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供應鏈管理基本體系范文1
關鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標' 一、供應商選擇評價指標體系構建的原則
從供應鏈采購管理的角度，構建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：
（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠將供應商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。
（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發，在能夠反映企業重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。
（三）定性與定量相結合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關系。
（四）通用性和專業性相結合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據不同行業的特點，利用不同指標的賦值進行反映。
二、供應商選擇評價指標體系的構建
供應商選擇評價指標體系的構建，包含質量、價格、服務指標體系，具體內容如下：
（一）質量指標體系的構建。無論哪種類型的采購，企業都希望所采購的對象適用于企業的產品和服務要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質量指標體系分為三個部分：一是產品的合格率指標體系，即所采購的產品必須在質量方面達到規定的最低水平，而產品的合格與否需要利用質量指標進行定性評價。產品質量的合格率越高，下游企業的生產經營才越穩定。二是企業采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產品運轉的周轉率水平，根據產品的使用條件，確保產品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內，適當驗證供應商所提供的指標內容。三是分析質量體系運行的情況，通過對客戶和法規要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業績提高的表現。
（二）價格指標體系的構建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業產品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產品，利用同行業同產品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結構和競爭能力，需要通過供應商的持續改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調高科技企業的研發費用與管理費用之間的關系，通過研發費用反應出企業的競爭力水平。
（三）服務指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發商有沒有興趣為企業提供采購方面的資料，并按照企業的要求，在最短的供貨期限內，提高供應的效率。其次是服務方面問題解決死否及時，供應商服務水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務質量，其中很多采購的產品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質量服務水平，并妖氣供應商跟蹤服務售后的產品，在實際的應用當中，我們需要統計分析供應商所提供的售后服務頻率和內容，然后進行售后服務水平的考核。
三、企業信息化評價指標體系的構建
企業信息化評價指標體系，分為戰略地位、基礎建設、應用狀況、人力資源、效益指數幾方面內容。
（一）戰略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業對信息化的重視程度和落實情況，指標數據的構成包括信息化領導者的地位、信息官職位的設置、信息化的規劃、信息化的預算方案。
（二）基礎建設：指標是計算機人均數量、信息投入總額、網絡性能水平、計算機聯網率，反映出企業信息的投入力度、基礎設施情況、協同應用條件，指標數據的構成包括軟件、硬件、服務器、工作站、寬帶等的投入。
（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業務流程信息化水平、網站建設水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業運營信息化水平。
（四）人力資源：指標是人力資源指數、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業人力資源管理實現信息化的條件、應用能力、學習狀況等。
（五）效益指數：指標是庫存資金占有率、資金運轉效率、企業財務決算效率、增長指數等，反映企業信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。
四、結束語
綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環節，供應商選擇評價指標體系的構建，需要綜合考慮供應商的產品價格、產品質量、產品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質量、價格、供應、服務、技術、內部競爭的角度，構建完善的供應商選擇評價指標體系。
參考文獻：
[1]馬金麟，孟祥茹.供應鏈管理[M]南京：東南大學出版社，2008：87-231
供應鏈管理基本體系范文2
關鍵詞：供應鏈；質量管理；供應鏈質量管理
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
Abstract： Supply chain based quality management has become an important source of enterprise competitive advantage. The traditional quality management is a single enterprise's point of view， lack of a supply chain perspective and system's attention. Scholars at home and abroad have given a lot of research on supply chain quality management. Aim to deepen the understanding of supply chain quality management mechanism， the connotation and constituent elements of supply chain quality management were summarized， and the relationship between supply chain quality management and enterprise performance were analyzed. At last， put forward some further research prospects.
Key words： supply chain； quality management； supply chain quality management
世界著名質量管理大師朱蘭曾說過：“21世紀是質量的世紀”。英國學者克里斯托弗又指出：“21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”。由此可見，質量與供應鏈成為了21世紀企業管理的主題，質量管理與供應鏈管理相結合，是當前企業參與國際競爭和提高績效的重要途徑。本文就供應鏈質量管理的內涵及構成要素，供應鏈質量管理與績效的關系進行梳理，探究供應鏈質量的形成機理。
1 供應鏈質量管理內涵及構成要素
1.1 供應鏈質量管理內涵
質量管理經歷了質量檢驗、統計質量管理和全面質量管理三個階段，供應鏈質量管理是全面質量管理的深化和發展。到目前為止，對供應鏈質量管理還沒有一個統一的定義。一般認為，供應鏈質量管理是指對供應鏈各個環節的質量管理，由單一企業質量管理模式轉變為多企業協同的質量管理模式。Kuei & Madu（2001）定義的供應鏈質量管理（SCQM）：SCQM=SC+Q+M，SC=一個生產-配送網絡，Q=準確、快速地提供顧客滿意的產品，M=保證供應鏈中的產品質量以及獲得顧客信任[1]。Robinson和Malhotra（2005）將供應鏈質量管理定義為：通過對包括供應鏈里所有成員的業務流程進行正式的協調和整合，來測量、分析和持續改進產品、服務和流程質量，以獲得中間及最終客戶滿意和創造價值的流程[2]。Foster（2008）則將供應鏈質量管理定義為一種系統的方法，通過聯系供應商和顧客，利用上下游創造的機會來改進績效[3]。國內也有很多學者對供應鏈質量管理進行了研究，比如，麻書城和唐曉青（2001）將其定義為：對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程進行管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證[4]。顧力剛等（2007）認為，基于供應鏈的運營模式使質量管理活動轉變為以核心企業為主導的多企業的協同過程[5]。
供應鏈具有不確定性、復雜性、動態性、博弈性等特點，這些特點決定了供應鏈質量管理的內涵會隨著供應鏈及其它環境條件的變化而變化。在全球化、顧客需求個性化、定制化、信息網絡化、大數據等環境下，供應鏈質量管理會呈現出新的特點，需要我們基于最終顧客的需求、全球化的視角、戰略的高度重新審視供應鏈質量管理。
1.2 供應鏈質量管理的關鍵要素
供應鏈質量管理是一個最終顧客導向的、面向整個供應鏈的系統，有其特定的內涵和關鍵構成要素?，F有的研究主要側重于供應商的質量管理（具體地，側重于供應商的選擇和評價）、企業內部質量管理和分銷商質量管理，基本上是傳統質量管理的簡單延伸，缺乏從供應鏈整體視角的、系統的關注。
很多學者對質量管理的關鍵要素進行了分析研究。通常涉及到：高層領導、培訓、標桿學習、產品/服務設計、供應商質量管理、過程管理、質量數據與報告、統計過程控制方法的使用、員工間相互的關系、與客戶的關系、授權等等。Powell（1995）提出了全面質量管理的6個關鍵影響因素：領導、測量分析和改進、戰略、資源、顧客與市場、過程管理[6]。Evans和Dean（2000）認為，雖然企業的商業模式多種多樣，質量管理也有許多不同的方法，但是他們大部分都由一些共同的基本要素構成：客戶關注、戰略計劃和領導、持續改進和學習以及激勵和團隊合作。此外，Mehra等（2001）認為質量管理的要素很多，可以歸結為5類：人力資源關注、管理結構、質量工具、供應商支持和以客戶為中心[7]。Ashok 和Kumar等人（2002）在對制造業進行大量調研的基礎上，提出了質量管理構成要素框架，包括8個關鍵要素：質量戰略、組織學習、顧客滿意、員工授權、質量成本體系、解決問題的方法、持續改進和質量測量[8]。Robinson & Malhotra（2005）提出質量管理要素包括產品的一致性、質量控制和分析、組織文化、卓越經營、客戶滿意度、績效測量和對上述要素的整合過程。
在供應鏈環境下，影響質量管理的要素更多，更為復雜，不僅要考慮單個節點企業內部、供應鏈整體的影響，還要考慮供應鏈節點之間接口的影響，以及供應鏈外部的影響。在全球供應鏈環境下，政治經濟、文化背景差異、供應鏈安全與風險等成為供應鏈質量管理的重要要素。
在供應鏈質量管理中，學者們對供應鏈上游環節的質量管理給予了較多關注，認為強化供應商的選擇與評價，加強供應商關系管理，有利于提升供應鏈質量。比如，Kannan（1998）等人重點強調了供應方評價、供應商參與和分散采購的重要作用，可以通過它們來提高整個供應鏈的質量[9]。Kraus（1998）等人認為應從質量、發貨、成本、適應性和創新5個因素出發對供應商進行選擇[10]。Kuei & Madu（2001）提出了3個供應鏈成功的要素：供應商關系、IT驅動變革和以顧客為中心。Foster（2008）提出供應鏈質量管理的關鍵要素包括7大類：客戶關注、質量實踐、供應商關系、領導力、人力資源實踐、經營業績和安全性[3]。國內學者吳綺、許統邦（2001）認為核心企業不僅要對自身的產品設計、制造過程進行質量管理，而且還要對供應商、分銷商和零售商等進行質量管理，從而做到對產品/服務形成的全過程進行嚴格的質量管理與控制[11]。龍勇、李軍鋒（2002）將質量管理的活動分為基礎活動和核心活動，基礎活動分為高層領導、員工管理、與供應商的關系、客戶關系管理4個方面，而核心活動分為過程管理與統計控制2個方面[12]。
從已有的研究來看，雖然對供應鏈質量管理的關注延伸到了供應鏈，提出了一些供應鏈質量管理的基本要素，但仍然缺乏一個系統的框架，沒有提出一個能夠反映供應鏈本質的質量管理關鍵要素。值得關注的是，供應鏈質量管理的邊界在哪里？一個典型的供應鏈是由供應商、制造商、分銷商和顧客等節點組成，約定了供應鏈管理的基本邊界。但是，有的企業供應鏈管理邊界延伸到供應商的供應商甚至更上游的供應商。不僅如此，供應鏈除了連接上下游企業外，還可能關聯不同行業，具有特定地域的空間分布網絡。
2 供應鏈質量與績效的關系
加強供應鏈質量管理，是否有利于提高企業及整個供應鏈的績效，這是學者和企業家都十分關心的課題。已有大量實證研究探索了質量管理與績效的關系。Adam（1994）研究發現：質量改進與生產力提高對于質量、運營、財務績效有著最大的影響。Adam等人（1997）在3個地區（亞洲、歐洲、北美）對質量管理與企業績效間的關系進行了研究，發現3個地區有著相似的規律，某個地區最重要的質量要素在其它地區也是最重要的[13]。Forker等人（1997）研究發現，培訓、質量數據、供應商質量管理、質量部門的角色、產品設計和制造等5個要素影響供應鏈績效。Tracey（1998）認為提高企業績效需持續改善供應商運輸、交貨時間和內部元件質量，研究結論證明，質量管理、供應商參與與企業績效之間有因果關系。Kannan等人（1998）認為企業為了提高其運營績效，就必須重視供應商參與、供應商選擇和分散采購的作用，通過強化這些因素來確保供應鏈的質量。Kuei & Madu（2001）在臺灣開展了研究，指出企業的組織績效會因為下列與質量有關的因素有所差異：過程管理、供應商選擇和針對統計方法的培訓，可以通過供應鏈質量管理提升組織績效[14]。ChinhoLin（2005）等人對供應鏈質量管理與企業績效間的關系進行了實證分析，結果發現，香港和臺灣的數據分析結論是一致的，質量管理和供應商的選擇及參與的相關度都很高，質量管理對于企業的經營結果、顧客滿意度水平有明顯的影響[15]。
國內學者張翠華、楊佰強（2006）分析了供應鏈關系對企業績效的影響，并提出了用協調管理和協同管理的管理模式來處理兩者之間的關系，以使企業取得更好的運作績效[16]。姜玉滿、陳要立（2008）從將卓越績效模式的11個核心價值觀和供應鏈的關鍵要求結合起來，研究了卓越績效模式在供應鏈質量管理中的應用問題[17]。姜鵬等人（2009）總結和發展了不同類型的質量管理實踐與質量績效、創新績效之間可能存在的影響模式，實證研究表明：質量管理基礎實踐、質量管理核心實踐和質量績效三者之間的關系為完全中介效應模式，質量管理核心實踐作為中介變量，調節質量管理基礎實踐和創新績效之間的關
系[18]。李全喜等（2012）對供應鏈組織關系對質量績效的影響、許德惠等（2013）對中國制造企業供應鏈運作風險對企業競爭能力與績效的影響進行了實證研究，等等，相關研究很多[18-19]。
大量的實證研究都表明，供應鏈質量管理的相關要素對企業及供應鏈績效有顯著影響，但到底哪些要素才是影響績效的關鍵要素，影響的路徑和機理還需要進一步研究。
3 結論與研究展望
供應鏈質量管理并不是供應鏈管理與質量管理的簡單疊加，而是作為一個系統，有其特定的內涵與關鍵要素。不同的企業供應鏈，質量管理的關鍵要素也是不同的，而且，這些要素并不是孤立的存在，而是相互關聯，形成一個供應鏈質量管理體系，共同影響供應鏈質量與績效。前文對供應鏈質量管理的內涵及要素、供應鏈質量與績效之間的關系進行了綜述和分析，可以看出，目前有關供應鏈質量管理的研究還有待進一步深化。
首先，還有一些供應鏈質量管理要素沒有得到關注。比如，供應鏈信息質量，決定了對最終顧客需求的準確把握，也影響供應鏈過程的可視性和可追蹤性；供應鏈過程質量的可控性，是供應鏈質量管理最關鍵的要素和最大難題；供應鏈安全與風險，則與質量緊密相關，供應鏈安全不僅包括供應鏈資產的安全，還包括物流、信息流、資金流的安全，是為了防止意外事故、天災及社會政治的行動。所以，需要防止供應鏈的各種風險，特別是中斷風險，需要建立供應鏈質量安全的風險預警、干預及應急機制。
其次，對供應鏈質量管理與績效關系的研究方面，還有待進一步深入研究。因為供應鏈質量管理的要素很多，企業有很多供應鏈戰略選擇，供應鏈也有不同的邊界，在各種不同的情景下，供應鏈質量管理的諸多要素對企業績效、供應鏈整體績效等的影響機制是十分復雜的，涉及很多中間變量、控制變量。研究的方法包括規范研究、實證研究、案例研究、比較研究、定量的模型研究等，通過研究，找尋提高供應鏈質量與績效的方法與途徑。
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供應鏈管理基本體系范文3
一、鐵路物流與現代物流
什么是現代物流,一般從以下幾點來把握。一是物流服務的反應快速,配送速度快,周轉周期短、次數多;二是物流與其他供應環節集成,包括物流與商流的集成,物流與制造環節的集成等;三是服務功能系列化、完善化,作業規范化;四是物流手段現代化、信息化、網絡化;五是以成本和服務為主導的市場化經營形成機制?，F代物流就是充分利用現代科技手段,把運輸、倉儲、包裝、配送、信息服務等環節有機結合起來的高效綜合服務。
從鐵路運輸的現狀來看,還不能夠滿足現代物流的需求。雖然經鐵路運輸戰線廣大干部職工的不懈努力,鐵路運輸里程大幅度增加、鐵路運行速度大幅度提高、鐵路在用設備科技含量大幅度提高,已獲得了奇跡般的發展與進步,但對社會需求來說,仍存在這樣幾個方面的問題。一是物流設施缺乏整體規劃,科學的可行性論證不夠,布局不盡合理,設備專業化程度低,倉儲能力、短途運輸能力有限;二是在管理方面因循守舊,缺乏現代管理手段和專業物流人才,管理效率低下;三是網絡化經營水平低,管理信息化程度不高,難以與外部市場即時對應;四是由于體制與觀念的影響,部門組織結構不盡合理,缺乏專業適應性和靈活性,使鐵路物流難以形成全方位、全過程的一體化供應鏈管理;五是缺乏物流基地和配送服務中心。
就整個社會物流體系來說,鐵路的地位是極其重要的。主要體現在這樣幾個方面。一是運載能力強、成本低,適于規?；?、集約化經營,為現代物流體系的構建提供了骨干物流通道;二是有無可比擬的可持續發展特性,在現代物流體系中,可以被定位在發展戰略的核心位置;三是已經成為國內集裝箱運輸的骨干,但在國際集裝箱運輸中所占比例還不是很高;四是就目前看,鐵路是我國西部開發、東西雙向對外開放,以及促進歐亞大陸經濟一體化進程的最主要的物流通道,是支撐現代物流體系內陸化發展的主要載體。
二、市場經濟與鐵路物流
市場經濟需求鐵路物流大發展、快發展,盡快形成現代物流體系,并融入社會整體物流體系之中,具體體現在這樣幾個方面。
一是用戶之需。我國市場經濟快速發展,產業結構不斷調整,鐵路貨運的需求已經從以前的“少品種、大批量,少批次、長周期”轉變為“多品種、小批量,多批次、短周期”,為適應客戶需求,鐵路貨物必須適應現代物流的發展趨勢,大發展、快發展,拓展服務領域,擴大服務范圍,以現代物流理念對應市場多樣化的需求。
二是自身之需。目前,鐵路貨運的瓶頸,是單一經營與現代物流需求多樣性相沖突形成的,必須全力突破,以求健康發展?，F代物流業是一個基于信息化、網絡化的高新技術產業,它所要求的物流信息交流和共享系統、微電子技術、自動化倉儲和裝卸系統、通訊系統、條形碼、電子數據交換系統、全球衛星定位系統、聯運化和標準化等,必將極大的推動鐵路運輸的進步,推進鐵路產業升級。
三是競爭之需。我國的運輸市場,已經由以前的賣方市場轉變為買方市場,市場競爭日趨激烈。鐵路貨運由于管理機制和經營理念等因素影響,在市場競爭中難搶先機。因此,尋求新的經濟增長點和發展目標已成為我國鐵路貨運的當務之急。
三、鐵路現代物流的發展趨勢
鐵路現代物流的發展趨勢基本體現在以下幾個方面。
一是網絡化經營。網絡化經營主要圍繞全過程服務這一中心主題開展,即實行“一次合同、一次結算、全過程服務。國內外成功的物流企業的發展經驗證明,網絡化經營是實現物流現代化的基礎,也是唯一的一條必由之路。
二是專業化經營。第三方專業物流企業是現代物流發展的主力軍,作為一種新興的物流模式,第三方物流突出地體現了現代物流的優點?；谂c第三方物流良好的互通性與繼承性,隨著體制改革的深入、管理水平的提高和科技含量的增加,鐵路貨運必將成為重要的第三方物流。
三是可視化操作。全球信息網絡化進程不斷加快,為現代物流供應鏈管理建立起暢通快捷的信息平臺?；诖似脚_的供應鏈可視化業務管理,將是未來物流業發展的目標。隨著鐵路系統信息網絡的不斷完善、互聯網信息共享體系的形成,鐵路物流可視化系統必將得到廣泛的開發和應用,將是鐵路運輸在未來市場競爭中占有優勢的一個重要手段,也將成為保證鐵路物流市場競爭力的有力措施。
供應鏈管理基本體系范文4
嚴格說來，沒有一個企業的業務系統與另一個企業的業務系統是等同的。企業的信息系統對應業務系統來說，具有附生性，是一種共變、依賴關系。
附生性從本體上說，同一個企業的業務系統與信息系統是同一關系，這個本體，就是轉化能力本身。但是，雖然企業中僅僅存在一個一個特定的轉化能力(能力單元)，而我們要想管理這種能力，就必須從談論特殊業務系統轉換為談論普遍的屬性，從而使我們能夠談論其關聯規律，這是建立管理信息系統所不得不做的一件事。
然而當我們談論普遍屬性時，我們又必須記住這個普遍性實際上是附生于具體的、特定的業務系統的，不能把“普遍”屬性當成決定企業一切活動的根據和尺度，進而當成為業務系統的本質。所以，企業信息系統盡管經常會與業務系統相背離，但我們必須自覺改進信息系統，使其與業務系統相適應。這就是信息系統與業務系統的共變關系。
信息系統與業務系統相互依賴、相互適應，信息系統對業務系統“貼皮貼骨”，則能讓企業最大限度發揮它的轉化能力，反之，則限制、破壞或改變企業的轉化能力。
企業轉化能力基本模型
下面我們來詳細的考察一下企業的轉化能力。下頁圖1顯示了單一轉化能力的內在結構和機理。
能力是不能“靜態”存在的，只能存在于轉化活動中。因此，企業全部轉化能力都體現在運營當中，一旦企業不再運營，能力也將不復存在。而運營過程中一定會遇到這樣那樣的問題，必須不斷的解決問題。問題一旦解決，其解決方案就會轉化為模式語言，增強或改變著企業的轉化能力，這就是組織的學習。
而組織的運營和學習都需要通過目標、計劃、考核進行協調和控制。因此，組織的轉化能力是運營、學習、協控相統一的表現形式。再進一步分析，運營、學習、協控都可以歸結為活動。可以說，企業中除了活動一無所有，活動是承載轉化能力的唯一載體。靜態的看活動，每一項活動都是特定資源按照一定模式形成的結構，模式在背后支配活動，對這一活動能完成什么樣的轉化起決定作用。動態的看活動，則任何活動都是體現為流程，通過流程來實現轉化功能的。模式和流程，是活動這枚硬幣的兩個面。
活動的模式決定了完成這項活動需要什么資源，如什么材料、設備、能源、人員……模式就是資源的組合的結構式樣。而資源所以能被組合并被活動流程所轉化，還需要一定的動力機制，譬如勞動報酬、盈利、價值交換等。動力機制是由角色、利益所限定的力場結構，是資源結構的驅動程序。
ERP的前世今生
上面分析的轉化能力，可以看作一個單一的能力單元。一個企業往往是若干能力單元的耦合。而這種耦合達到嚴密、精細的極致，就是福特流水線。
福特生產方式把泰勒制從理論變成了實踐，對工業社會發生了巨大的影響，成為幾乎所有行業的標準生產方式。即便是100年后的現在，其基本模式仍未發生變化，只是其體系被演化的越來越復雜、越來越精致。管理信息系統在這個演化過程中發揮了重要作用。
福特生產方式為了大量生產的需要，始終把關注點定位于效率。而發揮流水線的效率，必然要求連續均衡的進行生產，而均衡生產需要均衡投料。然而當福特T型車的大量需求時代過去后，無論是產品的銷售還是原料供給，都難以保持均衡，于是一系列適應性改進就發生了。
首先，作為對需求、供應不均衡的緩沖和調節，產生了庫存。但是庫存在保證生產的連續均衡的同時，也導致了流動資金的占用、物資因超期存放或市場變化而報廢的風險等各種問題。
為了在盡可能低的庫存情況下保證生產的連續與均衡，又產生了訂貨點法。但是，人們很快發現，訂貨點法隨著市場變化的節拍加快、產品復雜性的增加而逐漸失去效力。
為了克服訂貨點法的缺陷，人們發展并形成了物料需求計劃理論：物料的訂貨量要根據需求來確定，這種需求應考慮產品的結構(物料的相關性配比)，以實現既要降低庫存，又要不出現物料短缺的目標。這被稱為基本MRP。
人們隨后發現，基7JNMRP雖然能根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間與數量，但沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件約束，也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。為了解決基本MRP的上述問題，開發出了閉環MRP系統。
接下來開發出了MRPⅡ，把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，從整體最優的角度出發，對企業各種制造資源和產、供、銷、財各環節進行有效計劃、組織和控制。
進入20世紀90年代，人們的管理眼界已經超越了企業的邊界，思考有效的利用和管理整體資源，這就產生了企業資源計劃的思想ERP。ERP擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動，及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈并對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行全面管理。
ERP理論家們已經看到了環境的變化所帶來的影響，看到了精益生產、并行工程和敏捷制造等新潮流，但這些新思想的萌芽被窒息于對一體化的執著追求之中了。人們試圖通過更加復雜的辦法來應對日益復雜的環境變化。
當初流水線的誕生是為了應付源源不斷、無法交付的訂單，當生產變得過剩，消費者擁有更多話語權時，這種基本生產方式卻被人們繼續當成“先進生產方式”來推行。ERP只知道用更加復雜的修正措施來應對環境日益復雜的挑戰，卻忘記了回過頭來審視當初的基本方式在新環境下是否仍然有其合理性。
由于用戶話語權增大、科學技術進步加速、經濟全球化趨勢加強，使得產業社會這張大網的不確定性持續增長。在不確定環境下，一家企業試圖將自己的轉化能力“出租”出去，并期望彌補資源消耗成本之后獲取必要的利潤，就需要擁有一種與用戶、競爭者、合作者、影響者多邊互適應的，能靈活應對用戶個性化、不確定需求的“動態能力”。
從福特生產方式到ERP的最大問題，就是大一統計劃體系窒息了企業系統結構的發展變化，因為“系統結構的發展不可能包含在某種控制系統行為的剛性程序中?！倍鴳獙Σ淮_定性環境，要求企業系統必須是自適應、自學習、自組織的，是能隨著時間推移、環境變化、實踐經驗積累而不斷形成和進化自身結構的。
能力延遲整合與和諧生產方式
不確定性的增強給長期以來一直在穩定環境下追求效率的企業組織帶來不適。盡管大批量生產、標準化作業、統一計劃體制在相對穩定的環境中運轉順利，但在需求個性化、市場全球化、快速的技術變革、產品生命周期的縮短和競爭對手進取心的增強所帶來的不確定性新環境中則難免成為中看不中用的“馬其諾防線”。不確定環境要求企業具有機動性、靈活性。那么，怎樣才能建立起企業的機動性、靈活性，讓企業能從容應對呢?
將按照大量生產需求整合良好并且為追求效率而特化了的能力分拆為不同層次的能力單元，弱化各能力層次間耦合關系，解開不同層次能力間的捆綁，分單元維護各種能力，并在接到客戶訂單等確定信息時組合調用不同的能力單元履行訂單，是使企業在不確定環境下具有靈活性、適應性的重要策略之一。我們把這種應對策略稱之為能力延遲整合。能力延遲整合使企業具備了三大特性：
一是靈活性?？筛鶕蛻粲唵蔚膫€性化要求組合企業內、外部能力單元完成解決客戶問題，可方便的從產品中心化的特定產品供應商發展為客戶中心化的客戶問題解決方案供應商。由于這種靈活性是建立在能力單元的穩定性基礎之上，并不會造成企業的混沌，使企業在機動靈活中仍具有可控性，或者說在剛性和柔性間找到了必要的“韌性”。
由于能力延遲整合可以方便的整合其他企業的能力單元，也可把自身富裕能力單元或能力時段讓渡給其他企業來整合，為供應鏈管理和虛擬經營創造了條件。
二是簡單性。在不確定環境下，顧客需求與產品的復雜性大幅度提高，導致業務計劃管理的復雜性也成倍增長，試圖在大批量生產體制下將一個高度整合的流程進行改進，使其適應不確定環境所帶來的復雜性，這是ERP等總體資源計劃軟件在大多數企業實施失敗的主要原因。
以更加復雜的算法來應對日益增長的復雜性，這肯定是一條越走越窄絕路。“能力延遲整合”的目標之一，就是減少復雜性。能力單元將企業整體的人、機、料結構拆解成為若干活動的人、機、料結構，“降解”了整個企業進行總體資源計劃的難度，而且能力單元的拆解使企業能力的維護和管理都變得簡單。
三是進化性。從活動模式的自身優化到流程模型的不斷優選，再到能力單元的添加、外包、出售，使得企業核心能力能夠跟隨環境的動態變化而變化，形成動態能力。這種動態能力的構建過程類似于搭積木，采取“一次砌好一塊石頭”的方式“合理配置不完美”，將會成為企業能力設計的基本方法。
能力延遲整合創造了一個種面向能力單元且基于供應鏈網絡的生產管理方法論，與預定平臺相結合，通過相應的價格生成機制與實時能力冗余信息的透明化，引導顧客預定生產能力，從而解決生產與需求的基本矛盾。我們把這種新型生產方式稱作“和諧生產方式”。
用信息系統催生和諧生產方式
管理軟件曾經在優化大量生產方式的同時窒息了其進化的生機，和諧生產方式的興起則必須建立在與之附生、共變和依賴的信息系統之上。
和諧生產方式，本質上是通過一個供應鏈網絡來履行訂單。它需要通過一個管理信息平臺來實現對信息和關系的管理。當接到客戶的訂單時，信息平臺所做的事情就是以客戶需求為中心，根據產品特性和交貨期，進行最佳資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶需要，在此過程中，還擔當起確保訂單按期執行的協調者和管理者的角色。
適應和諧生產方式的需要，管理軟件要從基于物料的邏輯過渡到基于時間的邏輯，通過能力單元之間的關系計劃，也就是尋找最順暢的聯結來履行訂單。因為和諧生產方式面向能力單元，而能力單元必須落實于活動，活動又必須依賴于時間，所以和諧生產方式的關系計劃必須以時間為核心。也就是時間鏈的計劃。這應該是管理軟件發展的全新的方向。
供應鏈管理基本體系范文5
【時代背景】2012年以來中國宏觀經濟處于下行時期，實體經濟經營困難，企業的盈利水平下降，中小企業面臨雙重的生存考驗。一方面，2012年7月份中國制造業PMI為50.1%，全國工業生產者出廠價格（PPI）同比下降2.9%，顯示當前總需求依舊低迷，終端消費者需求不旺，實體企業經營困難；另一方面由于物價及企業用工成本的上升以及寫字樓租金上漲、融資成本上漲等導致企業的經營成本上升，中小企業如履薄冰。以中小企業領頭軍的粵企為例，2012年廣東中小企業營業成本每月保持4%-5%的增長水平，特別是上半年中小企業財務費用增長達到28%，1-8月份中小企業薪酬增長10%，使中小企業面臨困境。
隨著世界范圍內經濟低迷，各行各業紛紛出現不少“過冬”的聲音。冬天是伴隨著各種成本上升及需求下降的雙重因素而降臨的，如果我們能從成本和需求兩個角度進行探討，也許我們禮品企業可以找到過冬的辦法。
中國的養生智慧世界領先，《黃帝內經》高手我們：冬氣之應，養藏之道。意思是講要“養藏”，關閉開泄的氣機，收藏本體的生機，才能“去寒就溫”，保持身體的溫暖，度過冬天。把中國養生之道與成本需求聯系起來，我們可以看出，對于企業而言就是要內主收斂、外主收藏、慢發展，這樣才能應天之序，天人合一，健康成長。
降低成本。
降低成本可以從哪些方面考慮呢。成本包括很多方面，說到成本，很多人認為是選用價格更低廉的材料，降低產品售價，可是這是以降低產品質量為代價的，屬于最低級別的低成本策略。如果我們的禮品企業采取這樣的方式來過冬，那冬天就真的來了。降低成本有更聰明的辦法。
第一，降低供應鏈成本。
禮品的很多成本是屬于物流、倉儲、采購環節產生的，中國出口到歐洲的物流費用往往比從溫州運到北京還便宜。2004年我曾經做過一段時間的禮品生意，第一筆訂單是給一個國內著名的IT公司提供促銷禮品，本應該3天的物流行程，因為恰逢掃黃打非，火車到一個站點就被檢查一次，到一個站點就被檢查一次，這批貨足足走了一個禮拜才運到北京。
客戶非常生氣，直接給扣了15%的費用。不僅沒賺，還虧了不少，可我無話可說，只得自認倒霉。
從上面這個案例可以看出，降低供應鏈成本要從金錢和時間兩個方面來考慮。如果禮品企業可以和上下游企業建立供應鏈合作機制，上馬供應鏈管理系統，就可以做到這一點。
企業與上游供應商的供應鏈協同主要應用有：采購訂單、通知、需求預告、合同采購、網上競標等；可以接受供應商的新產品信息、產品說明、技術資料、商務信息等多種信息；可以相互協作的空間中作留言、傳遞文件、討論工作事項等。
企業與下游銷售伙伴的協作應用主要有：銷售訂單接受、銷售信息、 銷售伙伴關系維持信息、銷售資料推廣、客戶信息共享等諸多信息。包括銷售資料庫、銷售工具等知識類的信息共享也是很有協作價值的內容。
“寶潔—沃爾瑪協同商業模式”是企業與供應商協同管理的典范。寶潔，全球最大的日用品制造企業；沃爾瑪是全球最大的商業零售企業。寶潔與沃爾瑪之間有一套“持續補貨系統”，在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR 協同機會、預測與補貨流程，它從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。接下來，寶潔和沃爾瑪在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作。寶潔沃爾瑪協同管理模式，大大降低了整體供應鏈的運營成本，非常好地實現了沃爾瑪的“低價戰略”。
第二，降低人員成本。
降低人員成本有兩種辦法，一種是裁員，我提倡禮品企業采用結構型裁員的方法。裁員一刀切的方法是說，每個部門都裁員5%。而結構型裁員是根據企業的未來發展戰略，將各部門各崗位進行結構型調整。例如，如果企業未來要建立研發競爭力，則禮品研發部門設計部門可以不裁員，甚至是增員。如果企業未來想采取更多外包生產的模式，則生產部門可以裁員比例超過5%，甚至達到100%。
另外一個降低人員成本的方法，是對人才進行培訓，提高現有員工的工作技能及工作效率。原來的2個人可以干3個人的活兒，這樣不僅可以提高企業運營效率，還可以讓員工的責任心更提高。企業培訓專家尚豐老師認為，培訓是最大的福，受訓是最大的愛！
第三，降低營銷成本。
提到營銷成本，人們一般考慮的是降低廣告費，降低銷售費用，減少人員出差，減少促銷禮品等等常規做法。這也是比較低級的降低營銷成本的做法。我們禮品企業也可以有更好的選擇。
尚豐老師認為廣告費有80%是無效的，而20%是有效的。我們可以把80%的廣告費砍掉一半，同時把另一半挪到這20%有效的媒體上，變相地增加營銷投入。
具體方法如下：
1.原來在中央臺投1000萬，地方臺投1000萬，現在過冬，可以中央臺投1500萬，地方臺零投放，節省500萬。
2.原來10個產品投1000萬，現在砍掉一些競爭力不強的產品，只剩2個產品，共投500萬，節省500萬。
為什么在某些地方，營銷費用不減反增呢？因為，當其他企業都覺得冬天需要貓在家里的時候，意味著競爭對手的減少，而我們到冰天雪地的外面吆喝聲更多些，會有更多的顧客因為找不到其他家禮品商，而投向我們的懷抱！
第四，降低管理成本。
降低管理成本也有兩個辦法，一個是減少管理層級，盡量實現最大化的扁平化管理，頭兒越少越好，干活的越多越好。另外一個辦法是采用先進的管理軟件，例如OA協同管理系統等提高企業內部各部門的協同管理水平。目前很多的禮品企業由于規模小，資金少，大多采用管家婆之類的小軟件來管理，它的好處是便宜，好用，缺點是無法做更多的協同管理。
目前市場上比較好的OA協同管理軟件，以致遠、金蝶、金和、泛微等為代表。OA協同管理軟件可以全面覆蓋公文、行政審批、業務審批、綜合辦公和公告、新聞、調查、討論等公共信息，包含郵件、日程事件、計劃管理和通訊錄等應用功能，并創造性地抽象和提升了人員關聯、協同關聯、項目關聯和業務系統整合等諸多應用，實現了消息、任務、知識和人的互聯，實現了以人為中心的信息整合和利用，是全面、完整的協同應用解決方案和組織基于互聯網的工作平臺。
或許有些禮品公司老板認為，我們公司太小了，只有50來號人，花十幾萬去上一套軟件系統，是不是太奢侈了？我們曾經遇到一家禮品公司在只有7名員工的時候上馬了一套致遠OA，3年后，他們已經在非洲禮品進出口市場做成了100人的企業。該禮品老板認為是協同管理的高效率為他們企業的發展提供了基本助力。
擴大需求
擴大需求可以從哪些方面考慮呢？首先要了解什么是“口紅效應”?？诩t效應起源于美國，所謂“口紅效應”是指一種有趣的經濟現象，也叫“低價產品偏愛趨勢”。在美國，每當在經濟不景氣時，口紅的銷量反而會直線上升。這是為什么呢？原來，在美國，人們認為口紅是一種比較廉價的消費品，在經濟不景氣的情況下，人們仍然會有強烈的消費欲望，所以會轉而購買比較廉價的商品?？诩t作為一種“廉價的非必要之物”，可以對消費者起到一種“安慰”的作用，尤其是當柔軟潤澤的口紅接觸嘴唇的那一刻。再有，經濟的衰退會讓一些人的收入降低，這樣手中反而會出現一些“小閑錢”，正好去買一些“廉價的非必要之物”。
禮品企業如何利用口紅效應呢？經濟低迷，各個企業及個人用于禮品的購買費用大大縮減，因此價格便宜的禮品機會越多，但便宜不代表著降低質量要求，客戶更喜歡小而奢侈的禮品。例如，以前1萬元可以買LV包送禮，現在錢少了，寧愿1000元買個LV鑰匙包，也不會1000元買個其他品牌的包包。我們禮品研發部門可以朝著這個“小而奢侈”的方向考慮。
另外，可以增加顧客的一次性購買量。以前口香糖廣告都是一次吃一粒，可最近無論是綠箭還是樂天都改成一次兩粒才最好。這樣我們不知不覺，本來可以吃10天的一盒口香糖，只能吃5天了，無形中就增加了顧客的購買量及購買頻次。
有一個玩具禮品商做得很好，他常年在中央臺做廣告。他的產品是什么呢，一個很普通的可以與人對話的小熊玩具，但他的產品是一套2個，一大一小，號稱親子玩具。這樣，顧客一旦購買，就至少是一套。我們禮品企業可不可以把以往的產品變成“親子禮品”或者“全家福禮品”呢？
供應鏈管理基本體系范文6
關鍵詞：虛擬企業；成本系統；績效評價
中圖分類號：F276.44 文獻標識碼：B
一、引言
隨著社會經濟的發展，新技術的不斷涌現，市場競爭愈演愈烈?，F代企業的商務環境發生了很大變化，沒有一家企業能夠獨自擁有所需的全部資源。虛擬企業作為以核心能力為基礎、以信息技術作為必要的物質基礎、對企業外部資源進行優化與整合的一種手段，順應了經濟與信息技術的不斷發展，成為了越來越多的企業的選擇，有助于企業更好地把握市場機遇，提高企業的市場競爭力。
1991年Kenneth博士在其向美國國會提交的一份報告中首先提出“虛擬企業”的概念，認為“虛擬企業”是敏捷制造的一種新手段。Willian Davidow和Machael Smabble在1992年提出：虛擬企業是由一些獨立的廠商，顧客甚至同行的競爭對手通過信息技術鏈成的臨時的網絡組織，以達到共享技術，分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業使有著共同目標的企業之間可以實現資源的合理配置，通過供應鏈的優化，降低成本，實現了“雙贏”或“多贏”的非零和博弈模式。同實體企業一樣，成本管理在虛擬企業運營中有著重要作用，如何合理地衡量和控制成本，是我們需要深入研究的問題。石春生、李錦勝（2001）引用ABC分析法，介紹了適合于虛擬企業自身運用過程中的作業成本控制方法；盛巧玲（2005）從伙伴選擇的角度，研究了虛擬企業戰略成本管理模式；葉飛、孫東川（2005）提出了基于ABC法的虛擬企業成本監控系統，并選取了成本績效考核的一系列指標；劉松、高長元（2006）定位高技術虛擬企業（HTVE），構建了HTVE成本管理的基本框架；路麗莎、邰曉紅（2010）認為對虛擬企業自身價值鏈進行分析，可實現降低成本的目的，進而實現收益最大化；龍啟春（2010）將戰略成本動因分析應用于虛擬企業，通過案例研究總結了虛擬企業贏得成本優勢的戰略方法。從現有的研究來看，諸位學者主要從虛擬企業合作伙伴的選擇、價值鏈等角度來剖析虛擬企業的成本控制方法。本文將對現有方法進行評析，并在此基礎上引入PBC成本控制方法，從而有利于進一步對虛擬企業的績效進行評價。
二、虛擬企業成本及相關成本控制方法的評析
（一）虛擬企業成本的特點
虛擬企業的成本指為虛擬企業的共同收益而導致的所有耗費與支出，發生在企業運營中的各個環節，涉及到局域網建設、市場機遇的捕捉、核心能力的確定與培養、虛擬合作伙伴的選擇與確定、成員企業之間的協調、解散重構時機構的調整，以及發生在整個運營過程中的風險成本。虛擬企業由于其自身的動態性、復雜性、敏捷性以及對網絡的依賴性，其成本也呈現出不同的特點。
1.模塊式成本管理。在虛擬組織模式下，不同的組織參與到一個項目中，整個項目又分成不同的子項目或工作模塊，模塊之間的成本一定程度上可以互相轉移，各成員間需做好聯系與溝通，及時解決出現的問題。
2.資源共享、廣泛合作。虛擬企業實現降低成本的最主要途徑是通過內外部資源合理配置，避免重復和浪費。
3.核心成本優勢。虛擬企業由具有核心競爭能力的企業組成企業聯盟，各成員在各自的領域內都有突出的技術和成本優勢。
4.動態多贏。虛擬企業隨著項目的產生而產生，隨著項目的結束而重新構建新的聯盟。各伙伴之間是一個“多贏”的關系，總承包商聯合分承包商、子承包商、供應商、顧客甚至競爭對手來共同研發、生產和銷售產品。
5.價值驅動型成本。與傳統的生產推動型成本模式不同，虛擬企業是一種價值驅動型的模式。在市場需求下組建運行，以為顧客創造價值為目的，使得企業的各經濟活動實時實地適量的進行。
（二）虛擬企業成本控制方法評析
1.傳統成本控制方法。傳統成本控制方法通過成本控制來實現利潤，認為企業的利潤來源于企業內部的效率，注重對制造成本的核算與控制，孤立地分析企業自身的情況，偏重于事后控制，不能進行實時控制。傳統成本系統由功能性分類主導，而現在由于使用信息技術以及網絡合作伙伴的盛行，功能性分類逐漸消失。
虛擬企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，以“多贏”的互利關系為前提，側重于通過創新和成本投入謀取高附加值，進而實現利潤最大化，制造成本較低，間接費用較高，并且間接費用并不是直接與生產過程有關，許多費用甚至發生在制造過程以外，如產品研發費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等，其對物耗成本的核算僅是為了價值評估與分配，因此成本控制應該是一個對虛擬企業產品進行研發與設計、采購與倉儲、生產與銷售、客戶與服務、信息反饋進行全方位監控的過程，重心在產品的研發與技術服務方面。由于科技創新的不斷發展，虛擬企業產品生命周期逐漸縮短，成本管理也由控制為中心轉為計劃為重點。因此傳統成本管理機制不能準確反映虛擬企業產品成本的真實成本信息，不能反映提升績效的作業信息，并且其未涉及成本分攤和風險管理，不適應于虛擬企業成本控制與評價。
2.ABC系統。ABC系統是一種贏得了較高關注的測量產品成本與作業績效的方法。根據資源的耗費以及需求作業的成本對象來分配成本，提供了作業對象的財務與非財務信息。然而在實踐中，大部分ABC的應用對一般成本進行了盲目分配，一些間接費用被排除在與成本動因相關的成本池之外。
在虛擬企業環境中，公司運營通常處在不同的環境之中，更多地依賴商業網絡環境伙伴，大多數的作業是增值的，制造或服務作業是外包給供應商或合作伙伴的，這時應用ABC似乎變得不太可能。在虛擬企業中，除了戰略聯盟所共享的信息、面對面或網上等其他無紙化方式發生的交易外，其他的價值增加作業或許并不可見。ABC方法一般用于外部財務報告，在供應商與合作伙伴之間控制生產產品或服務的資源最優化使用，而虛擬企業應將重點放在知識與信息技術管理成本上。ABC系統是一個能較好反映公司增值作業的成本系統，但并不適用于虛擬企業由合作伙伴所帶來的增值。ABC對制造供應商可能是適用的，但對虛擬企業來說，一個采用物流成本加上經常性費用的成本系統是更適用的。然而ABC方法給予我們很大的啟示：在虛擬企業的運行中，通過對成本動因進行重構和優化，可達到成本控制的目的。
3.PBC系統的引入。在虛擬企業中，需要建立一個在績效基礎上的成本系統。這一系統具有關鍵成功因素（CSF），建立評價關鍵區域的績效的措施與度量方法，用這些方法計劃、控制和運營，來改善組織的運營，進而提升競爭力。Kurmia和Johnston 2000在年澳大利亞提出了ECR（有效的顧客回應），并提出了影響其施行的因素。ECR設計可在制造商或零售商供應鏈中減少成本，進而提升商業進程。同時，信息成本的存在也使組織決策權的分散成為必須。以下職能是關鍵性的：（1）組織的機構之間分配決策權（2）測量績效評價（3）依據表現來獎勵或懲罰個人。
在虛擬組織中，信息技術的使用、網絡合作伙伴的盛行使得智能性區域出現了融合現象。合適的信息系統與知識使得伙伴間的融合變得更為關鍵。知識管理應當贏得更多關注，其包括各種可變的增值作業，知識管理應當以績效成本系統來衡量。交錯的企業關系、企業聯盟、更多的網絡組織的出現，使得信息需求更加嚴重，包括交互組織間的會計信息。計劃與控制必須突破組織界限，研究必須基于所有組織成員的相互信任。例如，計劃與控制都需要準確、及時、有用的信息，作業創造、傳播、應用了增值信息，所有的這些作業都可以通過PBC系統來實現。
在虛擬企業中，物流與送貨的成本增加，這一點特別體現在電子商務之中。存貨管理是網絡經濟的一大挑戰，其必須符合市場的要求，與時俱進。經常性費用在逐步加大，知識工人特別是工程師、軟件專家等分散了工廠的大部分勞動力。因此，在虛擬企業中，采購與物流成本、經常性費用主導了產品成本的大部分。虛擬企業的知識管理、信息技術管理、信任建立、供應商和合作伙伴間的戰略聯盟都會增加產品價值，最終為顧客提供價值。
供應鏈管理（SCM）被認為是目前對企業商務戰略和運營的持續改善最有效的方式。在過去的一段時間，大家矚目的焦點從工廠水平管理轉移到企業水平管理，這種變化基于公司的全球化發展。許多組織建立了合作伙伴關系，建立了基于ECR和其他信息技術的戰略連接來改善供應鏈的競爭力。新的成本系統應當關注采購、供應商發展、知識管理、信息技術和物流。根據虛擬企業的特征，以下是建立新的績效評價標準、成本會計系統需要考慮的關鍵點：（1）由于虛擬企業分散的本質，作業活動難以追溯；（2）直接成本與間接成本可能會相互轉化；（3）物流成本成為總成本中的一個重要部分；（4）許多成本是隱藏的，很難測量；（5）知識管理和信息技術成本在虛擬企業中將成為主要成本。因此，人們需要做的是變事后管理為事前管理，減少不必要的審核、檢查、控制等作業；變職能管理為績效管理，刪除非增值作業。
三、績效基準成本系統（PBC系統）設計
PBC系統關注于績效（包括財務與非財務）而不僅僅是作業活動本身，這避免了企業應用傳統成本體系造成的產品成本信息扭曲，并且合理計算直接材料、直接人工及日常開支，進而準確估計產品的成本。產品成本主要取決于增加的價值，產品成本的準確性取決于價值創造過程中的成本和相關的動因。
1.為PBC系統確立目標。企業每實施一個系統之前，都必須認真定義系統的目標。PBC系統的基本目標包括：（1）鼓勵對市場、顧客和合作伙伴的積極回應而不是被動回應；（2）提升企業的靈活性；（3）創造財富。
2.組建PBC團隊。PBC系統設計的第二步是組建團隊。團隊應包括來自于虛擬企業中的不同組織的成員。團隊的規模取決于各組織的大小、項目完成時間的緊迫性以及員工的數量。團隊成員應當從高級管理層那里得到足夠的支持，當然這要建立在高級管理層確信新的成本系統會比舊的好的前提之下，成員們應竭盡全力確保系統成功實施，并且具備相關的知識和經驗以對系統的成功實施做出貢獻。
3.明確組織的問題。PBC系統將會影響組織和它的合作伙伴的諸多方面，特別是對組織的成員和組織關系的潛在影響。很多組織影響并不是可直接數量化的，可是這些影響不能輕易忽略，否則會進而忽視一些重要的問題、成本以及利益的關系。采用PBC方法的合適與否還要看其是否與組織的特質和環境高度一致。
4.定義價值增加區域VCA與關鍵性成功因素CSFs。VCA是指為產品或服務在組織中增值的一系列過程，這里的價值是從顧客角度考慮的，是滿足顧客內部或外部需求的人工或機器的任務集合。VCA也可以被定義為為顧客增值的一系列作業。CSFs的定義是PBC系統的必備步驟，因為它設定了系統的架構和范圍。CSF要求會計師來判定商務相關領域所實際發生的事情，并且保證成本系統是依據現實情況建立的。
VCA和CSFs的劃定都涉及了找到一個能為顧客創造最大價值的組織。這項任務的方法一定要足夠系統化以保證所有的相關區域都被考慮到。相關區域可能因為技術、大小和公司經營方式而在類型和位置上在各企業之間不同。對小公司來說，質量控制是一個重要的價值創造區域，但對大公司來說，質量控制卻涉及了太大的范圍，比如說在世界頂級制造業公司中，質量控制責任落實到企業的所有員工。
微觀與宏觀價值區域的確定對PBC系統也非常重要，其中微觀區域是企業的焦點。微觀區域是計量宏觀區域的基礎，是相關微觀作業的聚合體。微觀價值區域的主要目的是報告準確的產品信息。參觀一個公司的所有部門，采訪所有員工，列出每個部門所做的工作可以定義出微觀和宏觀區域，同時商業過程的重新設計可以幫助這一定義過程。
顯然，VCA和CSFs都需要好的決策來運用在PBC系統中。決策應當基于CSF與每一個區域的相關性和細節水平，需要給管理層提供可接受的成本可見性，以及產品成本計劃和控制的準確性程度。組織通常的作業包括購買、顧客指令過程、質量控制、物料處理、產品控制與檢查、分發和維護，除此之外，還有一些其他因素可能成為VCA和CSE（供應鏈效率）的焦點。
5.區域內CSF動因的定義。CSF的動因是直接影響CSF或VCA的成本與績效的一個因素，它很好地解釋了為什么CSF的成本在一段時間內會有變化。一個CSF或VCA的動因可被定義為引起VCA成本變化的任何因素。主要的成本動因是資源和作業之間的聯系，它們將成本從日記賬到作業連接起來。產品成本的準確性依賴于CSF動因，每一個區域的成本是主要動因成本的融合，這些CSF動因實際上暗示了一個區域耗費了多少特定資源。每個區域需要不同類型的資源，因此每一個區域都應當詳細分析，列出含有所有主要CSF動因的清單，且每一個動因的成本都應當準確。
虛擬企業的成本動因主要分為兩類，一類是結構性成本動因，指與虛擬企業各成員相關的基礎經濟結構等成本因素，涉及企業規模、范圍、技術、經驗和廠址的合理選擇；另一類是執行性成本動因，指與虛擬企業執行作業程序相關的成本驅動因素，涉及參與、全面質量管理、能力利用、聯系、廠內布局、產品外觀的合理加強等。
6.關鍵性成功因素的成本池。 CSF成本池是對每一特定CSF的成本總和，每一類型的CSF都在CSF成本池中。如果資源是由多個CSF共享的，那就需要采取分配的措施。分配的基礎應當盡量反映出每一作業所消耗的共享資源，估計出來的分配比率不能影響成本的準確性。
關于CSF成本池有兩種不同的成本分類觀點。一種觀點認為所有的可追溯的成本都應包括在內以建立一個完整容納的CSF成本池。這在理論上是很有吸引力的，所有的資源耗費都被考慮到區域（CSF）成本中，因此所有的資源都被控制在區域水平上。實際上，完全容納的CSF成本過于復雜，扭曲了對成本習性的理解。第二種觀點是在CSF成本池中的成本應當與做出的決策相關，并提供決策相關的信息。較好的辦法是建立過度的復雜的系統與符合環境、信息需求與組織需求的方法之間的平衡。區域成本池通過二級成本動因追溯到成本對象。
7.二級成本動因。由于經常性費用要在各個企業之間進行分配，若只進行一次分攤很難考慮到路程、配送物品的異質性等因素，造成成本分配的不公平性，不被企業所接受，也不利于共同配送的開展。因此采用二次分攤，總成本分解成可分離成本和不可分離成本，先將可分離成本分攤掉，再考慮不可分離成本，構建二級成本動因。
二級成本動因是衡量成本對象作業的需求頻率與強度的指標，用來分配CSF成本到成本對象中。成本動因是在比率中作為分母的一個變量，將CSF成本應用到產品或成本對象上。成本對象比率可以計算如下：
成本動因比率=期間的CSF成本/期間成本動因總量
選擇合適的成本動因似乎是一個創造性的過程，不僅僅是對傳統分析中對成本隱藏動因的調查。選擇二級成本動因時，應當考慮以下動因：（1）成本動因選擇應當與CSF中成本池中的成本水平強烈相關；（2）變量應當足夠多且類似；（3）減少特殊動因的數量（成本及其復雜性與動因數量直接相關）；（4）選擇能夠改進績效的成本動因；（5）選擇可用或歸集了低成本的成本動因。
在實踐中，一些成本動因可能存在相同的成本池。在這種情況下，涉及特定情境下的專業評價就成為了必要。例如，采購作業的成本池可能有不同的成本動因，比如說指令數量、供應商數量和訂購的零件數量。目標是要選出正確的數量和成本動因的正確類型，正確的類型在反映準確的成本時很重要。很多系統可能比較昂貴，創造一個系統如果太復雜的話反而不好理解。這些成本動因與在傳統成本會計系統分配基礎有很大不同，它們是產品與作業間的鏈接，代表了產品或過程設計的改進機會。定義所有的成本動因在相同水平是不可能的，它們可能會擴展到多元組織水平，甚至多元化組織，而在傳統成本系統中，成本動因僅被定義在單元水平或設備水平。
8.成本對象。成本對象可能是任何顧客、產品、服務、合同、項目或其他的工作單元。在PBC系統中成本對象屬于成本分配的底端。大多數公司有兩類成本對象，一類是產品，另一類是顧客。理想的成本對象是賣給顧客的產品。將CSF或VCA的成本關聯到區域中，PBC系統下影響產品成本的作業是產品成本的基礎。選擇成本動因時應對不同的產品區別開來，如果不這么做的話，成本動因與一些VCA有效連接，可能會根據相應的分配比率被分離?，F在的問題是如何分配經常性費用，可能會通過增加的價值為CSF以及組織的整體績效增值，這樣的產品分配方式在PBC系統下可能會顯得有些盲目。
9.實施。PBC系統的產品成本計算應當與傳統的成本計算區別開來，增加了成本計量方法會存在增加產品成本的風險。如果系統很詳細，系統準確性就會增強，但同時，時間計量成本就會增加。實施和維護一個復雜的系統可能會走向極端，如果產品使用新系統比傳統成本體系的成本還高（根據產品計量與系統復雜性），那么PBC系統應重新檢測。始于價值增值區域的界定，減少系統成本的簡單方法就是減少過細的區域，但是由于它有可能影響到產品成本的準確性，這種縮減應當謹慎進行。
對于PBC系統的成功實施，管理方式應當適時變化。一個PBC系統與現存的系統有很大不同。當PBC系統可行時，經理和設計師應當在一起共同分析結果。一個做好充足準備的PBC團隊可以通過展示他們負責的至少一種主要產品來確保PBC系統的價值。PBC方法同那些公司現存的成本核算系統有很大的不同。
PBC系統的設計和功能應當給經理層人員講解，這樣他們就能明白新系統與現存系統的不同。使用者應當接受培訓，這樣他們能夠了解PBC系統的可用信息，以及從現有系統中收集到的不可用信息。CSF的定義、價值創造區域、價值創造作業及水平對PBC系統是關鍵性的，因為系統成本與產品成本準確性依賴于此。上面介紹的步驟可應用于任何組織（服務業或制造業）。一個簡單的但是聚焦價值創造區域的成本分配基礎在產品或服務的制造過程中應當提高資源使用效率。
四、虛擬企業的PBC系統與績效評價關系框架
在虛擬企業運作中，供應鏈管理SCM把組織的作業巧妙地連接起來。供應鏈的總成本由各個節點的作業成本及節點間的留存利潤組成。高效率需要戰略供應合作伙伴，并通過共享資源與合作來改善彼此之間的關系，進而為虛擬企業創造價值。
在供應鏈的運行中，實施ECR變成供應鏈合作伙伴的最大挑戰。盡管如此，Jenkins認為經理層采取ECR仍然是是關鍵性的一步。以下是經理們在零售行業運用ECR很重要的原因：（1）推動策略不能實施；（2）供應商和分配者要為顧客滿意度工作；（3）信任和妥協比使用權利更加有效；（4）在競爭性的環境下不允許僅僅依靠銷售的增長。
大多數的作業和過程都涉及ECR的交叉功能邊界和組織邊界。ABC和傳統的成本控制方法缺少ECR中涉及的價值創造區域所捕捉的價值。然而，PBC系統并沒有嚴格地阻礙成本在作業與區域內的分配、最終產品價值創造區域、多功能與組織的邊界等。表1示意了價值創造區域、關鍵性成功因素、績效評價指標和CSF動因的關系框架。把VCA同CSF、CSF動因與績效評價相關聯是系統框架的理論基礎，這一框架并不包括所有的價值創造區域、CSF、績效評價和CSF動因，因為在公司與公司之間、不同的商業模式之間可能會發生變動。組織可能會根據自己的獨特要求，使PBC的相關度量因素相關聯，建立自己的度量標準。虛擬企業的合作伙伴組成的團隊可能會使用這種辦法來建立PBC系統。
五、結束語
在不斷變化且競爭壓力急劇增大的商業環境中，為滿足商務運營的需求，需要擁有可靠并持續的成本系統，進而有利于企業的績效評價。管理實踐與方法改變了，組織機構從垂直管理向水平管理改變，PBC系統和績效基礎管理（PBM）提供了反映水平管理觀點的成本和運營信息。PBC系統重點關注了知識管理、信息系統及功能與組織績效。本文介紹了PBC系統的基本步驟，最后搭建了虛擬企業PBC系統與績效評價關系框架，旨在對這一理念進一步思考。傳統的成本方法在應用于21世紀的商業模式時有著極大的局限性；ABC方法雖然改善了傳統成本方法的局限性，協調了制造商在20世紀80、90年代的商業沖突，但ABC隱含的局限，同傳統的成本系統一樣，在涉及到虛擬企業的商業形式時，就顯得不那么完美了。PBC系統可能并不是21世紀組織績效評價挑戰的最佳方案，新方法總是需要時間的檢驗。對于21世紀的新的商業形式需要給予更多的研究。筆者認為將來的研究導向應包括：（1）基于現在的PBC系統或者相似的系統建立一個更精準的框架（2）績效評價與度量的經驗測試應當包含PBC或類似系統。其中實際調查和案例研究應當是實現PBC系統有效的合適方法。無論采取什么方法，這一領域的問題仍需進一步研究應用。
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