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近幾年并購的公司案例范文1
金融危機的爆發，導致澳洲oz出現了史無前例的財務危機，資金鏈斷裂、股票被迫停牌，oz礦業董事會開始尋求合作伙伴。由于早期就與澳洲oz合作，危機發生不久，中國五礦就開始行動起來。08年12月，中國五礦與澳洲oz就收購行為進行了首次談判，次年2月正式提出方案，利用2個月時間，完成了此次并購。
二、中國五礦并購澳洲oz前后的價值評估比較
（一）市場途徑的評估方法分析
企業價值比較法：目標公司與處于同一領域行業的其他公司，通過橫向、縱向比較二者或多者的同類相關財務指標，分析與被比較公司存在的差異，從而得出目標企業的價值。
本法將中國五礦與中鋁進行對比。
中國五礦成功并購澳洲oz在礦產界算的上是一大震撼案例。而處于同行業的中鋁來說，其并購之路可謂荊棘叢生，以失敗告終。
市盈率=每股市值/每股收益
1、中國五礦。市盈率反映的是單位收益的價格，包含了企業的風險、當期盈利與期望未來盈利的差異。市盈率高，表明收益低，是風險高的代名詞。
從上表可以看出，在未并購前（2008年）與并購實施年（2009年），中國五礦的市盈率高達9.05與30.52，每股收益占每股市值的比例偏小。雖然每股市值與每股收益的絕對值高，但是營運能力好的企業在這種水平下，每股盈利應該更多。對于大企業來說，這樣的比例確實說明了近幾年其經營成果不是特別理想。但2010年以后市盈率大幅下降，這說明在并購行為發生后，由于整合有效管理到位，中國五礦的經營水平已經逐漸回歸正軌，經營風險也降低了不少，其股票的“含金量”也大幅上升。
2、中鋁。從上表可以看出，中鋁的每股盈利很少，相比處于同一行業的中國五礦要低的多；市盈率高且表現的極其不穩定，行業風險非常高。最重要的是，中鋁沒有因為并購緩解了自身的囹圄，反而變得更敏感更謹慎，所以財務狀況財每況愈下。中鋁想要像五礦那樣成功地走跨國并購還需進一步整合提升自身的綜合運營能力和企業整體素質和水平。
（二）收益基礎的評估方法分析
收益基礎的評估方法理論以動態評估為主，衡量一家企業未來的價值水平以及其可以從現在既定的資產資源中創造出的未來財富。企業的稅后利潤通常代表其經營狀況與盈利水平。將企業稅后利潤折現，是在原有的基礎上更加精確的反應企業現在的狀況和未來的狀況。
公司價值=收益×資本化率
收益=EBIT×（1-所得稅率）
從上表可以看出，雖然中國五礦在并購澳洲oz后企業價值增長率一直呈負增長，但是降低幅度在慢慢縮小，這說明企業整合雖然存在一些問題，但是日后如果調整得當，一定會是個成功案例。
三、并購行為產生的影響
（一）對于五礦來說
使得中國五礦迎來規模經濟效應。通過并購，可以進一步調整自身的資產使用效率，不同生產銷售環節的高效契合，降低了成本；縱向并購上下游關聯企業，加強了自身實力，并購之后中國五礦所享有的金屬及礦產資源相當豐富，這樣無疑拓寬了銷售渠道和市場占有率。
（二）對于澳洲oz來說
澳洲oz的自身條件雖然足夠優越，但是資金周轉出問題是個致命的危機。在緊要關頭中國五礦對其實施并購，無疑救活了奄奄一息的澳洲oz。其所擁有的豐富礦產資源最終也能得到合理地利用。另外，oz也可以借此機會進行資源輸出從而在世界市場中占據主導地位。
近幾年并購的公司案例范文2
當一家公司進行收購或兼并時對外所提多為“整合”，而很少談及收購與被收購、兼并與被兼并，避開收購或兼并的字眼原因在于“整合”的說法更容易讓被兼并方、被收購方人員在心理上接受，也更有利于兼并或收購后的企業穩定發展，無論采用何種說辭，但其商業運作的本質是沒有改變的，目的也并沒有因為措辭的改變而發生變化。時下，但凡人們提到兼并與收購，總會想起“強強聯合、優勢互補、合作共贏、做大做強”的詞匯，華麗的詞語讓人們認為這種商業做法帶來的都是利，而且是雙方的利，事實果真如此嗎？答案是否定的，實際情況并非如此，可以肯定的是，企業進行兼并收購的出發點都是好的，但因為其目的不同往往會導致結果產生偏差，也可以見到眾多企業的“整合”多停留在“整”的層面上，而難以到“合”的高度，往往會出現“面合里不合”的局面，這樣也就不能實現真正的“融合”，也就難以達到1+1＞2的結果，由此可見，要通過整合實現雙贏，搞清楚整合的動機至關重要。
通過研究多行業資源整合的案例可以看到，企業間之所以進行資源整合會基于以下幾個方面的考慮。
延伸產業鏈，貫通渠道，鏈條與渠道兩頭抓，增強市場控制力。
當前，涉農企業的產銷鏈主要由以下幾個環節構成：農藥中間體及原藥生產、制劑生產、全國總或總經銷、省市級總或總經銷、縣鄉級銷售（批零兼做）、村級零售、合作社或基地大戶，體現在這一鏈條中的整合包含了制造環節和銷售環節兩個方面，有企業就嘗試了向上和向下兩個方向的延伸，力圖通過延伸產業鏈，增強市場控制力。這其中制劑生產企業的并購最為活躍，他們多是通過“上抓原藥下抓渠道”來強化企業“軟肋”，經過多年發展也取得了一定的成效。
近幾年，出現在制造環節的并購較為常見，已經有多家大型農化制劑企業通過并購原藥生產企業實現了產業鏈的上延。例如，諾普信公司通過參股國內大型原藥企業常隆化工，得以進軍原藥領域，提升了公司在農藥行業內的核心競爭力和地位，實現了原藥與制劑的互補，此舉具有戰略意義。
行業集中度提高是市場發展趨勢，這一趨勢不但體現在制造環節，在銷售環節也悄然發生著改變。當前，作為渠道一端的生產資源日益豐富，已經涌現出了一批大型的農化制劑生產和銷售企業，但只見其“大”未見其“強”，“產”“銷”往往難以兩旺，作為龍頭企業的市場占有率仍較低。究其原因，一方面是受困于當前的農資產銷格局，另一方面就是因為銷售渠道不暢，很多企業坦言，面對巨大的市場是“老虎吃天無從下嘴”，這樣嚴重限制了企業的增長。
制造型企業對銷售渠道的掌控力度較弱，導致政策難以執行，渠道堵塞產品銷售不暢，在渠道競爭中面臨巨大壓力，要突破這個節點就要打通渠道，增強對渠道的掌控力度。
一些實力較強的企業進行了嘗試，一批生產企業或是全國性的貿易型公司通過兼并、收購、入股的形式參與到區域性銷售型企業的經營中。從近期出現的幾宗并購案中可以看到，所收購的銷售型企業多為本區域內較優質的企業，有著良好的客戶資源、產品資源、管理團隊及銷售團隊，收購方通過兼并收購實現了對渠道的更好的掌控，一方面保證了收購方企業產品銷量的穩定，另一方面，良好的產品資源和技術資源通過整合有利于全程方案式營銷模式的推廣，也可增強對終端經銷商及用戶的掌控力度。
渠道鏈條的延伸不僅僅體現在全國性經營的公司，在個別區域市場也已經能看到渠道整合的案例，比如一些有實力的市縣級經銷商通過收購或參股的形式參與到零售店的經營中，逐步增強對渠道的掌控力度，進而形成加盟店、連鎖店與直營店。
有企業曾提出“渠道”變“管道”的設想，其出發點也是要加強對渠道的掌控力，將競爭對手排擠在“管道”之外而失去競爭力，但他們會面臨著一根“管道”不能滿足眾多用戶“喝水”的問題，而且過細的“管道”還會限制水的流動，在“管道”無法變粗的情況下，有企業就想到了多渠道運作，認為多一條管道就會多一份希望，他們寄希望于并購建立多條“管道”，解決了不同用戶“喝水”的問題，從而實現市場占有率的增加。
產業鏈延伸和多渠道共存的目的是實現規模效益，提升競爭力，增強控制力，使其他企業無法與之抗衡，并通過渠道的延伸與整合改變廠商博弈的格局，更有助于銷售政策的執行，確保企業穩定發展。
異業并購實現多元化發展，確保企業具備持續盈利能力。
近幾年，跨行業和跨領域的并購異常活躍，這其中涉及到涉農企業之間的跨領域并購和外行業企業與涉農企業之間的跨行業并購。其中比較引人注意的當屬農化企業與生物技術企業之間展開的并購，如媒體曾報道過德國拜耳收購美國生物技術公司AgraQuest、瑞士先正達收購Pasteuria生物科學公司、德國巴斯夫收購Becker Underwood公司等，做為主要以農用化學品為主營業務的跨國大型公司收購生物技術企業，也是看好了生物技術企業的潛力和傳統化學農藥的未來走勢，通過收購這些企業就可以形成“傳統化學農藥+新型生物制劑”結合的模式，做到兩條腿走路，順應了市場的發展規律，也為企業發展注入了活力。
當前，國內農化企業上邊要遭受原藥企業及跨國農化企業的打壓、中間要面對同行間的惡性競爭、下邊還要應對需求日益增長的經銷商和搖擺不定的銷售渠道，承受著巨大的生存壓力，為了擺脫這個局面，便有企業通過并購的方式進入肥料、種子或農機器械領域。時下國內已出現了農化企業與種子企業聯姻的案例，如新安化工對鑫豐種業的股權收購。
農藥品種主要分為殺菌劑、殺蟲劑、除草劑、植物調節劑四大類，有部分企業銷售品種單一，往往只涉足其中一類或幾類產品的銷售。近幾年伴隨著極端天氣的出現、強勢競爭對手的不斷涌現、蟲害輕發等因素讓殺蟲劑生產企業銷量急劇下滑，與殺蟲劑市場疲軟相對應的是除草劑及殺菌劑市場仍保持了較好的增長勢頭，有企業就嘗試橫跨行業內的“菌蟲草”三大領域，豐富產品線，確保銷售額的穩定和公司的平穩運行?；谶@個原因的資源整合在一些縣級經銷商中已經展開。例如，河北省南部某縣四家經銷商，分別擅長農藥、化肥、種子的銷售，在單獨銷售中都遇到了難以突破的瓶頸，他們通過組建新公司的形式對四家經銷商的原有資源進行了整合，新公司將農藥、化肥、種子進行組合銷售，捆綁推廣，可以為農戶提供更完整可行的全程作物管理方案，經過近四年的運作，公司日益壯大。
同時，也出現了跨行業并購的案例，如醫藥領域的華邦制藥并購農藥化工類企業北京穎泰嘉和，最終實現了醫藥與農藥的雙“藥”齊輝。
異業或跨領域的并購往往是基于保持企業持續盈利能力，確保企業穩定發展的考慮，是建立在對企業未來成長預期的基礎上的，被并購方獲得強大資金支持后往往會表現良好的增長勢頭，良好的并購往往能夠使雙方企業受益。
遭遇發展瓶頸，實現突破的有力措施。
時下，處在產銷鏈條中間的省市級經銷商遇到了前所未有的挑戰，他們需要與生產企業站在同一起跑線上展開競爭，當與生產企業共同面對下游縣鄉級經銷商時便會遇到成本、資金、產品資源、推廣、管理等多方面的問題，在激烈的競爭中往往處于劣勢。
眾多省市級經銷商經過多年發展，公司已經初具規模，當發展到一定程度再尋求大的發展時難度就會增大，中小型企業具有的共性問題開始逐一暴露出來，面對市場競爭時會顯得力不從心。他們必須面對資金匱乏壓力大融資難、自主創新能力不足、人力資源費用高、人才流失嚴重、運營成本高、投入產出比降低的現實問題，能看到的是經銷商規模在擴大，但是利潤未見增加，企業經營者付出的精力也是較以前增加很多，一些企業的經營已經舉步維艱，有的企業已經連續多年走“下坡路”。
隨著農資經營形式的轉變，眾多省市縣級經銷商謀求轉型，紛紛朝著服務商的方向實施轉型，要做好農化服務，有很多的事情要做，要實現這一轉型，對人員、產品線、營銷理念、技術經驗的要求很高，很多企業在轉型的過程中因為條件不具備而遇到障礙陷入尷尬的境地。
匯源果汁總裁朱新禮曾提出“賣豬論”，將企業比作豬，把豬養大了就可以賣了。行業內也有一些創業者具有相同的思維，他們會選擇企業達到一個高點后出手以獲取利益。
在行業整合的大趨勢下，面對“瓶頸”久攻不破，一部分企業的管理者萌生退意，主動尋求被大型企業并購，若選擇在企業的高點退出，這樣的收購則可以確保原股東的利益，并可依托收購方資金、產品、品牌、管理、團隊的優勢突破瓶頸，迎來更大的發展，這樣也加快了收購方企業實現從制造商到服務商的身份轉換，更有利于農化服務品牌的打造。
惡意并購，扼殺競爭對手的手段。
縱觀其他行業的案例不難看出，并購也可以成為收購方扼殺競爭對手的手段。大家所熟知的南孚電池、大寶、中華、美加凈、小護士、蘇泊爾、統一油及農業機械領域的佳木斯聯合收割機廠都已被外資企業全額收購或是取得了品牌經營權，這些企業和品牌被收購或經營后逐漸淡出了人們的視野，一些品牌的市場份額遠不如當年。
當前，本土企業的品牌化道路已經舉步維艱，國外企業通過收購消除或控制了本土企業競爭對手的威脅，提高了自身的競爭優勢，為自主品牌的發展創造了條件，更是將企業原有資源利用起來，更好的為自主品牌的推廣鋪平道路，國內品牌將失去話語權，原品牌的通路，渠道被占用，良好的國內品牌成為了國外品牌發展的墊腳石，一些國內企業淪為國外企業的加工廠或制造車間。
這種惡意并購多出現在外企對中國企業的并購案中，一些外資企業為了鞏固主要業務板塊的領先地位，防止被本土品牌蠶食，從而將本土品牌收入囊中，并購或合資本土企業是慣用的方法。國內品牌被收購后品牌影響力減弱，一方面是競爭的策略，一方面是因為品牌操作方式的不當導致一些優秀的品牌無疾而終?？梢钥吹降氖?，外資花大價錢并購的目的在于渠道資源、管理團隊和銷售團隊資源、信息資源、設備資源及國內政策的利好，在農化行業應用這種并購方式的企業尚且不多，可以預見的是，在不遠的明天，外資企業也會通過這種整合方式進軍國內農化市場。
改變競爭格局，以退為進，實施渠道攔截應對惡性競爭。
當前國內農藥生產企業在新化合物的研發上難有優勢，在失去研發優勢后，國內眾多企業開始精于營銷，力圖在渠道上建立起優勢，他們一改往日與外資企業“敵對”的格局，選擇了與其牽手，通過對優質渠道資源的掌控來應對跨國農化企業和其他公司的競爭。
當前，行業內已出現了多家“中洋結合”模式操作的企業，國內企業更注重產品資源的整合和產品的優化配置，通過產品資源整合所帶動的就是渠道的整合，會形成更有利于企業發展的優勢渠道。
農藥制劑企業選擇與跨國公司合作全國總部分產品，這種選擇也昭示了雙方的關系逐漸從競爭走向競合，一批企業也接受了“為競爭而合作，靠合作來競爭”的競合理念。一方需要完善的銷售網絡資源，一方需要先進的營銷理念和技術服務，正是基于雙方的需求互補，使得雙方走到了一起。
近幾年并購的公司案例范文3
【關鍵詞】綠地投資 跨國并購
外商直接投資的進入方式主要有綠地投資和跨國并購。而外商直接投資的方式也是在不斷的變化。改革開放以來，我國引進外資的方式也發生了較大變化。我國吸收外商直接投資這么多年，基本以合資，合作和獨資等新建投資為主。最近幾年，跨國公司開始在我國基礎材料，消費品生產等領域進行收購?？鐕①徳趪H上是外商直接投資的主流方式。按照數據統計，在全球跨國直接投資總額中，以并購方式進行的投資占85%以上。而在我國跨國并購還不到10%，但是，從長遠看，外資并購將會日益成為我國利用外資的主要方式，這一趨勢是不會改變的。本文在對兩者比較分析的基礎上，找出綠地投資逐漸減少，而跨國并購逐漸增加的原因。
一、綠地投資和跨國并購的比較分析
綠地投資和跨國并購對投資企業和東道國都各有利弊?？鐕髽I選擇進入方式的時候就要選擇較有優勢，能創造較多利潤的方式。而東道國對進入方式的偏愛，也是受綠地投資和跨國并購各自的優缺點影響的。綠地投資對跨國企業和東道國的利弊（見表1）。
表1 綠地投資對跨國企業和東道國的利弊
跨國并購對跨國企業和東道國的利弊分析（見表2）。
表2 跨國并購對跨國企業和東道國的利弊分析
二、中國利用外資方式的現狀和趨勢
近幾年來，跨國公司在國內重工業化，基礎材料，消費品生產等領域進行收購的案例也是呈出不窮。
2006年，安塞樂與萊鋼集團簽署股權轉讓協議，溢價購買萊鋼38.41%股權，與萊鋼集團并列成為萊第一大股東；荷蘭喜力參股粵海啤酒；還有正在審批中的安塞樂―米塔爾收購我國東方集團等。隨著我國加入WTO，跨國公司在我國金融、保險、旅游、商業零售等行業的并購投資也不斷涌現。如匯豐銀行參股交通銀行；摩根士丹利收購永樂家電等。從1990年開始跨國并購在我國的絕對數額排除經濟周期性變化的影響，整體上是上升的，1990年還只有800萬美元的并購額，1991年就翻了幾番，達到1.25億，一路上升到1996年的19.06億美元，由于1998年中國洪澇災害導致跨國并購的減少。但之后就一直增加，據聯合國貿易和發展委員會的統計，2003年還只有38.2億美元，2004年就上漲到了67.88億，幾乎漲了一倍。2005年進一步上漲到82.53億美元。
不僅絕對數額一直在增加，而且從1990年到2006年，外商在我國的并購占外商直接投資的比例也是上升的（見圖1）。
圖1 1990-2006年跨國并購占外商直接投資的比例
（數據來源：UNCTAD FDI/TNC數據庫）
從圖1可以看出外商在華并購在外商直接投資中的比例在排除了經濟周期性的變影響，整體是上升的。特別是最近幾年，比例上升到10%以上。在聯合國貿易和發展委員會的投資報告展望中，外商在中國的并購預期是上升的，在2007到2009年的數據超過了20%。這說明外資在中國的并購會逐漸增加。
三、跨國并購逐漸增加的原因
1、主觀原因分析
第一，跨國并購的優點導致跨國公司更喜歡跨國并購。跨國并購的優點正如前面講的可以迅速進入目標國獲得資產，占領市場。隨著中國加入WTO，我國與世界上的其他國家在經貿領域展開了廣泛的合作，中國也降低了外資進入的門欄。外資勢必爭先恐后的想要進入中國市場，而要想快速搶占中國市場，跨國收購和兼并便是最好的方法。
第二，跨國公司獲得簽約和履約能力的較便捷的方法?？鐕救蚪洜I的目的就是獲得簽約和履約能力。如果跨國公司自己不具備，也暫時不能通過自身培養簽約和履約能力，又因其沒有控制權而很難獲得這樣的簽約和履約能力，跨國公司只有考慮以并購來“購買”這種能力，而且要是目標公司處于破產境地，跨國公司還可以獲得“溢價”效應。
第三，跨國公司為了避開我國某些綠地投資政策進入中國特定產業市場的方法。進入我國汽車整車領域就是一例。我國政府曾經規定若干年內暫緩審批整車合資項目，迫使國外汽車公司轉向通過收購方式來繞過這一政策限制而進入我國。
第四，跨國公司R＆D投資管理的需要。跨國公司對其公司的研發能力也是很關心的?？鐕緦哂幸欢≧＆D能力的公司進行并購，不僅可以獲得研發資金，還可以獲得人才、設備、管理等方面的資源，而這是綠地投資無法給予的。在中國，成為目標企業的企業一般都是行業內的骨干企業，都具有較強的研發能力，跨國公司是很樂意并購這種企業的。
第五，跨國公司追求利潤的動機所致?？鐕救绻芤暂^低的價格購買一個不錯的企業，他當然不會選擇去自己建一個企業，因為這樣獲利空間大。在我國國企改革前后，企業體制不完善，機制不靈活，尤其是資金短缺等經營上的困難導致瀕臨倒閉的企業，外商可以以較低的價格購買，而且還能獲得其他效用，使其坐享利潤。
第六，跨國公司參與全球化競爭的主要戰略手段。面對競爭壓力，全球自由化，外商就通過并購快速的獲得競爭力。這也是跨國并購的優點所在。
外商對中國采用并購的方式一直是很感興趣的，但是由于中國政策法規的不完善，如無法解決人員安置，并購價格等問題，所以，中國一直都是綠地投資為主。將來，綠地投資就會被跨國并購取代而成為中國利用外資的主要方式。
2、客觀原因分析
第一，政府利用外資政策法規的逐步完善。以前的政策主要是針對“綠地投資”的，并不完全適合于并購投資，使得外商因為不確定性而不敢采用并購方式。為了規范外資并購的健康發展。2003年，原外經貿部頒布了《外資投資者并購境內企業暫行規定》。2006年，商務部等八部委有聯合頒布了《關于外國投資者并購境內企業的規定》。這一規定為外資并購國內企業拓寬了渠道和手段。中國商務部條法司副司長郭京毅說：“新的規定意在拓展外資利用渠道，從未考慮對外資進行設限?！边@就讓跨國公司一顆懸著的心踏實了。
第二，我國資本市場的逐步完善。我國吸引外資一直以綠地投資為主，原因之一就是由于我國資本市場不完善，隨著國內資本市場的日趨完善，并購方式也會增加。
第三，國內資源現狀也引起綠地投資的減少。以前，中國的低廉勞動力和豐富的自然資源吸引了大量外商前來建廠。國內資源要素的逐漸緊缺以及勞動力成本的上升，“綠地投資”在中國的優勢逐漸不如其他國家，從而就有了并購投資方式的需求。
第四，國內經濟形式的變化也帶來了投資方式的轉變。在國企改革的同時，國企自身的矛盾也逐漸的顯現，企業布局分散，結構失衡等導致國有企業的資產價格一跌再跌。一些民族品牌也面臨困境，甚至不得不將產品品牌出售，跨國公司就乘這些機會并購這些企業；而隨著國企改革的深入開展，中國市場經濟的發展，政府和企業對并購的逐步認可，也使得外商開始從新建投資轉向并購。
第五，政府和企業對并購的需求。在國企資產重組時，政府希望與勢力雄厚的跨國公司合作；而且重組時還涉及地方利益和稅收的歸屬等問題，外資不存在這些問題，政府也希望外資并購來解決這一問題。在當前我國流動性過剩的形勢下，單純的資金投入對我國國有企業已經不那么重要了，他們需要的是能帶來先進技術，先進管理理念，同時又能提高其國際競爭力的合作伙伴。
我國的投資環境對并購也逐漸敞開了胸懷，在我國的政策法規、經濟環境越來越好的將來，我國的外商并購也會趕上國際水平。針對外商投資的這種變化趨勢，政府應該準確評估并購所產生的效應，以及對我國產業安全的影響和經濟安全的影響，進一步完善跨國并購的政策法規，明確對外資的管理思路。而企業應該積極面對這種挑戰，不斷提高自身的競爭力，并有效的利用外資。
【參考文獻】
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近幾年并購的公司案例范文4
關鍵詞 技術并購 績效 資產收益率
隨著人們生活水平的不斷提高和科學技術的不斷發展，社會對產品性能的要求越來越高，產品技術的更新和改進在市場競爭中所占的份額越來越大，企業對產品研發周期的控制在一定程度上決定了該企業能否在激烈的市場競爭中取得先機。多數企業為了減輕技術創新的壓力和風險，逐漸由內部研發向外部并購過度，技術并購就是其中成功典范。自20世紀80年代開始，日本、北美、歐洲地區超過80%的企業采取外購技術的模式，推動企業發展。
一、我國企業技術并購研究現狀
我國技術并購的活動起步較晚，但近幾年也呈上升趨勢。企業通過技術并購在短時間內獲取先進技術，提高企業技術水平，增強企業市場競爭力。技術并購的商業活動不斷發展，引起了眾多學者的關注，關于技術并購績效方面的研究主要集中于高科技技術并購對企業后續創新能力和企業市場價值的影響，研究表明，技術并購可使企業在提高創新能力，縮減成本方面具有積極影響。國外學者已經針對全球化工企業并購對企業創新表現的影響，通過對72家領先企業的研究發現，企業能夠通過并購活動獲取知識提升企業的創新標新。我國針對技術并購績效研究較少，目前在這一領域進行研究的主要由王玉研究組、劉秀玲研究組以及馮勤研究組對個別企業的并購進行績效分析。
二、對上市企業技術并購的績效研究
（一）研究對象選擇
將具有明顯技術并購意圖的企業作為研究對象，技術并購意圖以上市公司公開公布的并購信息為判斷依據。通過數據整理和分析，選取滬、深兩市上市公司自2003年到2005年間，發生技術并購的上市公司作為研究對象，共14家。
（二）研究理論假設
根據國內外研究成果，在對上市公司績效評價上提出三個假設：
假設一：主并購企業在技術并購當年的績效與技術并購前一年比不會有實質性變化 。技術并購后企業績效的提升很大程度上來自于并購整合后主并企業與被并企業各資源要素的重新分配，資源的整合需要一定的周期，技術并購的積極作用很難在并購后立即顯現出來。
假設二：企業績效在技術并購后第一年會有明顯變化，尤其是與技術并購前一年和當年相比，主并購企業績效與同行企業相比，要具有明顯優勢。這是因為技術并購后，經過一年時間的整合，技術并購的協同作用會逐步顯現出來，這種協同作用主要表現在技術并購促進了技術研發速度、研發成本縮減，銷售渠道及銷售額度擴大。這些表現根據企業經營產品的不同而略有變化，但最終效果都通過企業績效表現出來。
假設三：技術并購后第二年企業的績效與之前幾年相比均會有實質性改進，并且明顯強于同行業的其他企業。技術并購后的第二年，隨著并購整合工作的不斷到位，無論是并購協同成功還是失敗，都最終體現在主并企業的績效指標上。
考慮到企業效益受多方面因素的影響，為減少宏觀經濟因素和行業因素導致企業的業績變化，評價指標采用凈資產收益率（ROE）與資產收益率（ROA）的相對值。計算方法為，企業的ROE與該企業所在行業的ROE的比值，相對ROA計算方法同上。ROE相對值表示企業自身經營財務指標與行業整體財務指標發展的相對水平，若比值穩定，說明技術并購沒有給企業帶來超常規的發展，若發生異常變動，說明技術并購促進或者阻礙了企業的發展。
（三）研究方法
研究方法是將14家上市公司并購前一年至并購后第二年四年期間的凈資產收益率相對值和資產收益率相對值的績效指標變化情況進行時間排序，以此來評估技術并購對企業績效的影響。例如，若第n年的凈資產收益率相對值與第n+1年的凈資產收益率相對值相比有顯著變化，則可認為技術并購對并購企業的發展具有影響作用。同理，資產收益率相對值的比對，也可得到同樣的結論。所有數據通過T-test進行雙尾檢驗，分別得到并購當年與并購前一年、并購后第一年與并購當年、并購第二年與并購第一年的凈資產收益率和資產收益率相對值。
（四）研究結果
企業業績波動受多種因素影響，為減少誤差，將凈資產收益率（ROE）和資產收益率（ROA）相對值的波動定于-10%到10%之間，根據設定標準，將ROE相對值和ROA相對值進行統計分析，分析結果見下表：
統計結果顯示，技術并購當年、并購后第一年、并購后第二年，并購企業績效下降的數目多于績效不變或者績效上升的企業，并呈現逐年遞增的趨勢。而績效上升的企業數目則隨著并購活動時間的延長，數目不斷減少。 另外，在技術并購后績效下降的企業數多于績效上升的企業數情況下，技術并購當年的ROA相對值的均值仍有顯著提高，造成這一現象的原因是，技術并購成功率雖然不高，但獲得成功的企業可以通過技術并購行為創造非常高的效益，這樣的高效益彌補了其他案例業績降低而造成的損失，這也是更多企業參與技術并購的主要原因。研究結果與其他研究案例相比，結果存在一定的差異性，這種差異性的主要來源是：本次研究選取的研究對象僅為14家上市公司，研究數量較少，研究結果的普遍性存在異議；研究目的不同，本次研究主要研究技術并購對企業績效的影響，而企業績效的影響因素復雜，雖在研究過程中，盡量去除其他影響因素，但仍存在外在因素的影響。
三、結語
近幾年并購的公司案例范文5
1引言
從19世紀末開始，并購在世界范圍內不斷地掀起新的浪潮，在百余年的時間里，世界先后經歷了六次并購浪潮。1998年12月1日，四通利方公司并購海外最大的華人互聯網站企業華淵資訊公司，在互聯網上建立了全球最大的華人網站―新浪網，可算是我國互聯網行業并購的開端。21世紀以來，互聯網企業并購的案例持續不斷，并購逐漸成為互聯網企業快速擴大資本、搶占市場、控制資源、跨越行業壁壘，實現企業自我發展的重要手段。數據顯示，2014年中國并購市場共完成交易1929起，較2013年的1232起增長566%。其中，國內并購案例1737起，涉及交易金額813.21億美元；海外并購發生152起，涉及金額324.19億美元。從行業領域來看，2014年我國互聯網行業共完成并購案例125起，同比上升184.1%，占全年度并購案例總數的79%；涉及并購金額8648億美元，比2013年的2751億美元激增214.4%。在近幾年眾多的互聯網并購案例中，百度對91無線的單筆收購金額為185億美元，創下國內互聯網企業并購單筆最高金額。阿里巴巴在赴美IPO之際投資優酷、高德地圖、銀泰等，為成就史上最大IPO打下堅實基礎。騰訊則入股京東商城、大眾點評、58同城等，業務版圖進一步擴大。中國互聯網行業在經過了十幾年的積累之后，巨頭已經形成，重量級并購投資已進入密集爆發期。然而，我國互聯網企業并購活動中存在著盲目并購，估值不準確，并購戰略混亂以及客戶數據整合不力等風險?？刂坪头婪哆@些風險是我國互聯網企業在并購活動中亟待解決的問題。
目前國內外學者對企業的并購動因、階段和績效方面的研究已經很成熟，他們采取了多樣化的研究方法，取得了豐碩的研究成果。普里切特和魯賓遜（1997）將并購過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。崔冰（2005）做了包括并購動機在內的一些影響因素與并購績效關系的實證研究。余燕妮（2012）用數量經濟學方法對企業并購績效進行測度，認為企業的成長性對企業并購績效并不存在顯著的影響。在互聯網并購方面，韓世坤（2001）提出了互聯網并購的概念，指出互聯網并購是IT產業內一體化的過程。王敏（2007）將互聯網公司的海外并購策略分為了幾大類，包括文化整合策略、市場整合策略和技術整合策略等。阮飛（2011）分析了中國互聯網企業并購的動因和效應，提出了我國互聯網企業并購的策略。在并購風險方面，CArthur Williams（2000）提出了并購風險的防范措施，一是風險避讓，二是通過保險公司將一部分風險轉移。陳金波（2006）提出了并購每個階段中出現的風險，包括戰略風險、信息風險、法律風險等。李瓊霞（2011）基于風險防范理論，對企業并購融資方式及風險控制進行了研究。通過文獻研究發現，目前國內對于并購風險的研究主要是參照于傳統行業企業的并購，這些理論研究大多偏重于傳統意義上的分析。然而，并購浪潮已經從傳統行業逐步蔓延到伴隨計算機技術發展而興起的互聯網行業，對于近幾年急速涌現的互聯網并購浪潮的研究文獻相對較少，在互聯網企業并購獨有的特點方面還缺少有效的實踐研究。對于互聯網環境下出現的新一輪并購浪潮和可能出現的并購風險，現有的企業并購理論難以進行合理的解釋。
基于此，本文在當前由互聯網行業引發的并購浪潮背景下，以互聯網企業為研究對象，對互聯網企業并購可能出現的風險進行了詳細劃分，將互聯網企業并購的風險分為了政治風險、財務估值風險、客戶數據整合風險等，并提出了與之對應的實行雙向并購，建立風險評估系統等風險控制措施。
2我國互聯網企業的并購現狀分析
2.1互聯網企業并購行為的變遷歷程
互聯網企業的并購與該行業的興衰密切相關，而互聯網行業的興衰是依賴于宏觀經濟和國家政策環境的。隨著我國和世界經濟環境的變化，特別是企業并購的涌現，互聯網企業并購也開始發端、發展和擴大，具體可劃分為以下三個階段。
2.1.1開端階段
1998年11月，美國在線以將近50億美元收購網景公司，標志著世界互聯網行業并購浪潮的開始。并購作為一種資本運作手段，在互聯網產業中開始扮演重要角色。同年12月，伴隨著1998年亞洲金融危機的基本結束，經濟逐步復蘇，我國的四通利方公司在此時并購華淵資訊成立新浪網，成為我國互聯網企業并購的真正意義上的開端。
2.1.2迅速發展階段
2000―2002年，受美國互聯網經濟泡沫危機的影響，世界互聯網行業進入蕭條階段，我國的互聯網經濟也隨之跌入低谷。我國很多小型互聯網公司在這一階段瀕臨破產，從而大量出售，互聯網行業的并購案頻頻發生。中國第一家免費郵局163.net甚至在一年內被兩次轉手，先由新飛公司以5000萬從飛華公司手中并入，隨即又被tomcom通過換股的形式納入。互聯網并購開始迎來迅速發展的階段。
2.1.3規模擴大階段
2003年開始，中國互聯網產業逐漸復蘇?；ヂ摼W廣告的回升、在線商務的迅猛發展以及一大批互聯網企業在2004年上市融資的完成，使得互聯網企業手中有了資金。再加上投資商的壓力，企業開始通過四處收購來滿足自己的業績需求，并購規模不斷擴大。2012年5月，工業和信息化部《互聯網行業“十二五”發展規劃》提出建設“寬帶中國”和“信息化社會”的戰略目標，移動互聯網市場飛速發展，契合手機使用特性的網絡應用進一步增長。截至2014年12月，我國手機網民規模達557億，移動互聯網將繼續帶動整體互聯網的發展，我國互聯網企業的并購如今已經進入了規模壯大的階段。
2.2我國互聯網企業并購的特點
2.2.1全資收購案例激增
相對于傳統行業，互聯網行業對于核心技術有著更高的需求，而并購能滿足互聯網企業這方面的需求。同時，由于互聯網產品存在同質化現象，互聯網企業的競爭很多時候是市場占有率的競爭，互聯網企業通過并購可以獲得足夠的市場份額。此外，資源的有限性同樣適合于互聯網企業，互聯網企業通過并購可實現對互聯網資源的競爭。所以，無論從技術角度、市場角度還是資源角度，互聯網企業全資收購都更加有利于自身企業價值的提升。從表1中可以看出，在現今的互聯網行業并購中，使被并購方成為自己企業的全資子公司案例逐漸增多。
2.2.2橫向并購多元化
橫向并購是指兩個及以上生產相同或相似產品的企業之間的并購。廣義互聯網行業是由騰訊、百度、新浪等大型互聯網企業所組成的，包括互聯網接入及相關服務、互聯網信息服務和其他互聯網服務3個子行業。廣義互聯網行業的橫向并購領域可劃分為七個，即IT、電子商務、文化傳播、網絡服務、移動互聯網、網絡/手機游戲及其他（電信增值服務、廣播電視等），如表2所示。從表2中可以看出IT和其他領域在互聯網并購領域中占主要比例，電子商務、文化傳播、網絡服務、移動互聯網、網絡/手機游戲并購比例比較接近，可見互聯網企業的并購領域呈現多元化現象，這些企業運用自己在某個市場中的規模、形象和聲譽在原有的技術和用戶基礎之上，不斷拓展新的領域。經營電子商務企業可以去并購網絡游戲、文化傳播等業務，這種橫向和廣義互聯網行業之間并購，可以實現用戶數據的共享，從而大大提高自身的點擊量和瀏覽量。同時，多元化不僅具有分散風險的作用，當企業在無法找到新的增長點的情況下，多元化還能給企業帶來更多的獲利機會。
2.2.3縱向并購全產業鏈
互聯網企業的產品和服務本身離不開傳統行業的支持，大多互聯網企業都與傳統行業的業務相融合，通過線上的宣傳和操作為線下提供方便。現今被并購的傳統企業就相當于互聯網企業的上下游企業，互聯網企業通過這種縱向的全產業鏈并購控制了企業的成本，穩定了下游業務質量，為其穩定快速的擴張業務提供了保障。2013年，在文化傳播領域上，產業鏈上下游整合成為互聯網并購市場的熱點，互聯網與文化產業領域的上市公司頻頻尋求跨界并購。例如阿里巴巴入股“文化中國”；當當網并購出版社，即并購其下游的服務方；百度收購愛奇藝后，愛奇藝投資設立影視公司，這些都提示了資本正尋求通過跨界打通產業鏈，實現互聯網全產業鏈并購。
2.2.4并購布局國際化
近年來，中國互聯網行業成為中國并購市場的最大看點。新興產業崛起，行業巨頭開始搶占國外市場，互聯網行業的并購逐漸國際化，見表3。數據統計，2013年度，中國互聯網并購市場共發生16起大型海外案例，涉及金額近23億美元。并購方的大買家主要為當前中國互聯網企業三大巨頭――百度、阿里巴巴和騰訊。其中騰訊的海外并購最為活躍，共發生案例7起；阿里巴巴則發生3起海外并購；百度僅并購了1起海外企業。
3我國互聯網企業并購風險分析
3.1財務估值風險
隨著互聯網行業全資并購的比例提高，并購所需資金數額愈加巨大，這意味著存在很大的財務估值風險。在互聯網企業的并購中，界定并購交易價格的關鍵就在于對被并購方的價值進行評估，這種估值存在一定的博弈性?，F實中，一些大型的互聯網公司很容易就能得到高于實際資產價值的估值，而另外一些小型公司卻經常獲得較低的估值，這種資產被高估或者被低估，都不利于互聯網并購活動良性健康的發展。此外，互聯網企業的整體資產=流動資金+有形資產+無形資產，由于對互聯網行業的財務估值，評估的主要是域名、網站、網絡用戶、訪問量等無形資產，這就加大了財務估值的難度。
3.2客戶數據整合風險
互聯網企業并購領域的多元化，使得互聯網企業集中了多領域的客戶數據資源，這是傳統企業所沒有的優勢。若不能對這些客戶資源的數據進行有效整合，使之在并購后形成一個統一的終端賬號體系平臺，則并購后目標企業就無法與集團自身強大的競爭力有效結合，這會在很大程度上削弱集團的整體競爭力。例如阿里巴巴集團控股的高德地圖嵌入了打車業務功能，打開后接入的卻是嘀嘀打車，而非阿里巴巴集團參股投資的快的打車。目前來看，阿里巴巴集團收購投資的企業，幾乎沒有可以直接用淘寶網或淘寶商城賬號就能順利登錄使用的。這種賬號體系的不互通，數據不共享，儼然已成為互聯網非控股型收購最大的缺陷和風險。
3.3產業鏈風險
互聯網企業并購的產業化特征，促使互聯網企業與傳統企業在進行戰略合作或并購活動時，需要線上業務和線下業務的結合。若線上和線下配合不好會對企業整體一致的形象產生影響，這就給企業的業務整合帶來了困難和挑戰。如騰訊游戲中常會出現線上游戲、線下領獎的活動，由于線上的推廣方式與線下的服務方式是不同的，就可能出現業務推廣不一致、或線上線下承諾不一致的風險。另外，大范圍的縱向產業化并購還會給互聯網企業的線上線下帶來了業務交叉重疊的風險，加大整合難度。
3.4政治風險
由于互聯網企業并購的國際化，政治風險問題開始引起我國互聯網企業跨國并購的關注。政治風險是指由一國政治體制政策的變化使項目盈利性和可行性發生的不確定性風險?；ヂ摼W行業具有不同于傳統行業的特殊性，并購后會存在數據資源的共享，這對于國家的數據安全產生了挑戰。2010年華為公司計劃收購美國三葉（3 Leaf）公司的專利，美國海外投審委員會卻最終以這起互聯網跨國并購將對國家數據安全產生威脅為由，撤銷了華為整個收購計劃的申請。此外，在如今互聯網行業的并購過程中，除了上述風險之外，還有信息不對稱風險、控制權轉移風險、品牌戰略融合風險、反并購情緒風險和人力資源整合風險等其他風險。
4我互聯網企業并購風險防控措施
4.1財務估值風險的防控
因為互聯網企業并購資金數額巨大，對被并購方進行準確的財務估值就顯得十分重要?；ヂ摼W資產的無形性，使得必須采取和有形資產不一樣的估值方法進行評估。從本質上來說，互聯網無形資產評估還是屬于資產評估的范疇，必然也會涉及重置成本法、市場法和收益法這三種基本的方法。選取合適方法和模型對互聯網企業的整體價值進行評估，在此基礎上再對互聯網企業的整體無形資產進行分割，確定各個互聯網無形資產的權重，進而評估出互聯網企業的無形資產價值?；ヂ摼W企業并購估值中科學的評估方法和規范的評估流程尤為重要。
4.2客戶數據整合風險的防控
在防控客戶數據的整合風險方面，在整個集團內部形成一個統一的終端賬號體系平臺，讓數據在集團內不同的企業中流通使用，更加有助于形成準確的用戶偏好信息，增強客戶的依賴度。例如2014年阿里巴巴集團和騰訊集團在打車軟件的用戶爭奪中，騰訊的滴滴打車綁定了微信支付，使微信支付方式能夠被更多的客戶使用，而阿里巴巴集團的快的打車則綁定了自家的支付寶，實現了內部數據的共享合作。這種終端賬戶的互通和數據的共享，將整個集團的業務很好的整合到一起，增加了業務彼此間的粘度，降低了客戶數據的整合風險。
4.3產業鏈風險的防控
為了防控互聯網縱向并購產業鏈帶來的風險，并購方企業可將本身業務和被并購方的上游或下游業務有效的結合在一起，特別是電商的服務提供商和垂直網站。要加強線上人員與線下人員的互動，增加信息的流通性，減少信息不對稱，培養雙方的合作能力和整體工作的責任感。同時，線上業務和線下業務的一致性承諾也是避免風險的一個方式，如果線上線下的承諾有差異，會很快使顧客失去信心，喪失對企業信任。為了避免互聯網產業化縱向并購大范圍的業務交叉重疊風險，企業可以增加市場細分的類別。將業務細分化，保留并重視潛力業務，增加產品服務的寬度和深度，擴大企業的業務范圍。
4.4政治風險的防控
互聯網企業建立一個健全的風險評估系統，并在計劃決策的階段對跨國并購行為的政治風險作出科學的評估分析，有利于減少政治風險。另外，在并購交易過程中，可以通過有效的溝通和談判，多方位進行外交公關活動，承諾保證數據安全，降低東道國對并購活動的政治敏感度，減少經營的不確定性。從并購后的股權結構方面來看，通過合理的安排股權結構和支付方式同樣可以起到規避政治風險的作用。例如阿里巴巴集團與雅虎的整個并購過程中，采取了股權置換而非現金交易的方式，形成了一種雙向并購，也就是說雅虎中國在被并購的同時也在收購阿里巴巴集團。這種雙向并購有效降低了政治方面的阻礙，可為其他企業在規避政治風險方面提供借鑒。
近幾年并購的公司案例范文6
目前中國企業海外并購面臨巨大的風險，這些風險的來源不僅僅來源于企業自身，同時也來源于外部環境，通過對中國企業海外并購案例的大量分析，本文將這些風險歸類為以下幾個方面：
（一）缺少相關人才人才風險是目前中國企業開展海外并購面臨的最大風險，海外并購是一個智力密集型的工作，需要海外并購人才具有國際化的視野，對并購企業所在國的法律、文化等內容有一個全面而詳細的理解。同時跨國并購人才還應具有豐富的企業管理、財務管理知識，能夠對并購成功的概率有一個大致的預測，這樣才能有效的提升海外并購成功概率。但是遺憾的是，目前中國跨國并購方面的人才極度匱乏，遠遠無法滿足中國企業走出去開展跨國并購的需要。巧婦難為無米之炊，因為跨國并購人才的匱乏無形中放大了中國企業海外并購失敗的概率，事實上，很多跨國并購失敗的案例最終都可以歸結到人才方面的原因，舉例而言，上汽并購雙龍之所以最終以失敗告終，最大的原因就是因為并購中沒有充分了解韓國企業管理方面的人才，低估了企業工會的力量，結果導致并購的失敗，給上汽帶來了巨大的經濟損失，這種案例還有首鋼收購秘魯鋼鐵，明基收購西門子等等。目前中國海外并購人才的奇缺有著多方面的原因，一方面是因為海外并購在中國興起沒有幾年，長期以來沒有此方面人才的需要，而沒有需要就沒有供給，由此導致相關人才的缺失，盡管這幾年需求大增，但是考慮到人才的培養不是一朝一夕能實現的，所以海外并購人才供給依然不足；另一方面就是一些企業對于跨國并購人才重視不足，片面認為有錢就可以搞定一切，忽視從國際范圍內招募跨國并購人才，這也一定程度上導致中國并購人才的匱乏。
（二）政治風險政治因素也是導致中國企業海外并購失敗的一個重要原因，政治因素是指被并購企業所在國政府、政策等方面的因素，從中國這些年來的海外并購來看，政治干擾成為了一些中國企業海外并購的羈絆。政治因素的滋生與中國的崛起息息相關，隨著中國經濟規模的不斷做大，西方國家一些個別有用心的人不斷渲染中國，通過對于中國的市場經濟地位不予確認，這些因素都成為了中國企業海外并購中政治因素干預的動因以及借口。政治干擾因素從中國企業最近數年并購的案例中可窺一斑，2005年中海油公司斥資185億美元試圖收購美國的優尼科石油公司，盡管報價比競爭對手高很多，但是最后卻以失敗告終，這其中政治因素的影響不可忽視，美國眾議院高票通過反對中海油收購優尼科的議案，其理由是該宗并購會影響到美國的能源安全，該交易最終被美國商務部否決給中國企業的海外并購敲了警鐘，即并不是有錢就可以進行海外并購的。再比如中國華為這家全球最大的電信設備制造商之一在美國的并購也是屢屢碰壁，其理由是其并購會威脅到美國的國家安全。還有海爾并購美泰失敗，中鋁并購力拓失敗，政治因素起到了關鍵的作用，可以說近年來西方國家為了防止中國崛起，對于中國海外并購的打壓都達到了一個空前的高度，這導致中國海外并購的失敗率全球第一。從以上的分析可以得出，政治干擾因素已經成為懸在中國企業海外并購頭上的達摩克斯之劍，相對于其他因素而言，政治因素更加具有不可控性，這就要求中國企業在海外并購中充分的考慮到此方面的因素，這樣才不至于出現因為考慮不周而出現并購失敗率提升的問題。
（三）經濟風險企業并購的核心問題是財務，沒有財務支撐，企業并購也就成為無源之水，無本之木，經濟風險主要涉及到支付風險、評估風險、融資風險、匯率風險、經營風險等，這些風險對于并購成功的概率影響很大。企業海外并購中價格始終是談判的重點，中國企業在海外并購過程談判中往往處于信息劣勢的一方，信息的不全面就很容易導致出現評估風險，即不能夠對被并購企業的價值做出準確的評估，從而會給企業的并購帶來巨大的財務風險。舉例而言，萬達并購美國AMC院線公司耗資26億美元就讓一些并購領域的專家驚詫莫名，這一價格要遠遠超過其它競爭對手的報價，是否物有所值還有待于進一步的判斷，而已經發生的平安并購富通所產生的高達100多億人民幣的案例已經驗證了估值失當所帶來的危害，匯率風險也是中國企業海外并購中不可回避的一種風險，不同國家之間的匯率往往處于一個不斷變化的狀態，進而會影響到并購企業的實際價格，最近幾年人民幣一直處于一個快速升值的通道之中，因此在海外并購中如果用人民幣進行支付則會增加支付成本，反之如果用貶值通道的美元進行支付則會減少成本，這就要求企業在海外并購中應考慮匯率風險，并跟資金的提供機構來約定匯率，這樣就能不至于因為匯率出現額外的風險。融資風險也是企業并購中不可回避的，一般來講企業海外并購一般都伴隨著融資，畢竟企業自身的資金實力畢竟有限，很難擔負起來并購資金的全部。聯想并購IBM，吉利并購沃爾沃都伴隨著巨額的融資金額，巨額的融資給這些企業帶來了巨大的風險，如果經營不能在短時間內看到效益必然會讓放大財務風險，并導致并購的失敗。并購以后的經營風險也不容忽視，并購的目的是獲得更多的利益，如果并購以后不能實現企業的順利經營，則會得不償失?？傊?，各種經濟風險都會或多或少的影響到企業并購的成敗，從這一角度來講，中國企業海外并購中應加強經濟風險的評估，力爭做到萬無一失。
（四）跨文化管理、整合風險文化差異目前是中國企業海外并購以及并購以后整合中都面臨的巨大問題，中國與西方之間不僅僅面臨東西方文化方面的差異，同時還面臨著政治體制方面的差異，文化差異的巨大無形中增加了中國企業海外并購尤其是在西方國家并購的難度。很多中國企業并購最終倒在了文化差異這一門檻上，例如TCL并購湯姆森，明基并購西門子等都是因為跨文化管理不成功而失敗，聯想并購IBM成功的主要因素就是跨文化管理的成功，一正一反兩個案例充分的折射出跨文化管理的重要性。中西方文化之間的巨大差異性是一個客觀存在，如果不能夠邁過這一道坎，對于中國企業海外并購而言就很難獲得成功。一般來講，西方文化崇尚個人英雄主義，在人權理念深入人心的背景下，其對于自身的權益非?？粗?，而中國文化則相反，集體主義、服從是中國文化的主要內容，兩種截然不同的文化碰撞在一起必然會出現激烈額沖突。一些中國企業依然采用帶有濃厚中國文化色彩的管理辦法去進行被并購企業的管理，必然會激起被并購企業員工的反抗，激烈的如雙龍公會占據企業阻擾并購，不激烈的就是軟磨硬泡、消極怠工，從而導致并購的失敗。上汽收購雙龍的失敗就是跨文化風險管理整合失敗的典型案例，上汽并購雙龍以后，在管理方面依然沿用的是上汽的管理模式，沒有考慮到韓國方面的民族情緒，雙龍員工就是片面的認為上汽收購的主要目的就是進行技術剽竊，加上整個汽車市場大環境的不好，最終導致雙龍員工激烈對抗收購，最終導致了并購的失敗。