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供應鏈管理的價值范文1
2014年以來我國財政部先后頒布了一系列文件，旨在促進管理會計的發展，從而實現管理會計的價值創造作用。2014年10月，財政部了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了管理會計體系構建的指導思想和基本原則。2016年6月，財政部了《管理會計基本指引》，為企業建立一個管理會計框架提供了指導；同年10月，財政部了《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，明確提出將推進管理會計廣泛應用作為“十三五”時期會計改革與發展的主要任務；同年12月，財政部又了《管理會計應用指引第100號――戰略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿，意在引導企業如何有效地選擇和使用管理會計工具。
管理會計工具作為管理會計思想的體現，伴隨著財政部一系列管理會計相關制度的出臺，引發了學術界和實務界對管理會計工具應用的極大關注。縱觀管理會計工具研究文獻，管理會計工具的研究經歷了從單一工具到多種工具整合運用的過程。但是，目前關于管理會計工具的整合主要集中在幾種特定的管理會計工具上，如經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）和作業成本法（ABC）等，整合不具有系統性。學者們從不同角度提出了管理會計工具整合框架，但缺少系統性的整合框架設計?；诖?，本文以管理會計與供應鏈的相關理論為依據，提出了管理會計工具在供應鏈上的整合框架。
二、管理會計工具在供應鏈上整合的動因
管理會計工具是管理會計思想的具體化，并隨著管理思想的演進深耕和完善。20世紀70年代，管理會計工具主要以標準成本法、差異分析、本量利分析等為代表[ 1-2 ]。進入20世紀80年代，為了滿足企業流程再造和精細化管理的需要，戰略成本管理和作業成本法成為企業實現流程優化和提升管理效益的主要工具。20世紀90年代，隨著企業外部環境的劇烈變化，經濟增加值、平衡計分卡、全面預算管理等一系列管理會計工具風靡而起。Berry et al.[ 3 ]認為管理會計工具在供應鏈中發揮了重要作用。從已有文獻來看，管理會計工具在供應鏈流程和供應鏈管理中均有廣泛應用。在供應鏈流程方面：鄒怡雯和伍偉[ 4 ]將全面預算管理應用于企業的銷售環節；馬超[ 5 ]將標桿管理應用于企業的科研項目過程；朱雪珍[ 6 ]用平衡計分卡評估企業的研發目的；張建斌和鮑新中[ 7 ]將目標成本法應用于企業的產品開發階段；Khataie et al.[ 8 ]用混合整數規劃模型將作業成本法嵌入供應鏈中，用于企業訂單管理。在供應鏈管理方面：劉志學等[ 9 ]認為目標成本法是一種供應鏈成本管理的新方法；杜紅和馮明[ 10 ]提出了基于作業的目標成本法，并將其應用于成本管理；李永祥等[ 11 ]構建了基于平衡計分卡的供應鏈績效評價體系；楊柏[ 12 ]將平衡計分卡應用于汽車企業動態聯盟供應鏈績效評價；Pohlen和Coleman[ 13 ]將經濟增加值與作業成本法結合起來評價企業的供應鏈績效；劉俊娥等[ 14 ]利用風險矩陣評估供應鏈風險；Zhang et al.[ 15 ]使用一種基于數據包絡層次分析法和作業成本法的混合模型對供應商進行評估和選擇；Isfahani et al.[ 16 ]利用模糊網絡分析法和平衡計分卡構建了一個評價顧客關系管理的模型?？梢妴蝹€或若干個管理會計工具在供應鏈上的運用已經有豐富的成果，而管理會計工具在供應鏈上的系統性整合應用缺乏應有的關注。
此外，就已有文獻來看，學者們提出的管理會計工具整合框架模式主要有兩種：第一種是強調各種管理會計工具之間的互補性，將若干種管理會計工具納入同一個框架整合使用；第二種是以某一種管理會計工具為核心，其他管理會計工具圍繞該種管理會計工具進行整合使用。第一種整合模式的研究主要集中在作業成本法與經濟增加值的整合[ 17-18 ]和平衡計分卡與經濟增加值的整合[ 19 ]；第二種模式的研究主要集中在以平衡計分卡為核心的整合框架[ 20 ]、以預算管理為核心的整合框架[ 21 ]和以經濟增加值為核心的整合框架[ 22 ]。從以上分析中不難看出，現有的關于管理會計工具整合的框架主要是圍繞若干種管理會計工具展開的，忽略了其他管理會計工具的作用，缺乏管理會計工具整合的系統性研究。
本文認為供應鏈是管理會計工具發揮價值創造作用的一個重要平臺，而目前的研究大多是關注某一需求“點”上管理會計工具的應用，未能以“鏈”為視角系統考察管理會計工具的價值創造功能。利用供應鏈的集成管理思想對管理會計工具進行“嵌入式”的整合研究，將有助于管理會計工具與企業供應鏈管理的有機融合，使管理會計工具更好地服務于企業內部管理，最大限度地發揮其價值創造功能。
三、基于供應鏈的管理會計工具整合要素
進行企業價值鏈上的管理??計工具整合應該考慮哪些因素呢？本文從管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點、整合的內外部環境幾個方面進行分析。
（一）整合的邏輯起點
邏輯起點的定位關系到整合系統的目標。本文認為應將提升管理會計工具的價值創造能力作為管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點。CIMA（英國皇家特許會計師公會）2014年的《全球管理會計原則》和我國財政部同年的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》都高度強調了管理會計在組織決策和價值創造方面的功能。管理會計作為一種信息系統，通過參與企業生產經營中的預測、決策、預算、控制與評價等活動，不斷地為企業提供決策與戰略實施的信息，從而為企業創造價值。隨著經濟發展和科學技術的進步，企業的商業模式也在不斷地變革，供應鏈管理成為企業新的競爭優勢來源。本文之所以將管理會計工具嵌入供應鏈這個平臺上進行整合，最終目標是在供應鏈上發揮各種管理會計工具的優勢，系統性地提升管理會計工具對供應鏈流程管理的作用，從而提升企業的價值創造能力。
（二）整合的方式
1.某類工具內部的整合
根據財政部2016年的《管理會計基本指引》，管理會計工具發揮作用的領域主要有戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風險管理七個領域。根據管理會計工具作用的領域，管理會計工具可以相應地分為戰略管理類、預算管理類、成本管理類、營運管理類、投融資管理類、績效管理類和風險管理類七個大類。各個大類內的管理會計工具可以根據需要進行整合，如成本管理類工具內部的整合。田志學等[ 23 ]認為目標成本管理法和作業成本管理法在使用過程中都有其局限性，如目標成本管理法在實際運用中仍然是以制造成本為重點，忽略了開發設計成本；作業成本法在實際運用中需要搜集大量的成本動因基礎數據，計量成本較高，將二者集成，形成一個整合的成本管理系統，能夠發揮兩者的優勢，彌補其不足，實現更好的成本管理效果。又如預算管理類工具內部的整合，實務發展中存在改進預算和超越預算兩種發展趨勢。馮巧根[ 24 ]認為可以將改進預算和超越預算進行整合，也就是從預算管理的功能拆分為計劃制定與業績評價，從而使預算管理中的改進預算和超越預算這兩種趨勢并存。同時在企業實務中，固定預算、彈性預算、滾動預算既有各自的適用情況，又相互補充，共同構成了企業預算管理的方法體系。
2.管理會計工具間的整合
不同管理會計工具的功能不同，不同價值鏈節點的管理目標不同，因此，首先需要分析各種管理會計工具在供應鏈上的功能特征，然后結合它們在供應鏈上的功能特征，剔除重復功能，實行“差異互補”，找到這些管理會計工具在供應鏈上最契合的作用方式，并系統性地運用于企業的供應鏈管理，以提高供應鏈管理效率和企業價值。
以管理會計領域最常見的經濟增加值、平衡計分卡、作業成本法和全面預算等幾種管理會計工具間的整合為例，將平衡計分卡、經濟增加值、作業成本法和全面預算在供應鏈上進行整合時，分析它們的具體功能，例如：經濟增加值主要應用于供應鏈的業績評價；平衡計分卡在供應鏈管理中的運用主要是幫助公司監測供應鏈績效并通過公司目標進行比較，它既可以被應用在公司本身供應鏈的管理，也可以用來監管供應商表現；作業成本法主要應用于優化生產管理和產品組合決策、加強成本管理、加強作業管理、庫存優化管理等供應鏈管理或決策領域；全面預算應用于供應鏈管理，主要是通過信息系統對預算編制、預算反饋、預算差異分析等來實現全面預算控制系統的事前、事中、事后系統控制的功能。這些工具按照它們在供應商、核心企業、客戶管理的重要性形成不同的管理會計“工具包”，以便有針對性地對管理會計工具進行在供應鏈節點上的“差異互補”組合，以最大限度發揮管理會計工具的作用。
（三）整合的關鍵點
1.知識的整合
供應鏈上的管理會?工具知識可以分為顯性的知識和存在于不同員工頭腦中隱性的知識兩方面。供應鏈上管理會計工具知識的整合包括這兩方面知識的整合。供應鏈上管理會計工具顯性知識的整合是指將供應鏈上分散的管理會計工具顯性知識進行匯總和融合以形成新的顯性知識。供應鏈上管理會計工具隱性知識的整合是指通過員工之間的溝通和交流將分散在供應商、客戶和內部員工的隱性知識在供應鏈上流動，進而實現整合。管理會計工具顯性知識的整合雖然可以增加新的知識，但是并不擴充現有的知識存量，而管理會計工具隱性知識的整合則可以促使企業產生新的創新性的知識，這在一定程度上決定了企業的創新能力，因此供應鏈上管理會計工具知識的整合關鍵在于鼓勵員工積極分享隱性知識。有效集成供應鏈上的管理會計知識，不僅可以豐富企業的知識資源，而且可以提高企業供應鏈的管理能力。
2.技術的整合
管理會計工具的使用是以特定的管理技術作為支撐的，不同的管理會計工具需要不同的管理技術，管理會計工具的整合意味著管理技術的整合，因此管理技術的整合對于管理會計工具在供應鏈上的整合至關重要。若供應鏈上的管理技術處于離散狀態，則不能實現管理技術在供應鏈上的共享，從而影響供應鏈管理的效率。企業應根據其所在行業和本單位供應鏈管理的特點將分散的管理技術有機地在供應鏈上進行整合。隨著信息技術尤其是網絡技術的發展，各種新穎、優良的管理技術應運而生，企業需要結合目前已有的管理技術，同時學習和參考其他企業先進的管理技術，并在有必要的時候引進最新前沿的管理技術。此外，企業的組織結構需要作出相應的調整，以適應管理技術整合的需要。
（四）整合的環境
管理會計工具在供應鏈上的整合不是管理會計工具的簡單疊加而是一種集成創新，管理會計工具在供應鏈上的整合離不開特定的環境。馮巧根[ 25 ]認為管理會計是一門以價值創造為目標，以信息系統和管理控制為手段的權變性的管理科學。從權變理論來看，不存在適用于任何組織和任何環境的管理會計工具。
外部環境的變化會影響管理會計工具在供應鏈上的整合，這種影響主要是通過以下兩條路徑來實現的。第一，外部環境直接影響管理會計工具的整合。例如，外部環境的改變使得某個或某些管理會計工具在組織中不適用或者使用效果減弱，企業會對這樣的管理會計工具進行調整，比如減少其使用頻率或者使用范圍，甚至直接淘汰，這樣一來管理會計工具的整合就需要作出相應的調整。第二，外部環境通過內部環境影響管理會計工具的整合。外部環境的改變要求企業的內部環境作出調整，由于內部環境是管理會計工具在供應鏈上的支撐，為管理會計工具在供應鏈上的整合提供基本的軟硬件環境，所以內部環境的調整會影響原有管理會計工具的使用，使得管理會計工具的整合相應地改變。
管理會計工具的整合需要滿足各種管理會計工具運行的需要，而且還要能夠支撐各種管理會計工具集成的內部環境，它包括公司戰略、組織結構、技術水平、管理水平和企業文化等。提供有效的基礎環境是管理會計工具整合的基礎，提升基礎環境有利于管理會計工具整合目標的實現和提高企業的管理水平。
四、構建基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架
構建供應鏈上的管理會計工具的系統性整合框架主要有兩層含義：一是針對整合對象而言，系統性的整合是將一整套管理會計工具，即管理會計“工具包”作為整合對象，形成服務于不同管理目標或不同管理領域的管理會計“工具包”，每個“工具包”中的管理會計工具按照不同管理目標或不同管理領域的需求進行組合；二是針對整合框架本身的特征而言，使管理會計“工具包”相互聯系、相互作用，形成在一定環境下發揮特定功能的一個有機的整體。因此，本文以系統論為指導，結合權變理論、供應鏈和管理會計的相關理論，運用規范研究的方法，以價值鏈為視角，嘗試構建一個基于供應鏈的管理會計工具的系統性整合框架。
基于以上對價值鏈上管理會計工具整合的因素分析，本文構建的系統性整合框架如圖1所示。該框架包含整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關鍵點和整合的內外部環境。其中，整合的邏輯起點是價值創造，管理會計工具在供應鏈上的整合圍繞價值創造這一目標進行；整合的方式主要包括管理會計工具間的整合和管理會計工具內的整合；整合的關鍵點是知識的整合和技術的整合；整合的基礎環境是企業的內部環境；整合的權變性誘因是外部環境。這是一個動態的整合框架，企業根據外部環境的變化，圍繞價值創造的目標對供應鏈上的管理會計工具整合進行動態調整。
供應鏈管理的價值范文2
內容摘要：供應鏈管理研究的復雜性要求更全面的歸納性研究方法。然而，國內目前的供應鏈管理研究過于重視定量研究， 忽視定性研究， 更缺乏規范的定性研究方法論指導， 這一缺陷制約著供應鏈管理理論研究水平的提升。本文在介紹扎根理論的基礎上，提出了扎根理論在供應鏈管理研究中的價值和評估方法，以期推動該方法論在國內供應鏈管理研究中的運用。
關鍵詞：扎根理論 供應鏈管理 定性研究方法
供應鏈管理研究的挑戰
（一）缺乏整體性理論研究
國內對供應鏈管理的研究大多基于實踐環節的某些具體問題，解決方案更多的是提供一些經驗上的模型來解釋SCM的適用范圍、形式、成本和利潤，而對理論問題的研究相對較少，缺乏核心理論的建立。
同時，目前供應鏈管理的研究成果中大部分是針對供應鏈某部分進行的，并設定特定條件，當條件改變時結論就要發生變化，以致適用于供應鏈整體的研究成果很少。
（二）缺乏定性研究方法
國內的供應鏈研究大部分集中于定量分析方法。定量研究適合在宏觀層面上大規模地進行社會調查，但是不適合在微觀層面進行細致深入的動態研究。定量的方法不僅將復雜流動的社會現象簡單化、數量化和凝固化，而且忽略研究者對研究過程和結果的影響。由于定量研究是通過對事物可量化要素及其相關關系的測量、計算與分析來掌握事物發展的規律， 因而用其來直接研究復雜且動態的管理問題與現象就比較困難。
在西方尤其是北美，越來越多的社會科學研究者開始由以往僅重視定量研究方法轉而對定性研究給予同樣的重視。而在定性研究方法中，扎根理論是比較突出的一種方法。
扎根理論的內涵與步驟
（一）扎根理論的內涵
扎根理論（Grounded Theory，之后簡寫為GT）最早由Glaser提出。它的核心思路是通過抽樣獲取數據，對樣本提煉出范疇，并持續比較，找出參與人認知的理論性異同，從而建立在范疇、屬性和關系基礎上的理論框架。
研究中往往并沒有先驗假設，從數據中直接獲得知識，不受制于已有理論，是一種在被調查者觀點基礎上理解現象的解釋性、歸納性研究方法。
（二）扎根理論的研究程序和特點
如圖1所示，GT的研究程序不同于一般的定性研究，和定量研究也存在差異。其比較突出的特點在于：
1.文獻的解釋性作用。與其他研究方法不同，其不以文獻回顧和假設開始，相反，在研究中要舍棄文獻，從實際數據中產生范疇和關系。GT要求先從數據中產生自己獨創的理論，之后再在已有理論或者已有案例事件中尋求解釋（步驟6）。
2.抽樣和訪談。扎根理論依賴于數據分析，而數據來源于訪談（步驟2和4）。這里的訪談要求逐字記錄，以保留細微的差別。同時要求開放式訪談，盡量讓參與者自行回答，不對其做任何引導。訪談對象必須覆蓋不同組織不同管理層次的雇員以對比不同。
3.開放性編碼和選擇性編碼的規范方式。開放性編碼（步驟2）把數據分為不同的有意義的單位，并組合成抽象的概念或范疇。在步驟7，使用選擇性編碼，將新范疇進行提取并整合。
在研究中，使用備忘錄（研究筆記）的方法（步驟3、5、7）來提煉范疇，定義不同范疇之間的關系，并獲得數據分析的可靠性和完整性。
4.持續比較。圖1顯示出研究過程的來回移動，這被稱為持續比較。研究者提出基于一組采訪、觀察和其他形式產生的數據間的關系，然后通過后續訪談和數據收集活動來測試這一關系。而訪談又帶來新想法，從而重新解釋之前的范疇和關系，并帶來更加集中化的訪談和數據收集。這一過程的重復性使GT區別于其他定性方法。
經過持續比較，定義了清晰的范疇和關系，理論也由此產生（步驟9）。當訪談已經無法增加現有的范疇、屬性、過程和關系時，理論達到飽和，從而產生新的理論。
扎根理論的目標就是構建新理論，而理論的目的在于描述在特定結構條件下范疇和現象之間的關系，從而解釋行為。
扎根理論價值及其在國內供應鏈管理研究中的應用
（一）扎根理論的價值
要了解GT的價值，必須先了解它的研究理念與其他研究方式的差異。Burrell and Morgan （1979）和Meredith et al. （1989）把學術研究范式描述為代表研究者和學科的哲學范式的連續體，兩端分別為實證主義和相對主義/ 解釋主義，如圖2所示。
實證主義強調客觀性、普遍性、可重復性、意外證偽，旨在解釋和預測。這種范式包括現實主義和科學現實主義，包括實驗、數學模型和線性回歸、模擬和統計方法等。
而另一端是相對主義和解釋主義。這些研究者強調描述而不是預測。解釋主義依靠定性方法，包括實地研究、符號學、案例及現象學。一般來說，相對主義/解釋主義試圖從個體的角度理解環境，認為個體會影響塑造他們所處的環境。
在實證主義和相對主義/ 解釋主義之間，則是扎根理論的客觀主義、建構主義。就定性方法的解釋和預測特性而言，扎根理論更客觀。Charmaz（2006）提出“客觀主義的扎根理論”即“假設外部事實正在等待著被沒有偏見的觀察者記錄”。
和大多數定性分析方法一樣，GT位于接近相對主義/解釋主義的一端。然而，扎根理論依賴于定性數據和數據分析方法，強調重復性。它對探求模式和新理論構建的強調，又將它區別于其他定性方法。
扎根理論嚴格遵循歸納與演繹并用的科學原則，強調理論的特殊性和情景性，通過理論取樣、數據收集和數據分析等一整套系統的操作程序，來建立并完善關于某種現象的理論。因此，非常適合構建符合中國現實的供應鏈管理理論。
（二）扎根理論在供應鏈管理研究中的引入
就供應鏈管理研究對象——供應鏈的特點而言，扎根理論非常合適。
1.社會性。供應鏈就內在本質而言是社會性的，相互關聯，跨組織、跨企業、跨文化。因此，研究者必須將供應鏈中存在的復雜而相互關聯的現象作為社會過程來研究。扎根理論提供了對社會現象的深入研究，通過揭示組織行為產生的環境、組織結構和過程，使得研究者能了解在供應鏈框架下個人經歷、互動和關系如何形成公司戰略和行動。
2.整體性。供應鏈管理的宏觀和相互關聯性要求相應的研究方法要能從局部的研究來理解整體科學和邏輯表明，了解整體需要通過歸納法嚴格地質疑其部分。扎根理論是一個審視的歸納研究方法，它使用了一個全面的、面向過程的方法來確定供應鏈運作的規則、過程和策略，揭示了供應鏈管理中的行為維度，為研究者提供了一種從公司內部、公司之間不同層級和功能部門人員收集解釋數據的方法。
3.自適應性。供應鏈是一個復雜的自適應組織系統，需要在復雜的環境中自我調整。而所有復雜的自適應系統都涉及到內部潛在的大量非線性相互作用的不同部分。由于非線性相互作用，整個系統的行為并不是部分行為的簡單相加。線性回歸、正態相關等類似的數學技術，對于自適應系統的復雜分析進展甚微。GT的聚合、歸納和模式探求的過程，并不僅僅著眼于描述某個范疇的狀態（如：知識意識的高低、創新的采用率高低），而是描述這些范疇之間的關系（如：知識意識對創新采用程度的影響），對于供應鏈研究而言非常有效。
筆者認為，在供應鏈管理研究中，不應完全拋棄定量研究，然而也不應僅僅只有定量研究。因此，引入扎根理論，找出中國情境下的供應鏈管理理論基礎之后，再使用定量分析，更為合適，也更為客觀。
扎根理論應用評估和不足
（一）扎根理論應用的評估
不同于量化方法，定性研究往往缺乏有效簡潔的評估方式。為了評估扎根理論的研究成果，需要有效的評價標準。表1對已有的文獻和標準進行了小結，有幾個標準基本相同，但在文獻中可能使用了不同的術語。筆者認為，經過比較和歸納，同一套準則可以用來評判扎根理論的研究，包括：嚴謹性、可信度、實踐價值和理論價值。
（二）扎根理論的不足
正如任何研究方法，GT也存在缺陷。
1.解釋性。扎根理論最大的缺點是它的解釋性本質。潛在偏見是對解釋性研究結果的有效威脅，即結果可能受到研究者偏見的影響。同時，因為訪談是開放式的，研究者在訪談中需要控制過程的進行，而不讓參與者將訪談引導到自己偏好的方向。
此外，研究者在解釋數據的能力上也存在一定的局限性。如果研究人員沒有這方面的理論敏感度，重要的問題可能會被忽略掉。因此，扎根理論對于理論敏感度有較高要求。
2.推廣性。扎根理論的實質是理論建立，而不是理論測試。理論概念和關系的普遍性驗證往往需要通過實證調查方法進行。由于研究中相對較小的樣本和選擇性的參與者，研究中結果比較難在不同企業和環境進行推廣。
3.操作難度。由于GT要求數據在現場獲取，企業可能不愿意讓員工參與重要的訪談，也可能會對訪問者進行有目的的企業行為觀察感到不舒服，這常常使尋找合適的公司很困難。此外，數據分析方法較為耗費時間，開放式編碼的訪談和新范疇的不斷比較需要大量時間和耐心。由于持續比較的過程，樣本的大小取決于達到理論飽和的過程，數據收集所需的時間長度往往是未知的，也很難確定是否理論已達到飽和。在無法確保沒有新范疇出現之前，研究者可能需要花費大量時間進行抽樣。
參考文獻：
供應鏈管理的價值范文3
圖1中，P指價格，TP指轉移價格。無論是外部客戶還是內部客戶，客戶滿意度都是價值創造的關鍵，然而由于轉移定價所具有的低效率以及易受政府當局監控的影響，轉移定價供應鏈的強度往往成為整條供應鏈中最薄弱的環節，從而影響整條供應鏈的價值創造。處理供應鏈中的轉移定價問題，應該將其整合進企業戰略，以價值創造和增值為目標，在管理轉讓者與受讓者關系時采用“內部客戶”觀念，并建立以價值為基礎的績效評估系統來支持這一觀念。
一、內部供應鏈的目標定位
在高效運作的環境中，產品在內部流程轉移定價的協調下，沿著轉移定價供應鏈從上游到下游移動，在此過程中逐步實現價值創造和增值。企業需要測定轉讓者和受讓者之間的內部流程對價值創造的影響，轉讓者為受讓者創造的價值越大，轉移定價就越合理，最終產品利潤越大，為最終客戶和股東創造的價值就越多。企業必須清晰地描述轉移定價系統的期望和目標，將轉移定價的目標轉向股東價值最大化，使轉讓者和受讓者明確其為各自部門和內部、外部客戶創造價值的職責。
二、內部供應鏈參與主體關系定位
建立伙伴關系是供應鏈成功的關鍵。首先應該在轉移定價中采用內部客戶觀念，然后將內部客戶觀念提升為合作伙伴關系。在轉移定價中引入內部客戶觀念可以使轉移定價參與者關系從常見的強迫接受轉移定價或以討價還價為基礎的被動、敵對關系，轉變為受讓者在產品設計和流程效率方面擁有話語權的積極協作關系。內部客戶觀念促使參與轉移定價的雙方轉向合作伙伴關系，內部客戶之間伙伴關系的基石是人們對整體利益的考慮，而建立伙伴關系最根本的目的則是合作。
三、內部供應鏈轉移定價決策權配置
轉移定價政策的決策權主要有集權、分權、部分分權三種狀況。事實上，轉移定價決策權的最優配置會受到實際情況的制約。以外部市場因素為例，當轉讓者和受讓者的產品各自均有其外部市場時，由于外部市場的存在，任何一個分部利用轉移定價從對方分部損失中謀利的機會主義均受到限制，因而在此種情況下，可以采用分權方式配置轉移定價決策權。反之，則應限制分部的決策權，或者通過契約方式引導分部定價行為。另一方面，當轉讓者與受讓者各自的投資均不具有專用性，均可以對外轉讓時，不僅應當賦予分部轉移定價的自，而且應鼓勵分部最大化各自的業績；當轉讓者與受讓者均有其產品外部市場，但各自的投資具有內部專用性時，企業一般應對分部轉移定價行為給予約束。如果內部轉移中間產品最有利于整體效用，則集權是最優的配置；若外部市場中間產品是內部轉移中間產品很好的替代品，則應考慮采用部分分權管理方式。因此，在內部供應鏈轉移定價決策權的配置上，應當具體問題具體分析，以最大限度地降低成本、有效配置內部資源為判別標準。
四、內部供應鏈轉移定價方法
對于具有多分部的企業或集團內部如何選擇合理的定價方法問題，本文根據企業或集團分權化程度以及外部競爭性程度將其劃分為集中型、協作型、合作型和分散型四種類型，劃分標志如圖2所示：
坐標系中的每一點都與特定的企業戰略組織環境相聯系。構成企業戰略組織環境的主要要素有企業的戰略方案和戰略規劃過程；總部所采用的主要控制方法；對分部行為的衡量、業績評價系統以及外部的市場競爭環境等。企業或集團的內部轉移定價政策取決于其在坐標系中的位置以及企業或集團未來的發展方向。與四種類型的企業或集團分部相匹配的傳統轉移定價策略如表1所示。從表1可以看出，傳統的轉移定價方法各具特點，但供應鏈管理環境下，已經提出了全新的面向市場的成本管理理念和成本“過程分析觀”，形成了以作業成本法為中心的成本管理新體系。以作業成本或標準作業成本為基礎制定轉移定價的特點是：(1)作業成本法下的產品成本使用的完全成本比完全成本法的范圍要廣，計算更加精確、合理，以作業成本或作業成本加成制定轉移價格更易為參與各方接受。(2)作業成本法最基本的方法是價值鏈分析，只有增值作業(即提高客戶滿意度的作業)才能作為轉移定價的基礎；對于非增值作業，不能計量其成本，也不應該得到補償，這樣才能督促分部認真進行價值鏈分析，減少不增值作業，降低成本。(3)在應用作業成本法的環境中，以作業成本為基礎制定轉移價格，一方面由于企業或集團已經建立了作業成本庫以及相關的成本動因資料，不需要額外的成本數據，因此可以節省時間和精力；另一方面，由于作業成本法要求及時監督和控制各個作業成本，當面臨稅務局的審查時有足夠的證據應對，而傳統方法卻要另外準備相關文件，付出額外的精力和費用。
五、內部供應鏈轉移定價業績評估
績效評估和激勵計劃是企業或集團控制措施的關鍵，如果企業想在轉移定價中成功實施供應鏈和內部客戶的管理方法，那么基于價值的績效評估就是企業的首選。轉移定價供應鏈中應用內部營銷的主要目的就是使轉讓者認識到自己的行為對受讓者追求股東價值和顧客價值的活動所產生的影響。內部供應鏈中基于價值的績效衡量標準有：
(1)轉移定價偏離指數(TPDI)
TPDI=(市價一轉移定價)÷市價=(轉移定價一市價)÷轉移定價
當存在外部的競爭性中間產品市場，而企業政策需要受讓者從內部采購時，可以使用該比率來衡量是否有利于實現價值。當TPDI持續大于零時，總部可以認為轉讓者正在通過簡化產品設計和保證項目質量等來創造價值，并通過轉移定價將節省的部分傳遞給受讓者，所節約的成本可以轉化為新的市場機會。當TPDI持續小于零時，說明產品設計、上游投入要素價格、轉讓者生產流程的效率存在問題，同時轉移定價持續高于市場價格也會帶來由于稅務機關的嚴格審計而吞噬企業的利潤和現金流等問題。
(2)內部供應商質量績效指標(ISQPI)
ISQPI=(轉移交易總量一不合格品數量)÷轉移交易總量
這一比率可以判斷轉讓者在產品質量方面的運作績效。該比率的提高意味著內部流程創造的價值增多，當ISQPI的值為1時，說明轉移產品全部合格和內部客戶完全滿意。如果這一比率得不到提高或下降，就說明有必要重新考慮內部貿易并可能將其外包。該指標的標準值以從中間產品市場采購該產品的質量指標為標準。
(3)內部供應商成本指數(ISCI)
ISCI=(轉移定價+轉讓者非增值活動的成本)÷轉移定價
這一比率的非增值活動成本包括由于轉讓者交貨延遲或交付殘次產品而造成的生產停滯所產生的機會成本，通過該比率能夠發現轉移定價供應鏈不同環節存在的產品設計問題和流程缺陷。
(4)績效評價標準的平衡計分卡
當企業或集團內部貿易的量和價值比較大，并且轉移定價能夠決定一個分部的財務成果時，企業或集團有必要區分和比較內外部貿易的績效，經過改造后的績效平衡計分卡如圖3所示：
供應鏈管理的價值范文4
關鍵詞：供應鏈環境；供應商質量管理評價；控制研究
0 引言：
供應商質量管理體系設計需要具備供應商質量管理體系設計原則、可操作性原則以及考慮利益和風險原則。建立科學合理的供應商質量管理體系，對于提升供應商質量管理具有積極的促進意義。為此，本文對供應商質量管理評價體系進行分析，提出供應鏈環境下供應商質量管理控制對策。
1. 基于供應鏈的供應商質量管理體系構建
1.1供應商質量管理體系設計原則
在供應量環境下的供應商質量管理體系的構建，需要尊重一定的原則，才能夠促進供應商產品質量的提升。第一，簡潔和完備性原則。供應商質量管理體系中所包含的內容比較多，在系統設計中，需要建立一個比較完備的體系，去復雜化，將重點突出，保障質量管理體系的簡潔性；第二，可操作性。質量管理體系的設計需要與實際情相符，確保在實際應用中，對供應商進行一定時間的培訓之后，能夠有效的提升供應商的工作效率；第三，注重成本，充分考慮利益和風險性。在建立供應商質量管理體系時，需要充分的考慮到可能會為企業所帶來的風險，權衡成本與經濟利益，將風險有效的降低[1]。
1.2供應商質量管理體系框架
基于供應鏈視域下的供應商質量管理體系框架主要包含六方面的內容，第一，供應商開發；第二，供應商績效評價；第三，生產件批準；第四，實物質量檢驗；第五，供應商質量審核；第六，供應商質量改進。在該系統框架中，需要對以上內容進行逐一分析，并且針對實際的情況，進行不同層面的改革。
2. 基于供應鏈的供應商質量管理評價
2.1供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統
隨著科技信息技術不斷發展，基于供應鏈環境下的供應商質量管理，需要在傳統的供應商質量管理模式技術上進行創新。建立供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統，能夠有效的將供應商質量評價效率提升?；诨ヂ摼W技術的供應商質量評價系統，以信息技術為核心，對未來企業質量信息系統的發展提供有力的幫助[2]。
在供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統主要分為三個環節：
第一，質量信息采集階段；當企業中的產品交付到使用者手中，處于供應鏈中的核心企業，能夠向使用者發送產品質量調查問卷。該問卷一方面能夠對產品的質量進行追蹤，另一方面還能夠對產品的質量意見進行收集。
第二，質量信息篩選階段；不同需求的使用者會產生不同的質量反饋信息，當供應鏈匯中企業對使用者的質量信息問卷進行統計之后，將質量信息分解為“面向設計””面向采購”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向銷售”等模塊，根據不同模塊的實際需求，對質量信息進行篩選。
第三，質量評價信息共享；在互聯網技術的支持下，將以上已經分類的信息發送到供應鏈質量信息管理系統中，實現質量評價信息在供應鏈企業之間的共享。當信息貢獻之后，企業能夠針對評價報告中所反饋的信息進行產品質量的改進[3]。
2.2質量評價信息系統的實施方案
在以上供應商質量管理評價體系中，其信息系統建立的三個環節實施方案如下：第一階段為用戶層，需要供應鏈核心企業通過登錄互聯網，對網絡端口中完成對不同信息的分類處理；第二階段為Web服務器層，對質量評價進行存放，該環節的實施能夠對不同質量評價對象進行處理，完成特定評價需求。例如能夠 在面向中，針對產品的結構和功能設計，提出評價指導。同時Web中間層對用戶需求做出影響，對反饋數據庫中的數據進行評價。在第三階段主要通過數據庫服務器來對各層質量評價質量和質量資源數據進行存儲[4]。
3. 基于供應鏈的供應商質量控制對策
3.1在生產件批準過程中的質量控制
在供應鏈環境下進行供應商質量控制，首先需要進行生產件批準，生產件批準簡稱為PPAP。PPAP的出現最為主要的目的就是有效的減少批量生產環節中可能出現的質量問題，在實際生產中，當有新的物料產品、技術更改、供應商生產地或者是更多的工藝變更時，供應商需要經過采購企業的生產件批準才能夠有效的實現批量生產。該種方式的出現能夠對采購企業的要求進行理解。PPAP在供應商質量管理控制中的實際應用過程的方法分析主要有以下幾點：
輸入：采購企業向供應上提供使用者的需求、產品圖紙、物料檢驗規范、供應商提供樣本等；
輸出：物料產品的和生產過程中的審核報告、清單報告、首件樣品檢驗報告等[5]。
3.2在實物質量檢驗中的質量控制
實物質量檢驗環節的質量控制，是指通過專業的質量檢驗工具，采取科學的質量檢驗方法，根據產品質量規范明細，對產品進行質量檢驗。在采購企業中，在進行相應的生產活動之前，其第一個質量控制關口就是進貨檢驗。進貨檢驗在是一項重要的工作，該項工作能夠有效的避免質量差的產品進入到下一環節中。如果質量差的產品流入到下一個生產環節中，一方面會降低企業的生產效率，另一方面會提升產品生產的運作成本。如果在下一環節中，產品被拒收之后將會影響大批量的合格產品的投入運行。這樣的結果在供應鏈上運作效率比較低，因此，從源頭上進行供應商的質量管理控制非常必要。
常規的質量檢驗中，首先需要付供方出廠檢驗報告，提供采購件檢驗文件；其次，需要檢驗員按照檢驗的文件需求進行檢驗，根據檢驗員的判定來進行下一步處理；當檢驗員判定檢驗合格，產品能夠入庫，檢驗員填寫檢驗報告以及合格證明書等資料。當檢驗員判定不合格時，產品不能入庫，檢驗員需要填寫不合格。
3.3供應商質量審核
供應商的質量審核主要分為產品審核、過程審核和體系審核。其中過程審核主要應用于零件生產的評價測定和過程開發，能夠對產品零件各道工序的工藝質量以及過程是否能夠使得企業滿意進行分析，過程審核側重的是加工工序關鍵參數，在過程審核中能夠根據工作人員的技能、設備參數以及檢驗工具等進行詳細評價。
結論：
綜上所述，在供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統中，主要分為質量信息采集階段、質量信息篩選階段以及質量評價信息共享三個環節；為了提升供應商質量管理控制水平，本文提出了供應商質量控制對策，分別從生產件批準、實物質量檢驗控制、供應商質量審核等角度進行質量控制。
參考文獻：
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供應鏈管理的價值范文5
關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。
一、供應鏈管理概述
供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。
應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。
現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理體系的優化
供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。
(一)實施新的經營管理模式
實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。
(二)建立戰略合作伙伴關系
在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
(三)有效降低企業運營成本
在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。
(四)適當并適時減少資金投入
企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。
(五)合理增加收入
企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。
企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。
企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。
著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。
參考文獻：
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供應鏈管理的價值范文6
關鍵詞：供應鏈管理;價值鏈;合作關系;研究方向
【本文來源】：商業研究2004.14
【本文作者】：王雨青,陶煒
一、引言
供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM),在激烈競爭的網絡經濟環境下已成為一種廣泛應用的業務管理模式。供應鏈管理實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。從供應鏈管理不同的研究角度(資源、信息、知識、合作關系)分析,供應鏈管理的應用研究將會針對企業非實物流管理(資金流、信息流)和超越個體組織的高度(價值聯盟)得到廣泛的發展。
二、供應鏈及供應鏈管理的實質
供應鏈管理的重點是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自于整合的價值鏈:價值鏈是從“原料開采-各級制造商-批發商-零售商-最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程,并且它進而連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理就是試圖連接這一價值鏈中的所有組織,協同作業(指計劃-產品開發設計-采購-制造加工-合成裝配-運輸-倉儲-分銷-客戶支持等一系列價值活動的協作)形成一個“虛擬企業組織”(VirtualBusiness)的網絡業務模式。在供應鏈模式中,產品生產是由客戶拉動的,而不是未形成供應鏈之前時制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理的在網絡經濟下的價值鏈實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系。
三、供應鏈管理發展的驅動機制
供應鏈管理發展到現在,其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念,而不再是基于成本降低的推式生產模式。以客戶滿意度為導向的公司愿景(CorporateVision)成為統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念,就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路,建立協同的供應鏈為客戶創造價值。
四、供應鏈管理研究的一個框架
(一)供應鏈中的流動內容分類
依據漢坎遜的網絡理論,網絡由其成員、資源和其各自行為組成的結論,參照供應鏈中成員間的交換內容的不同,把供應鏈中流動內容分為:資源、信息、知識和合作關系。
(二)供應鏈研究領域
1.資源
供應鏈管理的很多研究是針對企業的物質資源的,研究內容主要集中在存貨管理和運輸優化上。主要原因是存貨和運輸是物流管理的核心問題,而且現代制造環境所要求的成本降低和及時交貨的壓力,也促使企業重新思考存貨和運輸的管理模式。對于供應鏈中存貨和運輸的研究可以歸納為靜態和動態兩部分。靜態研究內容:分析確定在供應鏈中存貨存在的合理節點、存貨的方式、各節點的合理存貨量、倉儲節點的有效數量、倉儲節點的集中或重置、為特定客戶服務的倉儲和添置區域倉儲節點;動態研究內容:合理運輸方式的選擇、優化運輸路線、加強物流提供商合作和快捷運輸方式(如航空貨運、快遞)的運用。這一研究領域中針對金融資產和技術資源的研究相對薄弱。比如供應鏈中幾乎沒有討論過對企業財務部門的整合,通過控制現金流的方式來確保供應鏈的有效運作。在涉及人力資源的研究中,關注的也只是單個組織激勵的重新設計問題。
2.信息
供應鏈中關于信息的研究涉及兩方面的內容:
(1)信息的采聚、分類和存儲(企業數據庫);
(2)確保供應鏈中各組織單元及時交付的信息共享問題。
信息技術的應用是供應鏈的基礎支持系統,它包含各種功能和供應鏈中各組織單元的信息。供應鏈中的協作生產和物流集成需要諸如訂單計劃、各節點存貨狀態、采購計劃、生產計劃、供應商交貨預安排及儲運存貨情況等信息的集成共享,以有效降低供應鏈中為緩沖需求波動的存貨的數量,同時又能保證交貨及時和高效。
信息共享會導致控制力的喪失,從而造成供應鏈中信息的扭曲,產生個別廠商行動目標的偏離,最終影響了供應鏈整體的效率。信息的扭曲是造成供應鏈中“牛鞭效應”(BullwhipEffect)的原因之一。
3.知識
供應鏈管理關于知識的研究還沒有形成明確的方向。一個值得注意的領域是個人能力、組織能力和網絡能力之間關系的研究。奈特曾考察組織能力和個人能力之間的關系。關于組織能力和個人能力與供應鏈效率之間聯系的研究很少有人涉及。
4.合作關系
供應鏈中各組織之間的合作關系是供應鏈管理中最重要的要素。沒有各組織單元協同的合作關系,一切對于供應鏈中信息流、資金流的管理都失去了基礎。對合作關系的研究是從市場的宏觀角度和企業組織的微觀角度展開的。
宏觀角度的研究始于科斯(Coase)的企業理論以及威廉姆森(Williamson)的交易成本理論。有時這一領域的學者用網絡組織關系來代替供應鏈的概念,而把供應鏈視為一體化和完全市場中的不同概念。艾爾(Ellram)認為垂直一體化可被視為供應鏈管理的一種特殊形式,不同的是它通過所有權來管理控制渠道。
微觀角度的組織注意到了與其供應商建立戰略合作關系是一種價值增值活動。這種利益存在直接改變了其對供應商的行為態度,比如采取被稱之為優先供應(LeanSupply)的行為。其他影響供應鏈中成員關系的因素有:(1)采購戰略(獨立采購、單供應商采購、多供應商采購、長期合作采購);(2)加強合作的態度和承諾;(3)核心企業在供應鏈網絡上所處位置;(4)成員對供應鏈的依賴程度。合作關系的期限(已往的合作行為、信任程度),技術和業務聯系(供應商是否掌控用于滿足客戶的關鍵設備技術),法律約束(合同協議、共同專利),合作伙伴的能力和影響力,供應鏈的長度和復雜度(越到上游其成員對客戶需求的依賴度越低)。
五、供應鏈管理應用研究的發展方向
上述的框架中,大多數研究是從多個內容領域來研究供應鏈管理的。如運輸路線優化就在供應鏈的各個不同層次都得到了研究。這種從某個研究角度跨內容領域的供應鏈研究將是供應鏈管理理論發展的一個方向。同時綜合兩個或是更多個研究角度對供應鏈中的不同內容加以研究也大有可為。如結合市場學和戰略管理的角度對供應鏈中知識內容的考察,就有助于對公司建立持續競爭能力的思考。
同時我們也看到供應鏈管理由于其發展的淵源與制造業緊密聯系,所以關于其應用的研究大多集中在制造業和分銷領域。供應鏈的核心思想在于從宏觀角度上實現多層次多網點的三流(物流,信息流,資金流)的集成和優化。如果把供應鏈的應用僅限定在多數制造型企業是相當局限的。供應鏈的應用應該在以下幾個方面得到充分體現:(1)應用于其他類型企業,如服務業、建筑業、農業等;(2)改變“物流為主”形式為“信息流為主’和“資金流為主”形式,如廣告公司、咨詢公司和銀行、保險公司等;(3)改變“側重制造商”為“側重供應商”和“側重銷售商”,即改變制造商驅動模式為供應商驅動模式或銷售商驅動模式;(4)脫離專注于某個具體企業層次,站在高于個體企業層次探討供應鏈應用:在一個行業范圍內組建行業供應鏈,如醫藥行業、建筑行業供應鏈的構建;在上下游企業間組成企業聯盟,形成價值鏈中各價值附加環節的協同作業;整合供應鏈中各成員的研發能力和營銷網絡進行新市場的開發,如國外出現的在汽車研發過程中形成的靈活的虛擬聯盟。
六、結語
供應鏈管理是在分散化網絡制造環境中發展起來的全新管理方式,供應鏈研究的成果已被廣泛的應用到了社會經濟中的很多方面,從企業的微觀角度到國家組織的宏觀供應鏈管理,從制造業到服務業再到金融領域都進行著供應鏈管理的研究和實踐。系統總結供應鏈管理研究的框架對更好的認識供應鏈管理思想方法,以及進一步的研究具有重要的意義。
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