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供應鏈管理的運行機制范文1
一、企業供應鏈管理概述
供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業發展中對市場需求的研究,對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化,將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環節資源進行優化整合后,能夠為企業決策提供依據。綜合而言,企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性:(1)戰略性。指的是企業之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充,尤其是在市場環境的多元發展中,動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現風險共擔,降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現,企業要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業自身的核心競爭力,才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優化整合,供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合,提高企業運行效率,降低運行成本,簡化運行環節,提高管理效率,實現資源共享,有效的提高了而產生的設計水平及生產水平,在產品創新速度方面也得到了加快,最終可提高企業的市場競爭能力。
二、企業供應鏈管理現狀
1.合作企業間存在利益沖突
在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業共同的目標。但是,難免會出現企業受自身利益的驅使,出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內無法實現經濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優化配置,為用戶提供優質服務的同時,企業也能獲取更高的經濟效益。現階段,我國企業供應鏈運行中,盡管很多企業也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統方法,合作管理的態度并沒有出現,企業之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中,企業是節點,在企業供應鏈運行中,企業間一旦出現不信任現象時,就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業而言,必須要建立信任機制,對企業管理戰略進行創新?；诠蚕硇畔⑵脚_,將供應鏈信任機制建立起來,企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業之間的合作更加密切。例如,對企業產品市場信息進行交流時,涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業供應鏈管理戰略的創新。
2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制
企業在供應鏈上運行過程中,盡管企業之間都是以合作為主,但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的,所以在企業供應鏈合作中,有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查,包含經營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規范相符。供應鏈合作中,企業之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發展目標,對企業進行動態的管理,對合作企業的狀態實施過程性監督,全面管理,防止供應鏈中某一企業出現問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。
供應鏈管理的運行機制范文2
關鍵詞:供應鏈;企業流程再造;動態評價
中圖分類號:F014.3 文獻標識碼:A
一、優良供應鏈設計與幾個因素的關系
供應鏈系統的設計,就是要建立以一個重要的企業為核心、聯盟上游企業和下游企業的協調系統。要想提高供應鏈管理的運作績效,除了要有一個高效的運行機制外,建立一個優化的供應鏈系統也是極為重要的一環,供應鏈的設計則是建立優化的供應鏈系統的基礎。
供應鏈的構成不是一成不變的,在實際經營中,不可能隨意改變供應鏈上的節點企業。因此,作為供應鏈管理的一項重要環節,我們必須重視供應鏈的構建問題。一般說來,設計優良的供應鏈系統應該考慮處理好以下幾個方面的關系:
(一)供應鏈設計與環境因素的關系
一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能按照預想的那樣,甚至無法達到設想的要求,這是主觀設想與實際效果的差距,原因并不一定是設計或構想的不完美,而是環境因素在起作用。構建和設計一個供應鏈,一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區,政治,文化,經濟等因素),同時還應考慮未來環境的變化對供應鏈的影響。因此,我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈,無論是信息系統的構建還是物流通道設計都應具有較高的柔性,以提高供應鏈對環境的適應能力。
(二)供應鏈設計與企業流程再造工程的關系
從企業的角度來看,供應鏈的設計是一個企業的改造問題。因為供應鏈管理引進的是一種新的思想,要按照這種思想重構企業的運作框架和戰略系統,就要對原有的管理架構進行反思,必要時要進行一些革命性的變革。所以,供應鏈系統的建設也就是企業或者是企業群體進行業務流程的重構過程。要從管理思想革新的角度,以創新的觀念武裝企業(比如動態聯盟與虛擬企業、精細生產)。
(三)供應鏈設計與先進制造模式的關系
供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業,也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的出現,集成化供應鏈的管理思想很難得以實現。正是先進制造模式的資源配置沿著“勞動密集――設備密集――信息密集――知識密集”的方向發展,才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化,從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。
(四)供應鏈與產品的關系
一般來說,企業生產的產品可以分為兩大類:功能型產品與創新型產品。功能型產品是指滿足基本功能需要的產品,不隨時間改變許多,有較為穩定且可以預測的市場需求,生命周期較長,不經常更新換代,競爭激烈,邊際利潤較低,如日用品。創新型產品是指增加了特殊功能的產品,或技術與外觀上有創新的產品,這類產品往往具有較高的邊際利潤,需求可能無法準確預測,生命周期短,在市場上易被競爭者模仿,從而競爭優勢降低,導致邊際利潤下滑,如時尚品等。供應鏈的主要功能之一就是有效地傳遞產品,不同的產品對供應鏈的需求有所不同。企業對自身產品的分析和判斷是供應鏈設計與完善的前提。不同的產品也需要有不同的供應鏈策略及其相匹配的供應鏈。在為企業設計供應鏈之前,需要考慮企業產品的需求差別。
(五)供應鏈系統的設計原則
供應鏈系統是由上游供應商、生產商、銷售商等節點組成的有機動態系統,在該系統內存在物流、信息流和資金流三種流動,供應鏈本身也具有戰略、戰術和操作層三個層面。所以,在供應鏈系統的設計過程中,我們應該遵循系統工程和模塊化的原則,即自頂而下的設計和自下而上的實施,將供應鏈系統的戰略目標進行層層分解,直至操作層如采購、倉儲、生產、運輸、供應商關系管理等等具體操作內容這一操作層次,以各單一功能為模塊,為該模塊設計良好的信息接口及交流渠道,以供應鏈整體優化為目標,考慮市場與產品未來的可能變化,從而設計出有良好的兼容性、可擴展性、適應性的優化供應鏈。
二、組建優良供應鏈聯盟的關鍵工作
要建好供應鏈,首先要強化合作意識。供應鏈管理不再孤立地看待各個企業及各個部門,而是要把所有合作企業間的內外聯系體――供應商、生產商與銷售商等看成是一個有機聯系的整體,且供應鏈中的各企業應變過去的“敵對”關系為緊密合作的伙伴關系。這樣,合作企業間就可能借助對方的核心競爭力形成維持甚至強化自己的核心競爭力,并對供應鏈中增加價值和降低成本有關的所有聯系進行積極主動的管理,以完成大家共同的目標――為最終用戶及時提供高質量的產品。在此目標下,企業將產生強烈的合作意識,組建供應鏈聯盟就成為企業的內在需求。但要取得聯盟的優良效果,先要做好幾件關鍵性事情:
(一)建立明確的供應鏈戰略體系
供應鏈戰略是用于指導整個供應鏈高效運作并獲得可觀利益的原則,它需要清晰明確地表達出來,并成為各成員企業行為的統一規范,這是供應鏈戰略聯盟得以組建的基礎。供應鏈戰略一方面明確了供應鏈組建的目的及意義,也就是供應鏈運行最終需要達到的成就,供應鏈戰略聯盟各成員企業在戰略體系的指導下互相協作。在這方面,供應鏈戰略也可以看作尼爾•瑞克曼在《合作競爭大未來》中提到的“遠景”,也是供應鏈戰略聯盟的驅動因素。另一方面,在“遠景”的規劃下,供應鏈戰略又成為了各成員企業行為的規范。各成員企業在供應鏈戰略的指導下,能夠很清楚地辨別行為對供應鏈績效的危害程度、自身對供應鏈的適應程度和貢獻,以及可供改進的機會等等。因而,一個明確的供應鏈戰略體系對于供應鏈戰略聯盟來說是必不可少的。
(二)尋求合適的合作企業
沒有合適的合作企業,不僅會侵蝕企業的利潤,而且還會使企業失去與其他合適企業合作的機會,從而無形中抑制了企業競爭力的提高。因此,要按照以下原則選擇合作企業:
1.合作企業必須擁有各自的可利用的核心競爭力。合作企業間都擁有各自的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結合,才能提高整條供應鏈的運作效率,從而為企業帶來可觀的效益。核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流,快速的新產品研制,高質量的超值服務,最大限度的成本降低等。
2.合作企業必須擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在:是否存在官僚作風,是否強調資金的快速回收,是否采取長期效應的觀點等。戰略思想的差異表現在:市場策略是否一致,注重質量還是注重價格等。如果合作企業間的企業價值觀及戰略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。
3.合作企業必須少而精。選擇合作企業要有強烈的目的性和針對性,過濫的合作可能導致過多的資源機會與成本的浪費。
(三)建立合作企業間的信任機制
信任是合作企業間進行有效合作的紐帶與保證。然而,雖然供應鏈各企業的決策者們也深知合作的重要性,但卻往往對“合作條款”缺乏信任度,或處于“觀望”和“保留意見”狀態,怕本企業在合作過程中“吃虧”,希望盡量將責任風險成本等轉嫁給其他合作企業,同時竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣,企業間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況,就要在合作企業間建立信任機制。
這種機制一方面使合作企業視他們的“共同產品”――被顧客滿意的程度為生命,從而實現合作企業的共同目標;另一方面,使合作企業在制約機制約束下擺正本企業的位置,并自覺遵守“合作條款”。這是合作企業間成功合作的重要基礎。合作企業間只有建立了信任機制,整條供應鏈的運作效率才能得到保證和提高,企業才能贏得長久的競爭優勢。
(四)及時解決合作企業間的問題
在瞬息萬變的市場環境中一條長長的供應鏈高速運轉不可能是一帆風順的,“鏈”中的各企業由于工作目標不盡相同,其工作方法也會因組織管理方式以及組織文化等方面存在的差異而有所不同,在日程安排、成本的分攤及利益的分配等方面也可能存在分歧。這些問題如得不到及時、圓滿的解決,整條供應鏈的運作效率就將大打折扣。因此,企業最高層領導對于供應鏈管理要給予足夠的重視和支持,要成立專門的小組,靈活、務實、忍耐、寬容的態度,及時協調解決可能發生的各種問題,促進供應鏈整體目標的實現。強烈的合作意識與良好的供應鏈,是企業實施供應鏈管理的重要基礎。企業只要能夠尋求到合適的合作企業,建立起合作企業間的信任機制,及時解決合作企業間的問題,并投資建設物質技術基礎設施,就能為提高供應鏈績效打下堅實的基礎。
三、建立統一的供應鏈績效動態評價系統
只有知道某一戰略的成本和實施效果,才能使管理者最后做出有效決策,績效評價機制是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑。供應鏈管理建立的是一種跨企業的協作,覆蓋了從原材料到最終產品的全部過程,同一供應鏈的廠商之間的協議對各方都有好處。日益激烈的競爭迫使制造者和供應者集中精力開發高效率、高效益的物流資源,消除整個供應鏈中不必要的動作和消耗。
國外的許多研究表明,高效評估能力的開發和應用與卓越的績效緊密相關。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,進行綜合績效評價的公司,可以提高總體生產率14%-22%。開發和應用供應鏈管理績效評價體系主要目的在于追蹤過去的供應鏈管理的績效和正在進行的工作,并與激勵機制結合起來。供應鏈管理績效評價是一個管理手段,開展供應鏈管理績效評價的目的是為了讓供應鏈各節點企業知道自己在整個供應鏈中所處的位置和對整個供應鏈效益的影響,從而促進提高整個供應鏈的運行效率。供應鏈管理績效評價必須從舊的以職能部門為單位的績效評價轉變到以過程為基礎的衡量。舊的以職能部門為單位的績效評價體系,在挖掘企業內部潛能力一面還會有所作為,但當把企業置于供應鏈的一個環節時,其作用就十分有限。
供應鏈管理不同于單個企業管理,因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。供應鏈管理績效評價必須與企業的激勵機制結合起來實施。績效評價的最終目的是要優化供應鏈的整個流程,績效評價的粘合劑作用正是通過激勵機制而得到企業各階層以及供應鏈各節點企業的重視。此處的激勵機制突破了企業內部的范圍,擴展到供應鏈管理各節點企業的相互激勵。激勵的依據是績效評價的結果,各節點企業相互激勵是共同進步和利益重新分配的過程,通過談判建立統一的激勵標準,或通過用戶投票可以實現這一過程。
參考文獻
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供應鏈管理的運行機制范文3
關鍵詞：現代學徒制；供應鏈管理；課程構建
1.現代學徒制項目的背景
現代學徒制是一種古老的職業訓練手法，是指在職業活動中，通過師傅的傳幫帶，傳承文化和技能。現代學徒制是產教融合、工學交替的有效實現形式。目前，在國家政策的大力支持下，在本地區區域經濟快速發展的要求下，高職教育的發展凸顯出招生數量和在校生數量增長迅速、舉辦高職教育的學校數量和類型增多、就業率逐年提高等幾個特點。但是，高職教育的發展，特別是技能型人才的培養，還存在一些亟待解決的問題。許多高職教育缺乏辦學特色，重理論輕技能，不注重社會實踐，從而導致實踐教學薄弱，缺乏專業特色。這使得培養出來的高職學生實踐能力不足，滿足不了社會的需求，造成畢業就失業的后果。面對新形勢下的新要求，創新人才培養模式、探索工學結合新模式，是提升學生綜合職業能力和專業技能的有效途徑。
2.現行供應鏈管理課程教學模式存在的問題
2.1校企合作不夠緊密
建立生產性實訓基地等需要學校和企業投入大量的人力、物力和財力。另外，由于多數學校與企業之間未能建立長遠的戰略合作關系，校企合作大多停留在表面，合作效果大打折扣。
2.2人才培養針對性不強
由于大多數企業沒有參與職業院校的人才培養方案設計，因此學校培養的人才與企業崗位實際需求不符。
3.實行基于現代學徒制項目的供應鏈管理課程的構建
3.1供應鏈管理課程的特點
供應鏈管理課程內容涉及產品開發、采購、生產運作、市場營銷、分銷、財務管理和顧客服務等。供應鏈是動態的網狀結構，其節點包含了制造商、供應商、運輸商、倉儲商、零售商和顧客本身。這就對教學過程關于企業整體運作管理實訓提出了更高要求。如果只依靠教本和課堂講授，學生們就無法接觸到社會所需的專業領域。只有學校與企業開展深度合作，依托優秀企業的現有資源，形成戰略合作伙伴關系，根據企業崗位設計培養方案，構建供應鏈管理課程，才能實現與企業的共贏。
3.2產教融合，校企共育
3.2.1明確崗位需求，因材施教針對職業基礎課程和職業核心課程，校企共建智慧物流虛擬仿真實驗教學平臺、智慧物流分揀實訓系統虛擬仿真平臺、智慧倉儲實訓系統虛擬仿真平臺、AGV自動化設備實訓系統虛擬仿真平臺、無人機操作實訓系統虛擬仿真平臺等，全面構建“智慧物流虛擬仿真實訓基地”；利用現有的技術、設計、服務等平臺及人才資源，全面構建數字化供應鏈課程。學校應針對實踐課程，依托企業崗位實踐資源，利用企業培訓平臺和數據，讓學生沉浸式體驗供應鏈崗位內容。3.2.2課中產教融合，課后工學交替在跟崗、頂崗實習環節，學生走進企業，企業導師從企業文化、業務操作、安全知識等方面對學生進行指導，有利于學生全方位地了解專業知識，切實做到理論與實踐相結合。企業應根據社會需求、企業崗位（群）需求和職業技能等級標準，采用“崗課賽證融通”的高技能人才培養模式，參與實施供應鏈運營1+X證書制度試點，對學習者職業技能進行綜合評價，如實反映學習者職業技術能力。供應鏈運營1+X證書著力于培養高素質勞動者和技術技能人才，從學校和行業兩個方面推動了供應鏈人才培養，推動了職業院校辦學模式向類型教育轉變。校企雙方可以通過真實企業背景的實踐項目形成校企合作長效運行機制，如圖1所示。
3.3教學團隊建設
校企雙方應以企業崗位為導向，共同設計培養方案；企業導師應參與教學，在現代學徒制的背景下，建設“雙導師”隊伍；專任教師應進入企業，針對供應鏈管理的易變性、不定性、復雜性與模糊性等特點，以企業需求為教學內容核心，與企業導師共同學習探討新環境下的先進的職業教育理念，掌握先進的教育教學方法，實時掌握供應鏈的行業動態，并能將行業中的應用性技能傳授給學生。在現代學徒制的基礎上，校企雙方應共建校內校外實訓基地，互派骨干教師和企業的能工巧匠教授實踐理論及實踐課程，從而實現知識、技能、企業文化、職業素養相融合的人才培養目標。
4.結語
供應鏈管理課程是將理論性和實踐性相結合的綜合性課程,內容涉及管理學、經濟學、生產運作管理等多種學科。由于課程內容涉及綜合性理論而比較抽象，相對應的實踐性內容較為廣泛，學生在多學科交叉的抽象學習過程中較為吃力。因此，基于現代學徒制項目的供應鏈管理課程的構建更有利于加深學生對知識的理解,培養學生的實踐能力和分析問題、解決問題的能力。
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供應鏈管理的運行機制范文4
關鍵詞：供應鏈管理 需求鏈 羈絆 創新
進入21世紀，供應鏈受到企業和社會的普遍關注，顯現出成本優勢、交易費用優勢和顧客讓渡價值優勢。供應鏈管理被認為是企業管理創新，培植企業核心競爭力的關鍵舉措。然而，我國企業的供應鏈管理面臨顧客需求管理不善、需求鏈職能缺失等問題，嚴重制約了需求管理的績效。正確認識顧客需求左右供應鏈發展的趨勢，努力適應現代企業供應鏈管理的要求是現代企業的現實選擇。
供應鏈與需求鏈
供應鏈是指在生產及流通過程中，圍繞核心企業，由供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成的具有整體功能的網鏈結構。它的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生的，在其運作過程中，用戶需求是信息流、商品流和服務流、資金流運作的驅動源。新經濟時代，左右競爭的靈活性、速度和生產效率都受到消費需求的影響。作為供應鏈的目標，需求在供應鏈管理中占居重要的地位。供應鏈管理工作并非供方推動，而是需方拉動的。因此，消費者需求將左右供應鏈發展，徹底超越過去制造商與制造商、分銷商與分銷商、零售商與零售商競爭的舞臺，從而擴展了供應鏈的概念。
（一）供應鏈管理的實質
供應鏈管理是指為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產品的過程中，圍繞其信息流、物流及高質量的服務等所做的規劃、操作和控制，包括產品實體和信息雙向流動以及相關活動和商業過程的管理。由于供應鏈是由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商，以及用戶、用戶的用戶組成，一個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關系。因此，供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補，為顧客創造和提供附加價值，創造整個供應鏈的競爭優勢。
（二）需求鏈的職能
需求鏈尋求使消費者滿意并為消費者解決問題的共同目標，把渠道成員聯合起來，其具體職能有：收集分析關于消費者未滿足的需求信息；發現能夠執行需求鏈所需職能的伙伴；與鏈中其他成員分享有關消費者和客戶、可利用的技術以及物流機遇和挑戰等方面的信息；開發解決顧客問題的產品和服務，以及開發并執行最優的物流、運輸和配送方法，以消費者期望的形式交付產品和服務。
在“顧客至上”時代，消費者可以得到無數的產品和選擇眾多的分銷渠道，來自零售商、批發商和制造商的共同呼聲是“營銷”。這使得市場調研、供應鏈管理、營銷戰略和市場執行的同步比過去更為重要。當渠道成員一起加入到需求鏈，分享著同樣的長期戰略意圖時，可以比競爭提供給消費者更多的價值。特別是隨著時間的推移，需求鏈在市場上的出色績效會提高消費者信賴度，增加所有伙伴的潛在利益。
企業供應鏈管理發展的主要障礙
顧客需求管理不善。顧客需求管理涉及市場調研、信息溝通和顧客服務等主要內容。大的制造商和零售商，都在尋求整個物流與服務流管理的新的合作方式，以滿足變化的消費需求。而我國企業普遍存在的市場調研缺失、信息溝通滯亂和顧客滿意度低劣，嚴重制約了需求管理的績效，表現在脫離市場需求的跟風經營與重復建設嚴重、信息透明度差與虛假溝通普遍，以及長期積淀的服務態度差、服務質量低的問題。
合作伙伴關系支撐不力。供應鏈管理的核心是合作與信任。由于供應鏈上各節點企業都是獨立的經濟利益主體，上下游企業交易中的利益沖突在所難免。但是，供應鏈管理的關鍵在于供應鏈上下游企業的無縫連接與合作，合作伙伴關系成為供應鏈架構的基礎。而我國企業普遍存在能同享利，卻不能“共患難”，極易造成供應鏈斷落或缺損。
貿易協作阻隔。在現有企業內部，每個人都習慣于關注系統中單一組件的效率，而沒有人去考慮整體效益。例如，運輸部門追求低運輸費用，采購部門愿意增加訂購量以降低單價，銷售部門希望高庫存以減少缺貨損失。這些部門自身的利益追求與供應鏈的整體利益常發生沖突。在企業之間，各成員不愿意與他人共享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應鏈的最大利益。
物流配送瓶頸。物流配送是供應鏈的核心競爭力?？v觀國內外的供應鏈管理，物流配送的功能完善與技術先進均已成為強有力的支撐系統。而我國物流配送的滯后卻成為供應鏈效能發揮的瓶頸，表現在：配送中心徒有虛名，甚至連儲存與運輸的基本功能都不能保證；物流配送的設施薄弱，配送分揀設備、流通再加工和包裝成為奢談；物流配送的運行機制尚未真正建立，規模效應、資源整合理念虛空等。
交互信息管理的局限。信息共享是供應鏈管理的基礎。實踐證明，離開信息技術支持，供應鏈將無法運行。由于我國信息產業起步晚，企業信息化認識滯后，財力、物力、人力等條件有限，多數企業的信息管理系統未被重視，電子數據交換（EDI）、全球衛星定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）以及條形碼印制系統（BCP）等尚處于初步應用階段。這就使得信息共享、與社會信息網絡兼容接口等成為難題。
推進企業供應鏈管理的對策
（一）把需求放進供應鏈管理中
傳統供應鏈上，決定產品通過供應鏈移動的是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的，產品的生產并非源于市場需求特點或消費者偏好，而來自制造商實力背景、資源和營銷能力。即使渠道成員之間有更密切的協作，供應鏈仍然是一個線性的、從左至右的序列，消費者被動地位于接受的末端。因此，傳統的供應鏈無力向最終用戶傳遞他們確實需要且會實際購買的產品。
供應鏈的需求拉動，使顧客服務成為其發展的“發動機”和終極目標。從戰略管理看，顧客服務是一種公司哲學。供應鏈的擴張與成長，必須建立在為顧客提供他們所需要的服務水平，達到顧客的滿意要求，從而培植顧客忠誠的基礎上。為此，供應鏈管理必須實現以下幾個突破：突破“跟著感覺走”的經營意識，切實做好市場調研工作，摸清市場的需求態勢，注重顧客的個性化需求；突破單純的價格競爭意識，價格競爭與價值競爭并重，以價值競爭為主，努力提升顧客服務的附加價值；突破以顧客為對手的取勝意識，視顧客為伙伴，以“讓顧客滿意”為首要目標，營造“雙贏”的發展氛圍。
（二）提高顧客訂購管理績效
1.刪除無增加價值的環節。價值指顧客價值，即對產品的利益或通過顧客的感知，使之愿意付款的這樣一種效益。對現行的訂購管理系統、每條鏈和鏈中的每個要素都應批判地檢查，以確定其價值與增加的費用。傳統服務過程中，花費的時間很大比例是無價值增加的時間。必須認識到，滿足顧客需求的時間消耗不能是多余的，要通過增加配送服務的一致性及可靠性，從而增加顧客價值。
2.建立訂購履行小組。訂購履行小組包括商業或銷售、信用控制、會計、產品安排、運輸安排等人員，每個人都處于把訂購轉為資金的商業過程。訂購履行小組的建立，把訂購履行過程中所有的關鍵人物聚在一起，聯系在訂購的周圍，使之更能分清問題、消除瓶頸、減少訂購循環的時間。訂購履行小組就如同橄欖球團隊，一個緊密集成在一起的團隊，部門內的團隊工作，可刪除更多的無增加價值的時間，迅速解決顧客服務問題，減少訂購過程中的前置時間。很顯然，這樣能加快服務過程中的訂購履行過程，同時，提高產品的質量，增強競爭優勢。
（三）建立先進的管理體系
1.引入先進的管理體系、策略與技術。為達到快速反映市場的要求，必須引入先進的指導思想和策略。國外先進的管理體系策略有JIT（及時服務）、QR（快速反應）、ECR（快速客戶反應）、ERP等。在引進管理體系及策略的同時，還要大力推廣應用先進的信息技術與支持技術，并努力提高信息技術的安全性和可靠性。
2.集成供應鏈。集成供應鏈是指把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環節都聯系起來并進行優化，形成同步的網絡體系，使企業與其上、下游之間建立有形或無形的聯系。其實質在于企業與其相關企業形成融會貫通的網絡整體，對市場進行快速反應。供應鏈的集成，改變了過去僅僅在供應鏈中將費用從一個口袋轉移到另一個口袋的做法，優化了整個供應鏈的執行，能給最終客戶提供最優的價值。
3.建立新的績效評估系統。建立優化的供應鏈，關鍵還在于建立一個新的績效評估系統。它必須能夠對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈中所起的作用做出合理的評估，并在此基礎上合理分配優化供應鏈帶來的利益。所以，新的評估系統必須正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做的貢獻。正確的分配制度，能促進貿易伙伴間的親密合作，達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。
（四）發展戰略性合作伙伴關系
合作伙伴關系作為供應鏈的支撐力量，主要是基于企業間相互協作相互依賴程度的提高，使得簡單的向上游或下游企業轉移成本并不能使企業更具競爭力。因此，建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。為此，應本著以下幾項原則：
1.合作性原則。應按照追求長期而穩定合作的精神精心挑選合作伙伴，寧缺勿濫?；锇橹g的相互信任與信息透明是關鍵。只有供應商和用戶都有較好的合作精神，誠信自律，相互提攜，才能相互維系較好的合作。
2.互惠原則。供應鏈是一種“雙贏”管理模式，是一種利益協調，考慮問題的重點不是成本的如何分配或誰來支付，而是如何減少成本。因此，總體成本或各方成本的減少成為合作的目標。
3.目標協同原則。合作各方的“一榮俱榮，一損俱損”，要求各方都明確自己的責任，觀念上達成協同一致的目標，在具體實務操作環節達成共識，并體現在框架協議中。
4.可持續發展原則。合作伙伴的選擇存在分步驟、不斷優化的過程，必須通過連續改進，逐步增進各方的共享利益，努力消除浪費與損失，以合作的有效性承載可持續發展。
（五）推進物流配送的創新
1.按社會化需要整合與改造傳統物流。一方面，企業供應鏈的物流可以依托核心企業的物流資產，通過改造與更新“做大做強”；另一方面，應積極利用社會物流資源，發展業務外包，靠第三方物流“借船出?！?。
2.用活用好物流產業發展政策。近年來，國家與地方政府均出臺了一些引導和扶持現代物流產業發展的相關政策，如扶持物流業發展的優惠土地、貸款、稅收等基礎性政策、綜合運輸發展政策等。供應鏈管理應注重政策研究，謀求政策效益。
3.積極建設現代物流配送中心。從服務于企業供應鏈出發，從完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心應同時具備保管職能、包裝職能、加工與裝卸職能、配送職能及信息管理職能；其二，要逐步實現配送中心的現代化，提高物流作業的機械化、自動化程度。
參考文獻：
供應鏈管理的運行機制范文5
[關鍵詞] 供應鏈 虛擬股票期權
一、供應鏈的概念
供應鏈的含義應該為：“在業務外包的基礎上，圍繞核心企業，從采購原材料開始，到制成中間產品,以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能結構模式”。這個管理模式從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最后用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物資鏈、信息鏈、資金鏈。而且還是一條增值鏈。通過對物資流、信息流、資金流的控制，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給各相關企業帶來收益。
二、目前供應鏈管理存在的問題
從以上定義可以看出，供應鏈企業內的效益并不是由一家中間商產出，現在的衡量的標準主要集中在整條供應鏈的效率上，通過供應鏈節點企業之間的合作與協商，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使得整個供應鏈各個環節都能清楚地觀察物資流、信息流、資金流及決策流的執行情況，以更好地協調，降低供應鏈運作成本，縮短各環節運作的延遲時間，消除信息扭曲的放大效應，對確保供應鏈管理的有效實施起到重要作用。然而在供應鏈管理中，由于種種原因，仍然存在著以下幾個方面的問題有待解決：第一，企業經營觀念，許多企業在供應鏈管理過程中仍然以實現自我利益為中心，沒有充分意識到相互間密切合作的戰略意義。第二，合作企業間信息不能高效傳遞，許多企業出于自身的利益、經營風險等多方面的考慮，不愿意在生產技術、經營策略，以及成本等方面進行交流。第三，效益背反問題嚴重，即同一資源的利用上，存在著替代現象，即一種功能的優化或利益的增加的同時，伴隨著其他功能或益的下降。
三、虛擬股票期權在供應鏈管理中應用的依據
1.虛擬股票期權的概念
公司在該計劃前與每一位參與者（可以是個人或組織）簽訂協議，約定給予的虛擬股票期權的數量，兌現時間表，兌現條件等，以明確雙方的權利義務；通?？梢灾苯酉騾⑴c者無償贈送一定數量的股票，但參與者并不實際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權力，而只是一種賬面上虛擬的股票。實行虛擬股票期權的公司每年一次聘請薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經營目標，利用EVA（經濟增加值）標準對這一虛擬股票進行定價。
2.應用的依據
(1)績效與績效評價?？冃菍€人和組織行為產生結果的一個考評指標的系統?？兪侵赋煽?，效是指效果，績效就是一個行為最后產生的成績和效果的總評?？冃гu價，就是績效這一考評系統的執行過程，通過績效評價確定員工或組織工作業績，進而實施績效管理，績效評價是績效管理的一個階段或一個過程。因此，了解績效管理對績效評價是個很好的解釋。績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
(2)供應鏈企業的績效評價的出發點和特點。供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶聯系起來的一個整體的管理模式。因此，供應鏈企業的績效評價和鏈上節點企業的績效評價從出發點到評價指標等方面與傳統有許多不同。對于供應鏈企業的評價應以整個鏈的協調一致性為根本。通過共享信息使整個鏈上庫存最小，效率最高，爭取利潤最大化。面對各節點企業不以單純的價格和交貨期等為指標，應注重節點企業在整個鏈中的地位和作用。
根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當的反應供應鏈整體運營狀況，以及上、下節點企業之間的運營狀況，而不是孤獨的評價某一供應商的運營狀況。
四、基于EVA的虛擬股票激勵在供應鏈管理中的運用
1.基于EVA虛擬股票激勵在供應鏈管理中的設計
鑒于股票期權制本身理論上的缺陷和我國在實施過程中存在的制度上和法律法規上的障礙，再加上很多企業尚未有以EVA為基礎的紅利計劃，因而，我們可以考慮將股票期權制進行一定的改良，借鑒股票期權的設計原理、特性與操作方法，設計出相對符合我國國情的做法，即將EVA與虛擬股票期權相結合，具體做法是：公司在該計劃前與每一家參與企業簽訂協議，約定給予的虛擬股票期權的數量，兌現時間表，兌現條件等，以明確雙方的權利義務；通?？梢灾苯酉蛏舷掠纹髽I無償贈送一定數量的股票，但上下游企業并不實際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權力，而只是一種賬面上虛擬的股票。即上下游企業并不真正持有股票，不存在該股票的買賣權，而只是持有一種“虛擬股票”，他也不需要按照股票期權啟動時的價格支付相應數量的現金。因此，從本質上來看虛擬股票期權是一種遞延現金支付方式，不失“金手銬”的作用。
2.基于EVA虛擬股票激勵制度在供應鏈管理中運用的優越性
基于EVA的供應鏈績效評價，我們可以對供應鏈各節點企業業績進行有效的評估，在滿足了供應鏈單個企業的股權成本要求后，進一步考量供應鏈整體的績效，既照顧局部又考察全局，具體優越性表現在：第一，解決企業經營觀念問題，基于EVA的虛擬股票期權激勵在供應鏈管理中應用的前提，就是供應鏈企業認可供應鏈共贏。通過各個供應鏈企業共同努力，相互間密切合作，使中游核心企業、上下游企業利潤增加，上下游企業分享中游核心企業提供的虛擬股票期權增值利潤，從而實現供應鏈共贏。第二，解決“信息傳遞”問題，在實施基于EVA的供應鏈虛擬股票期權后，各企業必然提高信息的流通效率，減少技術的不兼容程度，從而實現供應鏈共贏。第三，解決“效益背反”問題，在實施基于EVA的供應鏈虛擬股票期權后，各供應鏈企業以實現供應鏈共贏為目標，有效的解決重復建設等資源浪費問題。
總之，只有解決好了供應鏈節點企業間的激勵制度，才能使得各節點企業最求整條供應鏈價值最大化，才能為企業創造價值，爭取更多利潤。
參考文獻：
[1]張成海:供應鏈管理技術與方法[M].北京:清華大學出版社，2002
供應鏈管理的運行機制范文6
關鍵詞：供應鏈；物流管理；創新模式
物流管理作為供應鏈管理的一個主要組成部分，和傳統的物流管理的方法和意義不同，這些不同反映了供應鏈管理的思想要求和企業競爭的新策略。在供應鏈管理體系下，物流管理扮演著舉足輕重的角色，盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點，但如果沒有物流系統的無縫連接，不加強物流網絡的規劃能力建設，不提高物流作業流程的快速重組能力，就會使供應鏈上的企業之間的同步化、并行化、快速適應市場的能力大打折扣。
一、現代企業物流管理的特征
1.現代物流管理是系統整合下的協作物流，以企業整體最優為目的
從商品供應體系的角度來看，現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事，而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動，從而使物流管理成為一種供應鏈管理。從供應鏈戰略管理的角度出發，現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業，通過強化流通過程中所有企業的關系，以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。
2.現代企業物流是客戶服務的物流，客戶服務是物流管理創新的原動力
傳統物流認為物流是“內部事物”，只對組織體內部產生影響，其服務對象是組織內部的生產或銷售部門；現代物流認為物流是“外部事物”，其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應，企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。企業的物流活動也以客戶服務為價值取向，同時向生產過程的上下游延伸。通過提供顧客所期望的服務，在積極追求自身交易擴大的同時，強調實現與競爭者顧客服務的差別化。
二、我國企業物流管理現狀
1.傳統的管理理念和管理機制影響著物流效率的提高
受傳統計劃經濟體制的影響，我國相當多企業仍然保留著“大而全”、“小而全”，“產、供、銷一體化”，“倉儲運輸一條龍”的經營組織方式，物流組織活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成，使采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合，無法實行一體化的內部供應鏈管理，不利于社會化專業分工。這種分散的、低水平的管理活動必然會導致物流成本責任主體不清，物流管理效益難以凸現。
2.企業對物流服務的認識不夠全面和深刻
隨著經濟的發展，顧客對物流服務的要求越來越個性化、多樣化，物流服務已成為企業銷售差別化戰略的重要一環?？墒俏覈脑S多企業在制定物流服務要素和服務水準時，將有限的物流服務資源平均分給所有的顧客和所有的產品，往往影響到具體的物流服務績效以及由此帶來的顧客滿意度。另外，物流服務管理僅由物流部門單獨進行以及對物流服務的實施情況沒有定時進行檢查等都影響了物流服務的價值實現。
3.企業物流的管理手段落后
首先，我國企業物流的基礎設施還不夠完善。舊有倉儲設施，功能單一，設備陳舊，作業效率較低，作業質量不高，難以適應現代物流產業運營的需要。其次，由于物流基礎設施和裝備水平低，缺乏統一、規范的標準，致使物品在運輸、裝卸、倉儲環節中難以實現一體化、全過程的流動。再有，目前我國物流領域中現代信息技術應用和普及程度還不高，發展也不平衡，企業間沒有信息接口，難以實現物流企業與用戶間的聯網和供應鏈管理等。在企業物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能專家系統、通信、條形碼、掃描等先進信息技術的應用，物流作業自動化水平低。
三、供應鏈管理體系下的物流創新研究
供應鏈管理體系下的物流管理不再是傳統的保證生產過程的連續性，而是通過有效完成物流網絡活動，為改善價值鏈之間的關系，保證供應鏈企業之間同步化、并行化運作，實現快速響應市場的能力，提高企業自我競爭的優勢和提供基礎性保障[5]。因此，物流過程管理水平的高低和物流能力的強弱，直接影響著供應鏈整體競爭力。
1.物流服務理念的創新
樹立新的物流服務理念，就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想，建立適合于需求多樣化，甚至實現客戶化定制的新的物流服務。物流服務方式的創新。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作，通過與客戶建立有效的溝通渠道，變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度，或成立由雙方物流人員組成的運作團隊，及時處理日常運作中的問題，就體現了與客戶協同工作的特點。
2.企業物流組織創新
由于物流活動地理位置分散的性質，以及通?？缭揭粋€行業運作的事實，可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在，加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異，并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此，管理者在組織方式的開發決策中，應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言，開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。
第一，物流組織由智能化向一體化轉變。一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式，將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元，形成企業內部一體化物流組織框架。
第二，建立以流程為導向的水平組織結構。針對傳統企業物流活動固有的效率損失，現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型，并把組織內部非增值活動壓縮到最少，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。同時，要壓縮企業組織的中間管理層，縮短信息溝通渠道，消除機構臃腫、反應遲鈍的現象，實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變。
第三，虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合，使其具有快速響應市場變化的能力，組織靈活性強，易于分散物流風險。隨著信息技術的發展，企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而，跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。
3.物流管理技術創新
物流作為企業新的利潤源泉，其管理創新應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，實現廠商的零庫存和少庫存，減少產品運轉周期，以適應企業物流管理的需要。
4.物流管理體制創新
必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制，從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方
面。如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門，行使產前、產中、產后的物流管理職能，并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。也可以建立“物流協調會議”制度，由核心企業牽頭，一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席，研究企業物流發展，推動重大項目，實施物流政策等。
5.重視物流人才的培養
物流企業要實現管理創新，還要靠具有綜合素質的物流專業人才，企業發展物流必須重視物流人才的培養。為此，企業必須大力培育現代物流管理人才，加強與管理咨詢公司的通力合作，積極參加咨詢公司組織舉辦的高水平物流培訓班，培養一批高級物流技術人才；建立物流操作示范區，培養技術骨干，并努力在物流方向建立人員競爭機制，優勝劣汰；加強理論與實際工作者的廣泛交流，加強對發達國家物流管理先進經驗的學習和借鑒，形成一批具有創新能力的物流管理人才。
總之，進入21世紀，全球物流已經進入供應鏈時代。物流產業在科技進步和管理創新的驅動下，經歷了從量變到質變的過程，通過供應鏈管理體系下的物流創新來建立新的物流管理模式是現代企業發展的趨勢。變化的世界對供應鏈管理、對第三方物流、對運輸、倉儲、國際物流、商業物流、制造業物流都帶來了挑戰，企業物流管理必須自身變革，才能應對挑戰。用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。
參考文獻：
[1] 蔡明明.供應鏈金融理論指導下的物流企業發展管理新思路[J]. 物流技術（裝備版）. 2013（04）
[2] 劉文濤.供應鏈管理體系下的物流管理問題探討[J]. 商業時代. 2012（23）
