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供應鏈管理下的采購管理范文1
論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
供應鏈管理下的采購管理范文2
[關鍵詞]供應鏈 采購管理 采購策略分析
1.引言
英國的馬丁?克里斯多夫曾經說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！惫溩鳛榧~帶將企業和供應商緊密的連接在一起，構成一個雙贏的系統。供應鏈環境下采購管理作為企業活動的起始環節，也必然引起了企業的重新思考，提升企業的采購效率和生產能力，以便更好地降低自身運營成本。
2.傳統采購與供應鏈采購
2.1傳統采購
傳統的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產品。傳統的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質量監控滯后以及短期合作關系。
2.2供應鏈采購
供應鏈管理是一種現代管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。
2.3傳統采購與供應鏈采購的區別
3.供應鏈環境下的采購戰略
3.1雙贏采購戰略
雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。
建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，提高產品質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.2準時化采購戰略
JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提高恰當的物資。JIT以訂單為驅動，將供、產、銷緊密地銜接起來，使物質儲備、大大地減少了庫存，提高了生產效率。
4.供應鏈管理模式下的采購策略分析
4.1做好前期準備工作，找對供應廠商
想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調查，對供應商進行詳細的了解，采購產品的時候才會心中有數。
4.2學會借力使力
優秀的采購者漸漸摒棄傳統的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產的產品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內部管理績效調整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產能力，最后既能實現供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。
4.3進行全球采購
隨著經濟全球化的發展，世界各國經濟交流越來越頻繁。實現全球采購是主張資源在全世界范圍內實現優化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產品。
5.總結
供應鏈管理下的采購管理范文3
隨著市場對資源配置的作用越來越強及信息技術的發展，平臺型企業逐步成為經濟發展的主角，企業間關系也呈現日益明顯的網絡化趨勢。每個企業根據所處外部市場條件及內部管理能力選取適用的供應鏈管理體系將使企業更具競爭力。物資采購對建筑施工企業成本的控制至關重要。結合供應鏈管理可有效地提高建筑施工企業物資采購管理水平。
關鍵詞：
集中采購；平臺管理；供應鏈管理
1物資采購模式與集中采購實現方式
宏觀經濟周期使得整體市場進入前所未有的競爭狀態，傳統行業都面臨著業務量不足、資源過剩、利潤率下降的問題。為提高自身競爭力，企業都開始在開源節流上做改革。物資成本占總施工成本比例很大，降低物資采購成本對建筑施工企業提高市場競爭力起著至關重要的作用。企業選擇適合企業發展的采購模式與合作平臺對降低采購成本會有事半功倍的作用。
1.1采購模式
隨著集中采購模式的推廣，各建筑施工企業特別是集團管理性質的企業都將集中采購作為系統內的主要采購模式。集中采購可以將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價。通過詢價、比價、談判取得優惠的待遇，降低采購成本。相對于集中采購的分散采購模式有著很多弊端：①利益分散，資源浪費。項目部各自為政，劃小經營，材料差價上的效益只反映在項目的局部利益上，材料數量上的余缺不能在工程項目之間調劑，發揮不了企業的整體優勢。②批多量少，成本偏高。企業整體材料采購數量可觀，但從單個項目部看，往往形不成批量，采購只能局限于零售市場，難以享受廠家的最優惠價格，且采購批次多，運輸成本高，發揮不了規模的價格優勢。③資金緊張，積壓嚴重。材料層層采購，層層儲備，占用了大量寶貴的流動資金，發揮不了企業的資金優勢。④任人唯親，效益流失。在利益趨動下，項目經理充分利用采購特權，讓家族成員擔任材料員，由于缺乏有效的監督機制，容易滋生腐敗現象，為項目虧損留下隱患，效益流失多，經濟糾紛多，法律訴訟多，發揮不了企業的管理優勢。⑤質量下降，信譽損失。在當前項目承包管理體制下，項目經理為了節省成本，在材料采購中往往重價格、輕質量，許多偽劣材料流入工地，導致工程質量下降，嚴重的還會發生工程質量安全事故，企業社會形象受到嚴重損害，發揮不了企業的信譽優勢。集中采購模式可以有效降低上述弊端發生的概率。
1.2集中采購實現方式
依據企業自身的條件及所處市場的地位，企業采取集中采購，其采購模式也是多樣的。
1.2.1管控平臺式集中采購模式。
管理機構通過行政制度方式將所管采購物資進行統一管理。方式有集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調撥等。這種模式更多體現在權利管理集中、渠道管控集中、資金支配集中、成本控制集中的企業。
1.2.2合作平臺模式。
企業與獨立第三方平臺合作，通過平臺整合供應資源的能力打包采購，達到集中采購的目的。依據可合作平臺情況可分為市場實體平臺、電子商務平臺、自建平臺等。市場實體平臺為建材“超市”形態，品種多樣集中，可滿足企業一站式采購要求，但多受區域局限；電子商務平臺為近幾年新興的采購平臺，信息透明，受眾范圍廣，運營成本低；自建平臺是有實力的企業戰略定位的需要，成本透明，便于一體化管理。
2集中采購平臺管理
集團型建筑企業施工規模大、工程項目多、施工地域廣，一般具有較強的材料采購管理能力，而且資金雄厚、機構健全、人才眾多，也為建材集中采購模式的推行提供了廣寬的市場平臺和堅實的管理基礎。
2.1管控平臺式集采管理
集團型建筑企業的機構層次多而復雜、工程項目點多面廣，這不利于材料集中采購模式的實施，企業必須實施流程再造，縮短管理環節和層次，推行事業部制、直管項目制和地域集中管理制，使組織結構扁平化。管控式集采平臺要做到：①健全采購管理制度，使材料采購與質量、環境和職業健康安全整合體系標準認證相結合，嚴格制定采購程序，做到分工合理、責任明確、流程清晰、規范有序。②加強企業信息化建設，形成“公開、公正、公平”的競爭環境，避免權力和個人意志的干擾，克服材料采購中的“暗箱操作”行為。③加強材料渠道管理，嚴格材料供方資信和業績評價，建立與企業規模需求相適應的合格物資供方名錄庫，并對合格物資供方名錄庫實行動態調整，引進新的優秀供方，淘汰有劣績的供方。④要制訂合理采購方案，遵循“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”原則，充分考慮材料供貨時間、付款條件、運輸方式、采購折扣等綜合因素，用采購成本比較法來確定最佳方案，并把好材料合同簽訂關。
2.2合作平臺模式管理
合作平臺模式充分體現了市場環境下的專業分工思想，可充分利用市場資源，減少企業投入，提高工作效率，進而降低采購成本。合作平臺模式的管理首先是對合作平臺方的了解，管理上要做好前期合作談判，明確雙方在平臺中的各自責權，明確目標性的采購成本，定期溝通雙方階段性變化情況，制定有效可行的戰略合作方案。有條件的集團公司可自建獨立的物資供應平臺，實現平臺的內部管理，降低與外部平臺合作的管理風險。
3供應鏈管理在物資采購中的運用
供應鏈是上、下游企業之間一種基于協作協調、良性互動的經營戰略，它以彼此的主要產品為紐帶，把跨企業的業務運作聯合起來，以期共同降低經營成本、經營風險，提高競爭力。本文在前兩部分內容中闡述了現階段集團型建筑施工企業物資集中采購模式的發展情況及管理要求，文中可以看到施工企業與物資供應企業已從簡單的項目分散接觸的采購關系發展到企業平臺間的緊密合作關系，這之中體現的就是供應鏈的管理。企業通過積極采用供應鏈管理，突破自身資源約束，與供應平臺在需求和管理上進行合作創新，將企業平臺之間傳統的買賣關系轉變為新型的合作伙伴關系，從而降低之間的交易成本和管理風險，增強企業的競爭優勢。因此推行供應鏈管理下的建筑企業的物資采購管理，對提高企業在日益復雜激烈的市場競爭環境中的生存與競爭能力具有非常重要的作用。具體來說，打造優質成熟供應鏈有以下優點：一是實現低成本、高保障物資供應渠道，為滿足項目生產的順利進行提供堅實的保證。市場條件下，建筑市場原材料資源隨市場的供給需求發生一定的變化，當市場需求大于供給能力時，物資采購保證供應能力面臨著一定的挑戰。當市場資源足夠緊俏時，項目施工生產的正常進行只能依靠牢固而優質的供應鏈作為基礎，否則極易受到影響甚至于停工待料。二是延伸企業資金鏈，可有效降低物資采購成本與資金支付成本。市場經濟的快速發展為企業提供了更寬闊的資本投資平臺，建筑施工企業特別是集團型建筑施工企業，在建筑市場打拼多年，已逐步形成了自己的“品牌效應”，以此“品牌效應”融資，相對容易而且融資成本低廉。而市場供方由于自己的市場特點則相對弱小，融資較為困難，融資成本相對較高。供應鏈管理下的物資采購使供需雙方合作更加緊密，供方可在需方處拿到了低息貸款，且保證了資金的正?；亓?，需方也沒有變相承擔供方的融資高成本，有效降低物資采購成本與財務資金成本。三是打造優質的供應鏈，能夠最大限度地降低企業的生產成本，獲得最大利潤，同時實現“互惠雙贏”。國內建筑市場上，施工企業的競爭實際已成為企業間供應鏈管理的競爭，從供應鏈上游節點到企業內部直至下游客戶企業，采購供應管理是施工企業利潤的源泉。施工企業要生存要更好地發展，就應該從兩方面著手，一是開源、二是節流，采購成本的降低無疑會給公司節約出大量的資金。在供應鏈管理思想下，強調的是借助于先進的信息技術，建立最杰出上下游企業的戰略合作伙伴關系，委托這些企業完成部分業務工作，自己則集中精力和資源，通過業務重新構建，做好能為本企業創造特殊價值，比競爭對手更專業、更擅長的核心業務上，最終目標是用系統的管理模式最大限度地降低企業產品的成本，獲得最大利潤，同時實現“互惠雙贏”。
4自建物資供應平臺的發展
供應鏈管理下的采購管理范文4
關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析
近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。
1.1形成了比較完善的物資集中管理體制
這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。
1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍
經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢
工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。
1.4具備了一定的倉儲配送設施
企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。
2基于供應鏈的原材料采購管理模式
物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。
建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:
2.1為訂單采購而不是為庫存采購
在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。
2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換
在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。
2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換
供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。
3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組
為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。
3.1成立獨立的采購部門
建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。
對于施工企業的采購部門,其主要職能是:
(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。
(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。
(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。
(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。
3.2采購部門的崗位設置
建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。
4采購業務流程再造
采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。
(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。
(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。
(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。
(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。
5建筑項目的準時化采購
在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。
現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:
(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息
(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。
(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。
(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。
(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。
如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。
參考文獻:
[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).
供應鏈管理下的采購管理范文5
現如今，隨著社會的迅猛發展，國內的石油石化等行業已經逐步地被打開，中國面臨著國內外同行企業之間的相互競爭，其發展關鍵和生存的關鍵就是提高自身企業的競爭力。然而，石油企業成本核算的重要指標是桶油成本，桶油成本也是石油企業間競爭的重要指標。但是桶油成本中的開采、開發和勘探的過程中，管理和生產成本的壓縮空間卻越來越小，所以石油企業的成本控制的重點就是降低其物流成本。作為石油企業物流系統的重要組成部分――石油企業實施的關于物資的采購系統，據悉，石油企業至少要營業額的一半來進行原材料和各種零部件的購買，而在國內的石油企業當中，它的比例更是恐怖地占到了營業額的70%。因此可見，物資的采購肯定是石油企業的成本管理中最重要的組成部分。
二、在對供應鏈進行管理背景下物資的采購分類方式
需求程度分類法：需求程度分類法是較為傳統的采購、儲存管理方法，它在在物資采購與儲存管理中已經被使用多年了。需求程度分類法是參照恒定的基準把采購的物資分成 ABC類，然后依照不同的類型來管理。但它有著自身的缺點，因為它只依照采購的物資對其自身企業所生產的等級來劃分，這就只關注了自己內部的生產對所需物資的標準，卻沒有思考在采購物資的時候，能夠影響它的外部因素――供應市場的狀況。所以物資采購分類得從物資對企業的需求程度和市場的供應狀況來對采購物資進行分類。
同時采購的分類方法：石油企業需求采購的物品繁多，就必須考慮十分復雜的采購情況，就讓采購管理非常復雜，也增加了供應的成本。所以，為了保證生產能夠順利地進行，但同時又得降低成本，就的依照供應市場的風險程度和采購物品的重要等級對采購物品進行分類。但是，這種物資采購所帶來的價值往往會大于其本身價值。所以，應該有效地進行物資的采購。
三、在對供應鏈進行管理背景下的石油企業物資采購組合策略
1.最低成本策略
平衡物資特征是在采購物物資品種中所占的比重和資金都較小，這對石油企業來說比較重要，對此物資采購實行一種活躍的供應方法。同時，通過其他途徑尋找其代替品或新的物資來代替。采購部門應該把自身的需求作為標準，運用降低采購成本的方法，從而為企業做出貢獻。該物資的采購通常通過競標、投標的方法來選擇理想的供應商，篩選出具有優勢的供應商，保證高質量及連續性供應，優化物資的訂購量，減少自身的庫存，運用理想價格來管理是本策略所關注的重點。而至于重要的物資，理想的采購戰略應當將采購目光放到簽訂短中期的合約上來，從而促使采購者可以不斷地尋求更多的資源，達到降低采購成本的目的。
2.雙贏策略
從物資的類別中不難發覺，戰略物資的特征是種類少，采購金額大，而且供應的風險很高。比如牙輪鉆頭，質量的好壞決定了對油田的鉆井工作進程，如果出現問題，甚至會造成油井報廢，直接損失上千萬元。牙輪鉆頭的價格水平有一點點微小變化就會直接影響到鉆井的成本，所以必須密切地關注市場發展以及供應商市場的變化。如果只有1個商家能夠對深井用的牙輪鉆頭進行供貨，而有3個商家對淺井用的鉆頭進行供貨，這3個商家產品的質量又存在一定的差距，也會導致很高的供應風險。所以我么要重點地管理采購牙輪鉆頭相關的工作，和供應商進行良好的合作，促進采購成本的降低，使其獲得的價格具有一定的穩定性與競爭力，確保鉆井質量的提高以及庫存水平的降低，最終使鉆井的生產設計與對鉆井的生產變化具有更迅速的反應速度。而供應方也能夠在保障其市場需求穩定性的基礎上，能夠對石油企業的實際生產需求節能型更好的了解，確保其運作質量的提高以及生產成本的降低，最終獲得更多的利潤。
3.最低管理成本的策略
石油企?I的物資采購需要采購的物資品種紛繁多樣，然而，其占用的資金比重較小，容易從市場上獲得。所以，我們要對買方市場的各種優勢進行充分的利用，促進物流及其管理復雜性的降低。對一般的物品來說，其風險與成本都不太高，控制其成本時應該節約其交易的成本，盡量地簡化對其進行采購的流程，重視其交易過程中的成本控制，促進其采購成本的降低，節約其采購時間、送貨時間、儲存時間以及支付時間等。此外，確保和供應商之間合作方式的多樣性，例如：物品的品種標準化、供應商的條形碼、電子數據的交換以及供應商對庫存進行管理等，實施最低管理成本的策略，使石油企業在其供應鏈的管理背景下能夠實現較為高效的物資采購。
供應鏈管理下的采購管理范文6
關鍵詞：采購；成本控制；供應鏈
一、供應鏈環境下采購與傳統采購的區別
1、采購動機不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應速度不同；以上過去所出現的在采購過程中出現的種種問題，都會導致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準確的預料市場上什么時候缺貨導致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現代化一個商場變化無償的時代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應的措施，改變自己的購物計劃。使供需雙方都得到了很高的經濟效益。
二、供應鏈環境下采購成本的控制方法
（一）與供應商建立戰略合作伙伴關系。在以往的傳統采購模式中，供應商和采購方的關系就是買賣關系。采購的環節是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應的媒體上發表招標的公告，比如一些大眾經常會看到的報紙、經常瀏覽的網站等等，當有些企業看到這些招標公告的時候有意愿或者有條件的就可以進行投標來參與項目的競爭。采購一方把這些投標書放在一起進行評比，也就是我們常說的評標。根據有專家、采購方等成員組成的評標小組評比出最合適的公司作為中標方。這些過程也就是我們常說的決標和議標了。最后與中標方商量，最后兩者達成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法。可以看出采購方要想尋找適合的中標方過程是非常復雜的，同時也浪費掉了很多時間。同時，根據每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應商也會不一樣。一旦采購方和中標方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現很多麻煩的問題。而供應鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現象。因為他們是連體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節省了中間的環節，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。
（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統采購模式下由公司內部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業務的專門化公司來進行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優勢在于對于有關采購方面經驗豐富，而且有著自己一套獨立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。
（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規模較大的公司，可以設立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯合采購針對的就是規模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯合采購的優勢就在于減少風險，獲取規模優勢。
（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產品出現供不應求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實現經濟效益的最大化，促進企業得以整體發展。
（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發展，都需要在制度的規定下才能得以完善的發展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規章制度，對于促進采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預計劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎。其次，建立采購過程實施標準化作業制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項與不能去做的事項。最后，建立財務審計結算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。
采購成本的大小，直接關系到企業利益的發展，因此，在實際的采購過程中，要充分發揮供應鏈管理模式的優勢，改變以往傳統采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進企業得到整體的進步與發展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。
參考文獻：
[1]王秀繁.供應鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.
[2]朱占峰，陳勇.供應鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.
