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銀行如何提高核心競爭力范文1
討論核心競爭力的一個前提是，市場是一個不完全競爭的市場，企業是異質的，能夠通過競爭獲得某種程度的壟斷利潤，進而獲得持續的競爭優勢。如果市場是完全競爭市場，企業同質，產品無差異，企業沒有超額利潤，那么各個廠商具有同等的競爭力。如果各廠商只是為了獲得均衡的競爭優勢，也就不會有核心競爭力的產生。核心競爭力的形成就是在競爭中產生的能超越對方為顧客提供更多的消費者剩余，同時可獲得超額利潤并保持這種優勢的能力。在資源稀缺、需求有限的條件下，各個企業必然會展開激烈的競爭，競爭力的強弱取決于企業在某一領域是否具有持續的競爭優勢。持續競爭優勢的獲得取決于企業是否具有核心競爭力。
核心競爭力這一概念是由普拉哈拉德和哈默提出的，認為核心競爭力是組織中的共同知識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。一般認為核心競爭力具有價值性、異質性、難模仿性、難替代性等特征。此外，核心競爭力還應具有動態性特征。前幾個特性使核心競爭力形成一種模仿障礙和先發制人的隔絕機制，企業在靜態環境中獲得短期的競爭優勢，但不能有持久性。因為隨著科技的進步，核心競爭力會經歷一個形成、維持、衰退的周期，迫使企業只有形成新的核心競爭力才能保持住下一周期的競爭優勢。如此周而復始，才能形成長期的競爭優勢。因此，所謂的持久性競爭優勢是由一系列的短期優勢構成的，是通過不斷創造新的競爭優勢、保證在原有的競爭優勢被侵蝕之前產生新的支撐企業經濟贏利性的競爭優勢，才能長期保持不斷持續存在的競爭優勢。
核心競爭力的動態性源自哪里？創新賦予了核心競爭力的動態性?？梢詮娜齻€方面加以說明：1、核心競爭力本身是創新的結果。在一個不完全競爭的市場中，各個企業獲得的不是均衡利潤，必然會有一部分企業通過創新可以獲得超額利潤。按照熊彼特的創新理論，創新是企業利潤的來源。創新就是通過建立一種新的生產函數，把一種從未有過的有關生產要素和生產條件的新組合引入生產系統。通過引進新產品、引進新技術、開辟新市場、實現新組織等，產生新的組合，新的組合會給企業帶來利潤。這必然會引起其他企業模仿，使新組合帶來的企業利潤減少。新的挑戰促使企業開始新一輪的創新。當這種創新性隨著時間的推移內化為企業組織里的共同性知識，這種知識通過整合協調企業中的關鍵性資源，形成別的企業在短時間內難以復制、模仿，并對顧客具有很高價值的競爭力，企業的核心競爭力就產生了。2、創新保證企業核心競爭力獲得持久性的競爭優勢。核心競爭力的內在性和隱蔽性使其在一定時期內形成模仿障礙和隔絕機制，但逐漸核心競爭力的先進性會慢慢喪失，此時也就不是核心競爭力了。創新使核心競爭力能不斷打破并超越已有的競爭優勢而形成新的競爭優勢，這是競爭對手真正難以模仿的。創新賦予了核心競爭力的動態性，持續了核心競爭力的先進性，保證了核心競爭力獲得持久性的競爭優勢。
商業銀行核心競爭力與創新
商業銀行是贏利性的企業，企業核心競爭力與創新的關系也適用于商業銀行。商業銀行是經營貨幣及其他金融產品的企業，除了有一般企業的共性外，還有自己的特殊性。商業銀行核心競爭力是指商業銀行組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的經營技能和多種技術流的學識，這一學識通過整合協調商業銀行中的關鍵性資源形成超越對手并且對手難以模仿復制的競爭優勢。商業銀行核心競爭力集中表現在產品、服務競爭力和抵抗風險的能力。
金融市場是一個不斷創新的市場，但金融產品本身極易被模仿。如何形成產品競爭力呢？這就需要不斷的創新。為了取得競爭優勢迫使銀行不斷地創新，在創新中形成了銀行的核心競爭力。核心競爭力的動態性在商業銀行體現得尤為明顯。
商業銀行的另一個特點是風險性，風險是銀行經營中始終存在的，對風險的有效控制是商業銀行經營的前提。風險控制力也是商業銀行競爭力的重要表現。由創新而增強的銀行抗風險能力賦予了商業銀行核心競爭力的內在穩定性，為其取得持久性的競爭優勢打下了基礎。
我國商業銀行競爭力現狀與創新的關系又如何呢？
2004年6月，中國人民銀行曾對北京地區的15家中資銀行和22家外資銀行進行了綜合競爭力分析，排出了各家銀行的名次。結果不容樂觀，前10名由外資銀行包攬，中資銀行取得的最好名次是第13名，由北京的一家股份制商業銀行獲得。四家國有商業銀行排在了最后四名。排名雖只限于北京地區，還是有代表性的，引起了社會的廣泛關注和思考。排名參考了五個因素：外部環境因素、經營狀況、創新能力、業務拓展能力和組織管理。
央行分析了這個結果的原因，其中創新能力是一個重要的因素。創新能力不足是造成競爭力差距的直接原因。創新能力不足既有外部的原因，更有自身的原因。外部因素方面，對商業銀行混業經營的限制在一定程度上制約了創新的范圍，致使產品品種單一，技術含量低。自身原因方面，商業銀行的組織制度缺乏有效的激勵。創新數量較多，但質量不高，生命力不強，盈利性較差，創新后的品牌建設相對薄弱，缺乏品牌保護。
我國商業銀行核心競爭力培育的途徑
1、制度創新。（1）產權制度創新。國有商業銀行已開始啟動產權制度改革，這是一個很好的開始。國家是國有商業銀行唯一的產權主體，擁有銀行的剩余索取權，國有商業銀行處于人的地位。在這樣的產權制度下，國有商業銀行必然缺乏追求利潤最大化的內在動力，還不是真正的資金運做主體，也就不會自覺培育核心競爭力。產權制度創新是核心競爭力的動態性得以體現的內在動力機制保證，要按照現代企業制度的要求，落實產權管理的權責歸屬，建立以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的現代產權制度。（2）人事制度創新。核心競爭力來源于創新，而創新取決于人。如何調動人的積極性和創造性是人事制度安排的關鍵。要培育具有創新精神的銀行家，并建立合理有效的利益分配機制和激勵機制。分配機制是關鍵，只有當把人的價值實現和銀行的利益追求結合在一起時，人的創造性才會最大限度地發揮。另外，利益分配應注重對創新的激勵，銀行應營造創新的環境，提供創新的物質條件，對有創新成果的個人進行物質獎勵和精神獎勵，為創新提供良好的平臺。
2、技術創新。核心競爭力外在表現為產品和服務的競爭力。技術創新就是要把當今先進的信息技術、網絡技術、數據處理技術等與商業銀行的業務結合起來，針對客戶的實際需求或潛在需求不斷推出新的產品和新的服務方式。首先，要建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺，銀行應充分利用和發揮硬件優勢，創新金融服務方式和管理模式，建立先進的客戶管理和市場細分系統，建立完備的風險預警和跟蹤測評系統，加強業務信息的整合和綜合管理，以技術促創新、以創新促發展。其次，加大自主研發和合作研發的投入力度。銀行長于業務而短于技術，IT企業長于技術短于業務，如果銀行有條件成立一個研發機構將二者結合起來是最好的。此外，技術創新應與客戶的實際需求或潛在需求結合起來，不能為了創新而創新，應注重創新的質量而不是數量。加大新產品的推介和應用，樹立特色和品牌，增強新產品的生命力，提高新產品的盈利性。
銀行如何提高核心競爭力范文2
關鍵詞：商業銀行；提高；核心競爭力；途徑
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年5月12日
核心競爭力是1990年由美國經濟學家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商業評論》中所發表的《公司的核心競爭力》一文中提到的，他們認為：“核心競爭力是在一經營實體內部經過整合了的知識和技能，是在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力”。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。
商業銀行核心競爭力是指商業銀行組織體系中的積累性或知識性資產，是商業銀行資金經營和服務產品的有機組合，是商業銀行可持續競爭優勢的基礎和源泉。它不僅表現為商業銀行的基本資源能力，也表現為商業銀行的運作管理能力。由此可見，核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，且難以被競爭對手模仿和超越，即能夠創造獨特的、具有持久力的競爭優勢。現就淺談一下提高我國商業銀行核心競爭力的途徑。
一、進行準確的市場定位
要想在競爭中立于不敗之地，我國商業銀行就必須有準確的市場定位。這是一個老生常談的問題，但真正定位準確并持續走下去的企業，卻不多見。眾所周知，商業銀行不管其性質如何，都是一國國民經濟的命脈，在市場經濟條件下，金融安全是至關重要的，牽一發而動全身，會影響到一個國家的各個行業。為了自己的生存和發展，為了國家和人民的利益，我國商業銀行必須有明確的市場定位，及時預測市場發展趨勢，隨時調整經營方向，開發符合市場發展的強勢產品，穩定優質客戶。
二、大力發展中間業務
在我國新的經濟和金融形勢下，發展中間業務逐漸成為商業銀行新的利潤增長點，中間業務的發展水平決定著現代商業銀行整體競爭實力的高低。在西方發達國家，中間業務的收入占商業銀行總收入的比重一般都比較大。如在美國，中間業務的利潤占商業銀行總利潤的比例接近50%，有的國家甚至達到了70%以上，而我國還不到10%。中間業務具有風險小、成本低、利潤高的特點，是當今國際銀行業發展較快的業務，它能減輕資本金對銀行業務的限制，降低銀行經營風險，提高銀行盈利水平，從而實現可持續發展。中資銀行要想與外資銀行相抗衡，就必須抓住機遇，全力發展中間業務。
三、建立健全人才管理激勵機制
在金融業務全能化和金融全球一體化趨勢下，現代商業銀行的核心競爭力實質是核心人才的競爭，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。國有商業銀行必須健全內部激勵機制，確立人才資本的提升戰略，加大干部人事制度的改革力度，改革利益分配機制，改革現行工資制度，建立起優勝劣汰的人才激勵機制，最終達到人力資源最優配置的目的。在引進人才時，注重引進熟悉國際金融業務、電子網絡技術和市場營銷的復合型人才。另外，合理的薪酬水平可以留住人才，制止人力資源的外流，同時合理的薪酬水平還可以吸引到更多的優秀人才，進而提高商業銀行的競爭力。
四、建立健全完善的風險管理機制
對商業銀行來說，風險與收益同時存在。商業銀行就是通過對風險與收益的全面有效管理來實現價值創造的，也就是說商業銀行在拓展盈利空間的同時也面臨更為復雜的經營風險，這就要求商業銀行在經營的過程中既要有效益觀念，也要有風險觀念、成本觀念。尤其是現在我國商業銀行已全面對外開放，中國銀行業賴以生存的環境正在發生深刻變化。隨著開放程度的加深，商業銀行經營將暴露在更多的國際、國內的不確定因素之中，承受更多的風險，要求股份制商業銀行要加強風險防范的意識、建立風險防范的機制、提高抗風險的能力，從而使商業銀行能夠正確判斷和評估風險，把風險控制在最小的或可以承受的范圍內，增加商業銀行國際競爭的能力。
總之，在經營環境變化、經營壓力加大的情況下，我國商業銀行需要強化全面風險管理的觀念，重視和加強全面風險管理，以風險度量為基礎，以定價覆蓋風險成本和風險資本的配置為兩大管理手段，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行既專業分工又綜合統一的管理，逐步建立與國際接軌的集中、垂直、全面的風險管理體系。
五、提高金融創新能力
現代社會已進入市場化、全球化、信息化時代，金融創新已經成為時代的主題和贏得競爭優勢的重要手段。中國商業銀行要想以最快的速度融入世界經濟金融體系，就必須提高金融創新能力；中國商業銀行要想在激烈競爭中提高核心競爭力，必須提高金融創新能力。創新是銀行成長、發展的動力，也是國際先進銀行長盛不衰的法寶。各大商業銀行應該嚴格按照銀監會出臺的《商業銀行金融創新指引》要加快金融創新步伐，加大金融創新力度。
主要參考文獻：
銀行如何提高核心競爭力范文3
一、銀行社區型網點核心競爭力概述
1、核心競爭力概述
核心競爭力理論是美國學者普拉.哈拉德和英國學者哈默于20世紀90年代初提出的企業發展戰略理論。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出“核心競爭力”的概念。他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術的和諧組合”，這里所說的“先進技術”不是單指企業所掌握的科學技術本身，而是包括企業所掌握的科學技術、經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力在內的，并以一定的方式結合起來的能力結構。
2、比較優勢理論概述
比較優勢是指經濟發展中的一種相對優勢，在現代市場經濟中，每個經濟主體應該強調自己的比較優勢，通過利用比較優勢來發展自己。比較優勢理論由一般貿易理論，成為產業分析的方法和工具，并成為發展中國家制定發展戰略，特別是所謂加快發展戰略和跨越式戰略的重要依據。
3、銀行社區性網點核心競爭力概述
所謂社區性網點核心競爭力是指：適應金融業改革發展、股改上市的需要，針對近年社區金融現象，突出發展特殊位置營業網點的比較優勢，突出個人理財位置，走具有自身特色的、精細化經營發展的零售型銀行的路子，挖掘、培育特色網點的、獨有的競爭力。
二、某小區分理處的核心競爭力
下面結合某小區分理處的實際進行分析，進一步挖掘該網點的核心優勢，進而探討核心競爭力。
基本情況：某小區分理處現有員工9人，其中長期用工5人，短期用工4人。該分理處搬遷進入社區后，個人存款經過三年的高速成長現已進入成熟飽和期。截至2011年底，全口徑存款余額45069萬元，其中個人存款余額42143萬元，個人存款占比達95.7%。小區內現有住戶1200余戶，全部為中級職稱和科級以上干部，住戶整體素質較高。近兩年來，該分理處在服務品牌創建上做了許多有益的嘗試和探索，2011年該分理處被授予“五星級網點”。
作為一個特殊的社區性金融網點，該網點具有以下特點：
一是競爭激烈，東門是產品齊全的市行營業部，西門是競爭手段多樣的城市商業銀行，背腹受制，持續發展的壓力較大。
二是受地理位置影響，客戶結構單一，存款結構不合理。目前分理處96%的存款為個人存款，活期存款僅占全部存款的40%，其余都是貢獻度較低的定期存款，當前以及今后的考核辦法將對社區型網點極為不利，轉型發展的壓力較大。
三是經過近幾年的發展，市場發育相對成熟，粗放型、大面積、大幅度的客戶數量增長已經不現實，精細化、質量型業務發展的要求越來越高。
四是客戶群體多為收入較高的知識分子，客戶對業務素質、理財質量的要求高。因此，該分理處的業務發展必須向著良好的硬件環境、星級的服務水平、過硬的理財能力、具備較強親和力的服務方向發展，賴以實現效益的關鍵，不僅僅是客戶數量的簡單增加，更重要的是單體客戶貢獻度的提高。
由此可得，分理處的核心競爭力是：“立足社區金融實際，突出”低柜理財“特點，追求營銷方式轉變，走網點特色發展的路子，打造品牌網點”。
三、如何培育核心競爭力
核心競爭力的實施是一項長期的系統工程，需要各級行高度重視、協調聯動。具體將有以下幾個方面：
1、加強軟、硬環境建設，提升柜面服務水平
重點從四個方面入手，全面加強軟、硬環境建設，積極探索以“熱情、親切”為內容的家庭式親情服務模式。
一是實施“造星工程”。在全員中開展爭創星級網點、爭做服務明星、爭當星級柜員、實現零缺憾、邁上服務新臺階的“造星工程”。目前，該網點有五星級柜員1人，三星級柜員2人。同時在適當時機，推出個人理財品牌，營造星級服務環境。
二是建立完善“差別化”服務流程，探索“親情化”服務模式。為客戶提供優質、持續、個性化、親情化的服務。
三是通過晨會、晨訓、崗位練兵等活動，抓好基礎性培訓，規范服務行為，提高員工素質。
四是完善便民設施，美化環境。
2、強化“理財服務”的作用，進一步深化服務的內涵，積極向營銷型網點轉變
一個微笑只能讓客戶感覺滿意，一個量身定做的理財方案才會真正地吸引客戶。從滿足需求到管理需求、開發需求就是一個營銷方式轉變、服務內涵深化的過程。
一是加大低柜營銷力度，進一步增強為客戶理財的能力。針對新推出的理財產品，研究討論產品賣點，制定高低柜聯動營銷策略、鎖定目標客戶，實施精確營銷，提高營銷的效果，尤其是通過基金、保險等業務的開展，提高客戶單體貢獻度。
二是加強電子銀行產品營銷力度，實現營銷渠道再造。在設立低柜專職理財經理的基礎上，設立大堂副理，加大電子銀行等產品的營銷力度，有效提高電子銀行渠道占比，進而解決社區型網點受地理位置桎梏，影響業務發展的難題。
三是體現“全心全意為客戶服務”的理念，充分贏得客戶信任，實現與客戶的共贏。在經營過程中，為中高端客戶提供理財咨詢服務、電話提醒服務、上門服務、預約服務，特是充分利用OCRM系統，為篩選出的中高端客戶實行貼身、追蹤服務，充分發揮低柜理財經理的主觀能動性，有效提高各項業務的競爭力
3、弘揚五星級精神，進一步加強品牌建設
作為社區型營業網點，在各家銀行產品雷同的情況下，加大服務品牌建設力度是提高網點競爭力的手段之一。積極在如何發揚為民服務創先爭優精神，進一步提升服務水平，創建品牌網點上下功夫。
一是真情服務、奉獻客戶、感動客戶。為民服務創先爭優的核心和實質是為人民服務。作為五星級網點，該小區分理處應繼續發揚五星級網點奉獻精神，干一行愛一行的釘子精神，為社區居民提供超值服務，在細微之處見精神。為腿有殘疾的客戶送去國債、為家有美元的客戶代辦“匯得盈”、為要網上購物的居民上門指導安裝網上銀行、為購買了大量股票型基金的客戶預留國債、平衡風險等等，用真情服務去奉獻客戶、感動客戶、從而贏得客戶。
二是創辦五星級網點理財?？?，宣傳營銷每個月的理財產品，及時提供理財動態，傳播理財知識、為客戶投資理財提供參考。
銀行如何提高核心競爭力范文4
關鍵詞：商業銀行；內部機制；核心競爭力
中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03
伴隨我國對外開放和改革的擴大發展，商業銀行之間競爭日益激烈。商業銀行要想在長期的競爭中生存并發展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。怎樣理解和保持商業銀行的核心競爭力，既是急需解決的現實問題，也是需要深刻認識的理論問題。
一般情況下，人們習慣通過定量的方法來衡量銀行競爭力水平，無論是瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）和世界經濟論壇（WEF）推出的《世界競爭力年鑒》，還是《財富》雜志評選的世界500強企業和《銀行家》雜志的1000家銀行排名，基本上是以銀行的各項財務指標為主構建的指標體系進行評價。定量分析固然可以反映出銀行競爭力水平的高低，但更需關心的是為什么有的銀行經營業績優于其他各家，并能夠獲得持久的競爭優勢。戰略管理學中最前沿的核心競爭力理論回答的就是這個問題。研究現代銀行核心競爭力問題，需要從指標體系和內部機制兩個方面入手，本文主要從內部機制方面探討商業銀行的核心競爭力。
一、關于核心競爭力的理論闡述
競爭戰略、競爭優勢理論的集成和創新者邁克爾?波特教授曾提出“競爭力是結構”的命題，但是他并沒有展開論述[1]。普拉哈德和哈默爾（1990）最早闡述核心競爭力概念，對現代銀行核心競爭力的結構分析具有重要啟迪[2]。核心競爭力理論是當代戰略管理學最前沿的主流學派，也是公司企業界普遍認可的戰略思想，大多數企業把培育和提升自身的核心競爭力作為企業成功的法寶。核心競爭力理論不僅是戰略管理學的一次革命，也有著重要的實踐意義。1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心競爭力”概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。此觀點一提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。
普拉哈德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識”，即關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。為了更準確地把握企業核心競爭力的內涵，應該和企業競爭力做一區分。企業競爭力涵義廣泛，涵蓋了整個價值鏈，比如技術、專利、特許經營、品牌、人員、研發、企業文化、組織結構等諸多方面，這些都可以構成競爭能力。每個企業都是一組獨特的資源與能力組合，這些獨特的能力與資源是企業發展戰略的基礎，也是企業回報的基本源泉。這些因素都可能使企業獲得成功，但它們并不一定就是核心競爭力。
普拉哈德和哈默爾的核心競爭力概念強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，這種技術主要是自然科學和工程技術方面的創新。為了更加形象地解釋核心競爭力理論，普拉哈德和哈默爾打了個比方，如果企業是一棵樹，那么核心競爭力應該是樹根，核心產品是樹干，而最終產品是樹葉和花。普拉哈德和哈默爾認為，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料和穩定性基礎，通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終使企業獲得動態的持續的市場競爭優勢，即企業競爭力。企業的核心競爭力就是對顧客有價值、稀缺的、對手難以模仿的資源和能力。根據普拉哈德和哈默爾的觀點，構成核心競爭力的核心是核心技術的創新能力，它包括企業的研發能力、產品和工藝創新能力等。核心技術創新能力決定了企業能夠將技術資源向技術優勢進行轉換的能力，但要實現這種轉換，則還需要企業其他能力的輔佐。
核心競爭力研究方面的最新態勢是，根據新興管理學理論，企業核心競爭力基本是由技術創新、組織結構和人力資源三種基本要素構成的。盡管技術創新是核心要素，但必須要有組織結構和人力資源兩個要素的支撐，才能實現技術資源向技術優勢的轉換[3]。技術創新價值的重要性完全取決于組織結構和人力資源的最佳配置，技術創新價值在競爭中的作用在于為組織結構實現其效率和效益提供了潛在的方式方法、可能性和壓倒對方的競爭優勢。組織結構的作用在于采用適當的方式方法去組織實現其效率優化和競爭優勢。英國經濟學家拉馬蘭德哈姆曾指出：“組織結構是決定企業成功的基本因素。優秀的人才，廣大的市場，先進的技術都必須集中在一個組織之中才能發揮作用?！雹僖虼耍M織結構是核心競爭力的制度保障。
根據新興管理學理論，人力資源是企業核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭力的配置很大程度上是人力資源優化配置的反映。普拉哈德和哈默爾總結日本公司經驗時認為，只有設置機制優化才能保證把最優秀的人才配置到最具潛力的競爭能力上，才有可能形成核心競爭力。所以，只有把核心技術創新能力、組織架構和人力資源配置有機集合起來才能形成核心競爭力。企業核心競爭力也是一個動態發展過程，企業要不斷培育和形成自己的核心競爭力，為避免核心競爭力的弱化和喪失，需要對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。
在公司管理與戰略發展中如何培育和提升核心競爭力也是分歧和爭議較多的問題。多數專家認為，其實現途徑主要包括內部的制度創新和外部的戰略聯盟兩種途徑。內部的制度創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，它包括技術創新和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，如果這種資源能夠從市場上輕易購買到，那么這種資源就不能形成核心競爭力。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織結構之間的相互學習，也是培育和提升核心競爭力最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。
二、商業銀行的核心競爭力分析
通過對核心競爭力理論的理解以及國際銀行業發展史來看，在銀行業的競爭中決定商業銀行成功與否最終還是由其核心競爭力所決定。核心競爭力是由一系列競爭能力中最重要、最關鍵的競爭能力構成的。如果將核心競爭力無限擴展，任意擴大核心競爭力的內涵，則失去了核心競爭力的意義[4]。如前所述，銀行的核心競爭力也應該由金融技術、組織結構和人力資源三種競爭能力構成，它們之間相互依賴，共同作用，一起創造形成銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品。按照客戶的需求再開發出滿足客戶需要的最終產品，包括為同類客戶開發具有共性的產品和為單一客戶量身定制的個性化產品。
因此，金融技術是核心競爭力的基礎，組織結構是核心競爭力的制度保障，人力資源則是核心競爭力的載體。它們之間的關系是：沒有堅實的金融技術支持，就不能持續開發出新產品，開發的新產品就不能滿足客戶日益變化的需要；如果金融產品的科技含量低，容易被競爭對手模仿和超越，就不能保持競爭優勢。沒有科學合理的組織結構并輔之以暢捷的業務流程，就不可能及時發現客戶需求，也不可能及時把客戶的需求轉化為銀行的產品。如果沒有高素質、專業化的人才隊伍的最佳配置，創新的金融產品就不能不斷更新和推廣，銀行也將成為“無源之水、無本之木”。這三者的關系實際上反映了銀行業的實質，即以自身員工為基礎，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現自己的盈利。銀行核心競爭力是一個不斷發現、識別、培育和提升的動態過程。富有競爭力的銀行都是以金融技術創新為基礎、以組織結構創新為制度保障、人力資源優化配置為載體來培育和提升自身的核心競爭力。
（一）金融技術創新是銀行核心競爭力的基礎
所謂金融技術是指那些被廣泛應用于銀行業，并使傳統銀行發展到電子銀行的計算機技術、通訊技術和信息技術的統稱。計算機技術、通訊技術和信息技術與銀行業務結合的過程就是銀行不斷實現電子化和信息化的過程。銀行業被認為是高新科技運用最早和最好的行業。
從發展規律上看，20世紀90年代末，隨著電子商務的興起，萬維網（Web）技術引入銀行，銀行開始通過開放性的互聯網提供網上銀行服務，電子銀行進入全新發展時期，并從實體銀行向虛擬銀行發展。高科技還催生了電話銀行、ATM、互聯網絡銀行等新的銀行服務方式，改變了過去單一的臨柜交易方式，使銀行業進入全新時代。電子信息技術的迅猛發展為金融技術進步提供了堅實的基礎。盡管少數金融創新產品與技術沒有直接關系，但是所有的金融創新產品背后都可以找到技術因素的支撐，甚至銀行會直接對信息技術提出要求，而且很多信息技術實際上是專門為銀行開發的。[5]因此，金融創新對科技創新有很強的依存性。
從最新發展態勢看，金融技術的應用不僅提高銀行效率，還是銀行資產負債管理、信貸風險管理、利率管理、信息管理、客戶關系管理、金融產品創新的前提和基礎。也就是說，銀行一切的經營管理活動和業務創新都離不開金融技術的應用。金融技術已替代傳統銀行下的資產、網點、規模等指標而成為衡量銀行市場競爭力的最重要標志。因此，金融技術是銀行核心競爭力的基礎。然而，對銀行業競爭來說，高新技術所提供的技術平臺是一致的，客戶的需求也具有共性，但是不同銀行在高新技術與客戶需求的結合上，能夠轉變為體現銀行核心競爭力的金融技術運用方面卻有著很大差距。由此可見，富有競爭力的銀行在核心競爭力方面盡管表現形式和領域不同，但共同點都是實現了高新技術與客戶需求的完美結合，基于金融技術運用領先而奠定其競爭優勢地位。
（二）組織結構創新是銀行核心競爭力的制度保障
所謂組織結構是指銀行為適應自身業務發展所采取的組織機構形式。從國際銀行業發展來看，銀行業的組織結構形式一般表現為單一銀行制和總分行制，其中總分行制是世界普遍采取的商業銀行組織模式。從表面上看，總分行制應屬于事業部制的組織結構。但在西方商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，即以地區為中心、以分行為主線的直線職能型組織結構和運作模式。商業銀行的組織結構創新是培育和保持其核心競爭力的重要內容。
這是一種最新發展態勢，即面對銀行業外部環境的不斷變化，金融技術創新加速、銀行并購導致大型銀行產生的形勢變化，富有競爭力的優秀銀行不斷調整自身的組織結構和運作模式，逐步向以業務為主線、強調系統管理職能的戰略業務單位制轉變，形成以“戰略業務單位+矩陣式管理”的組織結構和管理模式為主導，并有“扁平化”發展的趨勢[6]。在這方面，荷蘭銀行走在前列。2000年，荷蘭銀行率先在全球銀行業對內部組織機構進行了重大調整，建立了戰略業務單位的組織結構。其目標就是為客戶提供更好、更全面的服務，責權利更好地結合在一起，確保管理人員集中精力做好最熟悉的業務，更加準確地衡量每項業務活動的貢獻。
在這種新型體制下，賦予戰略業務單位最大程度的經營自，包括人權、財權、風險管理等，在全球范圍內實行垂直管理。新的架構運轉之后，董事會將從日常經營管理活動中淡出，集中精力做好整個集團的發展規劃，進行資源配置、績效管理、推動各戰略業務單位之間的聯動與合作，醞釀重大購并活動等。戰略業務單位內部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。在基層機構則建立起開放式業務架構，在產品、操作與分銷之間實現分離，完全以客戶為中心，盡最大可能滿足其不斷變化并更加復雜的客戶需求。通過機構重組把全部業務劃分為批發客戶（Wholesale Clients）、零售客戶（Consumer and Com-
mercial Clients）、高端客戶及資產管理（Private Clients & and Asset Management）三個戰略業務單位。
這種組織結構變革使銀行更加貼近金融技術創新，更能夠適應市場變化和客戶需求，已經對荷蘭銀行核心競爭力的提升和經營業績的改善產生極大功效。銀行在客戶市場、產品服務和經銷手段等基本要素已定的條件下，通過對要素的重新組合就可以增加銀行自身整體利潤。組織結構的這種發展趨勢代表著商業銀行組織結構的發展方向。
（三）人力資源優化配置是銀行核心競爭力的有機載體
人力資源配置是商業銀行最重要的競爭能力之一，是銀行具有核心競爭力的主要體現。銀行的技術優勢和業務優勢通常凝聚在人力資源方面，人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去。因此，人力資源是銀行核心競爭力的有機載體。隨著銀行業的競爭加劇，銀行界普遍認為前期招收優秀人才固然重要，但后續的培養開發對銀行核心競爭力的提高更加重要。因此普遍建立強制性培訓制度，以保證自身員工的素質提高以適應銀行同業競爭。商業銀行在人力資源管理方面具有以下最新發展態勢。
在銀行內部實行人本管理。通過強制性培訓制度培育員工對企業文化的認同，培養員工的忠誠度。通過員工與銀行建立共同愿景，把銀行的目標變為員工的行動，使員工的個人職業生涯與銀行的發展緊密相關。對員工人性化管理的方法和措施多樣化，如銀行內部設立的子女節、家屬節、員工秘密專線等關注員工的日常生活和內心感受，有針對性地激發員工的積極性和創造力。
在業績考核方面，實行科學明晰的績效管理。建立科學的業績考評體系，對每個員工的工作業績進行綜合評價，并將評價結果作為業績考核的重要依據。與績效考核相配套的是激勵機制，通過對富有挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升、培訓、基薪的增長、員工持股計劃、股票期權等多種激勵形式提高員工積極性和奉獻精神。另外，完善福利保障制度也是銀行激勵機制的重要部分，包括失業保險、醫療健康保險、退休保障和退休金補充保障制度等，提高員工對銀行的忠誠度。
在提高業務效率方面，利用計算機先進技術和人力資源職能外包等手段提高人力資源管理效率。富有競爭力的優秀銀行普遍利用計算機和專業軟件進行人力資源管理，采用集中數據庫將所有與人力資源相關的數據，如薪資福利、崗位描述、員工招聘、職業生涯設計培訓、職位管理、績效管理、個人信息和歷史資料等統一管理，形成集成信息源。高效的計算機管理使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，可以集中精力從戰略角度來考慮企業人力資源規劃和政策。人力資源管理職能外包是把非核心的人力資源管理交由專業的人力資源管理公司承擔，這樣既可以得到外部專業化的人力資源服務，又可以利用外包商的規模經濟效應降低銀行人事管理成本。
在全球化競爭方面，重視人力資源的全球配置。經濟全球化拓寬了銀行的全球化視野，并在全球范圍內進行人力資源配置。富有競爭力的優秀銀行的跨國經營也要求在全球范圍內統一配置人力資源，通過不同文化觀念和意識多元化的相互碰撞和融合，促進銀行員工整體素質的提高。
三、加速提升商業銀行核心競爭力
加入世界貿易組織后，我國銀行業面對外資銀行的激烈挑戰和相互競爭，商業銀行的核心競爭力問題就顯得日益重要。與發達國家的優秀銀行相比，我國商業銀行的核心競爭力普遍比較薄弱，作為核心競爭力構成要素的金融技術創新、組織結構創新和人力資源管理優化都還很不發達。
從金融技術創新方面來講，根據核心競爭力理論，銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。雖然各家商業銀行在金融技術創新及改造方面已有較大投入，但具體優勢體現得并不明顯。雖然各家商業銀行分別具有不同業務優勢，但這些業務優勢基本是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術創新為支撐的。因此，這些業務產品技術含量低，容易模仿，一旦政策優勢消失就可能失去競爭優勢。
面對這種情況，要想提升自身核心競爭力，商業銀行必須樹立“金融技術立行”的戰略觀念。由于金融技術建設對銀行利潤的貢獻度不會立竿見影，因此銀行的管理層不應有急功近利思想，需要從商業銀行長遠發展的角度出發，制定科學合理的金融技術建設規劃，并伴隨科學技術進步和市場需求變化進行動態調整，才能使金融技術真正成為銀行核心競爭力的基礎。
從組織結構創新方面來講，雖然許多商業銀行已經意識到培育和提升核心競爭力對獲得持續競爭能力的重要性，但在組織結構創新方面沒有質的飛躍。面對這種形勢，深化組織結構變革，建立現代商業銀行的組織結構，為核心競爭力提升提供制度保障就成為必然趨勢。西方戰略管理的理論和實踐表明，以戰略業務單位制為代表的多部門企業組織結構已逐步取代職能型企業組織結構，成為國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。西方商業銀行組織結構的演變對商業銀行建立現代銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。許多商業銀行目前還處于職能型組織結構形態，隨著“按客戶劃分部門，以市場為導向、以客戶需求為核心”的經營理念確立，組織結構變革應注重兩方面，一是在銀行卡、零售業務、資產管理、信息科技等業務職能部門率先進行公司化運作，建立戰略業務單位制；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。
從有機載體方面來看，商業銀行的人力資源管理優化基本缺位。人力資源本來是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的有機載體。許多銀行的人事管理部門并未將員工視為一種財富，也就不可能建立起“以人為本”的管理理念。企業對員工缺乏必要的開發性培訓，員工對銀行也缺乏真正的歸屬感和認同感，不能充分發揮員工的潛能和積極性。要改變過去單純的人事管理為人力資源的培育開發，最重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景，才能使人力資源發揮最大的潛能。
總之，依靠內部機制創新和外部戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。根據核心競爭力理論，創新是公司企業生存發展的必然基礎。企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，已經擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持和提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。商業銀行可以結合自身的發展戰略和市場定位，通過與外資銀行簽署全面業務合作協議，引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，迅速培育和提升核心競爭力。
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銀行如何提高核心競爭力范文5
【關鍵詞】核心競爭力 銀行 企業文化 構建
企業文化是企業的靈魂，銀行企業文化是客觀存在的，也是經歷了一個比較長的歷史時期進行自我孕育形成的。到了上個世紀后期，企業文化在企業戰略中才被提出。企業文化是時代的產物，又隨著時代的前進而不斷演化著自己的形態。不同的的時代具有不同的企業文化同一企業在不同時代文化也有不同特點?？梢姇r代特點感染著企業文化，企業文化反映著時代風貌。建設相對優秀的銀行企業文化，可以增強銀行的精神凝聚力，還可以塑造比較好的銀行形象，增強銀行的核心競爭力。企業文化對于銀行的作用越來越明顯，已經成為銀行生存中一個關鍵的組成部分，是銀行進行科學管理的關鍵。
一、銀行企業文化建設現狀
企業文化作為一種管理哲學，是以人為中心的，這也是企業文化與傳統的、以物為中心的管理思想的根本區別。企業文化是由企業內部全體成員所創造出來的，具有整合功能。要求企業內個人的思想行為至少與企業利益密切相關的思想和行為應當符合企業的共同價值觀，與企業文化認同一致。面對越來越激烈的市場競爭，我國銀行界的一些有識之士開始認識到對于激烈的金融市場來說，傳統的人力、物力、財力等方面的傳統競爭已經開始轉向更高層面的競爭，傳統競爭是粗放型的競爭，而高層次的競爭是企業文化的競爭。作為銀行來說，其聲譽對存款數額有著很大的影響，還影響了其自身的發展，誰擁有客戶，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。就當前情況來看，我國銀行企業文化建設不平衡性突出，存在的問題有：一方面，受到傳統計劃經濟的影響，一些銀行對于企業文化建設的認識不到位，企業文化建設沒有一個很好的規劃；另一方面，一部分銀行在進行文化建設的時候沒有結合自身實際，特色不鮮明；此外，還有一些銀行在進行文化建設的時候就是表面文章，沒有很好的自我約束效應。
二、基于核心競爭力論銀行企業文化構建途徑
（一）以人為本，誠信興業
對于現代銀行哲學的來說，其中一個本質的特征就是以人為本。人是生產者，有一定的發展愿望，具有能動性、再生性、時效性、社會性的特點。銀行通過科學合理的人力資源管理，調動人員的積極性，發揮他們的創造力，取得使用價值的最大化，在一定程度上實現員工的滿意度。要認可員工的努力付出，給予員工榮譽和地位，認可員工的價值，精神激勵的效果比較長久，能夠激發員工的創造性，在自己的崗位上做出成績。但是在完善的銀行員工制度管理的同時，要具有創新精神，要保證人本意識時刻體現著，管理層要不斷創新人力資源管理和制度管理，這兩個方面相輔相成，才能夠保證企業一直有著新鮮的血液和最高素質的人才，這樣才能為客戶提供更優質的服務，取得額客戶的信任，提高銀行的核心競爭力。
（二）客戶至上，服務第一
隨著市場經濟體制的不斷發展，客戶跟銀行是一個雙向選擇的關系。銀行發展的如何跟客戶的多少有直接的關系。要真正樹立以客戶為中心的企業文化，以市場發展為導向，認真深入市場調研客戶的需求，把市場需求以及客戶的滿意地作為企業文化重要的出發點，也作為重要的立足點。我們可以以海爾集團為例，海爾提出了“消費者永遠是正確的”這一口號，真正體現了海爾的企業文化精髓，為海爾贏得了更過的市場份額。銀行要建立相應的文化體系，讓客戶在銀行有家的感覺，把功能性質的服務轉向智能化服務、單一型服務，要把階段轉向終身服務，逐漸提高客戶對銀行的信任程度，這都是提高銀行核心競爭力的重要方面。
（三）開拓創新，不斷提高
隨著科學技術的迅猛發展，在一定程度上改變了銀行的經營模式，還改變了其管理模式，對銀行業務科技提高起到了很大的推動作用，同時也提高了銀行的服務手段。隨著計算機在銀行業務中的廣泛應用，為銀行企業文化建設提供了很好的信息技術支持。對于我國的金融企業來說，技術方面的進步是其生存與發展的一個重要路子，需要投入比較高的起點，也需要進行超前性的開發。以我國銀行的實際情況作為出發點，把我國優秀的民族文化傳統，結合國外的一些先進管理理念，建立獨具特色的銀行企業文化，這是銀行提高核心競爭力的必由之路。
（四）把企業文化融入對員工的培訓中
企業文化是銀行的靈魂，任何一家銀行都要建立具有自身特色的文化。這樣才能激勵員工一起為銀行的發展目標奮斗。企業人文是企業發展過程中建立的企業價值觀，對員工的行為方式產生了一定的影響。一個優秀的企業文化強調的是“以人為本”，能夠為企業人力資源管理創造良好的氛圍，為銀行的發展注入持久的文化動力。銀行要將企業文化的宣揚融入到員工工作過程中的點點滴滴，無論在員工在參加什么培訓的時候，都可以適當的給出一定的時間來給員工普及企業文化知識，使員工對自己工作環境的文化有更深刻的了解。
（五）創建品牌，樹立形象
對于一個企業來說，品牌是他們的象征，銀行也是如此，代表著銀行在社會公眾心中的形象。我們以著名的“花期”銀行為例，這個銀行實行了品牌戰略，把菲利普公司當做自身的學習模范，積極打雜獨居特色的銀行企業文化，也建立了自己的服務品牌。如今，“花期”這兩個字，已經是世界級的金融服務的重要標準。所以，銀行在企業文化建設過程中，要積極建設自身的品牌，確立符合實際的銀行標示，這樣能很好的提高銀行的核心競爭力。
三、結論
綜上所述，隨著國內外金融市場競爭越來越激烈，最終脫穎而出的就是那些具有優秀的企業文化的銀行。建立優秀的企業文化，是銀行不斷發展的需要，也是銀行在金融市場上立足的重要基礎。在社會主義制度下，進行銀行企業文化建設，是新形勢下銀行遵循客觀發展那規律的重要探索，為銀行核心競爭力的提高打下基礎。
參考文獻：
[1]劉陽.王力鉿.淺論商業銀行的企業文化建設[J].金融教育網，2012，（10）.
銀行如何提高核心競爭力范文6
關鍵詞：商業銀行；戰略競爭力；內涵；構成；本質特征
中圖分類號：F83033 文獻標識碼：B
近年來，我國大多數商業銀行都十分重視提升核心競爭力，紛紛提出了戰略轉型的要求，但對商業銀行戰略競爭力的內涵、維度構成、本質特征等方面的研究觸及不深。雖然國內外學界和實務界都非常關注商業銀行企業文化、發展戰略與戰略管理問題，但到目前為止極少有研究者系統地研究有關商業銀行戰略競爭力的一系列問題。本文試圖通過系統闡釋商業銀行戰略競爭力的內涵、維度構成和本質特征，以增進理論研究者和實務工作者對商業銀行戰略競爭力深刻內涵的全面理解，為進一步理解商業銀行戰略競爭力相關問題提供新視角，也為該領域的進一步研究做一些鋪墊。
一、國內外文獻綜述
“戰略競爭力（Strategic Competitiveness）”正式出現于邁克爾A.希特（MichaelA.Hitt）撰寫的《美國公司在全球市場中的戰略競爭力》（The Strategic Competitiveness of U.S Firms in the Global Marketplace），1997年MichaelA.Hitt & R.Duane Ireland、Robert E.Hoskisson合著出版的《戰略管理：競爭力與全球化》（Strategic Management:Competitiveness and Globalization）提出了戰略競爭力的定義：當一個公司成功地制定和執行了價值創造的戰略時，它就能獲得戰略競爭力，并將獲得戰略競爭力作為戰略管理過程的兩大目標之一。何會文（2006）在《基于戰略競爭力的服務補救管理體系》一書中，通過深入研究Hitt等學者提出的“戰略管理過程”后認為具有戰略競爭力的企業，即是在財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等四個方面表現出色的企業；戰略競爭力是指企業在財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等領域的出色表現，是企業成功制定與實施發展戰略的結果，是企業未來業績的資源與能力保證。
魏春旗、朱楓（2005）將戰略競爭力概括為：企業的高層決策者根據企業的特點和對內外環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的能力。戰略競爭力是商業銀行核心競爭力體系的重要組成部分，實施戰略管理是提升戰略競爭力的關鍵，包括銀行總體戰略和產品組合、競爭戰略、技術創新，以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本涵蓋了銀行生產和發展的全過程。他們在研究過程中沒有對戰略競爭力的內涵，及其相關理論作較為系統的闡釋，只是簡單介紹了戰略管理原理和工具，在分析我國商業銀行發展戰略后，提出了提升核心競爭力的戰略舉措。
綜上所述，對戰略競爭力核心內涵等進行較為系統的研究并不多見，多數學者和管理界人士只是提一些概念性的東西，而對戰略競爭力的內涵及其本質特征研究為數甚少；特別是對于商業銀行戰略競爭力的一系列維度問題研究得更是不深不透，因此有必要進一步系統地進行理論闡釋與分析論證。
二、商業銀行戰略競爭力的內涵
本文認為商業銀行戰略競爭力是一種系統能力，是商業銀行在市場競爭環境中相對于競爭對手所表現出來的，極不容易被模仿替代和復制的，由核心競爭力、基礎競爭力和環境競爭力等多種能力凝結而成的，能夠產生強大競爭能力并創造可持續競爭優勢的戰略能力和可持續發展能力的集合體，是商業銀行綜合實力和市場價值的集中體現。由此可見，商業銀行戰略競爭力本質上是由核心競爭力、基礎競爭力和環境競爭力三個部分組成的競爭能力體系，形成三個圓環。
（一）核心競爭力
核心競爭力處于商業銀行戰略競爭力模型的內環，是戰略競爭力的重要源泉，決定著商業銀行的可持續發展和成長能力，主要包括戰略管理、文化管理、風險管控、金融創新、價值創造等核心能力。
1.戰略管理能力。戰略管理是商業銀行提升核心競爭力、實現基業常青的重要手段。它是商業銀行根據其內外部環境變化制定戰略、實施戰略，并依據執行結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的動態過程，分為戰略制定、戰略實施和戰略控制三個階段。商業銀行的戰略管理能力也就體現在這三個方面，這種能力的高低直接關系到商業銀行未來生存和可持續發展能力的強弱。
2.文化管理能力。文化管理是以人為中心的管理思想和管理理念，是以文化競爭力作為核心競爭力的系統的組織管理方式。對商業銀行來說，文化管理就是讓廣大員工共同參與到銀行管理中來，使全行上下對商業銀行的使命、愿景和核心價值觀達成共識，并通過相應的行為準則，貫穿于銀行戰略、公司治理、人力資源、金融創新等各方面，從而系統地解決商業銀行核心競爭力問題。
3.風險管控能力。所謂商業銀行風險管控是指商業銀行通過風險識別、評估、分析、預測和處理等方法，預防、回避、分散或轉移經營管理中的各種風險，減少或避免經濟損失，確保銀行資金安全，從而實現風險最小化、收益最大化的行為過程，這就要求商業銀行必須把風險管控能力作為提升核心競爭力的重中之重來抓。
4.金融創新能力。金融創新涵蓋了商業銀行體制、技術、管理、文化、服務創新等內容，是一個持續不斷的創新過程。隨著金融全球化進程的加快，商業銀行核心競爭力在相當程度上表現為金融創新能力，這種創新能力的高低將成為衡量商業銀行市場影響力和可持續發展能力的重要標準。金融創新能力不僅是商業銀行實現有效發展、資產質量提升和利潤持續增長的先決條件，而且也是商業銀行獲取可持續競爭優勢的重要驅動。
5.價值創造能力。商業銀行價值是銀行資本與勞動融合、創新過程中而產生的價值，以債務資本價值和權益資本價值為主，可以用會計賬面價值、內在價值、市場價值和經濟增加值（Economic Value Added,EVA）來度量。所謂EVA,其原型就是西方經濟學中經濟利潤（Economic Profit），是商業銀行稅后凈營業利潤扣除資本成本（包括債務和權益成本）后的剩余資本收益，它要求銀行資本獲得的收益必須能抵補投資者承擔的風險。商業銀行價值創造能力,也就是商業銀行創造EVA的各種能力與潛力的總和。這種價值創造能力反映了商業銀行資本的生產能力和經濟效益，也反映出經營管理者為投資者增值的能力，是商業銀行提升核心競爭力和實現可持續發展的根本保證。
（二）基礎競爭力
基礎競爭力處于商業銀行戰略競爭力模型的中環，是戰略競爭力的重要基礎，影響著商業銀行的基本運行和持續發展能力，主要包括公司治理、人力資源管理、服務營銷等基礎能力。
1.公司治理能力。商業銀行具有不同于一般企業的高杠桿、高風險、負外部性和行業管制與監管等特征，由此決定了商業銀行公司治理的特殊性，也正是這種特殊性決定了公司治理能力在商業銀行長期發展戰略中的基礎地位。公司治理能力是指商業銀行體現在公司治理結構、治理機制等方面的管理能力，良好的公司治理能力是商業銀行戰略競爭力的基礎和前提，對于商業銀行提升戰略競爭力具有決定性作用。
2.人力資源管理能力。商業銀行人力資源管理是商業銀行根據其發展戰略，有計劃、有組織、有重點地對人力資源進行開發與管理，以滿足銀行當前乃至未來發展需要，確保戰略目標實現與成員發展最大化的過程，包括人力資源規劃與崗位設計、選聘與培訓管理、勞動關系管理、薪酬管理、績效管理等內容。商業銀行人力資源管理能力，實質就是融人力資源占有能力、開發能力、配置能力與激活能力為一體的綜合能力。商業銀行應把人才作為第一資源，高度重視人才的“激活”狀態，充分發掘人才的潛力，切實從研究和滿足人才需求入手，進一步提高人力資源管理效能，從而為提升商業銀行戰略競爭力夯實基礎。
3.服務營銷能力。服務營銷能力也就是商業銀行管理其營銷職能及金融服務的基礎性能力，主要涉及營銷戰略的決策與實施、市場研究與細分市場、營銷渠道建設、客戶關系管理及顧客服務等方面的能力。這種基礎能力不僅是提升商業銀行戰略競爭力的重要砝碼，也是商業銀行在市場競爭中不斷制勝的法寶。服務營銷能力的大小決定和影響著商業銀行是否可持續成長與長遠發展，只有將“客戶滿意與客戶忠誠”的服務營銷理念內化為銀行員工的實際行動，才能真正提升商業銀行戰略競爭力，從而奠定可持續發展的基礎。
（三）環境競爭力
環境競爭力處于商業銀行戰略競爭力模型的外環，是戰略競爭力的重要依托，對于商業銀行造就可持續競爭優勢發揮著十分重要的作用，主要包括政府管理、經濟基礎、金融發展與國際化程度等外在能力。商業銀行環境競爭力是指構成和影響商業銀行競爭力外部環境因素的綜合，是商業銀行長期積累而形成并長期發生作用的、能夠產生競爭優勢的外在能力。影響和制約商業銀行競爭力的外部環境因素可以歸納為政府管理、經濟基礎、金融發展與國際化程度等，這些因素是否有利于商業銀行環境競爭力的提升，也會直接影響和制約商業銀行戰略競爭力的提升。
三、商業銀行戰略競爭力的維度構成
商業銀行戰略競爭力的內涵告訴人們，它由制度、技術、管理和文化維度構成，這四個維度相互聯系、相互依存，共融于商業銀行戰略競爭力之中（如圖二所示）。其中文化、制度維度是商業銀行戰略競爭力的重要部分，文化、制度維度是技術、管理維度的原動力。文化、制度維度的創新推動著技術、管理維度的創新，如果商業銀行沒有一個優秀的企業文化、先進的制度，技術、管理創新就會失去文化、體制機制上的重要支撐，而且文化維度的創新還統領著制度、技術、管理維度的創新，是商業銀行戰略競爭力提升的重中之重。
（一）制度維度：銀行制度規范
商業銀行制度規范是指商業銀行為有效實現目標，制定的一系列顯性規則、合法程序和標準體系等，并用以約束追求主體福利和效用最大化的銀行活動及其成員的行為規范（諾斯，1994），主要包括銀行產權制度、管理制度、技術與業務規范以及銀行成員的個人行為規范。商業銀行制度規范、特別是產權制度和管理制度，直接決定著商業銀行的經營行為、管理效率和戰略競爭力。因此，制度維度是商業銀行戰略競爭力形成的基礎和前提，也是戰略競爭力的動力激勵之源，如果銀行制度提供的是低動力激勵①，商業銀行戰略競爭力就難以建立。
（二）技術維度――知識、技能與技術系統
對于商業銀行來說，技術維度既包含銀行所有員工的知識與技能（含服務），同時也包含由廣大員工運用其知識與技能所創造的技術系統，比如金融技術②、服務體系等。顯然，技術維度的競爭力不僅在人們的大腦中積累起來，而且也在技術系統中積淀下來。在銀行產品、銀行服務中蘊藏的銀行員工的知識和技能，以及鑲嵌在技術系統中的知識和技能，是跟戰略競爭力最緊密相聯的維度。因為銀行員工長期積累的知識和技能，隨著時間的推移，不斷得以完善、充實、更新，并且有機地鑲嵌于商業銀行的技術系統――軟件、硬件和工作程序中，從而構成商業銀行的技術維度。又由于銀行內外部的協同、互補和乘數效應，商業銀行所擁有的技術維度會遠遠大于銀行員工個體知識、技能的總和。所以，技術維度是商業銀行戰略競爭力必不可少的部分。
（三）管理維度：組織管理系統
商業銀行管理維度主要是涉及組織管理系統的相關維度，組織管理系統由組織構架、控制系統、績效管理系統、薪酬管理系統、培訓教育系統等構成，組織管理系統具有持續不斷地引導和管理商業銀行知識和技能的功能，同時還具有協調配置、整合、引進和吸收外部知識與技能的功能。組織管理系統中的績效、薪酬管理等激勵系統，形成了商業銀行知識和技能交流積累、流動和創新的有效渠道，使得組織管理系統對提升戰略競爭力呈現出巨大的支撐作用。事實上，戰略競爭力是以核心價值觀、制度規范、知識和技能以及資源等諸多形式，存在于人、組織、環境、資產、產品和服務等不同的載體之中，又以出類拔萃的知識、技能和技術系統的形態表現出來，通過績效管理、激勵約束、教育培訓、提升系統和程序等管理維度來進行商業銀行的資源積累和優化配置，以促進商業銀行獲取長期可持續競爭優勢，實現商業銀行的可持續成長。
（四）文化維度：企業文化
企業文化是企業學和文化學的邊緣學科，涉及到使命、愿景、核心價值觀、理念、慣例、習俗、道德倫理、社會責任及傳統文化等，企業文化已經成為商業銀行生存與發展的核心力量，是商業銀行競爭力的核心支撐（劉光明，2007）。文化維度實質上就是企業文化的范疇，文化維度是商業銀行戰略競爭力的核心維度。企業文化以隱性準則的效能，決定著商業銀行對知識和能力類別、形式的取舍，對管理模式甚至是不同制度規范的選擇等，哪一類知識和能力將受到支持、接納或提倡，都是商業銀行價值取向的結果。由于企業文化包括商業銀行使命、愿景、經營理念、行為儀式、價值標準、感情信仰等――它們與不同的知識和能力相關。在特定環境條件下產生的企業文化就是商業銀行的價值觀，商業銀行的價值觀扮演的就是知識篩選、能力控制的角色。價值觀的導向作用對不同的知識進行篩選、鼓勵、控制，同時，對商業銀行各種能力進行整合，最終形成戰略競爭力。
一般來說，商業銀行的知識和技能存在著三種不同的狀態，即員工個人層面的知識和技能，鑲嵌在技術系統中的知識和技能，融合在管理階層觀念、行為及組織的流程和慣例之中的知識和技能。但是，無論哪種狀態的知識和技能，都有一個共同的特征：它們都非常依賴于商業銀行的核心價值觀。價值觀體現了一系列相關的假設，價值取向引導著商業銀行的經營決策，制約著銀行員工的行為。價值觀以及由此產生的文化慣例和標準等，確保了銀行能夠發現其最需要的知識和技能，并把它們積累起來。因此，文化維度和制度、技術與管理維度相互作用，將形成自我強化和提升的良性循環，從而鑄就強大的戰略競爭力。
四、商業銀行戰略競爭力的本質特征
結合商業銀行戰略競爭力的內涵和維度構成，商業銀行戰略競爭力除了具備核心競爭力的異質性、價值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性、不可交易性等突出特征，以及商業銀行競爭力的特殊性外，至少還具有以下五個本質特征：
1.戰略性。商業銀行戰略競爭力的“戰略性”，主要體現在制造商業銀行競爭中的取舍效應,也就是選擇何者可為、何者不可為的問題。如果商業銀行沒有取舍效應，那么根本就不需要發展戰略，也就更不需要談及戰略競爭力。商業銀行作為特殊的金融企業，強調戰略競爭力，本質上講就是要關注兩點：一是商業銀行如何去競爭以在市場上獲取競爭優勢；二是商業銀行如何在市場上創造出一種可持續的競爭優勢，使之不僅獨特有價值，而且難以被模仿復制或替代。這就要求商業銀行對未來一個時期經營管理與發展所要達到的目標以及為實現這一目標，積極做出應有的戰略規劃與決策，同時加強戰略管理，實際上也充分體現出戰略競爭力鮮明的戰略性特征。
2.可持續性。商業銀行戰略競爭力的“可持續性”，實質上反映在兩個方面：一是核心業務領域的可持續發展，以此確保商業銀行具備持續不斷提供金融服務的能力；二是促進商業銀行周邊產業鏈和社區的可持續發展，以確保其經營管理能夠對社會產生持續的正面影響，從而提升商業銀行的環境競爭力。
商業銀行戰略競爭力強調的是商業銀行在經營管理活動中必須進行戰略性整合，不僅將視野從優先考慮利益最大化延伸至社會和環境可持續性，而且還把對生態影響、社會公正和經濟公平的考慮納入商業銀行發展戰略的基本范疇，把可持續發展目標與最大限度地提高股東及相關利益者價值與客戶滿意度擺在同等位置。因此，商業銀行戰略競爭力是一種可持續發展的能力，可持續性是其最本質的特征。
3.系統性。從系統論的角度看，商業銀行戰略競爭力不僅自身構成是一個多維度的系統，而且還包含若干個子系統。系統性強調的是戰略競爭力各要素之間的協調與配合，追求系統整體功能的最優化和持久性。它既要求商業銀行特別注重其核心競爭力的打造、基礎競爭力和環境競爭力的提升，更強調決策層和銀行家的全局意識、系統戰略思維。如果一家商業銀行要實現可持續發展，最重要的就是要持續不斷地適應環境的變化來進行持續變革與持續創新，形成商業銀行的戰略競爭力，發揮其協同效應與系統作用，從而促進商業銀行可持續成長。
4.資產專有性。商業銀行戰略競爭力是由多種能力體系構成的集合體，由于各個能力體系的結構不同，商業銀行的資產存量在現有領域就會形成沉沒成本，使得商業銀行對戰略競爭力的投資成為不可還原性投資。因此，戰略競爭力也可以看成是商業銀行的一種專用性資產，具有資產專有性特征。商業銀行戰略競爭力的專有性還表現在長期積累的自然屬性上，因為戰略競爭力具有歷史依存性，是需要銀行長時間積累、學習而形成的。競爭對手模仿一套環環相扣的能力體系，遠比仿制某一特定的營銷方案、一項制造技術或者一個特色產品要難得多，這就使得競爭對手處于時間劣勢，自然形成進入的資產壁壘而無法參與競爭，從而保護了商業銀行壟斷利潤的獲得，同時也對商業銀行自身構成一種推出壁壘，使其本身的資產和能力在原有基礎上持續提升。
5.知識性。普拉哈拉德和哈默爾認為核心競爭力是組織中的積累性學識，而核心競爭力又是商業銀行戰略競爭力最核心的能力，可見商業銀行戰略競爭力蘊含著豐富的知識，具有明顯的知識性特征。從戰略競爭力維度構成看，因為制度維度是銀行家實施戰略構想、完成資源配置、追求戰略目標的一系列行為規則的公開性知識，技術維度是科學知識或其他知識在實踐中的系統應用，是解決實際問題的相關知識與使用的知識工具的總和，也是商業銀行在解決實際問題中創造出來具有銀行特殊性的知識，并與外部獲取知識相結合的經營化了的知識體系。管理維度是關于協調、控制、整合銀行內外部資源的知識，文化維度則可以被視為有關說明企業應該做什么，如何做的一種非公開的知識（休?考格特等，2000）。所以，商業銀行戰略競爭力具有難以仿制的知識性特征。
注釋：
① 新制度經濟學把產權不清或不具有“排他性”的產權所產生的激勵不足現象稱之為“低動力激勵”。
② 金融技術是指那些被廣泛應用于銀行業，并使傳統銀行發展到電子銀行的計算機技術、通訊技術和信息技術的統稱（溫彬，2004）。
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