鏈精細化從何開始?就是從砍SKU結構開始的。
有人說：商城或者網絡店鋪精減SKU等于降低規模。果真如此嗎?其實不然。不管從二八原則還是ABC分析法我們都能明白，目前很多電商的倉儲客單量并不高，但覺得商品的存放面積永遠不夠；網站經營的SKU已經琳瑯滿目了，用戶還是反映買不到商品或缺貨率居高不下。
判斷供應鏈是否正常的方法很簡單：當商品的周轉天數達到30天周轉一次，動銷率在85％至90％之間，那么我們的供應鏈一定是健康的；反之商品存放的成本會越來越高，倉儲面積需求會越來越大。也就是說，電商倉庫有多少萬平米、多少千平米其實對電商而言并沒有任何值得炫耀的資本。真正值得炫耀的只有兩個數據：周轉天數和動銷率水平。
那么砍SKU從何處著手呢?產品策略的前置規劃一定比后置砍刀來得經濟實惠。
很多電商開業前，由于缺乏SKU結構計劃，只能根據采購資源，將所有的品類商品逐一塞進商城和渠道店鋪，開業以后才開始對商城以及渠道店鋪進行SKU商品計劃的調整。這樣做的結果往往是商品無法適銷對路，無法滿足定位顧客的需求，進而犯上“冬天脆弱癥”，典型的先蓋樓，后繪圖。作者在一家電商工作時，線下總公司在商城上線前塞給了近5000個SKU，網上商城上線后才發現童車、童床、玩具等毛利高的商品根本不適合線上銷售。運輸易損是一個問題，用戶不會組裝是另一個問題，最致命的問題是零件容易缺失或者損壞，由此導致400萬元的庫存來回調貨折騰。
控制，控制，還是控制
為什么在很多電商中，SKU逐年增加，庫存也逐年增加呢?
這個問題的主要起因就是電商在商品SKU計劃的執行和應用環節上出現問題，對SKU計劃的控制能力至關重要。
第一方面：電商需要對商品的引入進行嚴格的管理和控制。在日常的采購管理中，往往會定期引入新的商品，如果在新品引進中不加以嚴格控制，將會導致前面所做的努力被弱化，不僅會不斷增加SKU數量，還會破壞了原來的商品結構。
很多電商在采購管理中采用比較松散的控制方法，或者把新品引進納入考核指標中，這樣不利于SKU計劃的執行。電商有必要對新品引進制定較為嚴格的控制流程，比如：酒仙網就執行“進一出一”的政策(只有出現淘汰商品的時候才能進入新的商品)，方能保證商品結構的合理性。
笫二方面：對SKU計劃的完成情況進行定期檢查。有了引進制度的管理，但是有的電商在執行過程中還會出現很多的偏差，如果沒有完善的SKU計劃的檢查流程，將會帶來很多問題隱患。
我曾經接到這樣一個服裝電商倉儲物流顧問項目。賣家已經4皇冠了，銷售流水看上去讓人激動，老板卻說沒利潤。到倉庫里一看，SKU只有300左右的庫房，個別SKU卻庫存上千。老板一年打造了15個爆款，卻也有接近10個SKU爆倉。有意思的是，庫存爆倉的偏偏不是滯銷款，而是那些爆款。
分析原因，錯在于上一年季末為了沖銷量，運營人員把這些爆款持續降價傾銷，該SKU余數不但沒砍，連存放位置也不調整。設計師和運營官都沉醉在上一年的銷售業績喜悅中，既不分析爆款原因，也不分析爆款過程，更沒在取舍上去做研究。
到了今年，這些曾經的爆款，未經市場檢測，就打量提前備貨，并且是毫無計劃，大而全地均衡備貨，結果可想而知。
控制和清理滯銷品，也是動銷率和SKU結構合理性控制的重要一環。怎么控制和清理滯銷商品呢?
首先指定判斷滯銷商品的方法，這根據各家電商的銷售情況而定，例如有些電商將超過兩個月無銷量的商品視為滯銷商品。
然后，分析商品滯銷的原因，根據滯銷商品的問題采取應對措施。比如由IT部門每日提交以渠道(比如：淘寶渠道，拍拍渠道，京東渠道等)為單位的滯銷商品清單。由運營負責人根據清單督促各個渠道店長采取措施盡快處理滯銷商品；同時采購部門也會得到同樣的滯銷商品清單，與供應商召開會議商討如何解決滯銷商品問題。運營與采購部門同時努力，是滯銷商品得以有效控制和清理的關鍵。
如果確認滯銷原因是因為商品本身問題，那么引進新品替代滯銷商品是必須要進行的工作，否則此分類中的SKU數量就會減少。雖然這并不是很嚴格的一進一出原則，但維持整個SKU數量平衡對電商來說非常重要。
供應鏈精細化管理范文5
關鍵詞：港口信息化 大信息格局 發展歷程 大數據
隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，信息化建設已經成為各大港口增強競爭力的重要舉措。港口作為物流供應鏈中的核心樞紐，匯聚著巨大的信息流、資金流和物流。當今的港口功能與上世紀80 年代港口功能相比，已發生了巨大變化，特別是港口在供應鏈中所扮演的角色正發生著深刻變化。現代港口的競爭正在演變為港口所參與的供應鏈之間的全方位競爭，對港口服務的精細化、敏捷化、智能化提出了更高要求。世界各大港口都十分重視信息化建設，以主要依賴硬件設施投入延伸向以信息化為引擎的綜合軟實力提升轉變，并在高效、便捷、智能的現代化港口建設方面取得了重大進展。在經濟新常態下，國內各大港口正處于轉型升級發展的關鍵時期，如何更好地發揮信息化、智能化的引擎作用，全面提升港口的綜合競爭力，是值得業界深入思考的戰略性課題。
未來港口信息化的發展趨勢
近年來，世界各大港口都高度重視信息化及高新技術對港口發展所帶來的影響。以現代信息技術為依托，打造技術密集型的“智慧型港口"，成為21世紀港口發展潮流。
提升并強化港口信息化戰略，港口信息化由傳統從屬地位產業向核心競爭力產業轉變。隨著信息化在港口生產、管理、經營、決策與服務等各個環節的深度應用，信息化不再單純地是港口現代化進程的重要推手，而更是港口發展戰略落地實施的關鍵載體。港口信息化工作也提升到港口發展的戰略高度，強化統籌規劃、頂層設計，進行系統性、全局性和戰略性地謀劃，促進港口信息化進一步縱深融合發展，更好地實現與港口管理模式、發展戰略形成良性互動。港口信息化逐步實現由傳統的從屬地位產業，向港口核心競爭力產業的轉變。未來，在云計算、大數據、移動互聯網等新一代信息技術不斷創新應用的情形下，充分發揮信息化的倍增效應，推動港口業轉型升級發展。
圍繞港口物流供應鏈一體化，實現信息化綜合集成與深度應用。隨著經濟全球化、全球信息化的進程不斷加快，港口腹地界限越來越模糊，客戶對物流全過程的綜合服務要求越來越高。港口信息化逐步由以單純應用為驅動，轉化為面向主題、面向綜合應用為導向的發展模式。圍繞港口物流供應鏈一體化，延伸上下游物流鏈，拓展物流服務功能，打破時間、空間和部門界限，推動港口物流逐步向現代物流轉變。通過整合供應鏈各環節的信息資源，實現信息化綜合集成與深度應用。將港口與港口、口岸單位、供應鏈上下游客戶、承運商及物流企業等有機連接起來，為港口物流相關方等提供全方位、精細化、一站式的綜合信息服務，全面提升港口業的運作效率與服務水平，成為未來港口信息化發展的必然選擇。
強化數據資源的安全可控，數據資源日益成為港口信息化關注的焦點。隨著港口信息化應用的不斷深入，尤其是大數據時代的到來，數據的重心將從傳統收集管理向深度挖掘應用過渡。以數據資源為核心建設港口物流信息樞紐型平臺，實現信息服務產業化，提供多層次、綜合性的便捷化、精細化服務，將成為未來港口新的經濟增長點。在當前大數據時代，誰獲得了戰略意義上的數據控制權，誰就抓到了發展的先機和主動權。未來，圍繞港口物流鏈數據資源有效獲取、精細化服務和占領信息優勢高地的競爭，將愈演愈烈。港口業在數據資源的深度挖掘應用和數據資源的安全性、可靠性、可控性，日益成為港口信息化的重中之重。
現代信息技術與業務深度融合，創新驅動成為常態。高新技術廣泛應用，不僅能夠提供高效的服務，而且能夠滿足各類客戶的個性化需求。國內外先進港口依據自身情況，大力推進港口信息化工作， 廣泛應用新技術、新工藝，大幅度地提高港口運作效率與服務水平。一方面，積極提高碼頭裝卸、堆場裝卸、調度生產管理等關鍵設備的自動化、智能化水平；另一方面，推動物聯網、云計算、大數據等現代信息技術在港口物流中的應用，優化整合碼頭、場站、鐵路、物流企業等信息資源，實現流程優化與業務再造，推動港口服務模式創新和業態拓展。國內外先進港口的成功經驗表明，現代信息技術與港口業務的深度融合，將是提升港口綜合軟實力的有效手段，創新驅動將成為常態。
集約、協同、綠色的運營管理是港口信息化規模效益提升的有效手段。隨著港口信息化不斷拓展與深化，應用系統的規模和數量也急速膨脹，信息化建設與運營成本越來越高。國內外眾多港口企業，均在尋求低成本的信息化建設與運營管理模式，堅持走集約、智能、綠色、低碳的發展道路。未來，在信息資源規劃的基礎上，利用云服務、虛擬化、大數據等技術，整合信息化基礎設施和系統資源，實現“上下互動、橫向互備”的一體化信息化格局，推進集約化、協同化、綠色化的運營管理逐步成為主導模式。這樣既可降低港口信息化的總體運作成本，也可優化信息化資源配置，能更好地挖掘和發揮信息化的整體規模效率，促進港口可持續發展。
推進我國港口信息化發展的對策構想
緊密跟蹤世界港口IT技術發展動態，學習借鑒國外港口的先進理念與模式，推動港口信息化內涵式發展。深刻剖析我國港口行業發展所面臨的新形勢和新要求，充分發揮信息化在促進港口發展及化解“瓶頸”制約中的角色定位與地位作用。緊緊跟蹤港口行業IT發展最新態勢，充分理解信息化港口的本質與內涵。以國際化視野，瞄準世界范圍港口發展的先進理念和成功模式。找到一些先進的港口（如新加波港、鹿特丹港等），進行對標分析，分析差距與不足。通過理念創新、技術創新、業態創新，促進我國港口信息化內涵式發展，逐步實現封閉向開放、粗獷向集約、效率向效能的轉變。
強化頂層設計，建立港口信息化“大格局”，促進港口信息化縱深發展。將港口信息化工作納入總體戰略框架下，樹立以集成共享、集約應用、協同聯動、標準規范、開放兼容為特征的“大信息格局”理念，從港口物流供應鏈生態視角加強頂層設計與戰略布局，強化信息化與港口管理模式、戰略目標的深度融合，增強港口信息化的系統性、整體性和戰略性，促進港口信息化縱深發展。通過信息化戰略的實施， 提高港口管理與服務的科學化、現代化水平， 為其在市場競爭占據優勢地位、可持續發展起到助推器和效益倍增的作用。
積極打造港口信息樞紐，大力發展港口物流服務平臺經濟。充分發揮港口的物流樞紐地位作用，積極打造港口綜合信息樞紐，拓展與延伸服務。通過信息資源整合與集成應用，協同港口供應鏈過程的各個環節，打造一體化的信息化環境與服務平臺，更好地滿足客戶對港口差異化、精細化的服務需求。充分發揮骨干龍頭港口企業的作用，推動港口物流公共信息資源的集成與整合，優化港口業務流程和提高運作生產效率，形成港口與港口、港口與貨主、港口與承運商之間的有機銜接。加強與海關、檢驗、檢疫等口岸部門的溝通協調，進一步優化口岸綜合環境，建立完善港口數據云服務平臺，實現跨地區、跨行業、跨部門的信息整合與共享，發展港口物流服務平臺經濟。
大力推進新一代信息技術的應用，加快打造“智慧型港口”。近年來，世界各國大港都在積極探索如何有效地利用現代信息科技手段，打造更為柔性、更為智能、更為綠色的“智慧型港口”，作為提升港口綜合軟實力的有效方式。面臨新態勢與新需求，大力推進物聯網、云計算、大數據、移動互聯網等新一代信息技術在港口生產、管理、經營、決策與服務各個環節的深度應用。加快港口物流信息網、電子商務平臺等建設與應用推廣，推進港口功能、口岸功能、綜合保稅服務功能向內陸腹地延伸，實現集物流協同作業支持、通關監管信息服務、金融貿易服務、物流交易服務、增值信息服務等于一體的智慧型港口服務體系。
有效盤活港口大數據，大力拓展和延伸港口物流服務鏈。互聯網對于傳統行業的改造，帶來了經濟運行模式上的改變。在大數據時代，港口信息服務的質量和水平很大程度上取決于信息流動的效率和處理效率。充分發揮港口在物流要素集聚方面的優勢，構建以港口為核心的現代物流體系，加快完善信息、金融、經貿等物流增值服務。通過物聯網、云計算、數據挖掘等技術手段對港口服務供應鏈上的各種信息進行感知、傳遞、歸納，盤活港口大數據，推動發展基于大數據的高品質增值信息服務新業態，整合并延伸港口物流服務產業鏈。同時，充分利用現有基礎和條件，加快數據的積累和沉淀，實現資源集中管理與大集成應用，全面提升港口物流供應鏈一體化服務能力與水平，形成品牌影響力。
積極建立技術產業聯盟，強化科技創新，搶占科技制高點。積極建立“以港口為主體、以市場為導向、產學研用相結合”的技術創新體系或技術產業聯盟。大力推進物聯網、云計算、大數據、移動互聯網等新一代信息技術的在港口推廣應用，創新港口信息化應用與服務模式。積極提高碼頭前沿裝卸設備、運輸車輛、堆場裝卸機械等關鍵設備的自動化、智能化水平。強化港口科技創新與實踐，在引進、消化、自主創新的道路，開發具有自主知識產權的產品，實現信息化的倍增效果，達到有效應對復雜多變的市場、贏得競爭優勢的目的。同時，重視供應鏈體系建設，推進縱向資源整合，向上下游延伸產業鏈，提高港口的抗風險能力。
參考文獻；
[1]羅本成. 水運信息化：大格局推進內涵式發展. 北京：水運科技， 2014（9）.
供應鏈精細化管理范文6
一、傳統印制生產與價值鏈管理理念的分離
傳統印制工作歸屬于出版企業的出版部、印制部或生產部，以印制管理為主要任務，承擔經過三審三校后圖書物資形成到出版社庫房的整個生產過程。印制工作以管理為手段，以資源節約理念為核心，將圖書物資生產外包給生產供應企業，通過壓低制造成本，保質保量地完成生產任務。更簡單化的印制部門則相當于“二傳手”，將編輯發稿的文字稿件傳遞給印刷廠，確定周期，讓印刷供應商將成品送到書庫，轉給發行發貨部門，整個過程宣告結束。此時的印制僅是簡單的印廠管理工作，缺乏價值鏈管理理念，更沒有經營的思想。
二、什么是印制精細化經營
所謂印制精細化經營，筆者理解，就是細分生產價值鏈，有效整合出版生產價值鏈，通過對價值鏈各環節的深度精細化經營，從而實現印制環節的價值增值。此時的印制生產不再僅僅是以成本節約為核心的輔助管理業務，而是出版企業的核心價值增值業務之一。在價值鏈理論的指導下，我們按照價值環節實現的形式，將傳統的印制生產業務以增值為分析手段，拆分成材料采購增值、科學印制增值、物流前置增值三大環節，以價值鏈有效整合為核心理念，依托各環節聯動來實現自身的營運價值。根據圖書產銷鏈長的特點，經過提煉，我們實現的經營模式為：材料招標、集中采購，委托造貨、集散結合，物流前置、分類外包，從而實現印制生產的價值增值。
三、以價值增值為核心的印制精細化經營
1.材料招標、集中采購—精細化經營的價值基礎
圖書生產過程中的材料管理是印制管理的初始階段，此階段價值增值的有效手段就是實現材料招標、集中采購。這是印制精細化經營的基礎。我們知道，紙張等材料在圖書成本中所占成本比例高，對材料的管理要以財產經營、財務管理的思路進行。精細化運營的方式就是將材料的供應合理地分為兩個層次，一是常規常用材料實行招標集中采購、統一調配；二是非常規特殊材料直接委托印制供應商備料生產，實現成品管理。這樣既保證了大宗常規材料的價格，同時又減輕了材料管理的難度。通過材料的精細化運營，從價格優勢和便于管理的角度，實現了該階段的價值增值。
2.委托造貨、集散結合—精細化經營的價值中樞
傳統出版企業考慮到印制管理的便利性，通常將圖書印制地集中在出版企業所在地，然后根據訂單造貨，發送到全國各地圖書批銷中心，出版企業承擔著全部的造貨成本和運輸成本。生產管理由出版企業從頭到尾一手掌控。但我們知道，隨著圖書產品規模的不斷擴大，以及圖書發行地區的逐步分散，同時考慮到圖書產品造貨涉及地方出版集團的整體利益，有效管理造貨成為最緊迫的事情。印制作為出版企業采購管理的主要部分，應該將產品供應鏈作為管理核心，也就是說印制部門不僅僅要考慮生產本身，還必須考慮與印制緊密相關的圖書配送這個價值增值鏈，因此，為便利而采購成為印制生產科學管理的重要組成部分。印制精細化運營就是充分利用這種趨勢，因勢利導，將圖書產品造貨設計成“量大委托地方出版企業異地造貨、量小集中本地直接生產相結合”的委托造貨、集散結合模式。這種造貨模式，一方面調動了地方出版和印制生產企業的積極性，緩和了原創出版社與地方出版企業利益分配的現實沖突；另一方面使得圖書能夠以更快的速度抵達終端，并且對市場變化反應靈敏。而且，由于各地工價的差異，印制費用的價差和運輸費用的節省，實際上彌補了分給委托造貨出版企業的管理費用，最后還略有盈余，實現了生產價值鏈的增值。
3.物流前置、分類外包—精細化經營的價值提升
由于受到企業規模的限制，各類專業人員的數量不可能很多，全部環節自行制造，質量也比不上專業的外包公司。對于這些出版社而言，部分環節外包有節約成本、分散風險、增強能力和提高效率的優勢。物流前置就是將圖書成品物流發貨和圖書印制作為生產的整體環節予以統籌安排，實質上就是在圖書生產安排階段就要考慮物流事宜。將生產供應商納入區域性的物流體系，實現生產地與發行地的有機結合，通過減少物流成本達到印制成本的合理控制。分類外包即為將圖書裝幀設計、印制、包裝、物流等環節統籌實施、前后連貫地予以考慮，實現所有環節的一致性，盡可能地減少運營環節的沖突，提高生產效率，實現接口的最佳化、成本最小化。
四、印制精細化經營增值業務的整合
1.完善印制生產系統設計
印制質量和成本的控制是一項貫通選題策劃到圖書抵達批發商整個過程的管理工作。在精細化運營的模式下，要求生產系統的科學設計。完善印制生產系統設計，就是根據系統分析理論，按照圖書生產階段所確定的邏輯模型、功能要求，在出版企業能夠掌控的生產環境條件下，設計出一個兼容的、科學的圖書生產實施方案。它需要生產經營者能夠站在更高層面，思考產品生產的流程。系統設計思想要求生產管理者在圖書選題策劃之初，將裝幀設計、輸出、印制、包裝、材料供應、物流等環節進行模塊化、流程化，歸納出各模塊對圖書生產的影響因子，結合圖書生產的特點，設計出科學合理的程序。這樣一來，保證了生產環節的流暢，在提高生產效率的同時，實現了價值鏈的總體增值。
2.實現印制生產環節協同
圖書不同于一般產品，作為精神產品和物質產品的結合物，國家對其紙張、印制等都有特殊的標準和要求。強調精細化經營的三個手段之間的協同性，是整合生產的核心。委托造貨、集散結合模式使得出版社既考慮了當地出版和印刷集團的利益，同時又加強了出版社對生產供應方的管理和控制，可能會引起紙張供應的分散狀態。不過，如果是教材，則生產量大、品種單一，紙張管理相對來說比較容易。由于全國教材供應時間比較統一，出版社利用每學期同時生產的契機，同較大的紙張供應商談判，集中招標，實現教材紙張的統一采購、統一調配，降低了紙張價格，保證了教材質量。生產的造貨模式又決定了物流環節。這樣一來，材料招標、造貨模式和物流外包就形成了不可分割的體系，這三者的協同就完成了精細化經營。
