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優化人力資源體系范文1
[關鍵詞] 服務業；人力資源；薪酬管理；企業管理；問題；措施
[中圖分類號] F620 [文獻標識碼] B
一、服務業人力資源薪酬管理內涵與設計要素
（一）服務業人力資源薪酬管理內涵
不同于農業和工業為代表的國民經濟第一產業和第二產業，服務業產生的價值交換中往往不具備可見商品實體，從業人員的薪酬更多體現為以勞務或勞動等形式為代表的非實物商品報酬，是基于公平交易基礎上的勞動價值貨幣化現象。從英國經濟學家威廉?配第首先提出“勞動創造價值”理論之后，勞動服務也逐漸納入商品經濟范疇，商品流通業成為最早的服務業開展形式。隨后，現代服務業逐漸向社會生活和生產部門發展滲透，并逐漸引起社會勞動力由第一、二產業向第三產業遷移的社會化大分工現象，現代服務業人力資源構成便脫胎于這種社會勞動力的產業間遷移。
在近代馬克思“商品二重性”理論框架下，服務業人力資源薪酬管理的內涵也大致歸于三個部分：首先，服務業薪酬水平由提供服務的社會必要勞動時間決定，服務報酬以價值量為基礎，遵循等價交換原則，服務性勞動同樣創造社會財富；其次，服務業從業人員獲取薪酬以滿足生活需要為目的，通過勞動回報而實現個人價值和工作價值，因此差異化的薪酬水平事實上反映了從業人員的差異化工作績效；第三，類似于農業和工業部門提升商品銷售價格和制造階梯化價格體系以提升利潤的做法，服務業人力資源薪酬管理的目的是以提升勞動報酬來調動員工的工作積極性，發掘其工作潛力。
（二）服務業人力資源薪酬設計要素
在人才流動和競爭加劇的今天，服務業從業人員的勞動薪酬具有加速透明化的發展趨勢，因此競爭性的薪酬體系具有報酬來源多元化的內在需求，薪酬設計要素需包含基本工資、績效工資、津補貼、過節福利甚至股權激勵等內容。以發放加班報酬來消除超額服務提供矛盾；對優秀員工發放獎金和股權激勵以實現激勵示范效應；通過設立多種形式的補貼和津貼等來加強對于勞動者提供勞動所承擔風險的補償；以發放過節福利、員工體檢、特別福利等項目來加強對于員工的情感昭化；以發放股權的形式來重新定位員工的工作角色，發揮工作主動性。
無論是哪一種薪酬設計要素，其考慮與實施工作都是在動態化的公平競爭環境下完成的?？紤]到服務業從業人員流動率較高的特點，企業從留住人才和充分發掘人才勞動潛力的角度出發，更要以制度化的薪酬體系設計來排除勞動報酬分配中的決策人員尋租、人治大于制度等主觀片面企業管理行為。一般來講，在“基本工資+多樣化補貼+股票期權”等三位一體薪酬要素之外，服務業企業薪酬管理人員在制度設計方面還要實現崗位技術難度與崗位職級掛鉤、個人貢獻水平與年終紅利發放水平掛鉤、員工晉升速度與綜合能力和業務實踐掛鉤、本企業平均薪酬與行業平均薪酬掛鉤的“四掛鉤”目標，以此保證員工個人權益。
二、我國服務業人力資源薪酬管理存在的問題
根據我國人力資源與社會保障部的《2012居民服務和其他服務業工資排行》報告顯示，2012年我國服務業從業人員工資排名第一位為企業董事，平均月工資13526元，其中高位數28051元，低位數4004元；排名第100位的為推銷、展銷人員，平均月工資1579元，其中高位數1647元，低位數1500元。服務業從業人員薪酬第一位與第一百位月平均工資相差11947元，而二者之間的高位數工資水平更是相差26404元，傳統服務業中的運輸業平均工資只排名第七位，服務業從業人員部門工資分布差距過大的現實使得勞工矛盾異常尖銳，服務業從業人員薪酬水平與勞動價值量嚴重失衡。
另一方面，根據國際上優秀服務性企業的管理經驗，企業薪酬體系的設計者應是以薪酬委員會為主體的勞動供給與需求之外的第三方部門，其中勞動需求方以董事會爭取己方利益，而勞動供給方以工會爭取己方利益。從我國目前服務業薪酬體系管理的現狀來看，無論是薪酬委員會還是工會部門都遠沒有對于員工薪酬的充分議價能力，在缺乏制度性保障的現實條件下，服務業人力資源薪酬管理依然是總經理、董事會以及高級管理層等勞動服務需求方單邊做大的局面。
從微觀企業部門來看，與人力資源薪酬制度相掛鉤的一般只是員工的學歷、職稱、工作年限等因素，這種一刀切式的薪酬匹配方案雖然具有可量化、較客觀的優勢，但是同時也失去了企業進行人力資源薪酬管理的主動性。在大量的技術密集型服務企業中，很多業務經驗豐富、具有科研攻關能力的技師可能并不具有較高的學歷，學歷本位制薪酬制度會強制性的壓低這部分工人的薪酬水平，使得其勞動付出與回報不成正比，既打消工作積極性，同時又降低企業的生產效率，形成低工資下的利潤損失與人才流失惡性循環。
在企業薪酬發放的主觀性與客觀性錯位問題之外，我國服務業人力資源薪酬管理還分別存在薪酬增長速度與宏觀經濟增長速度不一致、績效工資發揮效率低下等問題。據正略鈞策商業數據中心統計，2002-2012年我國服務業薪酬增長率與GDP增長率出現了三次較大的背離現象，2007年之前，服務業薪酬增長率與GDP增速呈現出高度一致的伴隨波動，隨后的2008、2009、2010年均出現服務業薪酬增長大幅偏離GDP增速的情況，這可以歸結為宏觀經濟疲軟造成服務業平均利潤與管理效率下降，服務業2002-2012年均不足5%的平均薪酬增幅也使得服務業對于GDP貢獻值與回報率產生失衡。
我國目前以激勵手段為主的服務業薪酬制度主要包括績效獎金和股權激勵兩種工具。以銷售服務為例，其對于績效獎金的發放多以設置較高的銷售量業績作為先決條件，而對于中層管理者發放股權激勵則設置“個人業績+企業業績”的雙重考核標準，如果其中一項標準未達標，則被允諾激勵人的薪酬或股權激勵就會失效，從而失去激勵初衷，這樣就會面臨績效薪酬的“臨界悖論”問題，即員工業績和企業業績無限接近激勵標準，但是小于最低激勵標準，這種情形下的激勵失效就會極大的挫傷員工工作積極性，其背后反映的依然是制度化考慮與人性因素在人力資源薪酬管理中的融合錯位問題。
三、服務業人力資源薪酬體系的優化管理措施
（一）溝通薪酬政策
服務性企業致力于改善人力資源薪酬體系的溝通薪酬政策要注意包含薪酬制度、調整方案以及波動因素三個基本項目。由于傳統的服務性企業發放績效薪酬和薪酬調整方案一般都集中在財年結束之后，這樣造成勞資雙方不能實現對于激勵效果的長期維持，因此，服務性企業可以利用自身經營和管理相對靈活的特點，對本企業員工以標準化通知函的形式來傳遞預訂業績目標和實際業績目標，保持管理者與職工對于薪酬談判和交流的雙向透明，員工隨時了解自己的業績，并有針對性的進行改進，企業則達成長期激勵員工的目的，實現薪酬溝通透明基礎上的共贏。
（二）調整薪酬結構
從服務性企業雇主的角度來看，“低基本工資+高績效工資”的薪酬結構是有利于自身和企業發展的，而從員工的角度來看，低基本工資是挫傷就業積極性的因素，而高績效工資也為員工“工作尋租”和“承壓工作”建立了基礎，因此，從平衡勞動供給方與需求方利益的角度出發，目前我國服務性企業采用的“低基本工資+高績效工資”薪酬結構必須得到調整，適度提升基本工資在員工全部薪酬中的比例，消除員工的“薪酬幻覺”，同時調整績效工資的組成，多元引進期權、限制性股票、項目獎、現金紅利等形式，使得企業留住人才、培養人才、獲取人才價值。
（三）調節薪酬矛盾
薪酬對于企業來說屬于管理費用，是長期經營攤銷成本的一部分，而對于員工來說屬于收益，實現企業成本與員工收益之間的“帕累托最優”是每一家企業的人力資源和薪酬管理部門都應著重關注的問題，因此，在雇主和員工關于薪酬矛盾既定存在且不可完全消除的情況下，企業和員工要做到就是將薪酬矛盾最小化，具體的措施可以包括加強溝通、財務透明、縮短合同用工期限、引入競爭機制、合理設置業績期望值、制定企業長遠發展計劃并予以實施、為員工搭建有潛力的職業發展平臺等，充分考慮員工“自我實現”需求，在人力資源管理中搭配用好主觀感情因素。
（四）制定薪酬標準
服務性企業人力資源部門應充分考察本行業職工的平均薪酬標準，結合企業自身在行業中的競爭地位和社會認知度等因素，將本企業的薪酬待遇水平設置在與行業平均薪酬差距較小的上下變動區間，其中上部區間變動值可以適度擴大，但是下部區間變動值不可以過度縮小，這樣既有利于服務性企業引進人才、留住人才，同時也有利于維持整個行業的穩定、健康發展。從我國2012年居民服務和其他服務業工資排行情況來看，服務業內部細分部門薪酬差距過大，同職稱人員薪酬差距過大，這都是未來我國調整服務業發展、關注服務業人員福利水平以及優化服務業人力資源管理等應著重關注的方面。
[參 考 文 獻]
[1]張迪.馬克思勞動價值論的當代解讀[J].商業時代，2011（20）：66-67
[2]梁東黎.勞動報酬份額和服務業比重的互動影響與均衡決定[J].江海學刊，2012（1）：24-26
優化人力資源體系范文2
論文摘要：近年來，北京電力設備總廠為適應內外部環境變化，積極調整生產經營戰略，不斷改進內部管理運營水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進步，為企業實現戰略發展目標提供了良好的保障。但也應看到企業在人力資源架構及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產積極性，制約著企業進一步發展的潛力。從企業人力資源架構及薪酬分配體系現狀出發，分析了現實存在的問題，結合企業人力資源變革行動計劃的開展，提出了應對策略和解決問題的思路建議，為企業更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。
論文關鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優化設計
一、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系現狀
1.企業人力資源架構現狀
北京電力設備總廠原隸屬于華北電網有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業?，F行人力資源架構主要采用直線職能制+經濟責任承包經營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業部實施專業業務對口管理；下設分廠、事業部，對分廠、事業部實施經濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經濟經營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業部內部設立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構，由各分廠、事業部內部統一調配、管理。
2.企業薪酬分配體系現狀
北京電力設備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業部根據年度經濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設計研發人員采取部門經責制考核確定獎金總額、各部門內部考核分配為主，各分廠、事業部職能管理及設計研發人員采取各單位內部考核+專業線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進行分配。
二、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構存在的問題
總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊伍相對龐大?？倧S實行劃小核算單位、各單位承包經營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
（2）業務流程相關崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產品營銷、技術及生產職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠經濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內外部環境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經越來越難以發揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進一步優化調整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調，由于近年來內外部環境和形式變化，很多崗位職責發生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿足現有管理需要，有待于進一步優化調整。
（2）薪酬模塊功能有待進一步優化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動價值，技能工資等級體現企業對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經過歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進一步優化，與獎金分配相關的考核機制仍有待進一步完善。
（3）總廠內部不同單位、崗位間收入不平衡?？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經營效益不同造成；營銷人員與技術人員共同協作完成產品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經營，在市場經濟的大潮中通過自身努力發展取得了行業領先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業同等規模企業相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優秀管理及技術人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產生了打擊。
三、解決北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下：
1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動價值
通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業務流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業務流程體系，促成各部門及崗位實現責權對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態，為進一步實現薪酬分配體系的完善優化打下良好的基礎；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數據進行科學統計分析，得到更加科學合理、符合現實情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎。
2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應用工作負荷度調查、工作日志寫實、同業同規模企業對標等方式方法，結合總廠人力資源現狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產品生產過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構與薪酬分配機制能夠發揮最大的激勵效益。
3.優化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現行季度部門考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業技術資格、工作業績等情況為基礎，經綜合考慮，為每位職工設定一個職位級別，每個職級設若干檔，共設8級職級，當職工學歷、職稱、工作業績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產經營狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優惠政策；對于營銷和技術人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關營銷和技術人員組成某產品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內部分工協作方式，確定獎金分配方案；對于技術研發人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業同規模企業薪酬市場化調查機制，根據市場化薪酬變化情況，適時調整總廠內部分配結構及相應崗位薪酬分配水平，逐步實現總廠內部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發揮更大效益創造良好條件和基礎。
優化人力資源體系范文3
關鍵詞：互聯網+事業單位；人力資源
“互聯網+”戰略下事業單位人力資源管理要從管理模式優化等方面出發，在制定制度戰略的時候要考慮多方面因素，確保制度體系建設能夠在制度完善的過程中得到合理的控制，提升事業單位人力資源的優化控制管理效率，這樣就可以為人力資源管理的創新和人員的有效調配創造良好的條件。事業單位的發展要從管理模式、人員薪酬、激勵機制、薪酬機制等方面制定完善的管理制度，提升人力資源在互聯網環境下的優化管理水平，為事業單位的全面協調發展創造良好的人力資源環境。
一、“互聯網+”戰略下事業單位人力資源管理模式創新
“互聯網+”模式是個優化的創新管理平臺，在管理模式創新中起到融合性作用，通過互聯網與人力資源的全面系統融合形成良好的資源管理優勢，提升互聯網人事管理效率與質量，全面加強人力資源互聯網管理質量體系建設，為人力資源的創新管理和創造性模式形成營造良好的內部條件和外部條件。事業單位在發展的過程中有其特殊的職能和性質，因此在人力資源管理的過程中要從入口、在職、出口等方面建立完善的制度，確保各項制度能夠在職能優化控制的過程中發揮關鍵性的作用。提升事業單位的人力資源管理模式創新，為管理機制建設和管理戰略的全面實施營造良好的氛圍。經濟學家吳敬璉、錢穎一、劉勁哲、郎咸平指出：“互聯網+”戰略下事業單位的人力資源管理方法要進行全面的優化，通過有效的方法控制和方案管理，這樣就可以確保人力資源的方法和作用能夠得到全面的發揮，為人力資源優化管理方案和組織架構的創新管理營造良好的互聯網平臺。事業單位人力資源管理的過程中采取不同的方法會形成不同的管理方案，這樣就需要從戰略的高度進行人力資源創新服務和組織管理，為人力資源的模式化管理和機制化創新創造新的思路。
“互聯網+”戰略下事業單位人力資源管理要從思想和觀念上進行優化，通過對員工的全面了解形成合理的管理方案，對優化人力資源管理制度，提升人力資源的創新管理水平具有積極的作用?！盎ヂ摼W+”戰略下要加強對人力資源的開發管理，可以通過互聯網手段使得人力資源的開發渠道更加廣闊，需要從選拔人力資源的角度進行人力資源制度體系建設，為人力資源的制度模式創新和制度管理營造積極有利的因素，形成良好的人力資源發展管理戰略，對整個制度體系建設會產生積極的作用。事業單位人力資源的制度管理必須從公平競爭的環境模式出發，在環境機制優化的過程中進行全面的分析，這樣就可以形成良好的人力資源競爭環境，為人力資源的組織結構優化創造好的條件。事業單位人力資源優化要從人才配置和市場資源優化結合等方面出發，形成良好的人力資源發展管理模式，為人力資源的全面性發展和綜合性制度體系建設營造積極的平臺。中國教授聯盟主席、經濟學家文力在中國經濟高峰論壇上指出：人力資源在事業單位的管理環境要借助互聯網平臺進行優化管理，確保優秀的人才能夠在具體工作中脫穎而出，形成良好的人力資源管理責任機制，為人力資源的發展創造條件，確保人力資源的管理模式和管理方案能夠在互聯網環境下得到全面的優化，從而可以提升人力資源的創造性管理水平。
“互聯網+”戰略下人力資源管理要堅持科學合理的配置，互聯網系統在人力資源管理發揮先導性作用，需要不斷融合二者的特點，營造互聯網思維的人力資源管理新思想和新理念，這樣就可以確保人力資源的綜合職能體系建設發揮戰略性和關鍵性作用，從而可以確保人力資源的創新能夠得到有效的協調，形成良好的人力資源綜合性創新管理戰略，對人力資源技術類型和制度體系進行全面的研究，可以為科學開展人力資源管理工作營造良好的環境?！盎ヂ摼W+”戰略下人力資源發展戰略的實施與良好的制度管理是緊密聯系的，需要從不同的戰略管理思路出發，形成良好的制度管理模式，確保制度優化能夠與制度模式創新結合在一起。事業單位人力資源管理的過程中要借助互聯網平臺進行培訓管理，確保各類人才能夠在培訓管理的環境下不斷成長，形成良好的人力資源培訓管理戰略，為培訓管理環境的優化創造良好的資源條件。經濟學家劉彥海在世界經濟論壇上指出：事業單位人力資源的培訓體系建設與培訓管理制度必須良好互動，可以確保人力資源的各項職能能夠在分配模式上進行細分，形成良好的人力資源創新管理環境，為創新管理積極性的提升營造良好的氛圍?！盎ヂ摼W+”戰略下人力資源的優化控制與積極性創造性形成是緊密結合的，需要從人力資源的過程化管理出發，確保各項工作狀態能夠符合人力資源戰略化控制的要求，從而可以提升人力資源的過程化管理效率。
二、“互聯網+”戰略下事業單位人力資源管理制度方案研究
“互聯網+”戰略下事業單位人力資源管理制度要進一步優化，通過對管理方案的全面分析形成良好的管理模式，互聯網管理模式已經滲透到事業單位管理的各個環節，需要利用互聯網平臺形成互聯網人力資源管理思維。事業單位人力資源管理的過程中要不斷更新觀念，通過對服務理念的全面認識和理解，形成良好的人力資源管理制度，在制度優化的過程中要與事業單位的具體工作模式結合在一起，形成互聯網人力資源管理戰略，這樣就可以為人力資源的全新管理思維形成營造良好的條件?！盎ヂ摼W+”戰略下事業單位人力資源管理要堅持以人為本的基本思想，可以通過對人力資源的價值管理和模式創新，進而形成合理的人力資源管理方案，這樣就可以為人力資源的創造性管理提供重要的制度保障。在事I單位人力資源管理的過程中要堅持長期規劃的基本原則，對各項管理戰略進行全面的分析，形成良好的人力資源管理環境，這樣就可以確保人力資源管理能夠在人才價值平臺建設的過程中發揮關鍵性的作用，實現對人力資源的優化控制管理水平，為人力資源的決策性管理和日常服務營造積極的環境。事業單位人力資源在過程化管理制度優化的過程中要對工作狀態進行分析，形成良好的人力資源工作管理狀態，確保人力資源的管理效率能夠全面提升，為人力資源的質量體系建設營造良好的條件?！盎ヂ摼W+”戰略下人力資源管理要根據環境變化不斷調整管理模式，積極穩妥的進行人力資源的發展戰略指導，確保人力資源發展與事業單位內部發展是緊密結合的，在制定人力資源評估管理方案的時候要充分考慮事業單位內部情況，同時要結合互聯網管理環境的要求，推動事業單位人力資源管理服務升級，這樣就可以為人力資源的合理決策和綜合管理創造良好的機遇。通過深入研究互聯網機制對事業單位管理戰略的影響，可以利用互聯網手段不斷優化事業單位的管理方式，通過對管理模式的創新提高對管理機制的研究水平，確保各項管理能夠在互聯網技術的引領下得到有序有力的發展。
優化人力資源體系范文4
企業人力資源管理體系是企業運營發展、運營中最重要的組成部分，其中涉及的工作內容也較多，企業人力資源管理體系在企業管理、招聘、培訓等工作中也發揮著重要功效。人力資源管理體系中最重要的組成部分就是人力資源培訓管理體系，其承擔著為企業培養優秀人才的重要使命。通過對人力資源培訓管理體系的招聘、培訓和考核等內容的優化，可以使企業管理水平得到顯著提高。
一、人力資源培訓管理體系中存在的問題
1.缺乏對培訓的全面認識
企業運營的基礎條件是人力資源培訓管理部門對企業員工的培訓工作，但是在實際企業經營中，因為缺乏對培訓環節的重視，對于企業人員的培訓也缺乏嚴格的管理，導致大多數培訓內容大多缺乏全面性，對員工未來工作發展無法起到實質性幫助[1]。部分企業的人力資源培訓工作時間較短，使得員工對于自身工作缺乏全面性了解，在實際工作中因為缺乏對工作的正確認知很容易發生很多錯誤。因此，人力資源使企業發展最有利的保障，企業對建設人力資源培訓管理體系工作加以重視，使企業人力資源培訓管理工作可以為企業的人事管理提供基礎性保障。
2.傳統的培訓方式，無法滿足人才培養的要求
我國大部分企業傳統的人力資源培訓管理方式都過于單一，在培訓內容大多是對員工所在崗位內的工作內容和相關要求進行培訓介紹，對于企業內部其他崗位的培訓工作卻很少涉及，使得員工對于企業缺乏全面性了解，在一定程度上也阻礙了企業人力資源管理的發展[2]。在傳統的人力資源培訓工作中，對于員工技能的培訓工作大多是采用與校園授課的方式進行，而這種授課方式在一定程度上，限制了員工對于工作積極性的提升，同時書本式授課也使得培訓工作效率降低，員工無法真正了解未來工作崗位的工作內容。傳統的培訓模式已經不能適應現今，企業對人才的需求，因此，為了提高企業培訓工作效率和質量，人力資源培訓應該在培訓內容和多樣性中進行優化，從而使企業可以長久穩定發展。
3.混亂的培訓管理
培訓管理是企業人力資源管理的重要組成部分，但是在現今，部分企業的人力資源培訓管理工作還存著諸多問題，而培訓管理體系混亂是現今大部分企業所面臨最為重要的問題，嚴重制約了企業人力資源管理工作的?利開展。企業人力資源管理體系內部各個部分統一協作，才能保證管理體系的正常運行，如果將各部分之間的聯系打破，就會影響人力資源培訓管理體系的有效落實。
二、建設企業人力資源培訓管理體系的優化方案
1.培訓理念的正確樹立
建立企業人力資源培訓管理體系中最重要的環節就是，對人力資源培養理念的正確樹立。人力資源培訓人員時，應該以企業未來發展為基礎，以培訓優秀專業技能型、全能型人才為培養目標，從而為企業發展提供優秀的人力資源保證。隨著經濟全球化進程的加快，企業想要在嚴峻的市場競爭中獲得一席之地，就必須對人才培養工作加以重視[3]?，F代化人力資源培養的基本原則是“以人為本”，即在進行人力資源培訓時，應該以員工的實際需求為導向，根據員工的實際情況制定針對性的培訓方案，并選擇合適的培訓方式和科學合理的培訓內容，使員工在培訓期內不僅能了解未來崗位的工作要求，同時也可以大幅度提升自身綜合能力，使未來工作崗位上可以順利開展相關的崗位工作。于此同時，企業在培訓過程中，也要在培訓期內了解員工的優勢和短處，在安排工作時，可以根據員工的優勢，并根據所選崗位的特點，進行科學合理的安排，從而使人才培訓工作更具目標性和針對性。
2.人才培訓內容提高豐富性
企業在開展培訓時要根據員工不同的特點及情況，對培訓內容進行優化，使培訓內容更具豐富性，同時也要優化培訓形式，使其具有多樣性，使人力培訓工作在員工的綜合素質提高上發揮更大的作用[4]。例如，企業在培養銷售人員時，不僅需要對企業所有產品的相關功效和價格進行培訓，對于銷售的方法和消費者在進行消費時會出現的問題等諸多內容進行培訓，使培訓內容更加豐富，在銷售人員在未來崗位上時，不僅可以應對消費這對產品所提出的一系列問題，同時也可以針對消費者的消費心理采用針對性的銷售方法提高銷售額。在進行銷售培訓時，不能僅以授課方式對企業產品進行培訓，也需要采用不同的培訓方式，如模擬銷售、抗壓訓練等方式，提高銷售人員的綜合能力。
3.培訓管理制度的完善
培訓管理制度的建立可以使企業員工培訓過程中，約束培訓人員和被培訓人員的行為。企業培訓管理制度的建立，也可以使企業培訓管理中各個環節可以有序銜接，從而使培訓過程的管理工作可以有效開展。建立人力資源管理體系是項系統性工作，因此在建立管理體系時要對相關管理制度進行完善，使企業人力資源管理工作可以有效開展，提升企業在人才管理水平。
優化人力資源體系范文5
關鍵詞：人力資源；市場化；運作
Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.
Keywords: human resource； market ；operation
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：
現代企業管理的核心是對人的管理。而人才隊伍的建設，客觀上需要創造合理、規范、有序的企業內部人才流動環境，搭建人力資源合理流動平臺，進一步提升人力資源的配置與使用效率，完善企業人力資源的基礎工作，推進制度建設與優化流程管理。
人力資源也與經濟社會中其它資源一樣，它的配置和利用以市場經濟形式下獲得的狀態為最優，市場機制最能充分開發出市場參與者的內部潛能。提高人力資源的生產力，挖掘人力資源的潛力，保護人力資源的再生能力，從而形成健康向上的競爭氛圍。
一、加強企業內部人力資源市場化的組織保證
企業設立人力資源內部市場化管理委員會（簡稱人力資源管委會）。管委會辦公室設在企業人力資源部，統籌企業人力資源市場化管理的制度建設與日常事務處理工作，管委會行使如下職責：
1、合理調配人才資源，搭建人力資源內部市場化的運作平臺。建立雙向選擇、合理流動的市場機制，實現內部市場優化配置和合理流動，利用企業新OA系統，延伸企業內部人力資源管理軟件的功能，建立網上人力資源市場。
2、滿足企業對人才特別是對礦井急需的人才的需求，落實人才、隊伍調配和組織保障工作。重點加強技術人才和技能人才隊伍建設，建立人力資源的核算評估體系。
二、明確人力資源內部市場主體的四個角色
1、企業的角色
企業是企業宏觀政策的制定者，實施人力資源市場化所需軟硬件的提供者，也是最高一級的監督者。企業的人力資源市場化配置實施過程中，所有工作必須圍繞企業的戰略來開展。
2、人力資源管理部門的角色
人力資源管理部門在企業內部人力資源市場中所起作用和定位，就是為企業內部各用人單位（下稱用人單位）實施招聘、錄用、培訓所需人員和制定企業內部人力資源各項政策的載體和平臺，通過對人力資源的開發和培訓，形成合格的人才產品，在人力資源市場中供用人單位選擇。
人力資源相關管理工作人員要樹立效率觀念，加強與各單位和派駐部門的溝通和協調，建立良好的信息共享機制和通暢的反饋機制。加強對基層人力資源工作者的績效考核。
3、各用人單位的角色
各用人單位是人力資源市場中的人員需求者，是人力資源部門各項業務的服務對象。在企業內部市場化過程中，各單位必須在實現企業“企業效益和職工收入兩個利益最大化”的宗旨與實施人力資源市場化運作的目的的基礎上進行合理的使用人力資源。
4、勞動者的角色
在外部市場中，勞動者是完全自由流動的勞動力市場主體。在企業內部，勞動者也具有較強的主動選擇崗位的權利。勞動者在其工作實踐過程中，通過內部市場化的動態選擇，實現個人價值體現的最大化。
三、明確企業人力資源內部市場化的運作原則
1、雙向選擇、合理流動的原則：人員流動是雙向選擇為主，以必要的行政的手段為輔；使“優者上、平者讓、庸者下”成為調整和優化人才結構的正常手段，流動方式以組織調劑與個人申請相結合的原則，給用人單位真正的擇人權，給人才個體真正的擇業權，實現人才配置市場化。
2、培育和引導的原則：企業營造良好的人才成長環境，著力培育人才在流動中成長的機制，激發并引導人才的競爭意識和風險意識。
3、機選和人工選擇相結合的原則：企業通過優化管理流程，完善績效管理工作，構建人力資源價值數據模型，通過軟件手段，努力實現計算機系統根據條件自動提供配比選擇功能，提高人事調配效率。
四、實施人力資源市場化配置的流程
1．明確各單位要做的基礎性工作并付諸實施
各用人單位首先通過科學、合理的勞動定員掌握每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況。根據生產發展需要，編制工作規范及崗位說明書等書面性文件，上報給企業人事部。當用人計劃需要變更時要及時告知人事部。
2．階段性人員需求結構和數量上報后，人力資源部要做的工作
人力資源部首先要核定各單位用工總量，并根據每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況，對人員進行調節和平衡。根據人員需求計劃中列出的所需崗位人員應具備的基本條件，由人事部通過不同的渠道獲取各階段所需要的人員。如果企業人力資源市場數據中沒有符合要求的人員，必須通過招聘或組織內部應聘合格培訓以達到礦上所需人員的要求。
3．培訓結束后，明確用人單位要做的工作
各用人單位在人員配置過程中要堅持因事設崗、以崗定員、以責定員的原則。試用期滿經礦專業組考核評估合格后，由人力資源部與礦簽訂勞動用工協議；試用期滿經考核不合格，經調崗后仍無法滿足崗位要求的予以退回企業人力資源市場。
4、人員退回管理
當用人單位發現試用期的新員工不符合崗位需要，不能滿足生產需要，可以按照規章制度要求退回人力資源市場。員工對進入單位后的工作不滿意，在經用人單位同意后可以辦理離職手續，企業人力資源市場可在整個企業內部進行平衡，予以另行安排工作或解除勞動合同。對于在培訓期間，經二次培訓后仍不能上崗的，予以解除勞動合同。
五、重點工作措施與實施步驟
企業人力資源內部市場的三要素是指員工、崗位和運作機制。推進內部市場化，我們應做好以下工作：
1、進一步完善“三大體系”（管理體系、專業技術體系和普通員工體系）等基礎工作，實現精細化定崗定編。
企業人事部門要根據三大體系的管理思路，（“三大體系”即管理人員體系、專業技術人員體系、技能員工體系）根據現階段企業管理流程再造，以及關于薪酬管理、定崗、定編、定員、定職責管理等相關政策調整的實際情況，圍繞“三大體系”建設，重新梳理、完善企業人力資源管理制度，加強企業政策的執行力與可操作性。
結合量化人力資源管理的要求，編制“三大體系”中每個序列的各個崗位的說明書，明確每個崗位的人員個人基本素質要求、職業技能要求，明確每個崗位績效考核的可以量化的價值指標體系。此項工作是企業人力資源管理最基礎、工作量龐大的一項系統工程，需要人力資源管理專家給予相應指導
2、以信息化促進管理精細化，利用企業信息化平臺，提升人力資源內部市場信息的監管與服務職能。
進一步完善和提升現有人力資源信息管理系統的功能，與企業新OA系統要實現無縫對接，加強系統的統計與分析能力。為企業提供準確的、高效率的決策依據。
推進人力資源管理業務流程的電子化管理，有效監管單位之間以及單位內部的人員流動，提供自助查詢服務功能，為員工篩選出內部市場中可供選擇的相關崗位信息，為內部市場化的雙向選擇提供信息平臺。
利用工作智能預警機制提升時效性,推進人工成本精細化管理。加強對各單位工資總額、結構工效比例的有效監管，提供豐富的薪資分析圖形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和優化。
利用信息平臺，加強勞動用工的精細化管理。企業通過信息化手段，從技術手段上加強勞動用工的精細化管理。企業內部市場的人力資源信息，還應延伸到現有職工子女，使企業發展與關注職工家庭等民生工程有效結合。
3、引入人力資源績效考核系統，初步構建企業人力資源價值體系
企業將引入人員績效考核系統，采用行業內較為成熟的平衡記分卡或360考核模式，利用軟件平臺實現對員工的績效考核,綜合各崗位人員的責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）等，將個人潛力、能力納入績效評價的范疇?？冃Э己讼到y將盡量利用依托企業信息化平臺，減少基層及企業相關部門的日?？冃Э己斯ぷ髁?。
價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素進行系統和科學評價的一整套標準、過程和方法。推進人力資源內部市場化，將員工職業化行為的評價落到實處，從根本的行為上牽引員工創造價值，推動員工職業化發展的實現。
在實際操作上，先結合“三大體系”崗位說明書的細化和崗位分析工作，建立職位評估體系和績效評價體系。企業將以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
4、進一步完善人力資源內部市場競爭機制與宏觀調控動態平衡的管理機制，優化企業勞動組織管理
進一步提高人力資源的配置效率，體現人力資本的價值。市場要求人才必須流動，將最適合的人力資源配置到最有利發揮其作用的崗位上，并促進人才競爭。企業將不斷完善人才引進、管理的政策、制度，以公開、平等、競爭為原則，鼓勵在崗人員根據個人能力與職業發展愿望，積極參與相關崗位的競聘事宜。
建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工，從而促進員工學習業務、提高素質的積極性。
企業對各單位人才資源配置實行宏觀調控。結合各單位“十二.五”人力資源規劃與年度人員需求計劃，核定各單位的人力資源結構比例，有利于克服市場化運作過程中出現的各種弊端，適應企業的發展要求，實現人才資源的宏觀動態平衡。
人力資源市場化要與行政調配手段有機結合。對于礦井急需人才的需求供給，從企業人力資源市場數據庫中設定相關條件選擇員工，抽調隊伍，并與社會或各大院校招聘工作有機結合。
推進人力資源市場化工作，首要工作是完善人力資源管理的基礎工作，也需要必要的組織保證。企業研究確定涉及企業與基層單位人力資源管理的職責劃分與流程再造；第二，要緊緊圍繞企業人力資源“十二.五”規劃，落實員工培訓、人才培養政策；第三，推進人力資源市場化應循序漸進，從信息和管理基礎較好的企業機關或礦先行試點后，總結經驗，全面鋪開。
優化人力資源體系范文6
一、人力資源人力優化配置概述
一般情況下人力資源管理指的是通過科學方法，對社會人力資源進行教育、培訓、崗位調配、組織管理等方面的工作。通過人力資源管理工作的實施，對其進行相應的引導和控制管理，從而通過一系列管理措施的實施，使員工提高主觀能動性和創造性，人力資源管理根據員工的能力對其職責進行協調匹配，以使人力資源最大程度的得到利用。現代企業管理核心主要是人力資源優化配置，人力資源人力優化配置可有效的解決企業管理成本問題，提高人力資源內部人員整體素質。
二、人力資源管理工作面臨的難題
1.管理者對人力資源配置認識不足。在企業管理方面，如人力資源
管理一直處于良性循環可滿足企業所需勞動資源，從而幫助企業實現發展目標，降低企業生產成本，使企業的運營處于一個良性的環境中，但實現人力資源管理良性循環，需要企業科學的選擇員工，借助員工的工作成果促成企業發展目標。我國現有企業的管理層中，由于各方面原因，導致企業的管理階層沒有明確的認識到企業人力資源管理的重要性，而只專注于提高企業業績。
2.人力資源管理規劃欠缺。市場經濟的競爭促使企業降低生產成本，以換取市場優勢，但企業產品的成本和質量的提升都存在著限度。企業在市場經濟環境中競爭力提高的實現離不開企業員工，員工需要有足夠的學習能力和創新能力，從而適應市場發展需求。企業的核心競爭力從根本性質方面而言，人是關鍵因素，因此企業人力資源管理是利用一定的手段謀求人和事之間穩定發展。在我國企業人力資源配置中，較為突出的問題主要是激勵和約束管理機制不健全，如此不利于人力資源配置水平的提升等。
三、人力資源優化配置的經濟價值
1.企業降低經營管理成本。企業的經營管理的主要對象即是對企業員工的管理，企業經營管理成本和企業人力資源息息相關。在企業的發展過程中，會存在對人力資源浪費的情況，這樣不但浪費了企業經營管理成本，還影響了企業的正常運轉。人力資源優化配置可有助于企業實現最高效益人力資源利用，在優化過程中可能會清除一些并不能給企業帶來幫助的員工，相應的，辦公經費也會相應減少，因此實現人力資源優化配置可以降低企業的經營管理成本。
2.促進企業提升經濟效益。在一個企業中不同的職位若不能按照科學進行分配，則會導致員工的積極性下降，增加企業成本支出，而如果企業優化人力資源配置，按照科學的方式根據員工能力進行分配，提高員工工作積極性，使員工各司其職提高效率。長此以往可促進企業經營成本下降，使企業的盈利能力大幅度提高。企業的銷售保持不變的情況下，如人力資源配置優化則可以促進企業盈利增加，說明企業優化人力資源配置可促進企業提升經濟效益。
四、優化人力資源配置建議
1.完善人力資源開發。人力資源管理者首先需要加強對人力資源重要性的認識，重點發展人力資源，將人力資源作為企業的關鍵性因素。完善企業人力資源環境，制定科學、合理的選聘制度，吸引高質量人才，逐步的在企業形成穩定的人才隊伍，提高工作效率。
2.改變工作思路。人力資源管理者可根據人力資源員工內部業務和崗位以及層次的不同制定不同的管理模式，具體為綜合采取薪酬差異化管理制度和崗位績效模式。比如沈陽某地區企業，將內部業務和崗位以及層次的不同分為行政管理、技術崗位、業務經營等。
3.健全人才培養體系。人力資源配置應結合人力資源職能，確定培訓目的，分析培訓需求，確定目標和培訓開展方式以及制定具體培訓內容，從而提高培訓效果。培訓講師可從單位內部選擇，也可從外聘用。
