前言：中文期刊網精心挑選了公司核心競爭力分析范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
公司核心競爭力分析范文1
某公路運輸有限公司是湖南省14家大型專業道路客運企業之一,是某市的大型客運企業之一。由原全民所有制的公路運輸總公司改制而來,改制后的路運公司主要經營長途客運、旅游運輸、汽車修理、轎車銷售、旅游、廣告、商務酒店等,擁有全國道路客運一級資質。下設多家等二級單位與經營實體,客運線路200多條,覆蓋粵、湘、桂、滬、渝等地,日發班次1000余班,擁有沃爾沃、金龍、大宇、宇通等高檔客車近300輛。擁有一汽、東風、奇瑞、長安微型車等4S服務站以及汽車維修服務站10余個。至2009年底,某路運公司擁有固定資產原值1.25億元,固定資產凈值1.25億元。改制后先后取得某市文明單位標兵、湖南省勞動關系和諧企業、全國民主管理廠務公開先進單位等榮譽。但是,由于國民經濟的快速發展,運力大于運量的矛盾日漸突出,道路運輸市場缺乏有效的宏觀調控機制,同時國有大中型專業運輸企業廣泛推行的單車承包為主的分散經營方式,其固有的弊端也逐漸顯現,導致市場發展不平衡、經營不規范、運輸效率低、服務質量差、競爭無序、安全風險大等一系列問題。在市場經濟下,湖南的道路運輸企業到2009年為止,已有80%以上的原國有道路運輸企業完成了產權制度改革。而且近幾年國內外資本投資道路運輸領域勢頭很猛,新時期的運輸市場和各種運輸競爭力量又出現了很多新的情況,為此探討新時期下某公路運輸有限公司核心競爭力顯得尤為必要。
一、某公路運輸有限公司競爭力量的波特模式分析
行業結構指的是行業的內在經濟關系。一個行業存在著五種基本競爭力量。
1、可能的新加入者的威脅
對道路客運行業來說,在一條客運線路上,客流量在一定的時期是相對穩定的。經營的車輛越多,每個經營者所得到的平均利潤就越少。所以,在一條客運線路上,增加一輛客車或一個班次,就會損害別人的利益。而當前個體經營者卻不愿意交回,特別是一些有關系的經營業戶想方設法也不退出。這樣出現的矛盾勢必會造成客運線路經營的服務質量問題。原有線路資源經營權頻繁出現糾紛促使管理部門制定了新的道路客運線路管理辦法,即線路資源有償使用或是定期進行道路客運線路經營權招標。這使得一些新的資質條件合符的運輸經營者有了進一步爭取新線路資源的可能性,而且由于新企業創辦時可以有針對性,這更加給一些原有的客運企業帶來了壓力,給新進道路客運行業者提供了機遇。
2、行業內現有企業的競爭
客運行業內的主要競爭表現為:客源競爭、線路資源競爭兩種形式。客源競爭是指兩個主體在經營客運過程中爭取旅客乘座各自班車的行為;線路資源競爭是指有一定資質條件的經營主體,按照運管部門制定的招投標辦法,通過線路招標獲取線路經營權的競爭行為。搶線路為主的這類公司是目前最主要的競爭對手,由于是同城同行業,目標市場也相同,而且具有一定的客運經營經驗和部分資源。比如某高速客運有限公司實際上是在本市實施“城鄉公交一體化”后,由原公交公司一家企業轉變而來,其中高速客運有限公司是由城際公司為了線路招投標搶占線路資源而專門注冊的一個子公司。事實上,這個公司注冊以來,就在省運管局進行的幾次線路招標中先后奪得了多個線路資源。搶客源為主的這類對手中競爭程度最惡劣的就是非法營運車輛,由于黑車掛外地牌照,正規班車的各種規費幾乎沒有,運管稽查力量不夠,低價搶客屢見不鮮,完全屬于擾亂市場秩序的行為。出現這類現象主要原因是由于各地運輸市場管理水平和力度不盡相同,有的黑車甚至與一些落后地區管理部門內部人有牽連關系。隨著運輸市場的嚴管力度加大,此類現象應該可以得到緩解的。但對線路交錯、重疊、途經本地等的合法主體帶客行為可以說是合理競爭的行為,從客戶角度出發,旅客的選擇及方便性需求是這種競爭存在的根基。
3、可替代運輸方式的壓力
從動車組開通以來,對公路客運的沖擊已經相當明顯。由于200公里的客運圈是公路客運最廣泛的一種客運模式,這個距離內班車發車密度高、所占份額大,因此對200公里客運圈造成很大的沖擊。鐵路建設的持續進行,勢必導致公路客運要讓出一塊市場,而這個市場其實就是在1995年高速公路發展以后從鐵路那邊拿過來的。當前鐵路的動作很值得公路客運密切注意,因為這會影響到客運市場調整,也會帶來客運車輛發展的變化。
4、旅客和貨主討價還價的壓力
公路運輸與國內其他市場一樣,自1997年后告別了短缺經濟,出現了供大于求的現象,旅客和貨主在選擇運輸工具時,不只是考慮“走得了”或“運到目的地”即可,更多的是考慮服務水平和價格的高低。從成本角度來看,服務水平越高,服務費用也越大。對于基本的服務水平大多數運輸經營者都容易達到。但如果服務水平從80%提高到95%,則與其相關的費用急劇上升,這樣,企業的成本就會加大。若公路客運的價格再高,則有一部分本來乘汽車的旅客很可能考慮改乘火車或飛機。
5、供應商討價還價的能力
當前國內客車整體處于供大于求的狀況,客運企業應該可以利用好這樣的時機,采取“貨比三家、擇優選擇”的策略進行招標選購?？蛙噺S家往往會以提高汽車的技術含量為理由,不斷提升新產品的價格,這也是高級客車的價格一直攀升不下的原因。對此,客運企業可將車輛配置選項中的空調、發動機、車橋等拆分進行商務談判,有的甚至可以與客車廠家的上線供應商直接洽談,達到價低性優的最佳性能比的反配套效果。另外,在付款方式和售后服務方面,也可以利用客運企業資金信譽好、自修能力強的特點,與供應商進行討價還價。
二、提高某公路運輸有限公司核心競爭力的戰略分析
通過上述分析選擇,我們確認公司應該采用相關多元化、差異化服務的集中化競爭、兼并重組、構建戰略聯盟等發展戰略。
1、相關多元化戰略
相關多元化公司層戰略是企業為了追求戰略競爭優勢,增強或擴展其已有的資源、能力及核心競爭力有意識采用的一種戰略。目前某市的貨運市場的競爭者以小型民營貨運公司為主,市內大約有50―60家此類公司,從事著市內各種物流配送、零擔及一般貨運業務。從長期發展看,零散小規模的貨運經營不是某路運的方向。經營戰略上應避開與這些小型貨運公司的正面競爭,發揮路運公司較雄厚資金實力和場位資源的優勢,借助市政府實施《現代物流規劃》的契機,在現代物流業上占有一席之地。應爭取有關部門的支持,加快建設,并在適當時機抓緊與國際大的物流公司進行接洽,引進資金和先進的物流管理經驗。
2、服務差異化戰略
要想讓旅客也能像購買普通商品時一樣,何時購票,何地購票,何種檔次的服務都有一定的選擇余地,讓旅客出行感覺不完全受時間,地點,可供選擇的車輛檔次等因素的限制,從而滿足旅客個性化的需求,這就必須考慮差異化的經營理念。比如建議開往大城市的豪華商務車上都配備一名女乘務員,最大限度地發揮乘務員的導乘作用,如遇到需要換乘的旅客,乘務員提前與到站聯系,幫旅客訂好飛機票、火車票或汽車票。如遇到需要安排住宿的旅客,乘務員也會提供訂房的服務,這樣可提高企業的競爭力。
3、兼并重組戰略
企業購并是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權,從而控制、影響被購并的企業,以增強企業競爭優勢,實現企業經營目標的行為。實施購并的首要目的是增強市場力量。當前我城某城際客運目前所擁有的125個班次中,有80%是與某路運的相應站點重復的,而且時間上也有沖突,只是由于公司某總站的地理位置優勢,在經營過程中效益沒有受到嚴重的沖擊。但隨著城際公司在總站附近的車站班次的增加和新車站的建立投入使用,不久就會對路運公司客運經營帶來嚴重的沖擊。因此借現在公司競爭優勢明顯之時,多渠道去爭取政府管理部門的對線路資源整合的支持,為市有關部門做好某市長途客運“一體化”的論證方案,以防止重復投資和方便旅客市民的名義,對城際公司進行戰略性的購并或聯合重組。
4、戰略聯盟戰略
戰略聯盟是指兩企業戰略管理個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目的,通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。某路運可通過以下模式形成戰略聯盟。第一,行業自律。規范市場秩序,除了靠市場的“無形之手”和政府監管的“有形之手”,還需要客運企業以誠信來自律規范。通過組織會內“誠信單位”、“誠信駕駛員”等活動,配合或影響管理部門整頓和規范客運市場秩序,對個別業內公司助長“黑車”等違規行為可發揮協會聯盟力量對其在行務上加以制裁。第二,制定運作規則、標準。用技術手段即標準化手段管理經濟,是國際上通行做法,也是市場經濟發展的必然趨勢。協會可主動配合或參與省交通廳運管局對一系列客運標準體系的建設工作,使得出臺的標準更加切合企業實際的戰略發展。第三,建立業內信息勾通和協調機制。在運價實行、運力調配、模式創新等方面相互借鑒,避免業內無序的惡性競爭。
總之,本文運用波特五力分析方法,通過某公司的內、外部環境分析,總結出其面臨的機會和威脅以及自身的長處和短處。運用企業戰略管理理論,明確了企業使命,確定了企業戰略目標,實現為顧客創造增值服務,從而獲得長遠競爭優勢,確保公司長遠發展。
【參考文獻】
[1] 單天振:公路客運快遞業務發展策略研究[J].交通企業管理,2006(8).
[2] :道路運輸行業在加入WTO后經營戰略的探討[J].交通企業管理,2005(4).
[3] 代立江:淺談道路運輸企業向現代物流企業轉型的途徑與方法[J].黑龍江交通科技,2005(4).
公司核心競爭力分析范文2
關鍵詞：GeGa 中國公司 競爭力 鋼鐵
1、核心競爭力理論國內外研究現狀
企業核心競爭力理論研究起源于國外，企業核心競爭力理論的研究比原來的企業能力學說更加完善和豐富。國外關于企業競爭力的研究，可以追溯到1776年亞當?斯密（Adam Smith）的古典經濟學理論，斯密認為，勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練技巧和判斷力，似乎都是分工的結果[1]。
關于核心競爭力理論研究真正意義上的開創者當屬Prahalad和Hamel。兩人于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出“核心競爭力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心競爭力是能使企業為客戶提供附加價值的一組獨特的技能和技術的綜合體，而不是單個分散的技能或技術：它是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識[2]。
我國學術界對競爭力的研究是從20世紀90年代初開始的。賈春峰教授（2002）強調了核心競爭力的難模仿性和可持續性的特點[3]。一般來講，企業的核心競爭力很不容易被競爭對手模仿。企業通過自身的核心競爭力，就可以不斷地生產出頗具競爭力的產品或服務，這樣就能使企業獲得比較可觀的利潤，進而確保企業的持續健康發展。
韓佳泉、付紹亭（2009）認為，企業核心競爭力是指企業獨有的、能為企業帶來消費剩余的、支持企業可持續競爭優勢的核心競爭力[4]。張建民（2011）指出，核心競爭力是存在于企業內部的、能提供具有特異性或成本優勢的關鍵性產品或服務的能力，或者能為企業帶來持續競爭優勢的能力組合。核心競爭力是企業內部一系列互補的知識和技能的組合，它能使企業的一項或多項關鍵事業達到業界一流水平[5]。
2、GeGa中國公司核心競爭力現狀分析
2.1 GeGa中國公司簡介
GeGa中國公司是德國GeGa集團在中國的全資子公司，于2007年正式注冊成立，成立之初，公司以銷售火焰切割機，去毛刺機和火焰清理機以及備件供應為其主要業務。2010年在中國建立自己工廠以后，業務進一步擴大，涵蓋了機器設計、制造，機器維修，備件供應，技術咨詢和培訓以及售后服務等業務。以德國總部先進的設計理念和技術為支撐，GeGa中國公司旨在為國內鋼鐵用戶提供質優價廉的設備、備件和服務以及更加低碳環保的切割方案。
2.2 GeGa中國公司核心競爭力分析
2.2.1公司優勢
GeGa中國公司可以共享總公司豐富的設計資源，技術訣竅以及先進的設計理念，這不僅大大節約了設計和研發成本，而且還可以將德國總公司的設計理念與中國鋼廠的實際相結合，既滿足用戶需求，又可以降低客戶成本。GeGa品牌已聞名于國內各大鋼廠，優質的質量已深入人心。這是國內競爭對手無法比擬的。
2.2.2 公司劣勢
由于公司產品中的一些核心零部件仍由總公司制造并出售給GeGa中國公司，這使得這部分件的成本上升，因此對客戶的報價時往往比競爭對手的高得多，競標時處于很被動的地位。此外，公司過于注重自己已有的設計，創新較少，使得競爭對手對已有技術大肆模仿，并搶占了部分市場。
2.2.3 公司核心競爭力
盡管價格不具有競爭優勢，但公司的核心競爭力在于生產質量內部管控，這都歸功于總公司幾十年的企業文化積淀和對質量的恪守。公司的產品從設計、制造到出廠都有嚴格的質量控制程序。每一個零部件在出廠前都經過嚴格的模擬，測試。這也是GeGa中國公司產品壽命長，故障率低的一個重要原因。
3、GeGa中國公司提高競爭力的對策
3.1 加大創新力度
創新是一個企業保持其競爭優勢的重要舉措。只有通過不斷創新，才能在博弈中不斷超越競爭對手。通過創新企業不但能獲取更多利潤，也有助于企業樹立品牌聲譽。GeGa中國公司應利用已有設計研發優勢大力創新，不斷引領市場發展，使競爭對手望塵莫及。
3.2本土制造最大化
由于德國與國內的人工成本差距加大，GeGa中國公司應考慮更多部件國內制造。這樣就可以大幅度壓縮生產成本，獲取價格競爭優勢。本土化制造還可以大大縮短交貨期，從而加大中標砝碼。
公司核心競爭力分析范文3
1.1 研究背景
保險被看作當今中國的朝陽行業，并且在保險業發展的進程中，為客戶所提供的保險服務正趨于多元化、高效化以及個性化的方向發展。但是縱觀國內當前保險公司的發展現狀，能夠看出與國外發達國家的保險業所提供的服務存在著較大的差距。國外保險業有著悠久的歷史，從業人員經驗豐富，產品險種設計更加理性，理賠服務也是根據條款、法律規定來嚴格執行。而國內當前保險業仍然處于初級發展階段，并且國民對待保險業方面并沒有足夠的認識，因此保險公司絕大多數情況下都是通過推銷的方式來進行營銷。
首先不少客戶對商業保險認識不足。許多客戶只注重社會養老保險，覺得商業保險可有有無。加上一些中小企業融資困難，造成民間借款盛行，有的客戶認為金融理財高于商業保險，有的企業主對企業財產保險認識不足，存在僥幸心理，認為一般不會出險等等，造成了商業保險潛在客戶較多，實際下單不多的現象。
其次保險業在銷售的過程中，誤導消費者的情況普遍存在。需注意的是，作為保險行業的營銷人員，在向客戶介紹保險產業時，應該全面的、準確的及客觀的對不同保險產品進行介紹，并根據客戶的實際情況來選擇最佳保險產品。
再次，現階段保險行業在服務效率與質量方面不容樂觀。當前保險公司的總部為了能夠有效的控制企業的風險，則將部分權限授予給分公司，而在此背景下不但無法提升服務效率與質量，同時還會產生服務脫節的情況。關于服務效率與質量方面所存在的問題：其一，銷售人員的保單時效較低，在保險公司的業務人員在客戶簽單后，需要通過總公司或者省級分公司來對保險單進行核實，并進行出單，然后再將保險單返回給分公司。其二，當保險銷售后，存在跟蹤服務不到位的情況。
最后，保險公司的產品存在“理賠難”的問題。導致該現象的原因包含兩點：其一，在客戶購買保險產品到簽訂協議后，并沒有徹底對保險產品中的條款徹底理解。其二，其原因是保險公司的營銷人員，在向客戶介紹產品的過程中存在誤導行為，而誤導因素包含營銷人員自身專業知識了解少、從自身利益考慮等多個方面?？傊S著中國經濟的日益發展，國民已經意識到購買保險的重要性。但是往往就是因為“理賠難”的問題，導致多數人出現望而卻步的情況。
1.2 研究問題
本文著重探討的問題是中國平安保險服務創新與核心競爭力間的關系。在中國平安穩步發展的同時，中國平安保險有限公司堅持人性化的服務鏈體系，客戶滿意度高達96.02%。較去年同期提升2.2%，充分體現了平安“客戶至上”的核心營銷理念。那么問題來了，是什么樣的服務特色，使得越來越多的客戶青睞于平安保險，但同時平安保險在服務方面還存在哪些問題。本研究以中國平安保險問卷數據為例，具體探究：
1. 中國平安是如何對服務進行創新的？其服務創新有何特色？
2. 中國平安的核心競爭力是什么？核心競爭力有什么優勢？
3. 各服務創新因素與核心競爭力之間關系如何？
1.3 研究創新
本文創新如下：
1. 本研究從服務前、服務中和服務后三個不同的流程來探析中國平安保險的服務創新，即服務鏈創新。
2. 從個人和組織兩方面來探究中國平安保險的核心競爭力。
3. 本研究總體分為5個維度，并在各維度中細分若干元素，通過對各元素和各維度的數據分析來探究維度間與元素間的關聯性，發現其服務創新中提升核心競爭力的優勢與劣勢，為平安保險提供建設性意見。
第2章 文獻綜述
2.1 概念界定
2.1.1 保險
保險是指投保人與保險人之間的合同約定，規定投保人需要向保險人支付相應的保險費用，以在被保險人出現意外或者發生事故而導致的疾病、傷殘以及死亡等情況，保險人需要根據合同對其進行賠償的商業保險行為。
2.1.2保險產品
2.1.3平安保險產品
平安保險公司可以算是國內保險行業的開拓者以及領軍人物，在保險范圍基本涵蓋了各大保險產品領域，并且發展不錯。
2.2 服務創新
2.2.1服務鏈的定義
服務鏈的最終目的是為了能夠滿足客戶的需求，其中涉及到物流技術、系統工程以及信息技術等多個領域。在服務鏈運營過程中，主要是將保險、銀行以及政府等核心部門相結合，以構建完整的消費服務網絡。
2.2.2創新
2.2.3 服務創新的定義
所謂服務創新，是指在發展的進程中對傳統的技術、思想或者產品進行優化與改善，來實現服務創新的目標。當對服務進行創新后，在服務效率與服務質量方面都具有促進作用，最終實現企業在該領域中的競爭優勢。
2.3 核心競爭力
2.3.1核心競爭力的定義
關于核心競爭力的概念，是由密西根大學普拉哈教授與倫敦商學院加里?哈默爾教授在1990年所提出的，兩位學者在撰寫的《公司核心競爭力》中對核心競爭力進行了定義：“在組織內部經過對知識與技能的整合，特別是如何對生產技能與技術進行協調發展的知識與技能”。對此，從企業中服務與產品之間的關系層面來分析，核心競爭力是指隱含在企業核心服務或產品中的技能與知識。
2.3.2企業核心競爭力的定義
企業的核心競爭力就是指企業的決策力，其核心競爭力包含創新能力、開拓進取的文化力、審時度勢的判斷力以及誠實守信的親和力等多個方面。此外，可以將企業的核心競爭力理解為團隊或者群體中相互彌補的知識與技能的組合。
2.4 相關研究文獻
2.4.1保險行業的服務創新
所謂保險服務創新，是指保險公司借助于對服務管理與服務理念進行強化的方式，來實現對服務產品、服務質量以及服務方式優化的目標。
1.保險服務創新有利于維護客戶利益。由于保險行業起始于西方發達國家，并且經過多年的發展后具有較為成熟的發展模式。通過對西方國家的保險行業進行分析，能夠看出他們對待客戶能夠準確的定位，并科學的細分。需注意的是，保險行業是服務型企業，因此在對經營理念轉變的過程中，需要從4P轉變為4C理論。
2.保險服務創新有利于樹立行業形象。由于保險業在發展初期并沒有意識到客戶的重要性，便形成“兩張臉”的說法。具體來說，是指保險公司笑臉面對客戶的投保，而用臭臉去面對客戶的理賠，這對于保險行業的形象具有較大的影響。
3.服務手段多樣化。為了給客戶提供多元化的服務，眾多保險公司紛紛通過開通中國客戶服務熱線、搭建電子商務平臺等方式，來更好的為客戶服務。除此之外，還有部分保險公司借鑒西方發達國家的營銷經驗，構建出符合中國國情的特色營銷體系，對于促進保險業的發展具有重要的意義。
2.4.2保險產業服務創新的影響因素
1.服務理念的創新。服務理念的核心主要表現在以客戶為中心思想的戰略發展目標，公司的所有活動都以客戶至上為原則。注重服務創新的保險產品更加能夠反映出客戶的整體需求，并且隨著客戶的需求進行創新出不同的服務項目。關系營銷更加注重的是營銷中與客戶建立良好的服務關系，這種伙伴關系能夠保證服務人員與客戶雙方的長期獲益。注重服務理念的理賠要求，實現最快、最準確、最周到的服務理念。對于服務理念來說，始終貫穿于保險服務領域，保險延伸服務對于保險公司來說是保障客戶利益的基礎，也是實現自身利益最大化趨勢，擴大為客戶提供的保險責任，能夠贏得客戶的青睞，實現保險公司的服務目標。
2.服務手段的創新。通過學習和借鑒國外保險公司的先進經驗，彌補了中國保險行業的不足，中國保險服務得到了穩定的發展。要加大融入力度，加強軟件和硬件的建設，提高從業人員的職業素養和個人道德修養。實現整合現有資源，開發和技術升級。
3.服務內容的創新?？蛻粜枨蟪尸F出多元化的趨勢，保險服務內容也要順應這種多元化趨勢進行發展。要對客戶進行具體分析，明確不同客戶的不同需求，不斷拓展服務內涵。與此同時，要在差異化的層面上加大服務力度，向客戶提供具有個性化的差別化的服務。
4.服務制度的創新。服務的主體是以人文本，不但要為客戶提供良好的服務，還要對保險公司內部員工進行合理的管理。服務制度上的創新，不僅僅體現在服務中心上，更加體現在保險公司整體的業務處理和運作方面，這個過程始終要以客戶為核心，為客戶提供優質的服務。
2.4.3核心競爭力的影響因素
關于核心競爭力的三個特點，分別為擴展性、貢獻價值性、難以模仿性。首先，擴展性是指核心競爭力使企業進入市場的潛力；其次，貢獻價值性是指核心競爭力能夠提供用戶從最終產品感知到價值；最后，難以模仿性是指核心競爭力很難被同行企業所模仿。
第3章研究方法與設計
3.1 研究的對象
本研究對象為中國平安保險產品，如服務創新和核心競爭力的所示主要研究其服務創新和核心競爭力。其服務流程中的服務前、服務中和服務后及核心競爭力個人與組織間的創新的重要性。本研究主要變量是保險服務鏈創新的服務前、服務中和服務后，核心競爭力的個人因素和組織因素，并探析其兩者間的關系。
3.2 研究假設
假設1：服務前，服務中，服務后三個維度間，關聯緊密，處于高度正相關性。
假設2：在服務創新里，服務中創新起到了重要的作用。
假設3：個人核心競爭力與組織競爭力間的關聯性一般。
假設4：與個人核心競爭力關系緊密的維度，與組織和競爭力間的關系也緊密。
3.3 研究方法
3.3.1定量分析法
通過定量分析能夠更精確的了解中國平安服務創新和核心競爭力給其帶來的績效程度。
3.3.2問卷調查法
本文通過問卷調查法，對中國平安保險服務創新與核心競爭力的綜合評價。
1.電子問卷設計
電子問卷細分為四項指標進行調查，確保了信息的精準性，每項指標邏輯緊密，利用鏈條式的方式逐一進行調查研究。
2.數據收集方法
“問卷星”是國內當前最專業的在線調查平臺，主要包含問卷調查、投票以及測評等多個領域。
本次預計發放400份電子問卷在“問卷星”網站上，共收問卷325份，其中有效問卷300份。占總量的92.3%。
3.數據處理方法
首先對300份調查問卷數據進行統計，并把統計的數據逐一輸入至SPSS和Amos數據統計分析軟件，之后對數據進行進一步的處理。
3.3.3信度和效度分析
信度主要是指測驗的結構是否可靠與穩定，而效度則代表著測量工具能夠準確測出所需測量事物的程度。
3.3.4路徑分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行路徑分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
3.3.5回歸分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行回歸分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
第4章 數據調研分析
4.1 問卷的信度與效度分析
從信度結果，服務鏈創新的一致性為0.941，核心競爭力的一致性雖然為0.959，但是組織核心競爭力中的協調中各變量的一致性僅為0.306，個人核心競爭力中教育程度中各變量的一致性為0.673，一致性一般。因此本調查問卷有著較高的穩定度和可靠度。
4.1.2 效度檢驗
從效度檢驗的KMO，問卷中5個變量的KMO均大于0.70，各個變量間的偏相關性較強，且球形檢驗的P
從效度檢測，提取出1個主成分能解釋服務前創新和個人核心競爭力的所有變量的73.440%和75.565%。提取出2個主成分僅能解釋服務中創新，服務后創新和組織核心競爭力的所有變量的66.769%，87.829%和83.976%。
4.2 調查問卷數據整理與數據調研結果分析
4.2.1 基本信息分析
1、所選的樣本中，男性受訪者人數為127人（42.3%），女性受訪者人數為173人（57.6%），性別分配比例差距不大，具有一定代表性。
2、按年齡構成分析，26-35歲的年齡組占的比例最高（59.3%），18歲以下為0%，可見，中國未成年對保險并不關心，且對這方面的知識較少。
4.2.2 服務前創新分析
在渠道創新方面，平安采用了多元化的方式，結合了當下流行的APP、微信等作為傳播媒介，這使大部分受訪者所親睞的（均值4.783分）。從均數看，在Q2新險種的接受和Q4“一賬通”的使用得分較低（僅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受訪者，接受新鮮事物的能力較差，對新形式的支付方式和險種較為排斥，不愿意嘗試。
4.2.3 服務中創新分析
在業務能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年輕員工為您服務中32和82位受訪者，分別打出了1分和2分的低分。其實從Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的數據反饋來看，平安保險每一位員工都接受過非常專業的培訓。
4.2.4 服務后創新分析
問題的均數都達到了4分以上，體現出平安保險在售后服務創新上做的是非常出色的。理賠效率無差評，僅8.3%的受訪者給予中評，這與中國平安2014年年報中96.02%的客戶滿意度相吻合，這也體現了以平安保險“以客戶為中心”的經營理念，把客戶最為關心的“理賠”環節放在第一位。
4.2.5 個人核心競爭力分析
在教育程度調查中，其均值高達4.56和4.89分，這顯示著平安保險在員工培訓方面及其重視，在員工專業化培訓（4.89分）的同時，不忘對其道德素質的培養（4.56分），使員工全面發展，員工的優秀也是對顧客滿意度的強力保障。但專業能力中略顯不足，Q21員工發現問題的能力僅為3.66分。
4.2.6 組織核心競爭力分析
受訪者對平安保險服務流程的流暢度給予了肯定（4.88分），但在管理層協調中，有66.7%的用戶給了其中評，建議今后平安管理層在，人際溝通能力、員工激勵能力、人際交往能力上更加透明，使更多的消費者能夠了解。
在消費者所愿意支付的成本（3.77分）和消費者溝通（3.96分）上，平安做得還有所欠缺，部分消費者覺得其保險產品高于預期。
受訪者對平安在同行業匯中的品牌形象給予了肯定4.7分，品牌形象為公司的無形資產。在中國平安保險履行承諾的評價中，差評、中評皆有不少，因此中國平安應切實調查其原因和不足，并進行反思和整改。
4.3 路徑分析
路徑系數的檢驗表明，服務后創新0.078對個人核心競爭力的路徑系數無統計學意義（P>0.05），服務后創新對個人核心競爭力基本無影響。發現服務后與個人核心競爭力間相關性較小。
其余路徑系數均有統計學意義，對個人核心競爭力和組織核心競爭力均為正向影響，其中服務中創新對于個人核心競爭力0.569和組織核心競爭力0.401的影響最大。同時個人核心競爭力系數大于組織核心競爭力，可得出在服務創新中，個人核心競爭力的作用更為突出，服務行業硬件的品牌外固然重要，軟實力也不可或缺。
3個觀察變量和2個自變量的方差及其顯著性檢驗表明，方差均為正值，且變異量標準誤估計值均很小，說明模型界定合理。
變量間的相關系數在0.05水平也具有顯著性，從相關系數大小可見，觀察變量（創新服務前、中、后）之間的相關系數為高度正相關。但在個人和組織的方面略顯不足，路徑系數為0.350，因此平安保險應將個人與組織和競爭力緊密連接在一起。
4.4 回歸分析
個人核心競爭力中并沒有服務后創新，包含服務前創新、服務中創新，且服務中創新和服務前創新的T檢驗的P0.05），所以在回歸分析中同樣個人核心競爭力的回歸系數無統計學意義，故在回歸分析中沒有輸出呈現出來。
組織核心競爭力中包含服務中創新、服務后創新、服務前創新，且服務后創新、服務中創新和服務前創新的T檢驗的P
第5章 結論和建議
5.1 結論
1.中國平安保險是家不錯的企業，短短幾年以傲人的成績躋身世界500強，并以每年遞進50位的速度向前推進，這充分說明具備較強的市場競爭力，而服務創新是其核心競爭力的所在。
2.調查問卷的總平均分為4.32分，說明總的來說消費者對平安保險是滿意的，也說明平安保險的服務創新對核心競爭力的提升成效是顯著的。但也存在一些問題有待改進與提高。
3.中國平安保險在服務創新上與整個服務（鏈）的服務前、服務中、服務后有著很密切的關聯性，處于高度正相關，能相互協調和互補，體現出平安保險在服務創新的流程上做得很好。但平安保險在組織架構、體制機制方面有待進一步完善。
4.中國平安保險服務中創新與核心競爭力間的關聯性大于服務前創新和服務后創新，其路徑與回歸系數均是最大的，因此服務中創新是平安保險的優勢所在。而有的客戶對保險理賠及投訴上處理不全滿意，需提高這方面處理的效果和速度。
5.通過回歸分析發現，保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。
6.中國平安保險在售后服務創新方面做的較好，而在服務前創新與組織核心競爭力方面有待提高。在對新產品推廣方面，平安保險應創新出更符合大眾、更便捷的產品和服務。平安管理層在組織協調中，需在人際交往、人際溝通、員工激勵方面增加透明度，便于消費者了解。同時，平安保險還需通過降低成本、促銷打折等手段增加市場份額，提高市場占有率。
7.保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。但年輕員工有的在工作經驗、業務能力方面存在不足，特別是外聘人員素質、能力等各方面均有待提高。
5.2 研究建議
5.2.1服務創新建議
1. 服務創新相對來說成本低、見效快、風險小。若要快速的建立起行業優勢和核心競爭力，通過服務創新來實現是條捷徑，服務創新能夠節省成本，也是實現核心競爭力最有效的方式。
2. 服務創新應該具有差別化和個性化，才能凸顯出服務創新的核心。企業不僅要創新有形產品，更多的還應該對無形產品進行創新，也就是服務創新。只有具有彈性地擴展產品的靈活性，才能夠有效的提高客戶對產品的滿意度和忠實度，提高企業的整體競爭力。
3. 服務創新的高水平的服務內容，為提高企業的市場競爭力奠定了基礎。高質量的超值服務主要來源于企業的服務創新，服務創新同樣對設計產品的差異和增值起到了促進作用，成為企業之間價格競爭的主要因素。總而言之，服務創新是企業競爭力的體現，也是形成核心競爭力的有效方式。
5.2.2核心競爭力的建議
1.不斷推進服務組織結構上的創新，培育出良好的企業文化價值觀。首先，保險企業加強自身的文化建設，形成自身的企業價值觀、經營理念。其次，保險企業加強保險文化建設，提高保險員工的誠信觀念。最后，保險企業加強建設保險文化，提高人們對于保險的有效需求。
2.組織學習、培訓優質員工，增強產品研發創新能力。一是設計符合市場需求的新險種。二是改造完善現有險種。三是力求在個別重點行業建立起差異化的險種組合及費率檔次，形成獨具特色的競爭優勢。四是積極開發適銷對路的保險產品。
公司核心競爭力分析范文4
關鍵詞：顧客價值，核心競爭力，競爭優勢，價值領域
1 前言
本文研究的目的是探討顧客價值與企業核心競爭力之間的關系，研究顧客的真正價值所在，為企業塑造自身的核心競爭力提供新途徑。
如果企業在實際應用這些理論時不能遵循市場導向，體現出持續創造優異顧客價值的力量，則很難想象可以取得什么成效。企業只有能夠超越競爭對手并為顧客提供優異的核心價值，才能確保他們在超強競爭環境中成功地求得生存與發展，獲得和維持其市場領先地位。企業所獲取的核心競爭力，必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，以提高產品和服務的價值含量；不斷開發研制新的產品和服務，以滿足顧客價值的新需求。只有這樣，才能保持企業 在長期的市場競爭中處于優勢地位，滿足顧客需求，通過建立顧客信任和顧客忠誠，來構建企業與顧客之間的長期聯系。
2 基于顧客價值的企業核心競爭力塑造現狀分析
自1990年以來，顧客價值(Customer Value，CV)已成為管理學界和企業界共同關注的焦點，被視為競爭優勢的新來源。從市場營銷理論發展的歷史來看，市場營銷觀念的提出實際上就意味著企業營銷活動要以顧客為中心，滿足顧客的需求是企業生產經營的根本目的。企業要獲得成功，僅僅靠高質量的產品與服務是遠遠不夠的。隨著競爭的加劇，挽留有價值的顧客和吸引新顧客正變得比以往任何時候都重要。為了獲得成功，企業必須理解所目標顧客的需求與價值，創造和交付優異的顧客價值，企業方能超越競爭對手以塑造自身的核心競爭力。
從其本質來看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于它在核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面比競爭對手做得如何出色，更取決于它能為顧客提供多少價值，取決于顧客的感知利得和感知利失之間的權衡比較。
3 顧客價值的有效管理
顧客價值是顧客滿意的關鍵因素，而顧客滿意有助于強化顧客忠誠、實現顧客挽留、推動積極口碑、構建有利的競爭地位，最終實現較高的市場份額，塑造企業的核心競爭力。因此，企業必須努力對顧客價值進行有效管理。
1）顧客價值增進
首先，針對顧客需求設計產品和服務是增加顧客價值的一種基本方法。企業確實提供給顧客的產品和服務，具有能為顧客降低成本費用或提高使用技能的優越質量，力爭實現企業提供物與顧客需求之間的完全吻合；其次，是企業能夠為顧客提供難度較大的服務，并且對顧客和合理要求快速反應，顧客會對企業的產品和服務產生優質服務和技術支持能力的滿意；再次是企業擁有一個出眾的品牌名稱，顧客將品牌形象融合于文化中，顧客越來越對品牌產生依戀，它們或者意味著其產品具有獨特的形象，或者意味著豪華與氣派。
2）顧客價值管理
實現顧客價值與為滿足顧客價值需要的產品和服務選擇兩者之間存在分歧。企業總是希望在不令顧客價值受損的原則下，根據產品成本的要求，尋求較低成本的、功能更優的、可替代的產品和服務。
核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的基礎，需要企業經歷長期的內部資源、知識技術等的積累整合過程。在這過程中，企業所獲取的核心競爭力，必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值。顧客價值分析就是對企業在設定的目標市場的顧客價值評估，是對顧客獲取企業產品和服務的質量、功能利益等滿足程度的。
4 案例分析
―英國航空公司基于顧客價值的企業核心競爭力塑造
英國航空公司一直致力于成為世界上最賺錢的航空公司。2000年公司出現虧損的情況下，董事長羅德.埃丁頓(Rod Eddington)充分以顧客價值為基礎提升企業的核心競爭力，對公司的發展策略進行了徹底改革。使英國航空公司扭轉了2000年高達1.6億美元的虧損，于2001年盈利5.58億美元。
（1）按照不同顧客價值明確制定不同的戰略
英國航空公司根絕顧客價值的“終身價值”進行顧客細分：
一般銀卡會員的終身價值：14萬美元；
一般金卡會員的終身價值：34萬美元；
（2）終身價值與顧客保留力度緊密相聯：
英國航空公司定期估算因失去顧客而產生的成本并按顧客不滿的原因進行歸類：
例如：
因對供餐服務不滿意而失去顧客的成本：1400萬美元；
因對座位安排不滿意而失去顧客的成本：5600萬美元；
由此可見顧客的終身價值是英國航空公司遠景目標的核心內容。
(3）始終注重理解客戶的需要以改善產品設計，深入的顧客調查有利于細分市場，有針對性的產品設計提高客戶的讓渡價值。例如：旅行目的分為商務和旅游，旅行長度分為短途和長途，總體過程分為預定、登記、候機、飛行、供餐、飛行結束。
(4）制定不同定位的品牌以適應需要
(5）針對各細分機場需求設計完美的客戶體驗，使各產品線都在為成為最好的航空公司目標做出努力 結論
本文首先是對顧客價值及核心競爭力內涵進行界定，然后探討顧客價值與企業核心競爭力之間的關系，在此基礎上，提出企業核心競爭力的建設和管理應圍繞著顧客價值而展開，并結合案例作出分析和評價，說明顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。
企業所獲取的核心競爭力，必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞和讓渡，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；對現有產品和服務進行不斷改進，以提高產品和服務的價值含量；不斷開發研制新的產品和服務，以滿足顧客價值的新需求。只有這樣,才能保持企業在長期的市場競爭中處于優勢地位，滿足顧客需求，通過建立顧客信任和顧客忠誠，來構建企業與顧客之間的長期聯系。
參考文獻
[1] 范云峰．顧客管理營銷[M]．北京：中國經濟出版社．2003.
[2] 解祥華．企業核心競爭力與企業管理模式創新 [J]．企業經濟，2006，(12)：5―7.
[3] 李先國，曹獻存．客戶服務管理 [M]．北京：清華大學出版社，2006.
公司核心競爭力分析范文5
【關鍵詞】核心競爭力 證券公司 券商
當前，我國證券市場正處于結構調整的過程中。面對我國證券市場經營環境發生重大變化所帶來的嚴峻挑戰和發展進程中的困惑，有兩個問題我們必須考慮:一是中國證券公司如何培育和增強市場競爭力,獲得競爭優勢?二是中國證券公司如何獲得持續競爭優勢，謀求持續的發展壯大,成就百年大業?越來越多的人將解決問題的焦點集中在核心競爭力的培育上，即證券公司必須要構建并不斷強化在市場競爭中的核心競爭力。
一、證券公司核心競爭力的涵義
核心競爭力主要是指企業在生產經營過程中的積累性知識和能力。證券公司的核心競爭力是券商持續有效地調控資源以適應外部環境、相對于競爭對手能夠更顯著地實現投資者看重的價值需求的、不易被競爭對手所模仿韻動態能力。這個定義指出了核心競爭力的三層管理屬性:一是通過管理整合形成的;二是核心競爭力是動態的能力，因而需要進行動態管理;三是核心競爭力是資源和能力的函數。證券公司經營的資源可細分為財務、組織、實物、人力、技術、創新能力及聲譽等幾種形式。
二、我國證券公司核心競爭力的現狀
經過十幾年的發展，證券業得到了快速的發展。特別是在證券公司規模、業務集中度等方面正向大型證券公司傾斜，呈良性發展的狀態。但是券商的業務的同質化，競爭手段缺乏特色與創新的現象仍然嚴重。我國券商在這場競爭中明顯缺乏應有的核心競爭力，主要表現為：抵御市場風險的能力較弱；券商創新能力不足；經營粗放缺乏生存能力。我國券商之所以核心競爭力比較低，主要有以下幾個原因：缺乏核心主營業務；過度競爭；加大了經營風險；內部控制機制不健全。
三、對于我國券商核心競爭力提升的建議
既然核心競爭力是證券公司在發展中具有競爭優勢的根本，那么證券公司的核心能力就必須適應證券市場發展變化的需要。可以從以下幾方面著手來提升券商核心競爭力。
（一）提高證券公司的研發實力
高水平的研發實力是證券公司不可或缺的發展要素，不管證券公司身處牛氣沖天的順境還是舉步維艱的逆境，研發都是不可忽略的投入。新的金融產品的推出為券商盈利提供了很大的機會，但這需要高水平研發人員。目前我國證券公司在研發方面存在明顯不足，主要體現在:定位不合理，過于貪大求全；研究人員結構不合理，研究思路有偏差；研究方法仍有待改進。因此，研究人員應根據市場要求對研究方法進行改進，在研究中多以市場數據說話，盡量采用數量模型對研究對象加以統計和分析，不斷提高研發實力。
（二）構建證券公司的企業文化
證券公司所面臨的時代背景和經營環境都發生了很大的變化，在培育公司自身的核心競爭力時，培育企業文化是一個非常主要的課題。應著重以下幾種文化的培養:（1）服務文化。首先可以從加強市場和客戶的細分入手。其次可以整合資源，強化服務意識，客戶有融資、投資、財務顧問等多種需求，共同面臨客戶。最后，要加強與客戶的溝通以及服務產品的營銷，及時將新的產品推介給客戶。（2）團隊文化。對于一個證券公司來說，建立團隊文化尤其重要.券商各部門之間的聯動性越來越強，提升服務水平需要團隊精神。（3）風險文化。培育風險文化，一是要建立健全的內部控制制度，包括投資決策機制、業務流程再造、技術環境優化等;二是借鑒和推行科學的風險管理技術;三是強化員工的職業道德教育，價值觀的改造，是員工在具體業務活動中遵守正直誠信、勤勉盡責、自律守法的職業道德規范。
（三）構筑證券公司的品牌戰略
世界著名的券商，盡管經營業務廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴。如何才能建立起證券公司自己的品牌呢，這要求證券公司根據自己的特點，可以從三個方面考慮：（1）創造差異。由于證券公司的實力、品牌、研究力量是有差異的，證券公司的服務可以令其產品是不同質地，從而使投資者或客戶相信這些服務產品確有差異。（2）明確定位。證券公司只有明確自己的發展目標，才能談到核心競爭力，并形成自己的業務品牌。隨著證券公司競爭的日趨激烈，市場環境已經要求證券公司必須明確自身品牌定位與發展方向，并以品牌為中心進而到定價、營銷、廣告等后續環節。（3）形成核心客戶。證券公司要贏得競爭，保住或擴大證券市場占有份額，通過自己與其他證券公司服務的差異，建立穩定的客戶。
（四）構筑證券公司的人才戰略
證券公司既然是服務性的行業，就要求其員工有較強的客戶服務意識、靈活應變能力、親和力以及與他人溝通的能力等。同時證券公司又是知識密集性的行業，要求員工有較強的學習能力和觀察、解決問題的能力。我國目前證券公司高素質人才的缺乏主要是由于沒有完善的激勵人才的機制，所以，要想體現人才競爭的優勢就必須制定完善的人才激勵措施。證券公司傳統的激勵方式，強調的是組織單方向施加于員工的激勵，它是組織為自身目標的實現而施予員工以激勵的單向運行過程，因而應該建立雙向互動的激勵模式。那么關于此雙向互動的激勵模式，具體的激勵措施有:建立內部勞動市場；提供持續的開發培訓的機會；建立客觀公正的考評體系
綜上所述，提高券商核心競爭力將促進我國證券業的競爭力提高。提高證券公司的核心競爭力是我們的出發點和著眼點，這是衡量行業成熟度的重要標志。充分發揮行業的職能，有助于提高證券行業的成熟度，提高證券行業的持續發展，促進虛擬經濟與實體經濟協同發展。
參考文獻
［1］郭琴, 馬志飛. 構成核心競爭力的企業文化研究［J］. 經濟研究導刊, 2008, (04)
［2］徐彬. 試論我國證券公司核心競爭力的定位選擇［J］. 經濟師, 2005, (03)
［3］王娜. 質量文化與企業核心競爭力研究［J］. 消費導刊, 2008, (06)
［4］哈青梅. 基于DEA對我國績優證券公司X效率的實證研究［D］西安電子科技大學, 2009
公司核心競爭力分析范文6
一、企業核心競爭力
美國經濟學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”,引起了理論界和學術界的巨大影響。之后,大量學者在這一領域開展研究,取得了豐碩的成果?？傮w而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:
1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力是組織中的共有性學識,尤其是如何協調各種生產技能和整合多種技術流的學識。它不是屬于某個人或戰略業務單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構建在于“協調”和“整合”,它的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌,而是需要有機協調和整合。
2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領域帶來持續競爭優勢的一組差異化技術、互補資產和慣例,同時也是組織中主要創造價值并被多個產品或多種業務共享的技能和能力。這個定義除了指出創造價值和能被多個產品或業務共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。
3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認為,應該從企業所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業的核心競爭力。巴頓認為,企業核心競爭力是指具有企業特性的、不易交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有的知識信息,是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。芮明杰等認為企業核心競爭力是一種隱性知識,企業核心競爭力的形成過程就是隱性知識創新的過程。
4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認為,企業核心競爭力不僅存在于企業的業務操作系統中,而且存在于企業的文化系統中,根植于復雜的人與人,以及人與環境的關系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎。
芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應當是有價值的,即應當能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應當是異質的;(3)公司核心競爭力應當是完全不能復制的;(4)公司核心競爭力應當是互補的;(5)從企業未來成長的維度看,公司核心競爭力應具有延展性。
二、影響國有企業核心競爭力的原因分析
當前國有企業的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現在以下方面:
1.市場經濟體制不健全和現代企業制度不規范。目前,國有企業處在由傳統政企不分的企業制度向較為規范的現代企業制度過度時期,企業核心競爭力機制賴以建立的制度基礎還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國有企業缺乏效率;政企不分的“婆媳關系”仍然存在,使國有企業市場化行為扭曲,使一批企業害上了“軟骨病”;國有企業冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。
2.國有企業原有管理體制模式中漠視企業核心競爭力。盡管體制改革已經30多年了,我國市場經濟體制正在逐步發展和完善,但國有企業關于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業的決策者還未將企業核心競爭力的培育放到關系企業生死存亡的戰略高度,缺乏對企業發展的長遠考慮。許多企業往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經濟利益過分注重,而對企業的持續競爭力的發展缺乏關注。
3.國有企業知識技能的學習與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業中,有相當一部分國有企業經營者文化程度偏低,高級技術人才、高級管理人才、市場營銷及技術與管理等復合型人才普遍缺乏,多數企業忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產的積累與維護,忽視知識結構的重組與知識技能的提高,制約了我國企業核心競爭力的形成。
4.企業內部還未形成創新機制。國有企業核心競爭力的形成,還有賴于在企業內部建立一整套創新機制。包括企業價值觀的更新、企業文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業創新環境、內部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統經濟體制和思維模式的影響,不少國有企業經營者觀念落后,墨守成規,懼怕風險,排斥創新,以致企業不能適應外部環境的變化和自身發展的需要,企業成員對企業變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業的競爭力和凝聚力弱化,國有企業難以形成核心競爭力。
三、提升國有企業核心競爭力的策略
通過上述對于影響國有企業核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規范的現代企業制度、加大核心技術創新力度、形成團結的學習型組織和建立優秀的企業文化5個方面闡述提升國有企業核心競爭力的策略。
1.樹立核心競爭力意識。國有企業同其他企業一樣是平等的市場主體,企業之間競爭的實質,就是企業為其存在和發展而進行的對企業所需資源的爭奪戰,企業競爭力是企業爭奪社會資源的能力。為確保企業可持續生存和發展,企業必須要有比其他對手更強的長期性優化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎的企業發展戰略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業的長遠發展,著眼于在國際市場上形成持續的競爭優勢。
2.建立規范的現代企業制度,提高企業管理水平。提升企業核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業的制度創新能力,實現企業制度的不斷創新是提升企業競爭力的基礎。企業制度創新就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求不斷地革新和完善以企業財產制度為核心的各項基本制度。規范股份制改革,完善公司法人治理結構。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業經營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經濟相適應的激勵和約束機制。
3.加大核心技術創新力度,提高科研創新能力。企業的競爭在一定程度上是技術的競爭,國有企業要完善以企業自身為主體的技術創新體系,加強研發投入,以核心技術創新為重點,圍繞行業共性和關鍵技術組織好技術攻關,力爭在一些優勢技術領域形成自主知識產權技術,既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業在國際競爭中掌握技術主動權,從而創造出整個民族工業的競爭優勢和核心競爭力。
4.形成團結的學習型組織。核心競爭力的形成與組織學習方式有重要關系,學習型組織的形成對國有企業核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業未來競爭優勢。企業能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業組織的學習能力,造就學習型組織已經成為當今企業管理者最關心的問題。
