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公司后勤人員考核標準范文1
**單位經營績效綜合評價
報告
(人力資源類)
**單位
二一七年月
**單位經營績效評價報告
（人力資源類）
按照山東省政府、山東省國資委省管企業經營績效綜合評價的統一部署，2021年6月1日以來，xx集團經營績效綜合評價組（以下簡稱“評價組”）對xx集團公司（以下簡稱“xx集團”）人力資源管理進行了系統評價?，F將有關情況報告如下。
一、人力資源管理現狀
(一)
機構設置
現有機構個，其中：處級個，占%；副處級個，占%；科級個，占%；副科級個，占%。按單位性質劃分：采掘區隊個，占%；井下輔助個，占%；地面生產個，占%；后勤服務個，占%；機關科室個，占%。
(二)管理技術人員配備
1．領導班子及副總師。領導班子成員現有人，其中礦長人，黨委書記人，副礦長人（采煤、掘進、機電各人），黨委副書
記
人，工會.
人，總工程師
人，財務總監
人，安監處長
人。副總師現有
人，其中副總工程師
人（采煤
人、掘進
人、機電
人、安撤運輸
人、通防
人、防沖
人、防治水
人、信息工程
人、調度發運
人、安監處主任工程師
人），副總經濟師
人。
2．管理技術人員。管理技術人員在冊
人，在崗及見習高校畢業生
人，其中正處
人，副處
人，正科
人，副科
人，一般管理
人，專業技術后備崗
人。見習高校畢業生
人；按單位性質劃分：采掘區隊
人，占
%；井下輔助
人，占
%；地面生產
人，占
%；后勤服務
人，占
%；機關科室
人，占
%。
（三）從業人員情況
截至2021年5月末，xxxx
從業人員
人，其中在冊員工
人，非在冊員工
人。
1．在冊員工。在崗員工8462人，其中管理技術人員
人，占在崗員工的
%；在崗工人
人，占在崗員工的
%。
(1)年齡結構。30歲及以下
人，占在崗員工的
%
。其中：管理技術人員配備
33.29%
30.18%
采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
31歲至40歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
41歲至50歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
50歲以上人，占在崗員工的%。其中：采掘區隊人，占%；井下輔助人，占%；地面生產人，占%；后勤服務人，占％；機關科室人，占%。
30歲及以下31至40歲41至50歲
50歲以上
(2)
學歷結構。研究生以上
人，占在崗員工的
%；大學
人，占
%；大專
人，占
%；中專高中
人，占
％；初中及以下
人，占
％。
學歷結構
36.16%
(3)
崗位結構。采掘區隊員工
人，占在崗員工的
%；井下輔助
人，占
%；地面生產
人，占
%；后勤服務
人，占
%；機關科室
人，占
%。
崗位結構
23.72%23.67%21.35%
(4)職稱結構。高級職稱
人，占在崗管理技術人員的
%，比集團公司平均占比
%高
個百分點，比集團公司本部礦井平均占比
%高
個百分點；中級職稱
人，占
%；初級職稱
人，占
%；無職稱
人，占
%。
(5)技能結構。高級技師
人，占在崗工人的
%；技師
人，占
％；高級工
人，占
％；中級工
人，占
%；初級工及無等級
人，占
％。高級技術工人（高級技師、技師、高級工）占技術工人的
%，比集團公司平均占比
%高
個百分點；山東省首席技師
人（集團公司
人）；集團公司首席技師
人（集團公司
38.23%初級無職稱14.31%
管理技術人員職稱結構
人）；部級技能大師人（集團公司人）；部級大師工作室個（集團公司個）。
2.非在冊用工。截止到2021年5月末，xxxx非在冊用工人。（1）勞務派遣人。接待中心服務人員人；服務隊男洗浴服務人員人；職工子女人（選煤廠平煤車工人、回收隊鉚工人、非煤管理中心編網工人、物業管理中心衛生工人、機加工廠地面普工人、工廣衛生隊衛生工人、生活科炊事員人、運搬工區運搬工人），原已從地方勞動部門辦理相關就業培訓手續，因公司停止集體轉招政策，礦一直延續使用，屬歷史遺留問題。（2）非全日制用工人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦照顧范圍。
(四)工資分配情況
1．在崗員工。2021年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區隊員工元，井下輔助區隊員工元，地面生產單位員工元，后勤服務單位員工元，機關科室員工（不含年薪制人員）元。
管理人員中，一般管理技術崗位元，副科級崗位元，正科級崗位元。工人崗位中，正常出勤的采煤區隊工人元，掘進區隊工人元，井下輔助工人元，采掘跟班安監員元，地面安監員元，原煤地面生產工人元。
選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入元，比井下輔助員工元低元，其中正科級高元、副科級高元、一般管理高元、工人低元。
機關科室與井下輔助比：機關科室員工平均收入元，比井下輔助員工元高元，其中正科級高元、副科級低元、一般管理低元、工人低元。
2．非在冊用工。2021年5月共支付勞務費用萬元。其中勞務派遣人員費用為接待中心人員費用萬元，洗浴服務人員費萬元，未轉為從業青年人員費用萬元，共計萬元；非全日制人員費用萬元。按照公司上半年非在冊用工全部清退的計劃，預計2021年勞務費用約萬元，其中勞務派遣費用萬元，非全日
制費用萬元。較2021年度勞務費用萬元，預計節支勞務費用萬元。
(五)人工成本
2021年，人工成本費用（含工資總額、工資三項附加費用、各項.保險費、住房公積金、離退人員住房補貼、勞動防護費用、勞務費等）預計萬元，比2021年減少萬元，降低幅度為%。
人工成本構成情況明細表
單位：萬元
18.18%
68.01%
工資附加
2.54%
(六)績效考核情況
建立了全員業績考核制度和考核體系，對部門（車間、區隊）和各崗位人員實行分層分級分類考核。
1.部門（車間、區隊）的考核。針對機關科室、井下生產區隊、地面生產單位、后勤服務單位的不同特點，分別制定不同的考核指標和考核標準，考核內容涵蓋安全、生產、經營、管理等方面，考核結果與單位工資總額掛鉤。
2.各崗位的考核。對班子成員，根據工作分工，簽訂崗位工作目標責任書。責任內容完成情況與年度績效薪金掛鉤。對管理技術人員實行分級分類績效考核，即各單位副職及技術主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進行考核。形成以德、能、勤、績、廉為主要內容的四個類別的考核標準，采取日常考核與半年度考核相結合的方式，半年一考核一獎懲。對生產工人，實行計件工資制的，以崗位績效工資標準計算工資單價，以完成的勞動數量和質量為考核重點；實行計時工資的，以信息化考核、工作業績考核為重點。2021年對考核優秀的56名管理人員進行了表彰獎勵，對10名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎金、誡勉談話。對曠工以及其他違反勞動合同的47名員工，及時辦理了解除勞動合同手續。
二、綜合分析診斷
(一)基本評價
通過診斷分析，總體認為xxxx各項管理制度完善，基礎管理工作規范，業務流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊伍
相對年輕，工資分配行為規范，技術技能人才培養體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復雜、工作面轉換多、接續困難、安全生產壓力大等諸多不利條件下，領導班子團結帶領廣大干部職工積極應對危機，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領導班子及成員民主測評，其中中層干部人，職工代表人。領導班子總體評價優秀票，優秀率100%；領導班子成員優秀率平均%。組織份人力資源管理工作問卷調查，人力資源管理工作滿意度達到%，總體評價良好。但在機構定員、人員配置、員工結構、工資分配、績效考核等方面還需進一步改進加強。
(二)存在問題
1．機構設置多，管理層級多，員工總量多。xxxx內設機構個，其中機關科室和后勤服務機構個，占比%。部分機關科室管理職能交叉重疊，生活科、服務隊、車管中心、大車隊等業務相近的單位應該整合而沒有整合。礦內部分單位設置二級機構，如選煤廠下設二級機構個，安監處下設二級機構個，運搬工區、掘進工區實行隊級管理，管理層級較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在崗員工人，扣除物業管理、醫院、幼兒園人，其中煤炭生產多人，地面生產多人，后勤服務多人，機關科室多人。存在內部享受科級待遇人員人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。
2．管理服務人員多，勞動組織不合理，勞動生產效率低。
一是機關、后勤人員占比較大。
機關、后勤人員占在崗員工總量的%，機關后勤管理人員占全部管理人員的%，與先進礦井相比，明顯偏多。主要原因是機構設置較多，業務流程復雜，崗位分工過于細化，人員工作量不飽滿。二是勞動組織不合理。六個采掘區隊平均人數人，與正常勞動定員相比富余多人；采掘區隊助理級以上管理技術人員10-14人。同時在兩個采煤工區各有8-11人、在五個掘進區隊各有3-5人的未上崗的井下主體專業高校畢業生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動定員相比富余近600人；初中及以下學歷占35.77%，員工整體文化素質偏低。三是勞動生產效率偏低。xxxx人均煤炭產量911噸，人均利潤21.93萬元，人均營業收入47.93萬元，人事費用率（人工成本/營業收入）25.12%，。采掘區隊出勤率為88.21％，主要是2021年以來補充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現象較為普遍。
3.工資分配關系不合理，杠桿激勵作用偏弱。原煤生產人員收入分配比例為1:1.4:2.32，總體分配關系未達到煤業公司指導比例。機關科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜政策。內部市場化分配機制不完善，固定部分所占比重較高，績效考核結果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現按勞取酬。在員工崗位流動導向方面，礦井雖然制定了相關激勵政策，
但沒有形成系統化長效機制，激勵政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調動。
4.精細化管理水平不高，內部市場化程度低。績效考核體系需進一步完善，針對性、時效性較差，考核內容不夠全面，考核結果沒有與職級晉升、工資分配、崗位調整緊密結合。精細化管理水平不高，缺少必要的精細化管理制度，業務流程和生產環節管理、監督考核和績效管理都比較粗放，沒有形成系統的精細化管理模式。內部市場化處于建設初期，內部市場基礎管理、市場運行、市場核算體系、價格體系尚未完全建立，“人人都是經營者”、“崗位都是利潤源”的價值理念沒有形成，礦井內部市場化建設停留在采掘區隊計件水平。
四、整改措施及建議
通過對標分析，找到了管理差距。xxxx必須通過進一步加大改革創新力度，積極推動體制機制改革，才能激發內生活力和動力。結合實際，提出以下措施建議：
（一）優化定編定崗定員
按照“精干高效”原則，規范機構設置和編制定員管理，精簡機構，精干機關人員，減少管理層級，對機關科室職能交叉重疊部分進行優化，對生活科、服務隊、車管中心、大車隊等職能相近的后勤服務單位進行整合，不再設二級機構；選煤廠等單位不再下設機構，直接管理班組。減少機關科室員工總量，對現有的個機構進行精簡，擬設置個機構，減少個機構，其中：地面生
產減少
個，后勤服務減少
個，機關科室減少
個。同時建議煤業公司統一規范對所屬單位設置的機構名稱，建立機構名稱審核備案制度。同類型生產企業的機構設置應盡量一致。重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員
人，其中管理技術崗位定員
人，班子職數
職，科級職數控制在
人以內。
機構設置情況對比表
（二）優化人力資源配置
加大人力資源市場建設力度，減少機關及后勤服務單位數量及人員總量，在滿足原煤生產人員的前提下，按照“三減三提”原采掘區隊井下輔助地面生產后勤服務機關科室
機構設置情況對比
則優化生產系統，調整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動為信號的人員流動模式，進一步優化人力資源配置。主要措施：一是精簡機構，減少用工數量；二是優化生產系統和勞動組織，實現人員合理分流，建立規范化運行機制，引導職工由采掘向井下輔助崗位流動，由輔助崗位向地面崗位流動，由機關科室向生產一線流動，地面單位適合井下生產的人員向采掘一線流動；三是對非在冊用工和各類離崗人員及時進行清理規范；四是實施“走出去”戰略，對口支援承包外部礦井，實現員工轉移。在今后3-4年內，辦理員工退休人，解除勞動合同人，內部勞動力市場轉崗培訓人，人員戰略轉移人，實現定員目標。2021年，在冊員工總量減少人，清理非在冊用工人，管理技術人員控制在人以內，科級職數控制在人以內。
（三）優化員工隊伍結構
建立人力資源競聘、選聘機制，用市場化的手段不斷調整人力資源結構，以調整人才結構為主線，以優化人才環境為重點，逐步構建專業齊全、梯次合理、素質優良、數量充足、銜接有序的人才梯隊。精簡高校畢業生招聘數量，提高招聘質量。建立井下輔助崗位缺員補充機制，通過對標定員減少選煤廠用工人數，壓縮機關及后勤人員。同時建議煤業公司在員工總量減少的基礎上，研究提出一線生產技術工人補充方案。強化員工技能培訓，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓工作，鼓勵員工學歷學位自學成才，不斷提高管理、技術、技能三支人才隊伍整體
素質和能力。以中高級工技能培訓、鑒定為重點，改善員工技能結構。廣泛開展傳幫帶和技術練兵、同業交流、導師帶徒等活動，促進員工綜合素質和績效水平提升。
（四）優化工資分配關系
調整各類人員收入比例，合理調控原煤地面生產、井下輔助、采掘崗位的工資分配比例關系，工資分配向苦臟累險和高技術技能崗位傾斜，逐步構建層次清晰、增長適度、關系合理的收入分配格局。加大績效考核獎懲力度，考核結果與個人薪酬分配掛鉤，打破平均分配模式，合理拉開收入差距，加大市場決定收入分配力度，實現不同崗位、不同責任、不同貢獻人員收入不同，體現效益決定工資。
（五）優化業績考核體系
深化全員業績考核，推行目標責任管理，建立全覆蓋、有重點、層級分明的全員業績考核體系。一是突出績效考核重點。細化量化考核指標，實現共性指標普遍化，個性指標重點化，注重創新創優；二是完善績效獎懲機制。將績效考核結果與提拔任用、職級升降、薪酬支付、行政問責緊密掛鉤；三是建立績效考核改進機制?？冃Э己说慕Y果及時反饋，使各項工作過程預控，加大績效整改力度，促進績效改進。
（六）優化運營管理機制
以經濟效益為核心，以轉換經營管理機制為重點，以創新商業管理模式為手段，以“內部市場化、崗位貨幣化”為目標，2021
年季度完成以“12396”（以價值管理為核心，實行利潤、成本雙管控，構建三項管理體系，建立九大專業市場，完善六大保障機制）為主要內容的內部市場架構運行實施。運用市場化手段優化資源配置，把每個崗位變成利潤源和效益增長點，提升管理效能，推進管理升級。
公司后勤人員考核標準范文2
［關鍵詞］ 技術人員 薪酬設計
一、傳統醫藥企業研究機構存在問題
醫藥企業是一個技術和知識密集型的行業,知識創新和技術創新對企業的發展有著至關重要的作用，某企業在發展的相當一段時間里面，缺乏科學的管理和制度化的程序，研究開發工作靠的是一些責任心和團隊的合作和互助，通常采用師傅帶徒弟這種方法來做一些新產品的研制工作，悶著頭搞自己的，缺乏對外的溝通交流和學習，結果往往是閉門造車。使新產品研究走了不少彎路，研究水平和層次得不到提高。在新產品開發上由公司下達產品任務和命令，再由研究所安排分配到個人，沒有準確甚至明確的項目計劃、時間進度考核和成本控制。產品項目的計劃任務的下達隨意性很大，想到哪做到哪。一方面達不到時間、進度和成本的最優化，導致大量的人力和物力無謂的消耗。另一方面研發人員缺乏激勵，干多干少一個樣。薪酬水平按照工齡和固定的平均獎金進行分配，導致長久以來的官本位現象，造成了大家都往行政領導崗位上發展和無可避免的人才流失，不利于把公司最優秀的技術人員留在研發崗位上。員工隊伍不穩定、新人缺乏傳、幫、帶，提升的機會不多等諸多問題，為了使研究所重新迸發出新的活力，用老一套觀念和方法是不能解決問題的，因此研究開發機構的改革和新的薪酬設計方案出臺是箭在弦上了。
二、組織和職位的再設計
針對以上存在的問題，研究開發人員吃大鍋飯，干多干少一個樣；技術人員的薪酬水平遠遠低于市場人員、技術人員缺乏職業發展通道等不利于研究團隊建設的原因。作為企業來講，每天都面臨著市場的選擇，猶如逆水行舟，不進則退，對于研發機構更是如此，對研究開發部門的管理模式進行了新的改革是一種必然和必要。
1.組織設計
在原來的部門組織結構上，實行的是在研究所所長的統一領導下，有兩個副所長分管技術和行政，分為各職能室。經過新的組織設計，引入項目管理的模式后，研究所所長實現了對室主任和項目經理兩級管理，在原來職能制劃分研究室的基礎上，引入了矩陣式項目組，構建成一種全能型的組織結構。室主任負責日常的管理，項目經理負責產品項目的具體運作，一方面保證了各職能室擁有自身的核心資源和優勢，另一方面又保證了項目運作的靈活機動和良好的溝通，避免了職能結構的條塊分割。
2.職位設置
（1）職位清單
在職位設計方面，調整較大的是對研發人員的職位進行重新的調整，徹底改變過去的一刀切和崗位考核囫圇吞棗的現象，按照研究開發的需要，根據崗位的不同和人員素質要求，進行了職位說明書的編寫，確定所需崗位人員的要求具備的條件和具體的崗位職責和履職考核標準等等，職位清單如表1：
2.流程再造
在這個過程中，研究開發逐步摸索產品開發進行項目管理方面的運作。在人力資源的安排上，公司下達的新產品實行計劃，改變了過去的產品項目行政安排的手段，通過項目經理的公開招聘，競爭上崗。由公司組成專家委員會對應聘人進行項目計劃書審核及答辯。并對任職資格進行審查，達到要求著予以聘任。再由項目經理聘用分項目負責人和參與人。從而形成了一個由不同層次人員組成的項目團隊。項目經理擁有對項目進度的責任，由他擬訂項目計劃，并且保證對項目進度的控制和協調。從而一定程度上激發了項目人員的參與管理積極性。
三、薪酬方案的制定
作為新藥開發來講具有周期長，風險大的這樣的特點。按照新藥的開發難度分為四級的話，一級新藥8年至10年以上時間；二級新藥需要5年至8年以上；三級新藥需要3年至5年以上；四類新藥也需要1年以上。時間太長，如果按照傳統的通過新產品上市再發獎金的話已經達不到獎勵效果了。因此在薪酬設計方面，對研發人員的事前、事中和事后相結合進行激勵顯得更能發揮作用。
對研發人員的薪酬大致可分為以下幾個方面：底薪、福利、每月項目津貼獎金、階段獎、轉讓獎、上市獎、銷售效益獎。實行分段計獎，時時獎勵的辦法，讓研發人員真正看到激勵的果實。其中底薪、福利由公司的效益水平決定；每月項目津貼獎金有每月所承當項目的責任大小和完成情況進行記獎。階段獎是按計劃進度完成項目一個部分（提取、合成、分析、制劑、藥理和臨床等部分）所獲得的獎勵，獲得國家藥品監督管理部門的生產批文即可獲上市獎，如果上市或轉讓獲得效益還有銷售獎和轉讓獎。
除底薪和福利由公司的標準發放外，研究所的薪酬設計主要考慮的方面包括了每月項目津貼獎金、階段獎、轉讓獎、上市獎、銷售效益獎，專利獎等。下面分幾個方面來闡述薪酬的設計方案：
1.項目津貼獎
分為項目經理、分項目負責人、項目參與人，同時由根據新藥開發的難度進行細分為四種情況，見表2、3、4：
2.階段獎
公司應根據激勵的及時性原則在按計劃進度完成階段任務時按比例發階段獎（表5）。
表5 項目完成藥學、臨床和生產等不同階段任務的階段獎
一級新藥產品階段獎 2萬元
二級新藥產品階段獎 1.5萬元
三級新藥產品階段獎 0.8萬元
四級新藥產品階段獎 0.4萬元
3.成果獎
成果獎以獲得國家藥品監督管理局的生產批文為標志，公司應在獲得批文30天內撥發全部獎金款項（表6）
表6 開發新產品成果獎
一級新藥產品成果獎 30萬元
二級新藥產品成果獎 20萬元
三級新藥產品成果獎 10萬元
四級新藥產品成果獎 4萬元
獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的70%，由項目經理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內進行分配；研究所提取總額的20%在質量保證員、信息員、材料員、產品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的10%作為研究所活動經費。
4.新產品轉讓獎
新產品獲準生產文號后，公司不準備生產或不具備條件生產，經公司領導批準后，可對外轉讓，其轉讓所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。
獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的70%，由項目經理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內進行分配；研究所提取總額的20%在質量保證員、信息員、材料員、產品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的10%作為研究所活動經費。
5.新產品效益獎
頭三年內按其年所創利潤的5%提取作為新產品效益獎；4年至10年內產品利潤的2％作為新產品的效益獎。
獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的60%，由項目經理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內進行分配；研究所提取總額的25%在質量保證員、信息員、材料員、產品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的15%作為研究所活動經費。
6.專利獎
每一個新產品專利發明公司獎勵20000元，具體分配辦法參照成果獎。
四、薪酬考核辦法
1.考核辦法
由公司制定年度新品開發計劃，項目負責人編制詳細的項目實施進度計劃，經公司批準后按項目進度執行。項目經理要按項目實施進度計劃認真履行，并協調公司內、外的業務，按時完成新產品的開發任務。由質量保證人員進行項目的進度和質量監督和檢查。
2.獎勵和晉升
能夠完成所擔的項目任務，年度考核均達到要求的考核優秀者，應給予晉升研發職位等級。推薦參加公司先進工作者的評選。若達到最高研發等級的研發人員應考慮晉升管理職位。
3.懲罰和降級
項目負責人因不能很好的履行項目地實施計劃，導致新產品的開發計劃不能按時完成的，經分析確屬項目負責人的責任，不再下發本月的月度項目津貼，若造成項目階段性延誤，若無客觀因素，進行撤消所承擔部分工作任務，進行待崗和降級處理。項目組人員出現這種情況也同樣處理。
五、新制定的薪酬體系的實施效果和存在問題
1.實施新的薪酬體系產生的效果
實施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工資得到了明顯的增長，有的甚至翻了幾翻，真正體現出了獎勤罰懶。由于有了新產品上市的獎勵，作為研發人員和市場人員一樣可以從產品的銷售中獲得利益。因此通過實施新的薪酬方案以后，大家的熱情很高，混日子的人越來越少了，項目的進度得到了顯著的提高，許多多年懸而未決的項目在短期內完成了，自覺加班加點的技術人員多了起來。雖然累一點，但大家都覺的有奔頭，許多其他部門的技術人員都想來研究部門來工作。而對公司來說，由于研究開發部的人并不是很多，每月僅多付出2萬多元的人力成本。對公司成本的影響不是很大。
通過改革，根據各人的負擔的責任和貢獻值決定其工資水平，從而獲得不同的收入。徹底打破了收入的一刀切的現象，很多研發人員的工資水平已經超過了部門負責人，特別一些有資歷的研發人員覺得繼續留在研發崗位上還是挺體面的，覺得公司對技術人員還是很重視的。通過項目管理這種新的模式來策劃和組織一個研究項目又獲得許多以前沒有的能力。
2.依然存在的問題探討
首先項目經理的責、權、利對等還有待進一步發揮，要是項目經理沒有項目控制的授權，就不可能采取必要的手段實現項目目標。另外，就是公司每年都有新產品獲得國家的生產上市的許可，卻大部分缺乏市場運作。使得一些獎勵政策只是寫在紙上，并不能兌現。項目的考核太死，由于研發項目的風險和不可預測性，導致一些項目雖然研發人員很賣力作了，卻最后拿不到獎金，而有的人很容易卻完成計劃進度，存在苦樂不均的現象，這也是考核的一個難點和重點。還有就是競爭和淘汰機制不夠完善，這些都急需進一步摸索。
參考文獻：
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公司后勤人員考核標準范文3
高校物業管理
1引言
隨著二十世紀初物業管理的出現，大大提高了地產行業的管理及服務質量。高校物業管理工作也加快步伐向城市物業管理學習相關的管理服務技能與經驗。高校物業管理的主要內容包括教學區、宿舍區建筑的保養與維護，各區域的生衛清潔工作，園林植物的綠化及養護，校園道路交通的管理與疏導，停車場管理，校園區域內的安防管理等等。本文收集了最常見的高校物業管理問題并有針對性的提出具體解決方案。
2高校物業面臨的主要問題
2.1高校物業管理多數由傳統高校后勤部門來負責管理，缺乏核心競爭力
伴隨城市化步伐的加快，物業管理產生并發展起來。但高校作為社會的一部分但是又有其特殊性，在發展的歷程中受計劃經濟的影響很深，高校物業管理多數由傳統的高校后勤部門來負責管理，管理范圍較之前傳統后勤而言沒有擴展，提高，與城市物業管理企業相比起步晚，缺乏核心競爭力，這一系列的問題都造成了高校物業管理落后。
2.2專業化程度低
目前絕大多數高校都還設傳統的后勤部門，并沒有設立專業的物業管理公司，模式還是沿用原來后勤的管理模式，像一般的物業管理企業都建立了下屬的保潔、綠化、綜合服務、維修和保安等隊伍，現在許多的高校物業管理僅僅是建立了宿舍管理中心和后勤服務中心（主要對學院食堂、宿舍進行管理），物管人員數量少、素質低，意識落后，沒能形成專業化的隊伍，缺乏對相關人員的專業培訓，管理人員的專業技術水平急需提高。
2.3管理不規范、服務意識差
高校的物業管理隊伍多是由本校后勤人員組建，從構成、管理模式、制度等方面都與物業管理市場取得相關資質的物業管理企業相比均有較大的差距。在高校物業管理中，通常教學區域的設施設備及環境衛生由教務處進行管理，學生生活區由后勤部門來負責。區域劃分明確，但是部門之間缺乏溝通和交流。分部門管理會給整體的高校物業管理帶來難度，另外管理不夠成熟、規范，對人的服務意識也很欠缺。
2.4管理制度不夠規范、健全
物業管理公司一般下設：綜合部（負責收費，物資采購，部門計劃編制、制度設立等）、工程部（負責設施設備的維護，保養等）、保潔部（負責物業的綠化維護和衛生保潔）和保安部（負責物業及物資，業主的安全保障工作）。現在高校物業管理沒有下設以上部門，且各個部門沒有制定相應的管理制度，沒有規范自己部門人員的行為，制定相應工作準則。
2.5專業技術培訓力度小
物業管理中四個部門中的物管費用收取，財務做賬，設施設備維護與保養，公共區域的衛生保潔、綠植的種植與保養、秩序維護等工作技術性都很強，物業管理人員不僅需要具備相關的專業技術知識，還需具備計算機應用、財務基礎、設施設備維修、綠化及保潔、客戶管理、客戶心理學等多方面的能力和素質。目前各高校的物業管理大多數還是以原高校后勤職工為主體，這部分人員物業管理的專業知識、技能缺乏，而高校物業管理部門對人員培訓力度小，進一步加劇了城市物業管理與高校物業管理之間的差距。
2.6硬件軟件方面均投入不足
由于高校的物業和城市物業管理相比，物業的使用率高，導致了設施設備維修、保養難度大；日常檢修，維護頻率高；綠化保潔難度大，這些都需要加大投入人力和物力來進行經營管理。另外高校建設規模及建筑物檔次也在提高，對物業管理服務的要求也越來越高。如：多媒體教室的設備保管，特殊實訓室的日常保潔與物資管理，消防設施布置與維護都需要加強。目前大多數高校的物業設施設備陳舊、過時，已經不能滿足現代高校物業管理的需求，而高校的物業管理經費主要是靠學校的行政撥款，投入不足的問題日顯突出。
2.7物業管理服務范圍有待擴展
高校教學區域的教室大多還在依靠上課班級的同學來負責管理，沒有形成整體管理、服務的格局。學生宿舍區面臨的主要問題還是偷盜現象還比較嚴重，宿舍的進出門制度、宿舍區綜合治理許多工作不到位。面向高校師生員工的服務內容及服務范圍還有待擴展，物業服務功能不夠完善。
3高校物業管理發展的建議及對策
高校物業作為高校教學質量的基礎和保證，需要按照國家的相關政策和物業管理的行業標準，結合不同高校各自的特點和實際，加強改革力度，使高校物業管理形成“專業化”、“正規化”、“全方位”的服務管理格局。需做好以下方面的工作：
3.1高校物業管理必須走創新之路
隨著人民生活水平的不斷提高，消費觀念發生了翻天覆地的變化，城市房地產業的大規模發展著，隨著科技技術的創新發展加速了科技成果的轉化，新發明、新創造、新材料、新技術不斷的產生并進行更新換代。新設計以及智能化、數字化設備也更多的應用在高校樓房建設、學生宿舍區、教師住宅小區中。當前人們對于環境保護的訴求，都迫使高校物業管理必須不斷尋求創新，找新路。
高校還可以依托自身專業優勢，例如大多數高?，F在都開設有物業管理專業，我們可以利用專業優勢，進行教學改革將一些課程融入到日常的物業管理中去，一方面可以提升物業管理，加強高校物業管理隊伍的整體水平，另一方面可以加強學生的實踐能力，把所學的知識，直接在校內得以運用，這也為學生將來就業打下一定的基礎。
3.2提升管理質量和服務的水平
目前社會上有影響的品牌物業企業都在積極擴大市場份額，高校物業必須努力提高自身管理水平，應對市場的挑戰，同時抓住高校后勤發展的大好時機，促進自身的發展。按照城市物業管理的內容來對照提升高校物業的管理和服務水平，需要時可以引進第三方管理企業來對學校進行管理，為廣大師生提供專業、優質的服務。
3.3實現規范化的管理和服務
物業管理的各個部門都應該制定各自相應的工作程序和標準，讓員工了解自己的工作內容和職責并制定各個工作崗位相應的考核標準，并嚴格執行。通過規范化的管理，提升員工素質，在對客戶的服務中要使用敬語，不使用禁語；工作時需著工作服，佩戴工牌；服務態度溫和，保持微笑服務等等方面做具體要求，從而不斷提升物業管理水準。
3.4加強制度建設。
高校物業管理部門應該制定相應的制度，還應該為保證各項制度的有效執行建立相應的檢查、監督體系。實時公開各項費用、管理情況，工作做到公開透明，引入師生監督機制，從而促進學校各項事務的良性發展。
3.5加大專業培訓力度，提升從業人員素質
根據各個部門的崗位職責分類，從物業管理的各個階段分別對相關人員進行專業技能訓練、客戶接待、禮儀等方面的培訓。例如對保衛人員在上崗之前可進行準軍事化訓練、對各種可能出現的緊急情況制定相應的應急預案并進行演練、并及時的對培訓成果進行考核等。對教學實施、設備管理人員進行計算機維修、保養，多媒體的安裝等知識與技能的培訓等等，形成自行培訓的體制，不斷提高服務質量及從業人員水平。
3.6加大硬件投入力度，實現現代化、科技化
大力改善高校物業的硬件條件，逐步使高校物業向自動化、智能化轉變。在教學樓、實訓樓、圖書館、宿舍樓等安裝自動感煙、感溫的安防裝置、電子門卡、電子停車系統、物業管理信息系統等等。加大相關工具的資金投入，如小區綠化方面的割草機、撒播機等。真正實現現代化、科技化、智能化。
3.7做好教工住宅區的管理服務
在完善相關制度、提高專業人員素質和硬件設施投入后，高校物業還應做好具有高校特色的服務項目，如教學后勤保障服務、文化建設、學校相關宣傳活動等等，隨著學校發展的要求及師生的需求對這些項目進行不斷優化和調整。通過完善校園周邊服務，通過招投標出租門面，承包食堂等廣開資金來源，從而促使高校物業管理進入良性循環。
4結語
高校物業管理的現狀已不能滿足教學、科研的發展及社會進步給廣大師生員工帶來的日益增長的消費需求。高校物業管理必須用理性的目光審視取得的成果，用積極的態度應對目前的壓力，以改革要有新突破、發展要有新思路為指導思想，轉換觀念、調整思路，才能使得高校物業管理進入良性發展狀態。
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公司后勤人員考核標準范文4
新機制運行半年來，收效顯著，工作人員的工作效率、報臺質量提高，個人收入增加，單位內部形成了學習的氛圍、爭先的氛圍和創優的氛圍。
（一）
1999年，**報社與*電視臺合并組建了*新聞中心。
**報創刊于1989年，現為對開彩印報，周一、周五出版，周一為四版，周五為八版（其中五至八版為《金山周末》周刊）。
*電視臺于1988年建臺，現有自辦頻道5個，分別為新聞綜合、經濟生活、影視娛樂、互動點播等。此外還有有線電視頻道50個，有線電視用戶近萬戶。
**報、*電視臺自創刊、建臺之日起，就十分重視改革創新。數十年來，報紙、電視在國家、自治區和*連連獲得殊榮。報紙“圖文并重，兩翼齊飛”的辦報特色，在自治區和*地、州、市（*）報中獨樹一幟，電視節目質量也提高較快。報紙成為*維吾爾自治區“雙十佳報紙”和“優秀報紙”。
1997年**報社在全疆較早實行績效掛鉤的檔案工資為定額工資，超定額工資為獎勵工資的分配制度，直到2000年，*新聞中心成立之初，稍加完善后繼續延用到2003年，對報紙、電視事業的健康、穩步發展，起到了重要的促進作用。
（二）
一種措施和制度的生命力不可能是永久的，檔案工資加效益工資的運行機制也是這樣。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，新聞單位的采編人員對分配制度改革提出了新要求，他們已不滿足于“溫飽”時期的“多勞多得，少勞少得，不勞動者不得食”的分配機制，而是渴望“干得多不如干得好，干得好不如干得精”的新型分配制度，說到底，這種分配制度就是要做到：數量與質量的統一，業績與效能的一致，付出與報酬的對等。
制度創新，管理機制要跟上。乘著國家事業單位改革的東風，根據單位內部市場化運作的新特點，*新聞中心在總結以往改革取得成功經驗的基礎上，本著“改比不改好，要改就要改徹底”的原則，大膽實施事業單位企業化管理的運行機制。
新聞采編一線的“零工資”制
新聞采編部門是報社、電視臺的核心部門，怎樣才能把核心部門——新聞采編部門的采編人員的積極性調動起來、潛力挖掘出來，讓他們沖鋒陷陣去打硬仗、打勝仗、出精品、著力作﹖*新聞中心的做法是：取消以往檔案工資加效益工資的分配模式，按照事業單位企業化管理模式，引進市場經濟運行體制，取消檔案工資，實行“零工資”制（稿酬制），將稿件按新聞體載各分為四個等級，各等級都有定等、計價、量化考核標準，優稿（版面）優酬。
為防止采編人員只追求數量而忽視質量，鼓勵他們出精品和力作，新聞中心還在考核辦法中設了好稿、紅旗稿、最佳一期新聞、好策劃、好創意、好標題和好版面等獎項，每個獎項都有比較優厚的獎金，如紅旗稿的獎金為300元。為減少和杜絕差錯，制定了崗位差錯處罰規定，切實做到照章辦事，有獎有罰，賞罰分明。
經濟部的制片人制
將原來吃“中鍋飯”（檔案工資加效益工資）的電視專題部改為經濟部，改該部門原來只承擔新聞宣傳的“一手抓”為新聞宣傳和經營創收“兩手抓，兩手都要硬”。給經濟部在電視自辦頻道，本部門承辦的欄目和板塊節目時段，劃分聯辦和廣告時段，由本部門自主經營、自負盈虧，人員工資、辦公費用等一切費用由本部門自理，每年給新聞中心上繳一定的管理費用。新聞中心與經濟部既有隸屬關系又有甲方和乙方的契約關系。經濟部負責人又將《金山周末》和《科技之光》等電視周刊承包給本部門工作人員，讓他們在策劃、拍攝、制作好節目，辦好欄目的同時，搞好經營創收，以欄目養欄目，社會效益和經濟效益一起要。
經營部門公司化模式的“買斷”經營制
原來廣告經營部門的廣告從業人員，實行的是檔案工資和提成工資制。廣告員根據業務量、刊載媒體等實際情況，將核定的上繳利潤完成后即可領取檔案工資，超定額完成的創收收入，廣告員按照超定額等次領取15％、25％和30％的提成工資。這一分配模式在一定意義上制約了廣告員的工作積極性。推行“買斷”經營制，取消廣告員的檔案工資和提成工資，經營過程中產生的各種費用從廣告員經營創收收入中支付，新聞中心按合同條款的約定，只負責提供刊發廣告的報紙版面、電視時段。廣告員作為乙方，按照合同條款的約定和國家行政執法部門的有關規定，以及新聞中心的相關規定，聯系、提供廣告內容，年底按合同約定足額上繳利潤指標，交夠稅金等后，其余部分是廣告經營者的收入。
電視網絡部，是新聞中心的經營創收的重要部門，實行“買斷”經營，打破了工資制，把發展電視用戶的多少，收視費回收率的高低與網絡部經濟利益，收入多寡捆綁在一起，網絡部按照合同約定完成上繳給新聞中心的利潤指標和稅收后，余額都是部門的經營創收收入，支配權在本部門。
行政管理和后勤服務部門績效掛鉤的浮動工資制
行政管理和后勤服務部門工作繁雜、頭緒多，應急性事務重，工作業績很難量化。實行績效掛鉤的浮動工資制，行政管理和后勤服務人員每月只發70％的工資，30％的工資作為浮動工資，完成新聞中心下達給本人當年的工作任務后，年底新聞中心將一次性付清30％的浮動工資。
（三）
新的運行機制實施半年來，對新聞中心的各項事業起到了積極地推動作用，單位各項事業呈現出了欣欣向榮的喜人景象。
采編人員的工作積極性空前高漲。采編人員主動出擊，尋找新聞，節假日還從事采寫和拍攝活動，有的記者一個月可采寫近百條（幅）新聞稿件（圖片），這是**報社、*電視臺有史以來記者采寫（拍攝）新聞稿件最高記錄四五十條（幅）的一倍。以往記者月收入最高的僅為一兩千多元，而今年最高月收入則成倍增加。
采編人員的精品意識大大增強。由于倡導、鼓勵出精品、出力作的考核獎勵機制的出臺，紅旗稿、好稿、最佳一期新聞、好標題、好版面和無差錯版面逐月增多，同時，基本做到了版版有言論、有拳頭欄目，月月有報紙使用好圖片、好版面和電視好新聞、專題好節目。
行政管理和后勤服務部門工作有創新。績效掛鉤的浮動工資制，給每個后勤人員確定的具體工作任務和目標，時時促使他們向目標奮進。他們寫史志、理卷宗、整檔案，努力提高工作效益和服務質量。
經營創收取得新成果?！百I斷”經營的經營體制，使經營創收部門的潛力充分挖掘出來，電視廣告部主動出擊與外地客戶進行保健藥品的捆綁銷售和廣告時段買斷經營；報紙廣告部抓住*成立50周年慶典的機遇，與廣告客戶聯手合作，實現雙贏；電視網絡部發揮主觀能動性，四面出擊，爭取有線電視用戶；戶外廣告部克服燈箱廣告市場萎縮的困難，尋找合作伙伴。到目前，*新聞中心經營創收收入比上年同期增加10％以上。
公司后勤人員考核標準范文5
一、改進培養教育機制，用立體方式提高職工素質
我們制定了《渾江發電公司育人增效實施規劃》，加大培訓方式改革，采取教育、培訓、規范的立體培訓方式，使職工隊伍的綜合素質有了整體提高。
1.教育先導。我們從教育入手，在職工隊伍中開展了以“愛國主義、愛廠敬業，人生觀、世界觀、價值觀，社會公德、職業道德、個人品德、家庭美德”為內容的“兩愛”、“三觀”、“四德”教育。公司黨委專門下發文件，進行具體部署，并在教育過程中加強指導，及時總結，召開了經驗交流會，有機關干部、分廠職工等不同層次7個典型作了經驗介紹。與此同時，我們根據形勢的發展要求，對職工進行形勢與任務教育，聘請省委黨校副校長于國龍和市委黨校教授向職工講解深化企業改革、WTO知識等，讓職工明確當今國際國內政治、經濟形勢，特別是我國加入WTO后所面臨的機遇與挑戰，增強危機意識，激發內在活力，真正以主人翁的責任感投身企業生產經營。
2.培訓墊基。在理論方面，每年我們都舉辦支部書記、黨小組長培訓班，然后安排基層單位再對職工進行集中培訓學習。十六大后，我們請市委黨校教授對公司副科級以上干部進行了十六大報告專題培訓。在業務方面，2000年以來，我們實施了“育人增效”工程，針對不同崗位職工實際，分別舉辦財會、微機、經營管理等方面的培訓班。對一線的專業技術人員，開展了選拔專業帶頭人、“名師帶高徒”、培養“一專多能”技術尖子、培訓全能值班員等工作。先后與東北電力學院、吉林大學等大專院校聯辦函授班，現有110人獲得了大專以上學歷。同時還選送了12名管理干部到研究生班進行深造。通過多方位、多角度的培訓，職工培訓率達到98％，極大地提高了職工隊伍的綜合素質。今年，省電力公司舉辦繼電保護專業比賽和燃料采制化狀元賽中，我公司代表隊雙雙獲得團體第一名。鍋爐焊工于長江在近兩次全省及全國焊工技術比賽中均取得了第二名的好成績。
3.規范塑形。公司黨委專門就職工形象問題印發了《渾江發電公司形象標準》，其中分黨員、干部、檢修工人、運行工人、后勤人員五個類別的形象標準和考核標準，并通過廠報、有線電視向公司職工公布。具體實施過程中，我們強化督查，專門成立考核辦，對職工上下班期間、開會等各個環節進行跟蹤督查。實行形象標準以來，職工無一人因達不到形象標準受到處理，職工隊伍整體形象有了很大改觀。鍋爐分公司的檢修人員到河南焦作發電廠檢修時，上班前列隊安排工作，下班前站排總結工作，紀律嚴明，管理規范，對方的干部職工評價說，渾江發電公司管理職工比部隊還嚴格。國家電力部原部長史大楨有一次到焦作發電廠視察，發現渾江發電公司的職工后，問是哪的？當得知后，史部長并沒有驚訝，只是說，渾江發電公司就是這么管理。
二、創造人性化環境，用全面發展的理念激發職工積極創造
我們本著尊重人的個性、把握人的需求、實現人的價值等原則，為職工的全面發展創建人性化環境，提供人力、物力支持，為職工展示才華搭建廣闊的平臺。
1.啟發智慧。我們在規章制度的剛性管理與人性化的柔性管理之間努力尋求最佳結合點，把規章制度的約束、規范與創造一種教育熏陶的文化氛圍相結合，使職工從中實現自我教育、自我管理、自我提升，讓企業目標與個人價值共融，讓企業的要求變成職工的自覺行動。先后自上而下開展了企業精神、經營理念等企業文化表述語的征集提煉、公司之歌創作、提合理化建議和安全警句、管理銘句、文明導句征集等企業文化建設活動。每次征集活動，廣大職工都踴躍參加。公司黨委從中篩選出精品后，設立組織獎和個人一二三等獎及優秀獎，進行表彰獎勵。電力商廈是為安置子弟校移交地方后留下的部分教師和從榆樹川電廠剝離出的部分職工而創建的。面對來自兩個單位、不同崗位、對經商毫無經驗的新的集體，在內部開展了企業文化建設活動，讓全體職工提煉商廈精神、員工精神、經營理念、員工守則等?；顒又?，全體員工積極參與，提煉出16項規范內容，并匯編成冊。這一活動使職工受到了啟迪，他們刻苦學習，努力鉆研，變外行為內行，在資金緊張、銷售市場不景氣的情況下，積極開發市場，大膽開展促銷活動，幾年來較好地完成了承包指標。
2.展示才華。為了使職工明確自身努力方向，堅定對企業發展和自身成長的信心，公司堅持為職工提供展示才華的機會，同時也給企業贏得了開發人才資源、選賢任能從而獲得持續發展的空間。近幾年，企業內部三項制度改革不斷深化，在部分中層干部、管理人員和熱點崗位配備上實行了雙向選擇、競聘上崗，共有23人通過競聘走上了新的崗位。同時，先后在職工中開展了運行人員背畫系統圖、檢修人員多種專業技能比武、管理人員微機操作競賽和公司局域網的各單位網頁制作比賽等活動。建立了新聞寫作、文學創作、美術書法攝影、文藝演出和體育骨干五支隊伍，成立了職工管樂隊。定期舉辦職工藝術節和運動會。結合重要紀念日，舉辦職工美術書法攝影展、筆會、征文、體育比賽等活動。這些活動受到了廣大職工的歡迎，既展示了才華、提高了素質，又增強了職工隊伍的凝聚力。
3.提高技能。我們公司擁有一支1114名各類工程技術人員的專業技術骨干隊伍。我們想方設法為他們創造提高技能的機會，利用設備技術改造、機組大小修等機會，采取老技術員把關、新手上陣，共同參與、共同研究、集思廣益的方式，解決一道道難題。通過開展科技攻關活動，各類技術人員的水平明顯提高，由外行變為內行。去年以來，專業技術人員在沒有外援的情況下，圓滿完成了對3-5號爐的除塵器、DCS、電調改造和吸風機變頻改造等技改項目以及環境治理等70多個項目的改造任務，其中有15項獲得省級以上科技成果獎，6項獲省政府優秀QC成果獎。公司工程技術人員自行研制和進行的6號機組真空嚴密性改造，達到國內領先水平，全年可節省標煤9450噸，折合人民幣217.35萬元。公司檢修人員赴巴基斯坦古杜火電站大修期間，以出色的的組織、監控和精湛的技術提前圓滿完成任務。巴基斯坦水利電力發展總署專門致電我公司表揚檢修人員。
三、打造企業中堅，用先進性感召職工做貢獻
企業的中堅力量，是企業中具有感召力、影響力、戰斗力的人才集聚體。抓住了中堅，就抓住了職工隊伍的關鍵。幾年來，我們重點抓了3個層面的工作。
1.樹立典型群。在先進典型的選樹上，我們把平時培養與年終評比有機結合起來，注重基層，增強典型的說服力；注重代表性，打牢典型的根基；注重層面性，起到以點代面的作用；注重鞏固老典型，發現新亮點。幾年來，我們從不同角度、不同側面培養和樹立了一批不同類型的典型，平均每年涌現出200多個先進典型，形成了一個強有力的典型群體。其中，有國家級焊接能手于長江、省級勞動模范許天太、省級運行狀元劉志強、市級勞動模范楊勝波、事故克星馬集斌、安全守護神于雙有、堵漏大王毛軍建等一大批技術尖子和業務明星。與此同時，我們通過各級各類新聞媒體和公司局域網、有線電視等，廣泛宣傳典型，使公司職工學有榜樣、趕有目標，形成了人人爭先進、工作創一流的良好輿論氛圍。
2.黨員當先鋒。公司黨委注重不斷強化對黨員的教育與管理，通過組織開展三無四好、五突出五表率、創先爭優、“黨員責任區”等活動，激發黨員爭當先鋒的熱情，使黨員隊伍越來越發揮出良好的帶動作用。在急難險重任務面前，沖在最前面的是黨員。每次鍋爐檢修過程中，爐膛內搭建的平臺50多米高，極易坍塌，十分危險，每都是黨員先上。送煤傳送帶地下段潮濕、粉塵大，條件惡劣。而在這些崗位上工作的，也全是黨員。2001年的一個夜晚，公司燃料皮帶發生了火災事故，200多名黨員、干部和部分職工不等命令，自己打車及時趕到現場，經過50個小時的連續奮戰，燒損的皮帶恢復了正常運行，使火災損失降到了最低程度。
