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供應鏈協同管理研究范文1
關鍵詞：SAP，協同，供應鏈管理
供應鏈是指從產品開發到售后服務過程中形成的各個環節縱向一體化網絡，是對整個供應鏈的各參與組織或部門之間的物流、資金流和信息流進行計劃、協調和控制等，其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性，使所有相關過程的凈增加值最大化，并提高組織效率和效益。電子商務為供應鏈的協調提供了機遇，同時也使供應鏈的協同管理面臨挑戰。
一、協同電子商務
協同電子商務是指在全球經濟一體化的背景下，以基于Internet的新興技術為實現手段，在企
業的整個供應鏈內及跨供應鏈進行各種業務的合作，最終通過改變業務經營的模式與方式達到最充分利用資源的目標。
協同電子商務包括企業內部的協同（如網上采購、銷售、財務、人力資源管理等）、企業間的協同（供應商、配送中心、零售商與企業各方在產品從原料到最終消費者之間的所有環節的協同）、以及企業與社會相關部門的協同，包括網上銀行結算、網上保險、網上報稅、網上審計等。而E-SCM是在計算機網絡和信息技術的支撐下，將原本分離的商流、物流、信息流和采購、運輸、倉儲、、配送等環節緊密聯系起來，形成了一條完整的供應鏈。電子商務時代各種訂單的執行過程實際上就是供應鏈中各實體間，及實體內部各部門間商務過程的協同運作。
二、 基于SAP系統的協同供應鏈管理策略
供應鏈上企業的管理系統必須能滿足供應鏈協調運營的需要，管理系統要能有效的把企業各功能模塊集成起來。供應鏈管理的工具很多，應用范圍各不相同，應用最廣的主要企業資源規劃系統(ERP系統)。近幾年，ERP的概念和產品在國內越來越熱。對于中國企業走向國際，實現現代企業管理，提升企業競爭力，ERP是不可或缺的工具。德國的SAP是全球最大的ERP軟件提供商。SAP指的是“系統、應用及數據處理產品”。SAP系統主要包含了Sales distribution（銷售與分銷）、Materials management（物料管理）、Production Process（生產）、Human Resource（人力資源）、Financial-Controlling（財務-成本）等模塊。
在SAP R/3系統中，包含了完整的供應鏈流程。SAP R/3系統掌握了整個企業的原材料、訂貨、生產安排、成品庫存及其他信息，跨越了企業職能之間的界限，涵蓋財務、物流、生產、訂單完成、人力資源和供應商管理等功能模塊，這些模塊相互關聯，因而每一職能的使用者均能知道公司其他領域發生的情況。
SAP系統提供了一整套的供應鏈管理解決方案，通過引用其供應鏈管理系統，可以使企業達到各種方面的信息協同，包括：
1.核心企業與供應商的信息協同。核心企業與供應商之間的信息協同主要是采購信息的協同。這種采購信息的協同要求制造商提供采購信息預測、自身的庫存信息、采購計劃、產品設計信息等，而供應商應該要反饋采購計劃的執行信息。通過SAP的MM和PP模塊，企業能夠確定自己的物料庫存情況并和供應商共享，使得供應商對其下游企業有很好的可視性，供應商可以根據其下游客戶的庫存情況，以及預測的消費情況，進行自己的生產作業，做好自動補貨系統，提高交貨的準確度和速度。
2.企業內部供應鏈的信息協同。企業內部信息協同主要是企業內部采購、制造、配送、銷售信息的共享，每個環節公開信息，企業內部網絡是企業內部信息協同的基礎。通過SAP R/3系統，企業所獲取的市場信息、自身的產品開發信息、生產計劃信息、庫存信息、產品銷售信息等可以實現充分共享。
3.核心企業與銷售商的信息協同。銷售信息的協同要求制造商提供生產成本、產量及庫存信息，要求銷售商提供銷售成本、實時銷售與庫存信息以及未來預測信息。通過SAP R/3系統的SD和PP模塊，使得供應鏈上的企業在可以查到對方的成本信息與銷售信息，信息共享減少了商品缺貨或者滯銷的損失，更好改善整個供應鏈的管理。
三、 結論
通過分析電子商務環境下供應鏈管理存在的問題，本文引入了SAP R/3系統，并提出了協同商務和協同供應鏈的相關管理策略，通過對SAP R/3系統的使用，可以實現企業內部供應鏈、核心企業與供應商、銷售商的協同，為供應鏈管理帶來了一定的參考價值。
作者單位：大連東軟信息學院
大連市科研技術基金項目（基金號：2005J21JH011）
參考文獻：
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Research On the Tactics of Collaboration SCM Based On SAP
Luyanxia, Linbo, Wuzeshu, Zhangyimin
(Dalian Neusoft Institute of Information, 116023)
供應鏈協同管理研究范文2
對于協同供應鏈中的知識管理內容的界定，學術界還沒有達成共識。筆者將其分為協同供應鏈中知識的識別、知識的流程化、知識的梳理、知識成果的維持和創新、知識管理的評價五塊。
一、知識的鑒別。協同供應鏈中各組成成員應該首先明確自己所掌握的知識，并且了解哪些知識是企業最核
心的知識；哪些知識應該是在協同商務平臺上共享和轉移的；而明確核心知識的目的不僅是要保護企業的核心機密。通過各企業的協同研發可以給各自帶來更大的啟迪，在豐富企業內部知識庫的同時，核心知識也得到了創新的機會。我們可以依此將知識劃分為A類共享知識、B類共享知識和C類共享知識。
在協同供應鏈中，知識鑒別的廣度就要延伸。立足于協同商務平臺的高度，作為一條協作的供應鏈應該對各組成企業的知識擁有量、知識的吸收以及應用和創新能力進行鑒別。協同供應鏈中要體現知識的凝聚作用自然要考慮各成員間知識的協調性、相容性以及互補性，這也能給協同供應鏈選擇成員帶來重要的參考。因此，可以毫不夸張地說，知識作為一種資源，是協同供應鏈中協同效應的真正來源。
二、知識的流程化。在協同供應鏈環境下，供應鏈體系內的關鍵業務流程中所需要的各項知識，就可以稱之為協同供應鏈中的知識流。
在協同供應鏈中，筆者認為包含知識流和商流，知識流是信息流和物流運行的動力機制，商流則是物流、信息流和資金流的總稱。在協同供應鏈中，需求的信息流拉動了協同商務，協同商務做出協同決策，產生了供應信息流，它進而推動物流在各協同成員間順次流動；而資金流沿著供應鏈相反的方向流動，體現著對物流的回應，這些歸并在一起就是協同供應鏈成員之間的商流。知識流則是對信息流的識別和集成，只有能形成知識流的信息流才能引導物流和資金流的正確準。
三、知識的梳理。筆者認為，知識的重組方式有橫向和縱向兩種方式。橫向的重組又包含企業內部和協同供應鏈中的跨企業邊界兩種。在企業內部，一項業務往往涉及到多個部門或業務小組，應設法加強這些小組之間的知識交流。這些交流得來的知識，再經過專門的處理和匯編，就可以形成規范的、可清晰表達的知識來廣泛推廣?？缭狡髽I邊界的重組可以發生在不同類型的企業之間，也可以發生在相同或相似業務的同種類型企業之中，尤其是在協同商務這個大背景下，各成員要求有相似或相同的業務流程，或者其他可共享之處，在建立信任的基礎上就可以實現業務知識的共享與重組。
縱向的重組可以實現業務流程大幅度、跨地域、跨部門，甚至跨企業的整合。在協同供應鏈中，項目小組是由各合作成員共同投資建立的臨時性項目負責制組織。項目小組的成員來自業務流程中處于不同步驟的部門或企業，這些具有不同業務流程知識背景的專家共同處理日常業務，共同分享業務知識并承擔風險，在工作中，更有利于增進不同業務流程知識的交流和相互理解，有利于隱性知識的傳播。
四、知識成果的維持與創新。如何將將知識轉化為供應鏈中可保值、增值的資本，進而形成供應鏈競爭能力要素成了協同供應鏈中不可或缺的任務。
協同供應鏈中企業提供自身擁有的內部知識參與協同，也促進了企業本身知識創新模式的變革。各成員利用集成的知識資源這個競爭優勢，可以大大縮短產品的設計周期和避免各成員的知識浪費。供應鏈中的知識創新反過來促進企業的知識轉化和加工，將本身的隱性知識向可編碼的顯性知識轉化，豐富了企業的知識庫，有利于知識在企業內的推廣和實現。當企業內的知識推廣和利用率達到一定高度時，整條供應鏈各成員間知識接受能力和創新能力的差異性會減小，這又有利于供應鏈的整體知識創新。
在供應鏈中要建立知識庫，將各自知識庫中的知識加以識別、梳理和加工，形成系統的可增值的知識資源。我們可以通過建立知識庫來實現供應鏈中顯性知識的共享和轉移；還應建立知識地圖便于各成員查找所需的知識。而對于供應鏈中的隱性知識的共享，由于牽扯成員中員工作為人及其行為和不便于識別和編碼，很難建立統一的模式，我們可以通過建立供應鏈中的培訓體系以及培養協同供應鏈的聯盟文化來實現。
五、知識管理的評價。筆者借鑒平衡記分卡的四維度評價體系，僅提出協同供應鏈知識管理的評價切入點。通過對客戶維度、多流集成維度、知識協同利用維度、創新維度進行指標設定來進行評估。
1、客戶維度。滿足客戶的多變和個性化需求，贏得關鍵客戶是協同供應鏈存在和良好運作的關鍵和根本。只有對客戶的需求、反饋等信息充分地了解、整理，演變成知識，進而融入到供應鏈中的知識流中，來指導產品的協同預測、設計和創新，才能使產品的價值得以實現，協同供應鏈也才能獲得持續增長的經濟源泉。
2、多流集成維度?！岸嗔鳌奔墒侵竻f同供應鏈中的知識流、信息流、物流和資金流的集成。各個節點企業需要認真識別為實現共同的戰略目標的關鍵業務流程，將關鍵業務流程中的各流融入到協同決策系統中。多流集成維度的指標側重于評估主要業務流程對整體目標和知識管理目標的貢獻和集成效應。
3、知識協同利用維度。在知識管理績效評價體系中，知識協同利用維度作為是其他幾個維度獲得卓越成果的最終動力因素。知識作為無形的隱性資源在協同供應鏈中的利用，保障供應鏈能更好地發揮優勢互補效用。
4、創新維度。平衡記分卡將創新維度引入到內部業務流程維度中，是與傳統績效評價體系的不同之處。創新流程是企業、供應鏈價值創造的“長波”。根據卡普蘭和諾頓的定義，創新流程相當于以市場客戶為導向的供應鏈協同研發活動。競爭壓力和外部環境的風云變幻，迫使供應鏈這樣一個動態組織必須保持對知識成果的有效利用以及持續的創新。創新維度中重要的指標之一就是學習。整個協同供應鏈中知識的共享依賴于信息技術的成熟架構，而學習則是對人這個主體提出了要求，這也是知識管理帶來的最大挑戰。
供應鏈協同管理研究范文3
關鍵詞：裝配供應鏈；Supply-Hub；供應環節；物流協同
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.016
1 研究背景及意義
隨著經濟日新月異的發展，越來越多的企業意識到，僅靠產品與技術的研發生產并不能使企業存活于競爭激烈的經濟浪潮中，越來越多的企業開始著眼從整個供應鏈的角度對成本進行控制，對流程進行優化，通過對供應鏈上資源的有效整合，使得企業可以適應當今行業及市場的要求，創造出優于競爭對手的優勢。在加工裝配式供應鏈中，加工裝配制造企業生產運營工作的核心是“零部件準時配套供應”和“庫存控制”。
Supply-Hub運作模式較好的彌補了VMI（Vendor manage Inventory）運輸模式的不足，成為一種在實踐中發展起來的新型物流運作模式?？蛋毓九cCTI運輸公司合作運行管理了一個Supply-Hub，設立全自動化的立體倉庫，將來自二百多家供應商的幾千種不同的零部件通過該倉庫直送康柏生產工廠的生產線工位。
2 研究綜述
2.1 供應鏈協同運作模式相關研究
隨著經濟社會的快速發展，越來越多的企業意識到，僅靠產品和技術等核心業務的不斷突破并不能獲得競爭優勢，在市場上立于不敗之地，構建一條高效率、低成本、各節點充分配合、利益協調一致的供應鏈，也是獲得競爭優勢不可缺少的要素。
早在20世界90年代初期，Rothwell（1992）在研究中提出供應鏈管理的第五種創新，即實現供應鏈的有效管理，需要實現組織內部成員與不同組織之間的高度整合，需要協調供應鏈上的多種不同要素。1999年，供應鏈管理業界知名專家David Anderson & Lee首次正式提出供應鏈協同的概念，并將供應鏈協同定義為新一代供應鏈管理的戰略思想，是供應鏈管理的核心思想。Horvath（2001）也通過研究，也指出供應鏈協同在供應鏈管理中的重要地位，他認為供應鏈協同是供應鏈管理的本質要求和關鍵所在。21世紀伊始，Manthou et al（2004）通過研究，更加明確的給出了供應鏈協同的概念，即為了提高供應鏈的整體競爭力，供應鏈上的節點企業之間進行的彼此配合和努力。Simatupang & Sridharan（2005）闡明了供應鏈的協同的定義。現在的研究中，仍然多將研究重點放在縱向協同中，而研究供應鏈橫向協同的文章并不多。
國內學者也對供應鏈協同的關注也更加廣泛，研究更加深入。鄒輝霞通過研究指出，加強供應鏈上各節點企業的合作是供應鏈協同的核心問題，而最終追求的目標是通過協同，提高各節點企業的收益。曾文杰，馬士華（2010）將信息共享、同步決策以及激勵聯盟作為衡量協同效應的評價指標?？座i舉（2014）等研究了控制方式及環境不確定性與供應鏈協同的關系，通過實證分析得出結果控制和非正式控制對供應鏈協同具有正向影響作用，而行為控制對供應鏈協同的影響并不顯著。還有一部分學者從供應鏈的運作機制角度對供應鏈協同進行研究。
2.2 裝配系統的供應物流管理相關理論
隨著市場競爭的日趨激烈，企業間的競爭已經不僅僅是核心業務的開發，供應鏈之間的競爭對企業競爭的成敗起重要作用。國內外學者對裝配系統的供應鏈管理等問題進行了許多研究。Song & Zipkin研究了前期并不確定的時候由多個零部件加工裝配而成的產品的庫存問題，并提出了一定條件下最優安全庫存的確定方法。與之不同的是馬士華（2003）認為裝配系統中的存在三大不確定性因素，包括處于供應鏈上游的供應商，處于供應鏈核心位置的制造商以及處于供應鏈下游的客戶。在需求不確定情況下多個供應商與單一制造商組成的供應鏈進行協調的研究中，Gerchak（2004）的研究起步較早，他將裝配系統分為拉動式系統與推動式系統，并提出在拉動式系統中采用收入共享和剩余補貼契約實現分散系統的協調，在推動式系統中利用批發價格和回購契約實現分散系統的協調。
零部件是否匹配準時供應也是衡量裝配供應鏈中供應環節物流協同的關鍵。Gurnani & Gerchak（2007）同樣是以由兩個供應商和單一制造商組成的裝配系統為研究對象，其假設上游供應環節供應商的供應量為隨機變量，以此為前提建立了一個單周期訂貨的裝配系統協同模型。凌六一等（2007）探討了在裝配供應鏈中基于BOM（Bill of Material）的訂貨策略及其全局最優解。李果等（2011）的研究是基于隨機的交貨時間以及需求價格受時間影響而波動的前提條件下的，建立了在該前提下基于物料清單，即BOM的裝配系統協同供貨模型。
上述文獻在一定程度上均考慮了裝配系統的利益協調及零部件的匹配性等。然而，大部分只考慮了制造商和供應商縱向之間的利益分配及零部件匹配性。不同供應商橫向之間的橫向協同問題，這些研究并沒有過多的涉獵。
2.3 基于Supply-Hub的供應物流協同相關理論
Supply-Hub通常與制造商工廠地理位置靠近，用于儲存或供應用于制造商生產最終產品的部分或者全部原材料，Barnes等（2000）通過研究闡述了Supply-Hub在降低成本，提高響應性方面的優越性，其作為一種采購延遲策略，是裝配系統制造企業入廠物流運作模式發展演變的必經之路。在基于Supply-Hub的裝配式供應鏈運作策略的研究上，Cheong等（2007）在Supply-Hub的基礎上，強調了第三方物流企業的重要作用，第三方物流企業在零部件由不同供應商處抵達Supply-Hub之后，由第三方物流企業同時協調管理配送兩個制造商的零部件，通過實證分析得出，該情形下，第三方物流企業可獲得運輸的規模經濟效益。DeBoeck等（2008）以兩個供應商和一個制造商組成的供應鏈為研究對象，對其物流協同問題進行研究。研究提出了一種新的策略，即通過在供應商與制造商之間設立了協同倉儲來實現供應鏈協同。他們還驗證了供應商的供應能力、可靠程度以及其供貨的時間間隔，這些因素對供應鏈的整體績效具有一定的影響。
國內學者對Supply-Hub的研究起步較晚，但成果不俗。馬士華團隊是國內研究Supply-Hub的先行者和主要力量。龔鳳美，馬士華等（2008）對Supply-Hub產生的背景及發展所需要的條件進行了分析，認為Supply-Hub應當由第三方物流服務企業運營，也稱之為3PL-hub模式，之后對第三方物流企業運行的3PL-hub的運作管理、其與供應鏈其他節點成員的關系及物流協同模式進行了探討。隨著研究的不斷深入，越來越多的國內學者開始嘗試以定量研究方法，構建模型，對Supply-Hub在供應物流運作中的協同策略進行探討。黎繼子等（2009）考慮了供應商、供應中心的相互關系，基于BOM的特點對供應鏈模型進行設計，定量的分析和證明了hub的個數將對供應鏈的運作成本產生重要影響，研究表明兩級供應中心的設立能夠最有效的抑制供應鏈的牛鞭效應。馬士華等（2008）的研究主要考慮零部件批量配送的情況對基于Supply-Hub的物流運作的影響，研究中綜合考慮了生產和配送的協同策略情形。
3 結論
供應鏈的協同運作對提高整個供應鏈的績效及競爭能力具有重要的作用。對于裝配系統的供應物流管理理論，現有的研究中，大多集中于裝配供應鏈縱向之間的物流協同，而分析研究供應商之間橫向物流協同的文章很少。雖然在實踐中，基于Supply-Hub的物流運作模式在裝配供應鏈中逐漸被采用，但相關的理論研究并不多，現有的理論研究多集中于定性的分析Supply-Hub的特點、優越性及運作模式上，從定量角度分析其在裝配供應鏈中的協同策略的研究并不多。對基于Supply-Hub的供應環節物流協同的具體策略，尤其是補貨策略的研究還很少。在理論研究日趨豐富的同時，以定量研究對Supply-Hub運作模式在裝配系統供應環節物流協同運作的具體策略進行研究，具有重要的現實意義。
參考文獻
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供應鏈協同管理研究范文4
[關鍵詞] 船舶供應鏈 3PL-HUB 供應鏈協同
一、引言
供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC )是當今世界全球化市場競爭與協同環境下的一種新的企業競爭戰略和管理模式，它強調以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最優。 因此，研究供應鏈協同管理理論體系，對于認清供應鏈協同的本質，探索隱藏在企業成本收益背后的合作動機與協同運作機制，提高供應鏈整體競爭力具有十分重要的意義。
2007年國防科工委的《船舶工業中長期發展規劃（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成開發、建造高技術、高附加值船舶的能力，年造船能力達到2800萬載重噸，年產量2000萬載重噸，年銷售收入1800億（其中出口1500萬載重噸，出口值160億美元），使我國成為世界造船強國。要想達到這一目標，必須要采用先進的總裝造船模式和高效的管理方法。船舶供應鏈的出現加快了我國船舶制造業的步伐，但也暴露出種種弊端。本文以船舶供應鏈的特征為出發點，并針對船舶行業的實際提出了一種新的船舶供應鏈協同機制，為船舶供應鏈協同機制的理論研究提供一個新的參考。
二、我國船舶產業供應鏈分析
造船行業是典型的大型單件小批制造行業，占用流動資金大，造船周期長,產品結構復雜,原材料、外購件、機電設備的采購占船舶制造成本的60%～70%，有時要根據船東和船級社的要求對船舶的核心或輔助部分使用指定進口國家生產的部件，一般只能按訂單生產,造船企業根據訂單要求進行船舶設計、生產、交付使用。這些特點有別于一般的制造行業，船舶供應鏈具有如下特征：
1.船舶供應鏈實質上是由船東拉動的需求鏈。船舶供應鏈的運作屬于“拉”的模式，船廠和其他節點企業的所有工作都圍繞滿足船東的需求而展開，以滿足訂單式生產的需要。
2.船舶供應鏈是“短”鏈。船舶供應鏈與其他一般消費品供應鏈相比，少有環節，沒有零售環節，產品一般由制造企業直接交給客戶――船東。因此，以船廠為核心的船舶供應鏈前后網鏈都較短，整個供應鏈呈現“短”的特點。
3.船舶供應鏈是跨國界的供應鏈。中國兩大造船集團的訂單 90%從國外市場獲得。同時，外國船東對主機等關鍵設備也常常要求造船企業從國外購得，一些高強度的鋼板和配套產品也需從國外進口。生產經營過程中要遵循許多國際標準和規范的要求。
此外，由于船舶制造屬于裝配性的生產活動，采購和倉儲占了船舶供應鏈運作的大部分環節，其物流活動主要是進向生產物流。所以，要想優化船舶供應鏈必須首先對造船所需原材料的采購和存儲活動進行優化，只有這樣才能達到船舶供應鏈整體高效最優的目的。
三、基于3PL-HUB的供應鏈協同機制
1.供應鏈協同管理
供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC )作為一種新的管理模式和企業競爭戰略模式，其基本思想就是以全球市場和客戶需求為導向，以提高全球市場占有率和獲取最大利潤為目標，以協同商務、相互信任和雙贏機制為商業運作模式，以核心企業為盟主，通過運用現代研發技術、制造技術、管理技術、信息技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、研發中心、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的全球供應鏈協同商務戰略聯盟。船舶供應鏈協同就是基于船舶供應鏈成員之間物流、資金流和信息流等要素設計適當的協調激勵機制，有效地控制系統的整體，使之從無序轉換為有序，達到協同狀態，從而在船舶供應鏈成員之間建立戰略性合作伙伴關系，合理分配利潤，共同分擔風險，提高信息共享程度，減少庫存，降低總成本，最終實現系統的整體效益大于各部分子系統的效益之和。
2.供應鏈協同的3PL-HUB模式
供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供應鏈協同運作的一種較新的策略,它以系統、集成的管理思想進行庫存管理,促進供應鏈系統的同步優化,降低供應鏈不確定性對庫存的影響,但是VMI的實施過程中,并非所有的VMI項目都是成功的;而協同計劃、預測和補貨(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )雖然能解決VMI實施中的一些不足,但是其最大的優勢在于能及時準確的預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,使銷售商和供應商能做好準備,贏得主動,而對于支持核心制造企業JIT生產和采購,實現供應鏈的同步化方面作用有限。在這種背景下出現了一種新的庫存管理模式――基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），這種模式不僅能將分散在供應商和制造商環節的庫存集中控制,而且通過VMI的整合,將不同供應商的庫存集中控制;另外該模式主要從供應鏈上游資源整合的角度出發,通過多種原材料零部件的JIT供應或同步化供應,從而實現供應商與供應商、供應商與制造商的二維協同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成為促進供應鏈協同的新策略。
第三方物流企業 （3PL）直送工位一般指在位于產品制造商附近，設立由第三方物流企業管理的集配中心 （簡稱3PL-HUB），用于儲存來自上游供應商的所有或部分供應物料，第三方物流企業根據制造商的日裝配計劃將物料分揀出來后直接送往制造商的生產工位。平時存儲在集配中心的物料仍屬于供應商所有，只有當生產商向供應商發出訂單，并由第三方物流企業受理后才發生所有權的轉移。它主要關注的是供應鏈中產品制造商 （通常是供應鏈的核心企業）的進向生產物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活動包括第三方物流集配商對核心制造企業所需原材料、零部件等物料的集中入庫和管理活動，以及按照核心制造企業物料需求計劃的直送工位活動。
3PL-HUB直送工位不僅僅是一種庫存管理方法，更為關鍵的是它對于整個供應鏈JIT生產模式的實施和快速響應顧客需求的運作具有重要的意義，因此成為近年來快速發展的一種供應鏈協同運作的新方式。當然并不是所有的行業都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必須要有一定的前提條件，主要包括：
(1)生產或者供應的規模經濟。當生產廠商所需要的原材料供應規模較大時，通過3PL-HUB進行集中的庫存管理、JIT配送以及直送工位的成本才會有所降低，這樣才會通過規模經濟效應降低整個供應鏈的成本。
(2)至少一定數量的供應商在地理上遠離制造廠商。如果供應商離制造廠商較近，供應商自己可以將原材料直送工位，從而有效地支持JIT生產；當制造廠商全部或至少部分的供應商遠離制造廠商時，如果還是采用供應商直送工位供應，供應商每天多次的直送工位活動很難以較低的成本運作，但是供應商直接將原材料、零部件送達第三方物流集配中心，由其進行第三方物流企業直送工位，是一種更好的選擇。
(3)需要先進的信息技術支持。第三方物流企業直送工位過程中,供應商、第三方物流集配中心、制造商之間要求及時共享信息,需要EDI、Internet等信息技術的支撐,才能實施供應鏈的同步運作。
(4)第三方物流企業具有較強的物流運作能力。因為從需求計劃的，到原材料的入庫管理，第三方物流企業需要全程跟蹤，確保零部件及時入庫，維持低庫存的運作，保證不缺貨，同時根據生產企業的日需求計劃將品類繁雜的零部件適時送達生產工位，整個運作是一個環環相扣的供應鏈協同或同步化運作過程，需要第三方物流企業很強的整體運作能力。
3.船舶供應鏈的3PL-HUB模式
通過以上對船舶供應鏈特征的分析，結合供應鏈協同的3PL-HUB模式理論，筆者提出建立船舶供應鏈的3PL-HUB協同模式，以期對船舶供應鏈協同管理起到一定的指導作用。船舶供應鏈協同的3PL-HUB模式就是一種基于3PL-HUB的供應鏈協同管理模式，它一般指在位于造船廠附近設立第三方物流集配供應中心，用于儲存所有或部分供應材料，第三方物流企業根據船廠物料的需求計劃將物料直送船臺，按照相關協議只有當物料被消耗時才支付相應的費用給供應商。它是整合供方資源，促進供應鏈協同的一種先進物流組織形式，一方面能使供應商在簡化運作情況下快速、準確、及時響應船廠的材料需求，另一方面使船廠采用此模式后成本降低顯著，而且能更好的響應船東需求，使整個船舶供應鏈系統的柔性及響應性增加，而供應不確定性等風險降低。
合理的物流和信息流模型是造船企業順利開展3PL-HUB的一個重要問題,它涉及到供應商、第三方物流集配商以及造船企業在第三方物流直送工位模式中的分工與合作,以及供應鏈上游協同運作,因此其模式的建立和功能的設定至關重要。在實踐中可采用不同的物流和信息流模型。圖1是一種常見的物流和信息流模型。企業的生產和裝配,造船企業每隔一段時間如每周將需求預測發送給供應商;而物料實際需求由造船企業的造船進度所消耗的材料拉動,造船企業將需求信息如一周的生產計劃排程或電子看板等經由EDI/Internet等直接傳送到物流信息平臺,后者產生必要的揀選信息以及直送工位的配送計劃,將原材料、零部件直送工位。同時適時更新庫存水平,并每間隔一段時間如每天為供應商提供庫存報告同時也向造船企業提供可視化庫存。當有意外需求時,第三方物流集配商將會跟催供應商補貨。
要建立真正意義上的船舶供應鏈第三方物流直送工位模式,必須依托戰略供應鏈管理的視角,結合電子商務的功能和策略,憑借船舶制造配套企業間的真誠協作,從戰略、商務、技術以及基礎設施4個層面入手。
(1)選擇戰略性協作伙伴
建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式要選擇合適的協作伙伴,這一點應納入船舶制造企業經營戰略層面考慮。例如:和關鍵零部件供應商、經銷商、金融機構等協作伙伴之間建立協同關系以及第三方物流企業的整體運作能力。此外,該模式可能會影響轎車生產企業對供應商的議價能力、供應鏈中所處的地位以及收益、成本和風險,在選擇協作伙伴時必須對這些影響因素從企業發展戰略的角度進行分析。
(2)優化重組船舶制造企業供應鏈業務流程
建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式必須以業務流程為基礎,以供應鏈業務流程的整合、優化及一體化為行動綱領。另外,供應鏈協同商務直接關系著商務模式的創新、重組,不僅涉及整個供應鏈的商業利益、責任和風險的重構,也包括正常運轉狀態下各協作企業的責任、義務和利益的重新規劃以及針對突發事件的應對機制。最后,供應鏈協同商務的推進過程本身就是船舶企業與供應商之間供應鏈協同運作的業務流程重組過程。
(3)構建船舶企業供應鏈管理信息系統
船舶生產有它的特殊性,一艘船由數千個總成、上萬個零件構成,且采購地域分布全國乃至世界各地，又不能有太大的庫存,沒有完善的供應鏈信息系統是不可想象的。在產、供、銷關系的協調與控制上,需要及時反映經營活動和相應的資金狀況,實現物流、資金流、信息流的集成同步。為了達到企業內外部供應鏈集成的目標,船舶企業必須采用基于互聯網的信息技術為企業內部的信息系統與外部供應鏈節點各戰略協作供應商的信息系統建立無縫接口,實現信息共享和交流,達到相互操作一致性。
(4)配備物流基礎設施完善物流管理
在物流基礎設施建設上,除了傳統的運輸、倉儲設備還需要通過應用條碼技術、EDI技術、移動通訊等物流信息技術,做到船舶供應鏈節點企業能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應。對船舶企業來說,供應鏈的物流管理主要包括原材料采購物流、生產系統物流等。船舶供應鏈協同需要對整個船舶供應鏈的物流進行整合,通過船舶物流的功能整合、過程整合和資源整合全面實現供應鏈協才能實現增強船舶供應鏈的競爭能力之目的。
四、結論
基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在國內外實踐中得到了極大的關注和應用，但該模式理論的研究卻落后于實踐的發展，因此在理論研究方面存在較多的問題值得深入探討。第三方物流直送工位模式在其他行業的成功實施，為基于3PL-HUB的船舶供應鏈協同管理的研究提供了思路和理論依據?？偠灾?供應鏈協同商務的成功在信息技術之外。船舶制造企業只有在理解其核心思想和成功關鍵因素的基礎上,并解決信息技術之外的難題之后,才能夠依托信息技術來實現供應鏈的協同。
參考文獻：
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[4]Janat Shah, Mark Goh. Setting Operating Policies for Supply Hubs. International Journal of Production Economics, 2006, (2): 239-252.
供應鏈協同管理研究范文5
基金項目：
廣東省軟科學研究項目(2008B070800094)；廣東省自然科學基金項目(06300973)；廣東外語外貿大學國際服務外包研究院科研團隊項目資助(fwwb0904)作者簡介：
付秋芳(1977-)，江西撫州人，廣東外語外貿大學國際工商管理學院副教授、博士、粵商研究所兼職研究員，研究方向為供應鏈與物流管理、服務供應鏈管理。
摘要：文章以廣東省服務業為例，分析發現服務業企業經營管理方式老化、效率不高和競爭力不強，提出了服務業企業必須創造新型運作模式以提高其競爭力，即服務供應鏈協同。文章在界定服務供應鏈的概念與特點基礎上。建立服務供應鏈協同運作模式，并給出了服務供應鏈協同運作的關鍵因素。
關鍵詞：服務業企業；廣東省服務業；服務供應鏈；協同
中圖分類號：F253.9
文獻標識碼：A 文章編號：1002-0594(2010)03-0024-06 收稿日期：2009-09-14
一、引言
改革開放以來，廣東依靠其特有的地理區位上的優勢和政策上的優勢，大力進行經濟發展，20多年來，廣東不僅在工業總產值上發生了翻天覆地的變化，而且伴隨著第一、二產業的發展，服務業也有了長足的進步。在《廣東省服務業十一五規劃》中，廣東省政府在規劃中明確設定了廣東服務業在“十一五”其間的發展目標，即“十一五”期間，廣東省服務業實現全面快速協調發展，服務業增加值年均增長速度力爭略高于全省生產總值增長速度，到2010年，服務業增加值達到15100億元，占全省生產總值比重達到45％，服務業成為廣東省經濟發展的重要推動力(廣東省政府，2007)。
21世紀經濟全球化的不斷發展，使得越來越多的企業選擇通過供應鏈管理來提高企業自身的綜合競爭力(Christopher，1992)。同時，任何一個服務業企業不能包納服務所需的一切人力、物力和財力資源，越來越多的服務業企業選擇合作聯盟。正因為如此，服務業企業需要將部分服務產品外包出去，并通過供應鏈模式為顧客提供世界級的服務產品。目前，服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。盡管在過去的40年里，現實的供應鏈領域在縮短轉運時間、存貨管理和提高可視性方面取得長足的進步，但對于服務業企業在服務供應鏈運作的管理方法與技術方面卻鮮有創新。目前，供應鏈管理主要集中在產品供應鏈，供應鏈運作管理的方法仍然主要面對制造業部門，服務供應鏈的研究較少。直至最近幾年，服務供應鏈的研究開始逐漸受到人們的關注而興起，尤其是在國外已有許多學者從不同的角度來研究服務供應鏈問題(Edward.et al.1 999；Akkermans and Bart，2003；Waart and Kremper，2004；Ellram、Wendy andCorey，2004；Michaelides andKehoe，2006；Saccani et a1.2007；Choy,2007；Hsing andCheng，2008)。而在國內，服務供應鏈的專題研究甚少，不過有一些學者在相關方面做了一定的研究工作(田宇，2003；張英姿，2005；陽明明，2006；金立印，2006；陳小峰和李從東，2007；于亢亢，2007；張辰彥，2007；劉偉華，2007；付秋芳和林琛威，2008)。
二、服務業企業創造新型運作模式的必要性
(一)廣東省服務業的發展現狀及問題
2007年和2008年廣東服務業在國民經濟高速、良性發展的帶動下，呈現出規模和效益穩步發展的好勢頭。根據國家統計局廣東調查總隊對部分服務業(包括裝卸搬運和其他運輸服務業、倉儲業、計算機服務業、軟件業、租賃業、商務服務業、科技交流和推廣服務業、居民服務業、其他服務業、體育、娛樂業等部分服務業，下同)的調查結果(國家統計局網站,2008)和廣東省統計年鑒2009(廣東省統計局,2009)具體如下：
1 部分服務業企業的發展現狀和特點
(1)行業規模繼續擴大。2007年部分服務業企業固定資產為5067.9億元，同比增長21.0％。2008年，全省第三產業投資71 36.74億元，增長18.7％。其中交通運輸、倉儲和郵政業，同比增長23.6％；信息傳輸、計算機服務和軟件業，同比增長13.6％；租賃和商務服務業，同比增長21.7％；文化、體育和娛樂業，同比增長45.7％。
(2)對社會經濟發展的貢獻加大。2007年部分服務業企業共上繳各種稅收101.5億元，比上年同期增長21.4％，其中主營業務稅金及附加75.4億元，比上年同期增長18.6％；稅金26.2億元，比上年同期增長30.2％。2008年，整個第三產業對經濟增長的貢獻率為38.0％。
(3)吸納勞動力就業能力繼續增強。2007年部分服務業企業共吸收就業人員154.5萬人，比上年增長14.6％；其中商務服務業91.4萬人、其他服務業15.1萬人、軟件業13.0萬人、裝卸搬運和其他運輸服務業7.7萬人、居民服務業6.6萬人、娛樂業6.0萬人、倉儲業5.0萬人、計算機服務業4.9萬人、科技交流和推廣服務業3.2萬人。2008年，全省第三產業共吸收就業人員1790.97萬人，比2007年增長4.86％。
2 部分服務業個體經營的情況
國家統計局的調查資料表明，2007年部分服務業11個行業的個體經營戶資產總值396.6億元；戶均資產總值9.7萬元，同比增長21.7％。固定資產原值226.1億元；戶均原值5.5萬元，同比增長0.3％。2007年個體戶的經營規模比去年同期有所擴大。2007年部分服務業企業全年應付工資總額339.9億元，比去年同期增長8.2％，從業人員人均年工資收入2.4萬元，比去年增長14.8％。
3 部分服務業發展中存在的主要問題
調查資料表明，廣東的服務業仍滯后于經濟社會的發展，在企業規模、經營方式、產業結構方面仍然存在一些問題與差距：
(1)大多數服務業企業的經營方式仍屬傳統和粗放型。2007年部分服務業11個行業中，除個別行業如商務服務業、計算機服務業、軟件業外，其它行業的企業規?？傮w偏小，在經營方式上屬傳統和粗放型的居多，裝卸搬運和其他運輸服務業、居民服務業、其他服務業等行業簡單的體力勞動型企業所占比重仍然偏大，現代化水平不高。缺乏自主知識品牌，大型的跨地區跨行業的服務業企業不多。
(2)企業經營成本上升過快。2007年部分服務業企業經營成本同比上升了21.4％，比營業收入的增長幅度高3.5個百分點。主要原因是受勞動力成本上升、居民消費價格指數(cPI)上漲和燃料價格大
幅上升影響所致。
(3)地區發展極不平衡。廣東的服務業企業在地區分布上不均衡，經濟發達的珠江三角洲地區服務業占全省服務業企業總數和就業人員數占比重過高，其中廣州、深圳、東莞三市所占比重更高。而幅員廣闊的東西兩翼和北部山區所占比重偏低，且分布的多為中小服務業企業。
同時，課題組對我國服務業的總體發展現狀進行了調查分析發現，也存在以上這些相同問題，其中關鍵問題之一就是服務業企業經營管理方式老化，市場營銷和管理思想與發達國家相比仍存在不小的差距，進而導致服務業企業效率不高，競爭力不強。例如，目前許多服務業企業的經營人的經營思想比較落后，經營管理方式比較陳舊，仍然將注意力集中于單個企業間的競爭，而沒有注意從整個鏈的角度來思考其經營方式問題，這種競爭的結果往往是以不斷的壓低價格為特征的惡性競爭。
(二)服務業企業創造新型商業模式的意義
如何解決廣東省乃至我國服務業企業發展遇到的問題，研究服務業企業經營與運營管理模式是政府主管部門和服務業企業必須認真研究和解決的問題。
隨著服務業不斷的應用新技術和競爭的日趨激烈，各個服務業企業正在尋求新的方法來調節現存的資源和能力以增加收入來源。但是，目前服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。整個服務供應鏈運作程度的好壞，不僅關系的各服務業企業的利益，更關系到整個廣東省服務業的可持續發展。
因此，各個服務業企業和為其提供交易服務企業更需要創造出可行的、成本上可以支持的新型商業模式以盡可能向其顧客提供增值服務。這種新型商業模式就是服務供應鏈協同，服務供應鏈協同恰恰是將不同服務業企業集成，形成一種跨服務業企業的整體競爭力，這樣才能完成服務業企業根本的使命。
三、服務供應鏈的結構模型
(一)服務供應鏈的概念
所謂服務供應鏈，是指從接受顧客需求開始，通過需求分析和協同運作，服務集成商以服務解決方案的形式將自身及服務供應商的服務傳遞給顧客，最終滿足顧客需求，由顧客、服務集成商和服務供應商組成的環式功能結構。由此可以看出，服務供應鏈是一條完全由顧客需求拉動的供應鏈，最終顧客是整條服務供應鏈的起點，同時也是終點，服務集成商、服務集成商的供應商以及顧客等相關企業基于契約而形成一個立體化、多層次合作伙伴組織，服務供應鏈的結構模型如圖1所示。
由圖1可以看出，服務集成商首先接收最終顧客的服務訂單，即服務需求。服務集成商對顧客發出的需求進行分析與評估，制定服務解決方案，之后對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。在此過程中，服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。
(二)服務供應鏈的特點
根據服務供應鏈的結構模型，可以發現服務供應鏈具有以下特點：
1 顧客影響性
服務需求是由顧客發出的，顧客是服務供應鏈的起點，同樣也是終點。服務供應鏈的顧客影響性指的是在服務產品的生產與消費過程中，顧客是始終參與其中的。此外，服務供應鏈的顧客影響性也指服務的績效評價指標具有主觀性。比如服務交付的環境和服務人員的態度能夠對服務產品的質量產生重要影響。
2 服務集成商的并行性
服務集成商的并行性指的是服務集成商在向顧客提出服務解決方案之后，對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。此時服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，共同向顧客提供服務產品。
3 服務供應鏈中生產和消費的同一性
服務需求經過服務系統的處理，服務系統向顧客傳遞服務產品，同時顧客接受服務產品。由于服務產品的不可儲存性，使服務產品不可被儲存、運輸、轉讓或退回，服務產品的生產過程和服務的消費過程必須同時發生，即服務產品生產過程和消費過程的同一性。
4 服務供應鏈提供的產品是無形的
無形性包括兩層含義，一是等同于服務產品的不可儲存性；二是服務產品不同于有形的物質產品，顧客能夠通過外觀判斷自身對產品的喜好，顧客無法通過無形的服務產品判斷服務集成商和服務供應商服務水平的高低，以及服務效果的好壞，顧客在購買服務產品后才可以感知服務產品的質量。
5 服務供應鏈的渠道簡短性
和產品供應鏈相比，由于服務產品的無形性，服務產品需要服務集成商的集成，集中向顧客提供，因而服務供應鏈通常較短，一般只有三階：服務集成商的供應商――服務集成商――顧客。而產品供應鏈的結構一般包括：供應商的供應商――供應商――生產制造企業――分銷商――零售商――顧客。
6 服務供應鏈的跨地域性
與產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。對于某些具體服務行業的服務供應鏈，服務產品是可以通過信息系統實現實時傳遞，比如金融證券服務供應鏈。因此，和產品供應鏈相比，服務供應鏈的跨地域性更為明顯。
四、服務供應鏈協同模式
(一)服務供應鏈協同的概念
所謂服務供應鏈協同，指的是以涵蓋服務集成商的供應商、服務集成商和顧客在內的整條服務供應鏈為對象，服務集成商依靠信息平臺對自身以及服務供應商的服務資源、服務能力和服務技術進行整合，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務供應鏈解決方案，從而滿足顧客的服務需求，如圖2所示。
服務供應鏈協同的本質是服務集成商基于信息平臺，根據顧客發出的服務需求，對整條服務供應鏈的服務能力和服務資源進行整合。服務集成商是服務供應鏈上的樞紐，負責制定服務解決方案，各個服務供應商是通過服務集成商的服務解決方案向顧客提供服務產品；服務集成商通過服務解決方案，實現對服務供應鏈上的服務資源和服務能力的管理。在整個過程中，離不開完善的協同信息平臺的支持和顧客的高度參與。
與普通產品供應鏈的協同運作相比，服務供應鏈協同的運作具有三個特點。
1 高度的顧客參與性
產品供應鏈的協同運作要求產品從原材料的供應開始，向需求方移動。服務供應鏈的協同運作對顧客的參與度要求更高。服務供應鏈的協同運作，始終要求顧客的高度參與。根據服務供應鏈運作參考模型(Service Supply Chain Operations Reference-model，SSCOR)模型的第二層運作模式(王文博，2009)，從顧客提出服務需求信號開始，經過服務方案設計、服務信息溝通、服務方案變更、服務
產品交付，直至顧客信息反饋，顧客的參與貫穿整個SSCOR模型，貫穿整個服務供應鏈協同運作的過程。因此，全過程、高度的顧客參與是服務供應鏈協同運作區別于一般產品供應鏈協同運作的第一個特點。
2 完善的信息系統
本文認為對于服務供應鏈，信息系統是服務供應鏈有效進行協同運作的充分條件之一。在服務供應鏈實施協同運作之前，服務供應鏈中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系統。之后在服務供應鏈中出現了信息系統的萌芽，服務集成商實現企業內部的協作，或稱為內部供應鏈的協同，在服務集成商企業的內部形成了初步的信息系統。此時的信息系統，尚未包括服務集成商的供應鏈和顧客，是服務集成商內部的信息系統。最終，服務集成商在整條服務供應鏈上實現了協同，并建立了包括服務集成商的供應商和顧客在內的服務信息系統。因此，建立包括供應商和顧客在內的服務信息系統，是服務供應鏈實施協同運作的關鍵充分條件。
3 服務資源和服務能力的高度集成
和普通產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。服務集成商在接受到服務需求之后對需求進行分解，按各個服務供應商的服務能力進行分配。服務集成商提出服務解決方案。各個服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐。服務集成商通過提出的服務解決方案，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。
(二 )服務供應鏈協同的運作關鍵因素
服務供應鏈協同的運作在實施中會受到一些關鍵因素的制約。具體來說，服務供應鏈協同的運作關鍵因素主要包括以下幾點，如圖3所示。
1 應對市場柔性的能力
由于服務供應鏈具有顧客影響性和生產與消費的同一性等特點，服務供應鏈的協同運作對服務系統的應急服務能力要求較高。當服務系統向顧客提供服務產品的時候，顧客服務需求可能會突然做出變更，即產生應急訂單，此時需要服務系統具有較強的處理應急訂單的能力。當顧客的服務需求發生變更時，服務系統應對顧客所產生的新的服務需求做出快速響應。因此，較強的應對市場柔性的能力以及較強的應急處理能力是服務供應鏈進行協同運作的關鍵因素之一。
2 服務人員的專業性因素
服務供應鏈協同運作的特點之一為高度的顧客參與。由于服務供應鏈具有顧客參與性，在服務產品的整個傳遞與交付環節，顧客是始終參與其中的。一線員工是服務業企業與顧客直接接觸最多的人，在與顧客交流時他們對服務的認識和重視程度可以展示出企業的實力和提供服務的能力。服務人員的專業性因素，包括服務人員的服務水平、服務能力、服務態度，以及延伸到顧客接收服務產品的服務環境，都會對顧客滿意度產生重要影響。服務業企業若缺乏對服務人員的專業化管理，使服務人員的服務水平參差不齊，環境不能夠令顧客感到舒適，結果會遭遇顧客投訴，進而影響服務供應鏈的協同運作。
3 服務傳遞系統的效率與傳遞方式
管理服務供應鏈的關鍵問題在于服務傳遞系統的管理，因此，服務傳遞系統的協同運作程度直接關系到服務供應鏈協同運作問題的實現，并直接影響整個服務供應鏈對不斷變化的市場需求的響應速度和滿足程度。此外，服務傳遞系統的傳遞方式也是影響服務供應鏈協同運作的關鍵因素。一般而言，顧客和服務業企業交互的方式分為顧客到服務交易場所、服務業企業上門服務和顧客與服務器企業進行遠程交易。隨著科學技術的不斷發展，服務傳遞系統的具體傳遞方式愈加多樣化，如何根據服務系統的能力、服務產品的特點，以及顧客的需求喜好，選擇合適合理的傳遞方式，將對顧客滿意度產生重要影響。因此，如何合理組織整個服務供應鏈的服務傳遞系統并選擇合適的傳遞方式，是服務業企業實現服務供應鏈協同運作的根本問題所在。
4 服務集成商對服務資源與服務能力的分配與控制能力
服務集成商作為服務系統的組織者與領導者，掌握與管理服務系統全部的服務資源與服務能力。當服務集成商接收到顧客的服務需求時，服務集成商會根據顧客的服務需求進行分析，將不同類型的服務需求傳遞給相應的服務供應商。由于服務供應鏈是一條快速響應的供應鏈，服務系統需對顧客需求做出快速響應，服務集成商需根據顧客訂單，向其供應商分配服務響應時間和服務資源。這關系到服務系統內基于服務能力約束的計劃與排產問題。對服務響應時間和服務資源的分配不當，一方面會造成服務資源的浪費，一方面使服務系統無法按時向顧客交付服務產品，影響顧客滿意度。服務集成商對服務資源與服務能力的分配能力，也是服務集成商對服務系統的控制能力。因此，服務集成商應對服務資源與服務能力具有較強的分配能力，應建立完善的組織協調機制。
供應鏈協同管理研究范文6
關鍵詞：企業并購 協同效應 供應鏈整合 實現機制
供應鏈整合研究綜述
關于供應鏈整合的理論研究主要體現兩方面：一是不同并購動因背景下供應鏈整合目標研究。企業并購的動因復雜多樣，所產生的供應鏈整合目標差異萬千。基于什么樣的動因、并購動因與整合目標之間存在著怎樣匹配關系、不同并購動因中供應鏈的關鍵要素是什么。二是并購后供應鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實現并購后整合目標的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應鏈系統的復雜性和龐大性，相關研究還是有很大的局限性?；谑裁礃拥沫h境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實現機制是什么，是供應鏈整合策略研究的重點。莊玉梅、曹文琴等對供應鏈整合中節點、流程、信息等影響供應鏈價值的要素進行了一定的研究。供應鏈整合的核心就是從以顧客為導向，以需求為核心，強調以集成整合的手段來實現供應鏈協同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來優化供應鏈，把供應鏈上的企業為達到客戶價值最大化而相互聯系，以提高整個供應鏈的長期績效和個體組織績效為目的，通過對供應鏈三大流的有效控制和合理高效運行，供應鏈內外的資源和信息合理的整合，使供應鏈成為提高企業并購成功率的重要保障。
企業并購后的供應鏈整合及其模式
供應鏈整合是指在企業并購交易完成后，為了實現提高供應鏈的整合協同效率，從并購企業的實際需求出發，將供應商、制造商、內外部管理、客戶、售后服務等雙方供應鏈有機地融合在一起，使之與并購戰略相匹配，從而有利于企業競爭力的提升，是供應鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。
（一）并購后的供應鏈整合
在企業并購的角度看，企業是由許多不同的相關職能部門和支撐職能部門的員工所構成的一個利益集團，又可以看作是供應鏈網絡中的構成節點，包括客戶、員工、股東、供應商和合作伙伴的利益相關方關聯。所以，對供應鏈整合進行研究，必須對內部供應鏈整合的各職能部門和外部供應鏈整合的利益相關方在企業里發揮的不同作用和行為進行研究和分析。要同時對供應鏈整合包含的維度進行的考察和了解，才能從根本上發現和了解供應鏈整合對完成企業并購成功的重要機制。供應鏈整合一般包含二個維度：內部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應商整合。
1.供應鏈內部的整合。供應鏈內部整合是為了滿足客戶需求，企業將組織戰略、過程管理、客戶和市場、內部分析改進等聯結成一個協調的、標準化的、可視化的流程。并購企業首先對并購供應鏈上三大流進行調研和考察，再進行相互間有效的整合。并購后企業通過對供應鏈組織的改善，過程的重新選擇，對企業間可能存在的差異性進行協調和統一。
2.供應鏈外部的整合。外部整合內容是指在供應鏈上跨越企業界限，對供應商、分銷商和消費群體等供應鏈上成員企業的整合，將所有供應鏈上的職能，以及產品和服務送至客戶的整個流程作為一個整體來管理和整合。整合完成后供應鏈伙伴關系會發生新的變化，相對應的企業的能力也隨之而變化。
供應鏈整合的完成意味著供應鏈趨向于追求協同效益的最大化，有利于建立基于顧客個性化需求的差異性優勢和低成本優勢，并根據協同和戰略發展要求，將產業上下游企業或其他資源提供機構視為經營合作者，基于協同合作模式的重建能夠更好的實現供應鏈的整合，該合作模式是創建新的利益分配機制的制度保障，如圖1所示。
（二）并購后的供應鏈整合模式分析
并購雙方用來衡量依賴程度的兩個維度是由組織獨立性和戰略依賴性相組成的。組織獨立性是指并購雙方企業在領導、戰略、顧客與市場的關聯程度；戰略依賴性是目標企業在生產管理、信息和資源或銷售方面增進或補充并購企業戰略的程度。根據并購雙方企業在二個維度的不同，將供應鏈整合分為不同的整合模式。基于這二維條件變量，建立相應的供應鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護式整合模式。
1.吸收式整合模式。是指并購企業采用“揚棄”的方式，選擇性吸收被并購企業部分供應鏈中某些環節或關鍵要素。當雙方的組織獨立性需求低，戰略依賴性需求高時，可采用吸收式整合模式。
2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購企業與并購企業供應鏈某些環節或關鍵要素相互獨立、同時存在，共同服務于其并購后的戰略。約束條件是當組織獨立性需求高，戰略依賴性需求也高時，可采用共生式整合模式。
3.保護式整合模式。組織獨立性需求很好，但并購方對目標企業的戰略依賴性不強，可采用保護性措施，來培養和增強企業的能力。保護式整合模式，對一些重要的某些環節或關鍵要素可通過有限的保護性干預，避免在整合過程中流失。
4.重組式整合模式。目標企業的組織獨立性需求很低，而且并購雙方的戰略依賴性也不強。重組式整合是將供應鏈某些環節或關鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環節中的要素價值。
供應鏈整合的實現機制
協同效應使得并購后企業供應鏈整合后所產生的效益要大于原有企業供應鏈所創造的效益總和。從這個概念延伸出去，通過企業并購供應鏈的整合成果理解為并購后供應鏈成員企業的收益超過并購前供應鏈企業的收益。
定義Pni為并購前供應鏈成員企業i的收益，kn為并購前供應鏈成員企業的總數，Pmi為并購整合后供應鏈成員企業i的收益，km為并購整合后供應鏈成員企業的總數，則供應鏈的協同效應可以表示為：
（1）
并購后要通過供應鏈整合獲得協同效應，這就需要企業把整合成本控制在最小范圍內，消除浪費，提高供應鏈整體運營的節奏和效率，共享信息資源平臺，盡最大努力降低供應鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應鏈成員通過供應鏈整合，提高協同效益產生更多供應鏈剩余價值，可表示為：
maxPmi-Ci
s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）
式中，Ci為并購后供應鏈整合和協同所需的成本，包括責任部門落實和更換、供應商的更新、流水線設備的投資、信息化平臺的建設、企業間文化的融合等產生的相關成本。通過對供應鏈整合成本的討論，通過對公式（1）和公式（2）中的約束條件對并購中的供應鏈整合實現機制進行分析：
（一）落實內外部供應鏈整合的責任部門
內部供應鏈整合是外部供應鏈內部化的過程，是兩個企業在資源、業務、信息方面的內部融合的過程。而外部供應鏈整合是有原屬兩條供應鏈的兩個方向的對接，因此內、外供應鏈的整合的任務是不同的，進而整合的計劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關責任部門負責各自任務的實施和問題的解決。
（二）信息化平臺的建設和統一
提高供應鏈協同需要企業信息資源的共享來保障。各企業間不斷的傳遞和交換時時變化的銷售數據，采購數據，出入庫和庫存的數量，庫存產品保質期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺的建立，減少和消除錯誤信息的產生，加快企業間信息的傳遞，可以增強合作企業之間的融合性，增進核心企業與上下游供應商的互信。并購企業對供應鏈整合的目的之一是加快信息在企業間的及時傳遞和流動，避免信息失真，進而增強合作伙伴之間的融合性和競爭力。
（三）改良供應鏈物流缺陷
當成員企業各自擁有運輸與配送等一整套系統時，就會成為供應鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產生不合理的浪費。通過對供應鏈物流系統的改良，實施物流整體改善方案，優化商品在供應鏈流動過程中的在途時間，通過信息平臺的共享改善庫存和其他薄弱環節，優化供應鏈物流系統，努力降低物流成本。
（四）建立和完善供應鏈成員績效評價體系
供應鏈整合中包括了供應鏈伙伴的優勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應鏈成員之間因合并而產生了競爭，即新的供應鏈可能并不保留原有的全部供應鏈而選擇其中最具有競爭力的若干個，這個問題也成為并購后供應鏈整合的一個核心問題。這就要求有對供應鏈成員建立和完善一個公平公正的供應鏈成員績效評價體系。
（五）加強文化融合并注重風險防范
供應鏈的整合是業務和資源的整合，業務流程開展的順利與否與企業的文化背景有重要的聯系。供應鏈內部的默契程度、合作態度及行為風格是在長期協作中逐步積累起來的。因而供應鏈的整合既需要不同的供應鏈文化的磨合和引導，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業創造新的財富和價值。通過供應鏈合作關系擴大企業規模的同時，也要考慮企業供應鏈整合所帶來的風險。應通過適當的防范措施和手段來加以規避和控制風險，完善雙方之間的監督制約機制，增進企業間的信任，合理分配共同利益，保障企業供應鏈的穩定性。
綜上所述，經濟全球化背景下的市場競爭已上升為供應鏈之間的集群競爭。當現有的供應鏈難以為并購企業提供所需要的資源和協同效率時，整合就成為實現企業并購戰略的一種重要辦法。并購企業根據并購前的設定目標和對整合后的協同效應的期待，對供應鏈采取合適的模式進行整合。因此，實現并購企業擴大規模和提升競爭力的重要手段是進行并購后供應鏈的有效整合，提高企業并購的協同效應。
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