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供應鏈管理的原因范文1
文獻標識碼：A
文章編號：1673-0992(2009)03-153-01
摘要：目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，為了適應供應鏈管理的發展，必須按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。為此必須注重供應鏈管理系統的設計、分布數據庫的信息集成、集成的生產計劃與控制模式和支持系統、適應供應鏈管理的組織系統重構、適合我國企業的供應鏈績效評價系統。
關鍵詞：供應鏈 管理 應用
一、供應鏈管理概述
1、供應鏈及供應鏈管理
供應鏈是指包含了產品自原材料至最終用戶移動過程中全部相關活動，包括采購、產品設計、生產計劃、物料控制、訂單處理、庫存控制、運輸、倉儲管理和客戶服務。同時還包含對連接供應鏈中各個環節具有非常重要意義的信息系統，
供應鏈管理是對供應鏈系統各項活動的管理。成功的供應鏈管理應該是協調并集約供應鏈中所有活動，最終實現無縫連接的一體化過程。它包含并連接供應鏈中各參與者。作為系統的一個部分，這些參與者包括供應商、分銷商、承運人、3PL、信息系統供應商等等。供應鏈管理思想的本質是基于信息技術提出的新的管理方法、管理理論的綜合。
2、供應鏈管理的目標
供應鏈管理是基于流程的管理，由過去的生產導向的生產活動轉變為市場導向，客戶驅動。通過市場導向，原材料、成品、包裝材料的流動實現最優化――從而降低庫存――降低整個供應鏈的成本，獲得競爭優勢。供應鏈管理的主要目標是降低生產成本，提高資產利用率，壓縮訂單前置時間，提高客戶滿意度。
3、供應鏈管理的要點：
(1)供應鏈是一個單向過程，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。
(2)供應鏈管理是全過程的戰略管理，從總體來考慮。如果只依賴于部分環節信息，由于信息的局限或失真，可能導致計劃失真。
(3)不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。
(4)供應鏈管理采取新的管理方法。諸如用總體綜合方法代替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制等等。
4、供應管理的效益
供應鏈管理的突出效益表現在兩個方面：一是提高對顧客的服務水平；二是降低企業的經營成本。實現供應鏈管理，就要使供應鏈的各個環節都能對顧客的需要變化迅速作出反應，從而最大程度地滿足顧客的需求。由于信息溝通方式的變化，導致了交易方式及交易流程的變化，從而大大地縮短了交易周期，同時降低供應鏈各環節的庫存，減少浪費或降價，降低企業經營成本。
二、供應鏈管理在我國企業中應用的意義和要點
1、供應鏈管理在我國企業中應用的意義研究供應鏈管理對我國企業徹底打破“大而全、小而全”、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有十分重要的理論與實際意義，尤其從我國目前許多企業的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡、然而其內部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力，沒有發揮集團公司應有的優勢。觀念落后、管理模式跟不上時展就是其中一個主要原因，我國企業界還沒有構成真正意義上的鏈。其結果是使我國企業失去競爭實力。
2、供應鏈管理在我國企業中應用的要點
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程。使各個節點企業都具有處理物流和信息流的適作方式的自組織和自適應能力。因此，對我國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面：
(1)供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言。有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來。因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。
(2)貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據。是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
供應鏈管理的原因范文2
關鍵詞：低碳供應鏈；供應鏈管理；碳排放
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2015）10-0050-02
1 引言
21世紀全球化的到來，一方面帶來了經濟的飛速發展，另一方面也使得環境問題日益惡化。導致環境問題的主要原因之一便是溫室氣體排放量的大幅增長。因此，以低耗能、低污染和可持續發展為理念的“低碳經濟”正成為全球關注的熱點，我國也在改善環境方面提出了新的要求。今年3月5日總理在政府工作報告中指出“二氧化碳排放強度要降低3.1%以上，化學需氧量、氨氮排放都要減少2%左右”，控制碳排放量依然是中國下一階段經濟發展中必須要考慮的問題。隨著低碳經濟的發展，對供應鏈上各個環節碳排放提出了更多的新要求，供應鏈管理也從綠色供應鏈發展到重點更為突出的低碳供應鏈。
對低碳供應鏈管理的相關研究，國內外文獻不計其數，但對這些研究成果的概括總結還很少。因此，本文將對低碳供應鏈管理的相關研究進行初步總結，通過分析目前研究中存在的問題和發展趨勢，為今后的研究提供新的方向和思路。
2 低碳供應鏈管理的由來
供應鏈管理一詞最早出現于20世紀80年代，學術界迄今為止沒有形成統一的定義。我國《物流術語》把供應鏈定義為：生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游和下游企業所形成的網絡結構。
有關供應鏈管理的研究主要集中于如何對供應鏈的整體進行優化并開發其潛能，卻忽視了在供應鏈實施中給環境帶來的負面影響。隨著資源供應日趨緊張、資源利用率日益下降以及環境問題的突出，綠色供應鏈管理的概念隨之應運而生。這一概念是由MRC在1996年首次提出的，他認為綠色供應鏈是環境意識、資源的有效利用和供應鏈各個環節的交叉融合，即在供應鏈管理中加入環境的因素。
雖然綠色供應鏈考慮了企業在生產經營過程中對環境造成的損害，但它并未涉及對環境、經濟、社會這三方面的協調。因而，越來越多的學者在綠色供應鏈的基礎上提出了可持續供應鏈管理這一概念。可持續供應鏈管理是由Drumwright首先提出的，目前學術界還沒有形成統一的定義。學者們普遍認為，可持續供應鏈是環境、經濟和社會三者共同達到平衡的一種現代化管理模式，其評價指標和研究內容更為全面且復雜。
2010年“哥本哈根會議”后，碳排放成為全球關注的焦點，低碳供應鏈便是在供應鏈管理中加入低碳的要求，這相比于過去的“綠色供應鏈”、“可持續供應鏈”而言，提出了更嚴苛的要求和更多的挑戰。毋庸置疑，低碳供應鏈管理具有重要意義，因為碳排放貫穿于任一產品的整個生命周期內，包括原料采購、生產加工、分銷以及終端消費等各個環節。因此，對碳排放準確地測量和有效的控制，是發展低碳經濟的基礎。
3 低碳供應鏈管理的相關研究概述
3.1 基于低碳供應鏈績效指標的研究
楊紅娟，郭彬彬對低碳供應鏈績效進行評價時，借鑒國內外學者的研究，認為對低碳供應鏈的績效考評可設定五個一級指標，分別是財務和成本、業務運作、顧客服務、研發創新和減排環保，每個一級指標下又可分設不同的二級指標。李健等人在對集群式低碳供應鏈優化路徑的研究中，分析了集群式供應鏈主體實施低碳行為的13個影響因素，分別是：供應商、制造商、物流商、零售商、消費者、低碳領域專業人才、上下游企業間合作、跨鏈競合現象、投入資金巨大、向標桿企業學習的機會、建立核心企業的低碳形象、法規政策不健全以及產業集群發展階段，通過模型的測算給出消除影響因素的最優路徑。生艷梅等人在低碳視角下對綠色供應鏈績效評價指標體系進行構建時構建了五個一級指標：財務價值、內部流程、客戶服務、創新與學習以及低碳綠色。由此，低碳供應鏈相比于傳統供應鏈，增加了低碳、減排和綠色等相關指標，實現了對環境的保護。
3.2 基于低碳供應鏈績效模型的研究
楊紅娟，郭彬彬利用傳統DEA方法對低碳供應鏈及其績效評價做出了初步探討，通過檢驗各決策單元是否為DEA有效來判斷低碳供應鏈運作效果。對于DEA無效的供應鏈，通過計算投影進而得到投入指標的調整值。謝鑫鵬，趙道致從易逝產品的碳排放量和政府的碳排放規制入手，通過建立經濟主體的主從博弈模型，得到兩個產品制造商和上游碳配額供應商之間互為反應函數的納什均衡解。趙道致，原白云，徐春明探討了由單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的優化問題構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供應商的長期合作減排策略對產品碳排放量的影響。李健等人在研究消除集群式供應鏈主體實施低碳行為影響因素的最優路徑中，通過ISM模型找出了阻礙集群式供應鏈主體實施低碳行為最深層次的原因，通過NK模型得出，消除影響因素的路徑并非是從最深層到表層，而是按另一種順序進行消除。
3.3 基于低碳供應鏈的方法研究
到目前為止，在低碳供應鏈管理的研究中，比較有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，楊紅娟，郭彬彬認為對低碳供應鏈運作狀況的評價需要有一套相應的評價標準，并提出了五個一級指標和一級指標下屬的二級指標，虛擬了八條供應鏈，基于傳統DEA方法對各供應鏈的績效做出了評價，最后通過投影計算出產出不變的情況下，為使供應鏈達到DEA有效，投入要素的減少量。趙道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的動態優化問題，通過假設需求是碳排放量的線性減函數，構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，得到了雙方合作減排的最優反饋均衡策略及利潤最優值函數，為供應鏈上下游企業長期開展減排合作提供了理論依據。
4 低碳供應鏈管理的研究趨勢
隨著環境污染、資源緊缺問題的日益突出，各國政府和學者越來越關注企業在生產經營各個環節中對環境造成的影響。1996年，綠色供應鏈這一概念首次被提出，在供應鏈的管理中融入環境保護的目標，對企業的采購、生產、加工、銷售等環節提出了更高的要求，在保護環境方面取得了顯著的成效。
但在實際的應用中綠色供應鏈管理理論仍有其不足之處，比如傳統的綠色供應鏈管理理論認為產品的租賃再回收比直接出售更環保，因為前者可以更好地實現回收再制造，但Agrawal等人發現消費者在使用租賃產品時存在過度使用的情況，由此對環境造成的消極影響比直接出售所造成的影響更大。
為全面度量各種生產經營活動對環境造成的影響，學者提出低碳供應鏈的概念，這一概念要求企業在原材料采購、產品設計、生產加工方式、分銷方式以及終端消費情況等各個環節都最大限度的減少碳排放量，這就有效地解決了傳統綠色供應鏈的不足之處。相較于傳統供應鏈而言，低碳供應鏈形成了一個閉合式供應鏈，要求廢棄物得到最大限度的循環利用，以期實現最大限度的環境保護。
從最早供應鏈概念的出現到綠色供應鏈、可持續供應鏈、低碳供應鏈的提出，每一步都是對供應鏈體系內涵的補充，使之更符合當今社會的發展需求。在供應鏈績效的評價方法上，從一開始定性的研究方法，如調查問卷法、案例研究、專家會議法等，發展到定性與定量相結合的研究方法，比如在研究中加入經濟模型或DEA方法，使得到的結果更客觀準確。
5 低碳供應鏈管理研究中存在的問題
目前，低碳供應鏈管理理論的研究剛剛起步不久，加之低碳供應鏈管理在實際運營中涉及的問題較多且較復雜，雖然已經取得了一定的進展，但仍存在一系列問題。
首先，目前的研究主要從外生機制入手，研究政府政策或企業供銷各環節以及上下游企業之間縱向合作減排。但若能激發出供應鏈企業自身主動減排的需求，將實現整個供應鏈更加低碳的運營。
其次，碳排放涉及多個層面，從產品的全生命周期對供應鏈中的“碳足跡”進行精確的估計并非一件簡單的事情。在經濟全球化的今天，商品從設計、生產加工到最終銷售可能發生在不同的地區甚至國家，碳足跡來源于各種投入和產出，發生在許多不同的環節，這些都給碳排放的測量工作帶來了不小的難度。
最后，國家對于碳交易、碳稅收相關的制度還比較少且并沒有完全落實到位，企業雖然意識到低碳生產的必要性，但國家政策中對低碳運營的扶持、補貼政策還比較少，對損害環境的懲罰力度還不夠大，這就使得低碳供應鏈的實施缺乏制度保障。
6 結束語
低碳供應鏈是在傳統供應鏈中融入低碳的理念，要求對環境的破壞盡可能小并提高資源利用率，實現供應鏈整體收益最大化和碳排放量最小化，實現經濟和環境的協調發展。本文在概括總結低碳供應鏈管理的概念、指標、模型和研究方法的基礎上，找出其中的規律和存在的問題，以期為今后低碳供應鏈管理的研究提供方向和線索。
參考文獻
[1]楊紅娟，郭彬彬.基于DEA方法的低碳供應鏈績效評價探討[J].經濟問題探索，2010，（9）：31-35.
[2]李健，張偉正，吳成霞.集群式低碳供應鏈優化路徑研究―基于ISM模型和NK模型[J].干旱區資源與環境，2015，（1）：1-5.
[3]生艷梅，孫丹，周永占，等.低碳視角下綠色供應鏈績效評價指標體系構建[J].遼寧工程技術大學學報（社會科學版），2014，（1）：25-27.
[4]謝鑫鵬，趙道致.低碳供應鏈生產及交易決策機制[J].控制與決策，2014，（4）：651-658.
供應鏈管理的原因范文3
1 綠色供應鏈管理的制約因素識別
1.1問卷設計與樣本
綠色供應鏈管理的有效實施，需要相應的社會環境，具體包括：政策環境、市場環境、企業文化環境、綠色科技創新體系和社會綠色服務體系。另外，追求經濟效益是企業的第一要務，綠色供應鏈管理能夠帶來經濟績效。根據制度理論，環境管理的壓力來自三個緯度，即標準化的、強制性的和模仿性的。因此，本文設計了21個有關綠色供應鏈管理制約因素的問題，涉及四個方面，分別為：企業意識和能力、財務績效和成本、供應鏈影響以及政府法規。對于每一個問題，我們設定了五個等級，分別為：1=根本不重要；2=不重要；3=一般；4=重要；5=非常重要。因為部分企業對綠色供應鏈管理還不熟悉，我們在制約因素之前設計了綠色供應鏈管理實踐的題項，包括五個方面：綠色采購、生態設計、與客戶在環境方面的合作、投資再生和內部管理。
根據資源消耗、環境排放以及綠色供應鏈實踐等情況，我們主要集中對化工、電子、汽車和機電行業開展問卷調查。我們首先分析各個行業在中國的分布情況，然后選定這些行業集中的城市和工業園，最后主要在蘇州、大連和天津開展調研。為了保證問卷的可靠性，我們首先進行了預測試，對四個行業各選定兩家企業進行了訪談，每次訪談基本都在半天，主要是看我們提出的問題是否合理和有缺項，問題的描述是否能讓企業人員讀懂。預測試沒有發現明顯問題，只對個別問題的表述進行了調整。
問卷發放主要通過三種形式：①通過政府部門向企業發放問卷；②對參加項目洽談會的企業領導發放問卷；③對MBA以及電子、化工專業學位的在讀和畢業的學生發放問卷。問卷回答的對象基本都是企業中、高層領導或者攻讀碩士學位的在職學生，因此對問卷的理解比較準確。獲得的問卷很多都是實名或者填寫了企業相關信息，因此問卷填寫結果比較可靠。問卷基本一個企業一份，對于一個企業獲得的多份問卷，我們進行了比較分析，大部分填寫比較吻合；如出現偏差，我們通過電話進行了進一步的核實。
問卷調查從2037年5月開始到9月結束，共發放問卷500份，收回有效問卷289份，有效率為57.8％。其中化工／石化行業95家(占32.9％)、電子行業56家(占19.4％)、機電行業67家(占23.2％)、汽車行業41家(14.2％)，其他30家(10.3％)。為了保證樣本的代表性，我們考慮對不同所有制企業進行調研，具體為：國有企業123家(占42.6％)、私有企業87家(30.1％)和外資／合資企業79家(占27.3％)。
1.2因子分析
為了識別制約綠色供應鏈管理實施的因素，我們借助于SPSS軟件進行因子分析。題項的KMO值為0.886，大于0.85，因此適合做因子分析。
因子提取使用最大似然解并進行方差最大化正交旋轉，分析采用Kaiser標準(特征根大于1)并進行碎石圖分析。碎石測試和特征根測試均說明對綠色供應鏈管理制約因素可以選擇4個因子進行進一步分析，四個因子提取的信息分別為23.0％、19.8％，18.5％和8.7％，累積為70.0％，這與調研前的預測基本吻合。綠色供應鏈管理制約因素的旋轉因子負荷矩陣分別見表1。
本文把綠色供應鏈管理制約因素的四個因子分別定義為：企業意識和能力、財務績效和成本、供應鏈影響、法規。為了驗證因子分析得出的同一因子各個問題是否測量同一問題，進一步進行了內部信度分析，得到四個因子的克朗巴哈a系數分別為0.92、0.91、0.90和0.82，所有的克朗巴哈a系數值均遠大于0.70的標準，因此保證了因子構造的一致性和有效性。
2 綠色供應鏈管理的制約因素影響力分析
為了分析綠色供應鏈管理制約因素的影響力，我們在前面因子分析的基礎上，進一步進行描述性統計分析、相關分析和回歸分析。
2.1描述性統計分析與相關分析
綠色供應鏈管理制約因素每個因子以及各個題項的描述性數據，包括均值、標準差和樣本數分別見表2；各個因子的關聯分析見表3。
從表2可以看出，影響綠色供應鏈管理實施制約因素的各個因子值都處在3.50～4.00之間，也就是說企業認為這些因子重要，但并沒有引起高度重視。政府法規方面的制約最大，均值為3.96，接近4.00，其中一個題項，即“政府環保等方面法規執法不嚴”超過了4.00，這說明執法不嚴是企業缺少開展綠色供應鏈管理最大的制約因素。
表3的結果顯示：制約綠色供應鏈管理的四個因子之間相關性很強。如政府缺少激勵和執法不嚴，帶來了企業實施綠色供應鏈管理的效益不明顯而成本過高，進一步又影響了企業的意識。
2.2影響力分析
為了進一步分析各個因子對綠色供應鏈管理實施的制約影響力，我們借鑒層次分析法進行分析，具體結果見表4。
對于第一層因子，我們可以對各個因子的累積貢獻率進行歸一處理而得。如前所述，四個因子的累積貢獻率分別為23.0％、19.8％，18.5％和8.7％，歸一化后的系數對應為：0.329、0.283、0.264和0.124。因此，設四個因子分別為yl、y2、y3和y4，則綠色供應鏈管理制約總評價y的表達式可以表示為：
y=0.329yl+0.283y2+0.264y3+0.124y4
二級指標對應于一級指標的權重借助與AMOS軟件，把各個題項強制歸為四個因子，得到各個題項對應于各個因子的標準回歸系數；對各個因子下各個指標的標準回歸系數進行歸一，獲得各指標在其主因子上的權重。二級指標最終的權重，用各個二級指標對應于一級指標歸一化的系數與一級指標歸一化的系數相乘獲得。
表4的結果顯示，從最后獲得的各個指標的權重來
看，權重最大的三個因素分別為：生產環境友好產品的成本高，采用環境友好包裝的成本高，政府環保等方面法規政策的激勵不足。也就是說，這三個因素對企業實施綠色供應鏈管理造成障礙的影響力最大。
3 結論與啟示
法規是企業開展環境管理最主要的壓力；國家和地方法規是影響企業開展綠色供應鏈管理的主要因素。調研分析的結果顯示，企業認為政府法規是制約開展綠色供應鏈管理最重要的因素。我國雖然制定了一系列環保法規，但執法不嚴，企業違法帶來的罰款小于甚至遠小于守法成本。因此，大大挫傷了企業開展綠色供應鏈管理的積極性。另外，綠色供應鏈管理屬于超前的環境戰略，其目標遠高于法規的要求。目前，環保政策法規只對達不到環保要求的懲罰，缺少對一些積極環境行為的獎勵，因此也制約了企業開展綠色供應鏈管理。
總體來看，企業的意識和能力對綠色供應鏈管理制約的影響力最大。但是，綠色供應鏈管理實踐通常帶來長期績效，有時短期績效不明顯。目前，我國企業雖然都感受到了資源和環境的壓力，大多企業還疲于應對短期的壓力，對長期可持續發展的認識不足，也缺少相應的能力。高層領導的重視以及企業內部必要的能力是企業開展綠色供應鏈管理的關鍵，我國目前基本處于這個階段，這與國外領先企業20世紀80年代的情況類似。
供應鏈管理的原因范文4
關鍵詞：物流；供應鏈；管理
1 企業物流管理與供應鏈管理的發展
企業物流管理的使命是計劃和協調所有活動，以便在達到期望的服務水平和產品質量的同時，盡可能降低成本。因此，物流管理必須作為連接市場和供應的基礎。從原料管理到最終產品送貨，物流深深滲透到企業中。從下圖可以說明這點：
從系統的視角出發，物流管理它要求協調物流和信息流以擴充市場，也要求企業跨過供應商直接進行操作。與傳統企業所遇到的典型問題相比，現代企業要想達成橫向一體化的目標，需要一套完全不同的定位策略。舉例說明，多年來營銷和制造在企業中被視為兩種截然不同的活動單獨存在。制造重視效率：大規模生產、較少的組織結構變化和產品標準化。而營銷重視的則是：由多樣化帶來的競爭優勢，包括服務品質和多樣化的產品。最好的狀況也只能是兩者并存，最壞的狀況就是兩者的矛盾難以調和。在當今變化的市場環境中，營銷被廣泛地接受了，理解和滿足客戶需求是企業生存的前提。制造和營銷活動再各自為政，就無助于實現企業的總體目標。現代物流提出了物流系統化（或叫總體物流、綜合物流），并付諸實施。具體地說，使物流向兩頭延伸并加入了新的內涵，企業物流包括：供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。 因此，從本質上講， 物流管理就是一體化的概念，這一概念要求從系統的角度審視企業。
供應鏈管理起源于后勤學管理。后勤學首先使用在軍事方面。二戰以后，美國公司為了高效地管理材料采購、儲藏、交通和設施地點規劃，首先將后勤學引進工業領域。在面臨今天全球市場的變化，企業必須重新審核進入和流出的供應渠道，以及相應的操作價值和管理策略。有多方面的原因促使企業投資改進供應鏈管理。高效管理供應網絡是對全球市場的顧客需求進行快速反應的前提。
依照傳統思想，大多數企業把自身看作一個獨立整體，認為必須同其他企業競爭才能生存。這多是受到達爾文“適者生存”概念的影響，然而，如果因競爭反而導致相互間不可預見的合作，那么該理論就不攻自破了？這里因有一個不同的理論，即供應鏈一體化。
2 企業物流管理與供應鏈管理的區別
必須認識到供應鏈的概念不僅是“物流”的簡單擴展。物流管理主要涉及企業內部的最優化，而供應鏈管理則認為僅僅實現內部一體化是遠遠不夠的。下圖說明了一體化是如何逐步達成的。
第一階段，各商業職能如制造、采購等彼此間是孤立的，它們分別完成各自的任務。例如，為了優化制造成本，制造部門在長期生產運作上下功夫，不考慮是否增加庫存，不關心庫存空間的需求狀況，更不在意對運作資金的影響。 第二階段，企業認識到了相關功能間最為基本的一體化要求，如配送和物料管理或采購和實物控制。很自然的，第三階段就是要建立和執行端到端的計劃框架。第四階段，是真正意義上的供應鏈一體化，是第三階段的進一步擴充。在這一步協調好上游至供應商和下游至消費者的關系。由此可見，物流管理與供應鏈管理在本質上是不同的。
3 物流管理與供應鏈管理的基礎理論
伴隨供應鏈競爭時代的來臨，出現了很多指導管理者的理論?？偨Y起來，就是“4R”――快速響應（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、彈性（Resilience）和互相關系（Reliationsships）。
快速響應：在這個要求“及時制”的世界，能以較短的時間窗響應客戶需求是企業一項重要能力。為了企業必須以需求推動生產而不是依靠預測進行生產，及應依靠敏捷來進行交易。要做到這一點，需要努力的就不只是公司自身，而是整個供應鏈。
可靠性：提高物流可靠性的要點之一是提高供應鏈可視性。設法令供應鏈更開放，使端到端一路清晰可視。
彈性：當今市場的特點之一是多變。商業和經濟環境既不確定又不連續。結果是，供應鏈容易中斷，商業的連續性受到威脅。以往，供應鏈的設計的主要出發點是成本最小化或服務最優，現在則是“彈性”。彈性具有更好應對不確定環境的能力。富有彈性的供應鏈有許多特征，其中最主要是在它最易受到傷害的地方投入更多的關注。
相互關系：競爭優勢可以來自一種雙贏的模式，既同供應商建立長期合作的良好關系。相互之間的依存度越高，競爭者就越無法打破它們的鏈條。
快速響應、可靠性、彈性、互相關系的四個理論為成功的物流管理和供應鏈管理提供了基礎。
4 優化的物流管理與供應鏈管理
供應鏈管理通過Internet、電子商務把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現了從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程。這需要在供應鏈的每一個階段都選擇最優秀的公司并與之合伙，還需要建立新的商業系統和流程以使得產品、信息和資金的流動更為有效。在公司的內部供應鏈關系被理順后，被調查的公司將迅速與關鍵顧客和供應商建立牢固的合作關系。建立供應鏈和物流等方面的評估體系，對服務與質量進行評價。為公司的發展作出相應的計劃與策略。日本企業取得成功的一個主要原因就在于將供應鏈中的各環節進行協調、集成。比如在企業內部，采用TQM（全面質量管理）、JIT（準時制管理）等強調各部門合作來降低成本、提高質量。在企業外部，采用外包制并減少零部件供應商數目，并與它們建立合作伙伴關系以達到共同提高質量、降低成本；另外，將顧客需求納入企業管理系統內部，采用柔性制造系統（FMS），提高企業應變能力和服務水平。
供應鏈及物流管理的全部目的在于，保證供應鏈成本增幅較小的，同時，按客戶要求提供服務。以市場制定物流戰略，要能夠用持久的、成本效益高的方式實現“服務完美度”。
只有事先確定好標準，才能有效地控制服務績效。從根本上講，服務標準只有一個，就是100%滿足客戶期望。為此供應商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時要使客戶期望的服務形象化。也就是說，供應商所愿提供、所能提供的服務應與客戶期望完全匹配。
由客戶指定的標準最為有效。因此需要進行客戶調查和競爭性標桿研究，以便設計出每一種市場細分的客戶服務標準。某些重要領域必需制定標準：訂單周期、庫存可得性、訂單規模限制、訂單便捷性、送貨頻率、送貨可靠性、文檔質量、索賠程序、訂單完美性、技術支持、訂單狀態信息。每一項標準都可定量衡量客戶需求。不僅如此，它們也都用于與競爭性績效比較。
5 對未來物流與供應鏈管理者的啟示
要成為成功的物流和供應鏈管理者，對7種商業轉變應具備管理技能。下表列舉了管理者對7種商業轉變所應具備的技能。
這些雖然只是一些代表性的技能，但它也充分說明，在信息系統和變革管理等領域，企業建立正規的教育和培訓已經勢在必行。因為這些技能不是僅僅依靠經驗和自身慢慢地融會貫通就可以獲取的，而必須通過適當的管理教育項目的培訓才能牢固掌握。
參考文獻
供應鏈管理的原因范文5
關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化
企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。
供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。
供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。
20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。
應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。
產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。
由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。
越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理對企業績效的影響
供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。
優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。
1、有效降低企業運營成本
傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。
2、適當并適時減少資金投入
企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。
3、合理增加收入
企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。
企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。
全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。
通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。
國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。
參考文獻：
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供應鏈管理的原因范文6
[關鍵詞] 供應鏈管理；雙核心；設計策略
[中圖分類號] F252.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)09-0036-03
[作者簡介] 楊耀紅，華北水利水電學院工程監理中心副總經理、副教授，博士，研究方向為工程管理、供應鏈管理。
(河南 鄭州 450011)
供應鏈管理是從制造行業起源并得到廣泛成功應用的管理概念，其主要管理理念是：系統、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建設領域，競爭已經不僅僅是單個企業的競爭，而是圍繞核心企業形成的供應鏈之間競爭，當工程項目從競爭環境轉向競爭合作環境時，采用供應鏈管理就是必然結果。本文從工程項目的特點出發，研究工程項目供應鏈管理的基本特性和設計策略。
一、工程項目供應鏈管理的雙核心特征分析
借助制造業以制造企業為供應鏈核心的特點，許多學者認為工程項目供應鏈管理的核心是施工承包商，應圍繞承包商構建工程項目供應鏈。但是，僅僅把承包商作為工程供應鏈的核心是片面的，雖然有些學者也認識到了項目業主在工程項目供應鏈中所發揮的作用，但并未認識到項目業主是工程項目供應鏈中的核心。實際上，工程項目供應鏈具有雙核心特征。
(一)項目業主是工程項目供應鏈核心的分析。項目業主應是工程項目供應鏈管理的核心，主要原因是：
1.項目業主是工程項目管理的主體。工程項目壽命周期是從項目產生到報廢的全過程。從項目運行角度來說，整個壽命周期可以分為六個階段，包括：項目需求產生階段、項目規劃和設計階段、項目施工(或采購)階段、項目竣工移交階段、工程運行和維護階段、工程報廢階段。工程項目的六個階段是相互聯系、逐級推進的，形成了一條壽命周期鏈條。在工程的整個壽命周期過程中，每個階段均需要項目業主的直接參與和控制。項目需求需要項目業主調研和分析；項目規劃決策需要項目業主做出判斷和決策；項目施工需要項目業主的整體控制；項目的竣工移交使項目業主獲得工程實物；運行管理需要項目業主負責；工程報廢處理也需要項目業主來處理。所以，項目業主是工程管理的主體，工程整個壽命周期的每個階段均需要項目業主的參與和控制。
2.項目業主采購方式決定了工程項目供應鏈的結構。工程項目供應鏈是典型的用戶驅動供應鏈，工程項目供應鏈的結構受項目業主的控制，項目業主的采購模式不同，供應鏈的結構就不同。
目前，項目業主采購方式的變化趨勢是：由分別部分采購轉變到一體化采購，由實物資產的采購逐步轉向最終服務的采購。由分別部分采購轉變到一體化采購，意即不再分別采購設計服務、工程產品、運行服務等，而是把所有的服務和產品一起采購。由實物資產的采購轉變到最終服務的采購，即突破傳統的采購工程產品的概念，轉向采購最終的服務，真正實現由項目業主到項目用戶的轉變。這種采購模式，以傳統的采購中心施工承包商為中心，沿著工程供應鏈，沿著工程項目的壽命周期，逐步向上游和下游延伸。圖1表示了三種擴展的結果，隨著采購范圍的擴展，分別出現了DB、BOT、BOO等方式。
3.工程項目施工過程需要與項目業主直接接觸。工程項目施工是現場進行，不同于制造產品的工廠化生產，所以受外界尤其是自然環境影響較大；同時，工程項目的供應鏈是匯聚式的供應鏈，所有的材料和服務送到施工現場用于工程施工；工程施工過程復雜，施工工期長、技術含量高、涉及的專業多；工程項目供應鏈構成系統眾多，涉及的部門包括：總承包商、分包商、材料生產企業、設備生產企業、物流企業、監理公司、設計公司、業主、政府部門、銀行、保險公司等，供應鏈管理比較困難。從產品特征來說，工程產品為不動產，不需要產品的物流配送。所以，整個工程施工過程，離不開項目業主的參與和控制。
4.項目業主是工程項目供應鏈管理的最大受益者。有效的工程項目供應鏈管理，可以實現工程建設各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的實施績效，表現為工程項目工期短，成本低，質量好。工程項目工期短，可以使工程項目盡早投入運行，使項目業主盡快獲得正的現金流，提高項目業主的收益；工程成本低，可以有效地降低項目業主的負現金流，使項目的效益更加顯著；工程質量好，可以提高工程運行保證率，保證工程的順利運行，保證工程的預期產出，保證項目業主的正現金流的實現。同時，良好的工程質量也降低了運行維護成本，降低了項目業主的負現金流，提高了工程運行效益。
(二)承包商是工程項目供應鏈核心的分析。正如許多學者的觀點，承包商也應是工程項目供應鏈的核心，主要原因是：
1.施工承包商是項目業主的主要供應商。若以項目業主為中心來看整個工程項目供應鏈，項目業主的供應商則包括貸款銀行、設計方、監理方、運輸商和施工承包商等。在項目業主的所有供應商中，施工承包商是項目業主的主要供應商，因為整個工程項目產品主要是由施工承包商生產的，施工承包商是最直接的產品供應商，所以，他是項目業主的主要供應商。
2.施工承包商的供應鏈比較復雜。一方面，工程施工過程比較復雜，項目的實施是一個復雜的網絡。由于大型工程項目空間跨度較大，尤其是大型的引水工程項目、鐵路工程項目等，線路一般較長，建筑物類型多，對施工企業的要求過高，所以，這些工程的實施需要分成許多標段，由多個承包商分別進行施工。對于每個標段，又包含大量的施工作業內容，該標段的承包商需要大量分包商的支持。同時，承包商和分包商又需要材料供應商、設備供應商、勞務供應商等的支持，而每個支持方又需要其上游供應商的支持，并可能在下游同時是幾個分包商的供應商。所以，工程項目施工供應鏈是一個包含大量交叉鏈條的復雜網絡。另一方面，施工承包商的供應鏈比較復雜。無論項目業主采用何種工程采購模式，圍繞施工承包商的供應鏈都是非常復雜的，尤其是施工承包商的上游供應鏈比較長，而且復雜。因為，為了進行工程項目的施工作業，承包商需要大量供應商的支持，如圖2所示。
3.施工承包商對工程項目供應鏈管理的績效影響大。施工承包商對工程項目供應鏈的績效影響非常大，因為在整個工程供應鏈的總成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影響著工程供應鏈的成本績效。另外，工程的完工時間主要是由施工承包商的施工作業進度來確定，因此，施工承包商對工程供應鏈的時間績效具有決定作用。同時，施工承包商的作業質量直接影響供應鏈最終工程產品的質量，影響工程的運行。再者，由于工程項目的施工主要是由承包商來實施的，承包商是否能夠有效地管理好自己的供應鏈，并和項目業主以及項目業主的其他供應商很好的協調合作，決定著工程項目施工能否順利實施，影響著工程項目供應鏈的整體績效。
(三)兩個核心的比較分析。由上述論證可知，不同于工程項目供應鏈管理的單核心的觀點，工程項目供應鏈管理具有雙核心特性，下面把兩個核心進行比較。
從對供應鏈結構的影響來說，由上述的論證分析可知，項目業主的采購和管理模式，決定著工程項目供應鏈的結構，采購模式的不同，必然使供應鏈結構不同。而供應鏈的結構是供應鏈的根本特征，直接影響和決定著供應鏈中的信息流、資金流和物質流的流動，包括其流向、流量等，影響著供應鏈管理的實施過程和實施策略。而施工承包商僅是項目業主供應鏈中的一個供應商，雖然其對供應鏈管理的績效影響較大，但是對工程項目供應鏈的整體結構沒有決定作用。
從供應鏈管理實施過程來說，雖然工程施工主要由承包商來完成，施工承包商的績效對供應鏈管理整體績效影響較大，但是，項目業主在供應鏈管理實施過程中，起到了更大的決定性作用。一方面，工程項目供應鏈是業主驅動型供應鏈，整個供應鏈的管理主要由項目業主進行決策和控制；另一方面，工程項目供應鏈是一個非常復雜的供應鏈網絡，其中有大量的協調工作需要完成。而對于工程供應鏈中的所有節點來說，由于地位和能力的限制，施工承包商無法完成對整個供應鏈所有節點的協調工作，只有工程項目業主才能完成這些協調工作。由以上分析可知，工程項目供應鏈可以認為是：整個供應鏈網絡以項目業主為主核心，同時在該主網絡中，包含著以施工承包商為核心的次網絡。
二、工程項目供應鏈管理的設計策略分析
由于工程項目供應鏈具有雙核心特性，所以其設計策略不同于具有單核心特性的制造業供應鏈的設計策略。一些學者認為，工程項目實施供應鏈管理的主要困難是項目的臨時性和單件性致使承包商與供應商的關系難以達到長期穩定高效。臨時性和單件性是項目的根本特征，是無法改變的，但并不是說不能建立高效的工程項目供應鏈。認識到工程項目供應鏈的雙核心特性，就可以有效消除項目單件性帶來的障礙，實施高效的工程項目供應鏈管理。
根據工程項目供應鏈的雙核心特征，基于上述工程項目供應鏈管理的設計思想，工程項目供應鏈管理獨特的設計策略為：
(一)供應鏈網絡中的各個節點均專注自己的核心業務。對于供應鏈中的總承包商、分包商、材料生產商、設備生產商、物流商、勞務供應商、監理公司、設計公司、運營公司、投資公司等節點，都要專注自己的核心業務，形成、培養、鞏固自己的核心競爭力。例如：分包商應關注自己的核心業務，注重核心能力建設，比如可以專注于基礎處理施工，形成專業的基礎處理公司，能夠進行非常復雜的基礎處理施工，如大型地下連續墻施工、深度基礎灌漿等。
(二)形成不依賴于具體工程項目的、功能齊全的總承包商次供應鏈?？偝邪淌枪こ添椖抗湹拇魏诵?，圍繞總承包商形成的次供應鏈是構成整個工程項目供應鏈的重要基礎。所以，必須通過總承包商和自己的供應商建立跨項目的長期戰略合作關系，形成圍繞施工承包商相對穩定的次供應鏈，該次供應鏈的功能齊全，能力強大，能夠為工程項目業主提供必要的服務。而且，該次供應鏈是不依賴于具體工程項目的，面向的是供應鏈的能力建設，準備為項目業主提供必要的全面服務。
(三)集成承包商的次供應鏈，形成圍繞項目業主的工程項目供應鏈網絡。項目業主是工程項目供應鏈的主核心，所以，項目業主需要根據具體工程項目的特性和最終用戶的需求，確定具體工程項目供應鏈的結構，并集成承包商的次供應鏈，構建高效的具體工程項目的供應鏈網絡，以達到提高工程項目總體實施績效的目的。
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